北极星指标_关于北极星指标的几点思考

(颓废时、堕落时，听就完了) 在开展北极星的讨论或制定时，有一些思考和心得。至于「北极星是什么」可以参考前文「什么是产品明灯？|北极星指标 」 完成一个北极星指标制定的流程 1.召集相关负责人，进入同频道； 2.确认我们在玩一个什么游戏； 3.思考讨论北极星的结构和输入指标； 4.分析同类产品的北极星指标以助对比； 5.聚焦讨论得出自己的北极星指标； 召集相关负责人，让大家快速进入同一频道 在做社交型的产品设计时，我总结过一个点“如何让用户快速的进入你的产品世界里？”——让用户思考起来；这其实和一部优秀电影的编导、一个伟大游戏的设计道理一样，让游客们的脑袋转起来，他们就会快速进入到你的世界，简单点的例如让他回忆过去或者想象未来，而如果你的问题恰好还问得好问的妙，它将在其中不能自拔； 开会也一样，问和各位工作相关的问题，会让大家更快速的加入讨论节奏，你可以试试看问：

• 如果我们在工作中有更大的影响力，会是什么样子？
• 我们是否都清楚地了解我们的产品战略？是什么阻碍了我们的了解？
• 以产品为导向意味着什么？
• 我们对产品的投资现在如何与未来的经营业绩挂钩？产品工作和我们的财务业绩有什么关系？

确认你们在玩一个什么游戏 打开你的数据报表你会发现，任何一个简单的产品都会有无数的指标可以选择，而且重要的不只是一个两个；你也许会迷乱，该挑选什么类型的指标，才真正的可以指导工作、预知未来、凝聚团队； 这时，你就需要明确你的产品究竟是个什么产品，或者说，未来将是个什么产品；《The North Star Playbook》书中，将数字产品归类为三种可能的游戏。

• 注意力游戏：你的客户愿意在你的产品上花多少时间?
• 交易游戏：你的客户在你的产品上进行了多少交易?
• 效率游戏： 一个人完成工作的效率有多高?

想起俞军讲过的另外一段话 “不同项目，企业行为影响用户交换行为的权重是不一样的；“(例如微博，内容的供给/推荐，是影响用户行为的关键要素)” 以上，我将两本书的内容关联总结为：某个阶段中，“项目是个什么游戏”与“定什么指标”、“企业关键行为/产品功能的权重”都需要保持高度一致的；这句话听起来真的很简单，但真实情况中，确实有许多团队 定的指标 和 项目定位 (玩的什么游戏)以及 团队成员正在努力的工作内容 ，并不相关联，且不自知；笔者就经历过不少这样的 项目，到后来才恍然大悟..(唉这里可以抽两根烟以示尊重) 在思考企业/产品是什么游戏时，你可能又会迷乱，因为似乎你们什么方面都有；这时，你需要专注于“价值交换”，这样才能确保你的游戏类型没有错；

我们假设一款体育行业的线上观赛平台，用户可以消费免费内容，但也可以购买不同赛季的会员权益卡，包括游戏点播、观看积分等权益。团队有可能对北极星讨论的最初反应是，这app玩的是交易游戏，因为用户正在购买会员权益卡。但用户可以购买会员权益卡，却永远不看游戏，并停止他们的订阅。所以这不太对。相反，他们的游戏是注意力。这就是价值交换。

以上内容通过梳理整合，按自己的思考，我精简总结为了「J牌产品定位三角法」 (画的有点随意，就这样吧hh) -交易游戏：用户拿钱交换商品，企业行为需重“价格/营销”，指标要看交易增长、复购、购买频次类的方向指标；例如沃尔玛、亚马逊、保险； -注意力游戏：用户拿时间交换内容，企业行为需重“内容供给”，指标要看时长、留存、活跃类的方向指标；例如微博、Netflix、报纸； -效率游戏：用户拿行动交换反馈，企业行为需重“使用体验”，指标要看效率、用户满意度、便携类的方向指标；例如迅雷、Adobe、OA系统； 注意：举例的指标并不能直接用来作为北极星的指标，应当帮助我们确定指标的类型方向，综合定北极星指标的原则，去聚焦深挖一个北极星出来； 讨论北极星的结构和输入指标 1.北极星结构：把结构当成一个公式； 要确定度量和输入，请从概念上考虑您的北极星以确定指标和输入，从概念上考虑您的北极星作为公式或方程。作为公式或方程(尽管很少有北极星和输入作为真的数学函数)。当你这样做的时候，考虑一下你，产品团队，能够真正影响的事情。北极星指标是一系列因素的函数。你如何定义这些因素？虽然这种公式化的方法过于简单化所有使企业成功的因素，但它是一个有用的比喻，可以用来隔离最重要和最可行的因素。 2.输入的思考 当团队在讨论工作和相关输入时，一个有帮助的启发式方法是：去考虑广度、深度、频率和效率。

