从技术到管理的关键要素

最近参加了刘铭老师的管理培训，有几个点深受触动，特别是谈到控制激励以及成就感这一块，感触颇深。下边详细总结一下，以备自己后期回顾。

一、什么是管理

根据组织目标，进行 计划、控制、组织，以及领导周围的人，进行的有序活动。

• 计划： 谈到计划，咱们技术出身的同学自然想到的就是进度计划，我也是，想到的无非如何安排迭代，什么时候测试上线。这个是对计划一个非常狭隘的认知。计划应该描绘愿景，制定战略，确定目标，制定进度计划以协调活动。 相信很多同学在愿景，战略相关这一块思考的不多，因为这一块有上面的领导在操心，但是如果我们作为负责人不想这一块，那你永远都只能看到自己的一亩三分地，无半点全局观念。
• 控制： 对活动进行监控以确保不偏离目标。我相信进度计划大家都会做，差别不会太大，但是控制这个就有体现出水平差异了。对资源、进度、质量的控制，可以说是确保项目按时如质完成的保障。其实，现在的管理模型中，有许多都包含了 控制 这一要素的体现。 如敏捷开发， 敏捷开发中每天都要有晨会，为什么需要有站会？ 在每天的这个十分钟以内的沟通中，大家沟通当前的进度、遇到的风险以及遇到的问题，个人认为这个就是对项目进度、风险控制的一个极好的手段。 自己以前在计划这一块花了较多的时间，但是控制不足，时长导致项目延期，这一点要加强。
• 组织： 建立、协调组织结构，分配合适的资源以完成目标。
• 领导： 指导、激励和指挥相关干系人以及解决冲突。

这个要多说几点：
1、以上四点，在不同的阶段有不同的侧重点。 刚升任或空降管理团队，威望不足，在 ‘领导’ 这一块能做到不多，指挥、指导意见人家不一定听。这个时候需要增加在 ‘计划’、‘控制’ 以及 ‘组织’ 这块的投入。后期威望足够后，可以在‘控制’这一块相对放松，因为 ‘领导’ 已经很强。
2、‘控制’ 这一块要强调一下，对于不同的团队成员，控制的策略也要不同，这个在我们传统文化中叫做 权变。对于经验丰富的成熟团队可能只需要一周过一次节点，对于无经验的团队或成员，可能就需要每天过进度，深度参与问题的解决。

二、弱矩阵组织结构下，如何让对方执行你的想法 ？

世界上最难的两件事情， 一是把对方的钱放进自己的口袋，二是把自己的想法放进别人的脑袋。在弱矩阵下，项目经理可行政上的任何权限，这个时候我们想让对你按自己的想法来做事，特别是改变现有的状态的时候，难度那是相当的大，很多项目经理的挫败感也是由此而生。实际上，不仅仅是弱矩阵下，实际上在任何情况下，我们想要让人家执行我们的想法，必须让对方知道，这么做可以给他带来价值。 换言之，他不是在为了我们而来做这件事，他是为了自己的利益来做这件事。做这件事可以给他带来价值，这个价值可以是物质上的，也可以是精神上的。从另一个角度来讲，不做这件事，对他有害，也可以打动对方。

三、如何提高沟通效率，进行有效沟通 ？

高效的沟通是高效团队的基础。特别是在人数较多的团队中，大量的时间基本上都浪费在来来往往的低效沟通当中。一个高层次的管理人员，除了计划这一块外，另外一种很重要的点就是发展并维持意见沟通系统。超过 80% 的人际冲突和工作失误都来自沟通不畅。 此处又想提及一下敏捷的每日站会，这是一个很好的意见沟通系统。

• 正式的工作计划是最好的沟通方式
• 用图表、数据说话的正式报告
• 授权 授权不授责 ， 授权，压担子，给责任，主要针对有责任心，富有进去精神的员工
• 会议管理（增加发现问题的会议，减少事后解决问题的会议）
• 非正式沟通是高效团队的润滑剂

one more thing

最后附上一个公式：

团队成员表现 =  潜能   -  干扰
#团队成员的表现等其潜能减去外部干扰

所以我们想要打造高效团队，应该尽可能挖掘其潜能，降低外部环境对其的干扰。

• 潜能： 不同的人有不同的性格特征， 可按 DISC 对其进行分类，从而采用不同的手段与策略来沟通与激励。
• 干扰：负责人应该减少外部干扰，如不必要的会议、不确定的需求、不明确的 bug 等。项目经理应该为团队成员做好相关的服务，为其创造一个干扰尽可能少的环境，这是项目经理的基本职责， 即仆人式的服务而非高高在上的领导。