安川西格玛7驱动器手册_精益六西格玛 随笔 3/3

前面我们说了

精益六西格玛 随笔  1/3

精益六西格玛 随笔  2/3

后面简要说说精益。

精益生产Lean production 产生的背景

1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式(TPS/Toyota Production System)，使日本的汽车工业超过了美国。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式——精益生产(LeanManufacturing)，并写了一本畅销书--《改变世界的机器》。

与此同时，研究日本经济崛起经验的学者美国华盛顿州立大学的施恩伯教授,在l986年发表了《world C1ass Manufacturing：TheLessons of Simplicity Applied》(世界级制造I：简化技术应用的经验)，一个新的术语和概念——“世界级制造”从此诞生。施恩伯的著作主要介绍和推广日本的制造技术，他称之为“简化技术(simplicity)”，他将当时的日本生产方式定位为“世界级制造(world Class Manufacturing)”，凡是成功实施日本简化技术的企业就是“世界级制造企业”。同时，他也提出了达到世界级制造的方法，如从客户那里获取知识、减少在制品、减少流转时间、减少调整或更换工装的时间、减少零件移动的距离和占用的空间、增加制造和交付的频率、减少供应商的数量、杜绝设计错误以利于产品制造、减少零件的种类和数量、工作地组织有序，减少寻找工具的时间、交叉培训以及一人多岗等。“世界级制造”理论判断企业成功的根本有两条：库存周转率和客户满意度。

Simplicity和Lean有着内在的联系，Simplicity以描述日本生产方式的方法(“因“)命名，而Lean是以描述日本生产方式的”果“来命名。

不难发现，日本人善于努力和创造，美国人更善于将其总结成模型，将原汁原味的日式“料理”--TPS，变成了美国风味的炸鸡—Lean。Lean在英语中有瘦的意思，指的是没有多余脂肪但很健壮的瘦，而不是皮包骨头不健康的瘦(skinny)。

Lean在制造领域的应用：

精益的重点是为了消除浪费，为什么要消除浪费，消除浪费是为了降低成本。

浪费的种类很多，主要包含以下7种，我们可以通过一个单词记住它们--TimWood。

Transportation—过度搬运

Inventory—过度库存

Motion—过多的动作

Waiting—多余等待

Over Production—多余的生产

Over Processing—多余加工

Defects—缺陷

有人说还有一种浪费，也是最大的浪费---对人的智慧和创造力的浪费。组织需要去思考如何激励生产线的员工提出合理改善方案，大部分的员工都有改进过程的主意，但标准化的作业和流水线的生产方式又有些压制这样的主意，限制了员工创造力的释放。

大家都知道企业存在的目的之一是要赚取利润，根据公式：利润=销售价格-成本，提高利润的方法有两种，一是提高售价，如果是垄断行业或许还有机会，但对于大多数产品，定价权从来都不在自己手里，而是在竞争对手和顾客手里，所以提高利润的路只剩下另外一种：降低成本。于是企业为了更好的生存下去，不得不做些什么，比如走上精益之路。

丰田汽车的大野耐一先生说：精益是要拧干毛巾的最后一滴水。当年他老人家参观中国某汽车厂，临走前对方询问其印象如何，老人家对询问的同志说：“你们的生产线遍地都是黄金啊。” 这个地方的毛巾是个湿毛巾。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，识别增值的过程，应用价值流的分析方法，让价值流动起来，分析并且去除一切不增加价值的流程，根据顾客的需求进行拉动生产并不断完善。

基于过程的定义,企业内部的业务活动可分为三类：

1、VA(value added)--直接增值的过程，要提高效率。如生产，销售。

2、BVA(business valueadded)—支持过程，要最小化。如设备维护，人员招聘。

3、NVA(Not value added)—不增值过程，要消除。如返工。

通过梳理流程，找出三类活动。按照改进的葵花宝典(3化)：把复杂的问题简单化，简单问题标准化，标准问题自动化。

要进行精益活动需要一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time，关乎交付)、防错PokaYoke(关乎质量)、消除浪费(关乎成本)、全面生产维护(TPM— Total ProductiveMaintenance)、5S管理法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

每年都有很多企业去日本参观丰田工厂，有人问丰田章一：你不怕别人把你的技术学走吗？他说：“他们可以把看到的学回去，但丰田员工的思维是一时半会学不会的。”许多人确实把许多技术复制了回去，但成效不大。TPS除了指Toyota ProductionSystem，或许Thinking Production System 思考生产系统对我们来说会更有意义些，根据组织自身的情况，去关注自己该去做些什么，复制丰田的方法或者复制丰田的文化都不会变成丰田。

Lean在非制造领域的应用：

Lean源于制造领域，但Lean的目标不限于此，对于非制造领域同样适用，如服务业，办公室等。只要存在浪费的地方，Lean就有发挥作用的机会。

有的企业做Lean的时候，在推着员工去做，说好的拉动呢？

有的企业做Lean的时候，把Lean从生产线扩大至办公室，把员工的福利砍掉了，把本要招聘的岗位取消了，说好的以人为本呢？

有两个成功的案例与大家分享：

1、某企业在办公室做Lean，要求员工每半小时记录一下自己的活动内容，包括上厕所，连续记录两周。发现访客来访时，需要员工到门口去接，花费了不少时间。后来网上访客系统迅速建立，只需员工在系统内为访客提前一天申请就可以了，访客出示证件进行登记就可自行进入了。

2、某企业员工抱怨差旅审批和报销流程，出差申请需要至少两个层级的批准，批准完之后才能购买机票和预定酒店，许多时候，由于高层领导太忙，导致审批时间较长，会错失适宜的机票和酒店，为员工的工作带来不便。出差真的需要多层级的审批吗？大领导们真的需要抽出额外的时间精力去审批每个人的出差申请吗？

Lean小组成员，和HR以及部门领导讨论，首先每年度部门的差旅预算是确定的吧，为什么部门内部不自行商讨决定出差事宜呢，直接负责的主管批准不就可以了吗？将差旅行程更加透明化，申请前在部门内部讨论通过，免去多层审批流程，只对负责主管进行邮件告知即可。实施之后，一方面提高了差旅申请效率，减少了高层在此花费的时间，另一方面也体现了公司对员工的信任。报销流程经财务部讨论过后，财务部每周定期两天派人到员工工作区域，收集扫描报销材料，一周之内钱就可以报销回到员工账户。

(未完待续)

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小编简介：

当年那个刚毕业的少年，行走在漆黑的通道中，每天用脚步丈量着时间，听着同行的(德国BASF 美国PPG 日本关西 日本立邦)小伙伴在深夜尽情高歌，背着膜厚仪，色差仪和橘皮仪走向客户的生产线，目视着一辆辆绚丽多彩的车身驶向远方—总装。

从江城之滨的芜湖杜邦汽车涂料技术服务团队到闽江彼岸青口镇的福建奔驰，再到紫禁城,从顺义的北京现代到亦庄三叉星辉闪耀的地方---戴姆勒奔驰。品鉴过调漆间不同涂料的味道，拥抱过注塑机旁40度的热浪，触摸过黑河零下30度车身钢板的冰凉，感受过装配线繁忙背后隐藏的紧张。累积了许多飞行里程，看过了许多供应商，收集着他们身上闪亮的光芒；走进德国奔驰和保时捷汽车博物馆，感触着历史的车轮从马车变为汽车的必然以及人类对于时间从未停止追逐的歌唱。

(本文摘自 亚飞的培训笔记手册)