例如，对于像Instacart这样的大批量电子商务企业来说，一个直截了当的北极星指标是客户每月按时收到的商品总数。使用广度、深度、频率和效率启发式，此北极星指标的输入可以是：

• 广度：每月下订单的客户数量
• 深度：订单中的商品数
• 频率：每个客户每月完成的订单数量
• 效率：按时交付订单的百分比

最后，拿Netfilx讲一个例子

15年前，Netflix并不是今天这样的媒体巨头。当时高速流媒体技术还没有广泛应用，Netflix仍在与传统的视频零售商竞争，通过将dvd邮寄给消费者的创新分销模式来满足观众观看电影的需求。当时，用户留存对Netflix来说是个挑战。值得注意的是，在关键的免费试用期内，新会员的第一个月的保留率只有88%，这意味着12%的会员在仅仅一个月后就放弃了这项服务。还有很大的空间来提高新用户的保留率，而提高这一比例可能会对Netflix的业务业绩产生重大影响。

时任Netflix产品副总裁的吉布森·比德尔(Gibson Biddle)知道，提高用户留存率需要耐心，他意识到用户留存率是一个滞后指标，而不是领先指标。他需要确定一个他的团队可以直接影响的领先指标。他需要一个北极星指标。

因此，Gibson和他的团队深入研究了他们的数据和客户模式，发现了一个被证明是新会员留存率的主要指标的特征:新会员队列中的dvd数量。他们了解到，如果一个客户的队列中有多部电影在等待，那么这个客户就会更积极地使用这项服务，因此退订的可能性也会大大降低。因此，他们选择将产品工作重点放在一个非常具体的指标上:在第一次使用该服务时，向自己的队列中添加了至少三张dvd的会员比例。

“在Netflix，我们知道提高用户留存率是改进的关键指标——它将提高客户和股东的价值。但是用户留存率很难改变，而用户留存的A/B测试需要很长时间才能看出有意义的差异。”吉布森说道。“所以我们开发了更敏感的代理指标。我们的‘第一次使用该服务时，新会员在队列中至少添加了三个标题的比例’指标就是一个很好的例子。”

当时，Netflix只有60%的客户在第一个月就有三张或三张以上的dvd在他们的队列中，这给Gibson和他的团队留下了很大一部分客户去突破。他们确实出击了。他们把产品工作的重点放在了提高顾客在他们的队列中放入三张或三张以上dvd的比例上，他们的大部分工作都集中在简化服务上。

根据这一单一指标，即至少有三张dvd的新会员比例的北极星指标，Netflix团队能够建立原型，并提供一些创新的产品功能和用户体验的改进。他们的队列，成为他们的困扰，他们的北极星。他们能够原型化并交付许多创新的产品特性和用户体验改进，这些改进简化并鼓励用户构建他们的队列。

随着时间的推移，Netflix将这个北极星指标从60%提高到了90%。这直接影响了第一个月的用户留存率。第一个月用户留存率仅提高两个百分点(从88%提高到90%)，对Netflix的业务业绩和盈利能力产生了重大影响。Netflix已经能够在其他关键战略上重复这种方法，包括他们的流媒体服务。

最后的最后， 有个问题想和大家交流下：当你有两款产品，而产品A是为产品B服务的，该怎么判断产品A是个什么游戏？比如于盒马生鲜线下店的盒马APP； 大家五一快乐！放一张加班图收尾吧； 至于「北极星是什么」可以参考前文「什么是产品明灯？|北极星指标 」 (不劳动？唔可能)