卸妆·回归：“超级医保局时代“的医院信息化转型

常垒最近投了一个早期项目【京弘达】，面向医院和医保局，基于人工智能大数据技术以及行业的领先算法，提供智能化运营决策系统，解决医院和医保机构急需应对政策和业务的压力，填补了行业产品矩阵的空白。

本文讲的内容和京弘达的出现，时代背景有息息相关的地方。

内容较长，感谢阅读！

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本文选自【常垒·会客厅】医疗信息化行业与投资界嘉宾对话的现场录音。

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借鉴了一张安信证券的报告,报告里这张图主要是讲医疗信息化的一个大概脉络，我认为还是挺符合实际情况的，这三波大势是医疗信息化和医院信息化的里程碑。

 

医院信息化从单机版的医院系统开始，是90年代末。在这个之前基本上是没有信息化，就是手工。医院里面的大部分操作是纸质的，包括那个时代的美国。到现在为止美国还有很多的是纸质的。

 

中国正式开始是从1998年，在中国特殊的情况下，其实是政府在医疗这个行业里的强话语权主导的。从一开始也是从军队系统开始的。这套医院信息管理系统，我们叫HIS系统。

 

HIS系统是在中国起的一个名，在国外一直都没有叫HIS系统，它准确地说应该叫医院管理信息系统HMIS。它的出现是相对于临床信息系统而言的。

 

我前面讲回归初心是什么呢？是因为最开始这个东西解决了医院最基本的吃饭问题：挂号、收费、开药等等。后面做了很多的花样，但是最终还是要回归对医院的各种业务提高效率、提升质量、改进医生工作方式这个初心的。

 

美国医疗支付是以保险为主的一个市场行为，但从小布什、奥巴马两届政府开始，政府开始投钱，或者通过公立医保进行补贴。鼓励让大家信息化，并将已经电子化的、数字化的医疗信息进行共享。

美国是很少有这种从政府干预的行为来鼓励行业发展的，虽然今天为止它也走得依然很难。

中国其实一路从90年代一直到2020年，都是看美国怎么做，我们就去怎么做。

到这几年的发展，包括技术上，包括在体制上，因为体制上中国的一些先天优势，实际上比他们还跑的更快一些。

 

从2009年2010年开始，有一个重要的医改政策对行业的影响。从整个国家加大投入，开始去做医保的普及。这个冲击其实很大，在信息化领域，国家开始制定一些标准和规范，提前量地去解决数据的互联互通，提前量地解决业务流程操作的规范化等等，这些都是从2009年2010年这个时候开始。

 

第三波是2018年，对我们来说影响比较大。标志性事件就是国家医保局成立，把过去长时间一直存在九龙治水，当裁判又当球员这些问题要彻底一起解决掉。

国家未雨绸缪，在中国GDP6.5%的情况下，先把医疗花费过度增长（2倍于GDP增速）刹住。

 

从疫情开始，大家可能仁者见仁，智者见智，至少前面三波，作为一个亲历者来说，我是完全同意他的归纳的。

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2010年的时候，国家卫建委那时候叫卫生部，后来叫卫计委，提出过医疗信息化顶层设计。

这是一个很好的归纳，叫做46312，我按照这个规划写方案时用过无数次，按照这个图，套到方案里面去，再拿着方案去卖产品。

 

4就是讲4级平台，6项应用，一张网，两个体系，三个库，这些东西说的都非常好、非常对，但今天行业里面基本上套不上去，全是架在天上，但是这个东西是很好的一个总结，也是一个努力的方向。

后面是腾讯前几天出的一个报告。对于前面46312总结，腾讯从微观上面去做了基于访谈的的调研。

 

到2018年只有25%的医院通过区域信息平台参与了区域的联通共享。信息化为什么做了20年还是这个样子，实际上不是信息化的技术问题。

说到后面在吐槽的时候是体制、机制没解决，区域里面你说技术上有多少问题？数据标准，国家也定数据标准，按照标准去做，每个医院也自上而下压着去做了，做完了之后为什么还是这样的？

