第二章组织影响和项目生命周期

最新推荐文章于 2023-09-17 23:05:27 发布

tskpcp

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分类专栏： PMP学习知识整理文章标签：项目管理

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组织对项目的影响

组织文化、风格与结构、组织的项目管理成熟度（OPM3）及其项目管理系统都会影响项目。
文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为文化规范。项目经理应该了解能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。
注意了解文化差异，先识别认知，后利用。
组织结构

是事业环境因素的一种；
可能影响资源的可用性；并影响项目的管理模式。

组织结构

考试中默认都是矩阵型组织结构

组织结构影响资源的可能性，并影响项目的管理模式
按照项目经理的职权大小，可以将组织结构分为职能型、矩阵型、项目性，其中矩阵型又可以细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
紧密矩阵表示集中办公，跟组织结构无关

职能型组织结构（沟通层面在职能经理层面）

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确上级
人员按专业分组，各个部门相互独立的开展各自的项目工作
项目经理几乎没有权力，通常由职能经理兼任
项目经理是联络员

职能型组织优劣

优势	劣势
上级唯一	跨职能沟通差
报告渠道唯一	不利于发展项目管理专业只能
业务技能提升	快忽视项目绩效，重视职能业务

项目型组织结构（垂直型沟通模式）

团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作
项目经理拥有很大的自主性和职权
团队成员没有家，项目结束团队成员各奔东西

项目型组织优劣

优势	劣势
项目经理权利高	项目结束团队成员没有归属感
成员重视项目绩效	资源的利用率相对较低
高效沟通，快速决策	项目之间界限明显

矩阵型组织结构

兼具只能型组织和项目型组织的特征。项目成员面临多头领导。
弱矩阵其项目经理的角色更像是协调员或联络员（PM兼职）。协调员权利大于联络员
平衡矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金（PM全职）
强矩阵拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员（PM全职）
PMI推崇矩阵型组织结构

矩阵型组织优劣

优势	劣势
方便灵活的资源调动	项目成员又不止一个上级
更有效果的协调多个项目之间的制约因素	职能经理与项目经理的权利博弈问题
不会“无家可归”	产生重复努力和矛盾的概率增多
迅速响应客户及公司内部需求	团队成员可能会“钻空子”
相对职能型：更有效的纵向、横向沟通	资源安排的复杂性增加

不同组织的项目经理地位

职能型和弱矩阵，成为协调员或者联络员
- Project Coordinator 项目协调员。
- Project Expeditor 项目联络员。
- 协调员权利比联络员权利大。
平衡矩阵（包含）以上，称为项目经理。
当项目非常重要，需要最大限度资源控制时，选择项目型。
当项目涉及多个部门时，需要高度协调时，选择矩阵型。
PMI推崇矩阵型，考试时默认组织结构是矩阵型组织结构。

总结

职能型：职能经理间做沟通。职能经理兼职项目经理。
项目型：缺点：资源利用率较低，沟通高效。
矩阵型：优点：资源利用率较高，客户需求可以随时相应；缺点：多头上级，容易钻空子。

弱矩阵型：团队成员做沟通，团队成员兼职项目经理。
平衡矩阵型：项目经理开始全职。
强矩阵型：

	职能型	弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵	项目型
项目经理权力	很小或没有	有限	小、中等	中等、高	高、全权
资源可利用性	很小或没有	有限	小、中等	中等、高	高、全权
谁控制、项目预算	职能经理	职能经理	混合	项目经理	项目经理
项目经理角色	兼职	兼职	全职	全职	全职
项目经理行政人员	兼职	兼职	兼职	全职	全职

组织过程资产（Organizational Process Assets）

经常变更的，不断更新的。帮助项目成功
帮助项目成功
项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
包括:

流程与程序：指南和标准，特定的组织标准、模板、剪裁指南和准则、对沟通的规定、收尾指南、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、变更控制程序、风险控制程序、工作授权程序、收尾指南或要求。
共享知识库：配置管理知识库、项目档案、历史信息+经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、财务数据库。