 

因为没有业务跑，没人用数据，没有业务机制像国外一样要转诊，要协同医疗，所以你那有数据，政府投了钱，也下来政策做完了，就放在那，堆在那，到今天为止一轮又一轮的建设，其实大部分还是这个情况。

我讲这个行业很奇葩？是因为我很多同事是从其他行业做IT进来的，他们来了之后发现这个行业的IT的水平都很差，用的技术都很老，架构都很陈旧，然后很多新的东西都没用过，都没有尝试过，不要说跟互联网比，跟其他行业的这种toB的做大应用系统的都没法比。

 

但为什么行业又很自信？不是我们医疗IT人自信，是我们的用户都很自信，就觉得我们这行业很特殊，你就是不懂，来了之后你没经过很长的一段时间摸索，你根本就做不出个像样的产品来，甭管你哪个行业来的。

 

IT大拿来，照样到医院挨骂：没法交付。所以医院甲方很自信，不磨几年，没法在这个行业立足。

你们看到一个Business Model肯定会问一些基本问题，这些基本问题其实对于我们这个行业的人，我们的用户，甲方、乙方、同行，都很少能很好地、很清楚地回答。

这个领域，都谁在用？这里面用的用户太多、太复杂了。

一个医院里面，有管理的，有临床的，有各个方面的诉求，其实都在用它（IT系统）。不是一个人，是一群人，而且一群人在里面的角色也是乱线头。

 

谁买单？现在我说的这一块就是医院买单，而且是以公立医院为主的医院在买单，有个别的企业在做民营医院和私立高端的客户。但是那个很少，凤毛麟角，绝大多数看的是公立医院的预算，而公立医院只要是稍大的系统都是院领导拍板、买单。

 

这个钱一方面是医院自己的钱，有钱的医院。但实话实说，绝大多数医院，目前经营的并不是特别好。

公立医院是个奇葩，它既不是企业，又不是事业单位，更不是政府单位。但他是个混合体，既有市场的一部分，因为它是卖医疗服务挣钱，同时它又是受行政的影响，同时还有很多医院，要受到学术各种圈子的综合的因素影响。

 

他的钱虽然很多，比如像上海这些大医院要申康去批，不是完全医院自己说了算；申康管医院大的采购，所以这谁买单又是一个比较复杂的问题。

买单的人为什么掏钱？你肯定要问他的动机，这跟toC完全不一样，toC你喜欢就掏钱，但toB可不一样，在医院这个客户群，更不一样。

 

真正用的人，一个系统，其实用的最多的是医护人员，就是一线的业务人员，假如他用的是一个临床系统的，他对产品是什么了解吗？他用的产品是哪个厂家生产的了解吗？很多连名都叫不上来。

 

他说这功能不好用，马上信息科还得找供应商来，信息科有的都没搞清这系统是谁做的，接口究竟是谁的问题，厂家在那互相打架，这种情况非常普遍。

用的人，医生他连是什么都不知道，怎么选择的这个系统，怎么选型的，他也只有到上线的那一天，才知道系统行不行。如果科主任比较厉害、比较强势，说我用不下来，找院长去了。坐他办公室不干活了，这系统就要停下来，上不去了。那就得按我说的怎么改就怎么改。但是绝大多数就是忍了，就这么凑合着用了，这也是一个现实的情况。

 

最后来说拍板人、决策的人他在乎吗？在乎是在乎，但是决策人不是一线使用者，就很难做恰当正确的决策。

前面讲了叫做客户分析，后面看现实情况就是IT的新技术应用都是比较晚，普遍的现在用的这些系统的架构都是比较落后的。 

 

很多的系统是采用量身定制的方法开发的，所以产品化程度非常低。很多产品化的常规做法，做一个软件版本，统一去发布升级，β公测什么这些在医疗应用系统这个领域里面基本上不存在，都是项目型的开发过程。

 

因为项目型的开发过程，所以有很多的系统留在了项目现场，给后期的产品的升级和发展带来了很大的制约，就变成了叫互害模式，对厂家也没有好处&#x