事业环境因素（Enterprise environmental Factors）

轻易不经常变更的
项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件（相对）。
可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结构产生积极或消极影响。
分为组织内部的和组织外部的。
内部包括组织文化和结构、基础设施、人力资源情况、公司的工作授权系统和项目管理信息系统。
外部包括市场条件、商业数据库、政治氛围。

项目干系人（Stakeholder）

干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织。
1、干系人是个人、群体或组织。
2、干系人会影响项目。
3、干系人受项目的影响。
4、干系人自认为会受项目的影响。

必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
识别干系人是一个持续性的过程（项目团队识别）。
干系人可以积极也可以消极。
忽视消极干系人，会提高项目失败的可能。
项目经理总要职责：管理干系人参与+平衡干系人的不同利益。
项目经理负责管理干系人的期望。
项目经理属于项目管理团队，只是强调项目经理的重要性。

发起人（启动者、赞助商、出钱的人）

为项目提供资源和支持的个人或团体。
推进制定项目章程（批准项目章程）。
阶段末评审。
风险大时的继续/不继续决定。
超出项目经理控制范围，回报给发起人。
游说高层，获得支持。

客户/用户

客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。
用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。
来自组织内部或外部

卖方/业务伙伴

卖方：又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。
业务伙伴：是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。

三种经理

项目经理：执行组织委派实现项目目标的个人

项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识

职能经理：在行政或只能领域承担管理角色的重要人物

如HR、财务、会计、采购；
配有固定员工，开展持续性工作；
参与批准最后的项目管理计划；
考核团队成员个人绩效；
对所辖职能领域中的所有人物有明确的指挥权；

运营经理：负责运营业务的管理；

保证业务运营的高效性；

项目治理

组织治理—>项目治理—->项目管理
内部治理、外部治理、环境治理
内容：决策框架、权责利相关框架、项目生命周期/阶段划分。
干系人参与，PMO可做部分决策，由项目集、项目组合或发起组织来定义。
每个项目治理的内容都不一样，缘于项目的独特性。
项目治理的内容确定之后，需要纳入项目管理计划中。

项目团队

包括项目经理，以及为实现项目目标而在一起工作的一群人
项目团队中必需包含项目经理
两种基本组成方式；专职团队、兼职团队
也可以采用虚拟团队的形式(沟通管理是最重要的)
包括：
项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员代表、业务伙伴（组织）。

项目生命周期

项目生命周期是通常按顺序排列（有时又相互交叉）的项目启动到收尾所经历阶段的集合。
阶段的名称和数量取决于管理与控制需要、项目特征及其应用领域。
可交付成果一级项目期间的活动会因项目的不同而又很大差异。
项目生命周期能为管理项目提供基本框架。
项目生命周期结构：启动项目、组织与准本、执行项目工作、结束项目。
项目风险影响在项目晚期最大。
风险在项目早期最大。
项目干系人在项目早起影响最大。
验收不算收尾属于监控过程中的一个环节，收尾在PMBOK中不能执行变更。

特性

项目开始时，成本和人员的投入水品低，执行阶段最大，在项目收尾是迅速减低。
项目开始时，成功完成项目的概率最低，风险和不确定性最高，随着项目进展，完成项目的概率提高。
项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展会逐步减低。
随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加。
项目生命周期是产品生命周期的一部分。

产品生命周期与项目生命周期关系

项目生命走起是通常按顺序排列（而有时又相互交叉）的各项目阶段的集合。
产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
项目生命周期因领域不同而不同。产品生命周期一般都相同。

产品生命周期（可研、研发、生产、运营、销毁/升级）>项目生命周期（分阶段）>项目管理生命周期（启动、计划、执行、监控、收尾）

项目生命周期

项目阶段

划分阶段的好处：有助于项目的管理、规划和控制。
具有逻辑关系的项目活动的集合，以一个或多个可交付物的完成为结束。
在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。
阶段结束时要对交付物急性审查，决定变更或者终止。
阶段结束检查点：阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡、关键决策点；（Kill point）。
阶段和阶段的两个关系：顺序、交叠。