项目管理（PMP）引论

一、概述和目的

1910年，美国机械工程师和管理学家 亨利·甘特 发明了横道图。

1956年，美国杜邦公司和雷明顿·兰德发现只要缩短最长路线上的活动时，就能缩短整个工期，关键路径法是项目管理发展中最重要的里程碑。

1958年，美国海军在实施北极星导弹计划时，发展出了计划评审技术（PERT），利用三值加权的方法进行工期估算，大幅度提升了计划编制的效率。

1960年，华罗庚教授将项目管理引入中国，当时“项目管理”被称作统筹法和优选法。

1965年，国际项目管理协会（IPMA）成立。

1969年，美国项目管理协会（PMI）成立。

项目管理的价值观和方法论：

1.未雨绸缪：项目管理强调计划的重要性和风险的事前管理。

2.防微杜渐：项目管理五大过程组中的“监控过程组”监控的就是项目实际执行的情况和计划是否一致，如果不一致，就代表出现了偏差。

3.资源集成：项目不应该把自己困在具体的技术或者业务中，项目经理的主要任务是找到合适的人去做这些事。擅长整合资源的项目经理会更优秀。

4.恰到好处：项目范围管理强调”做什么，且只做什么“，对于质量和进度来说，都是这样。

5.循规韬距：五大过程组/49个过程是优秀企业的经验总结。

6.锲而不舍：我们需要有直面变化的勇气，坚持才能胜利。

7.积微成著：从我做起，从现在做起，把项目过程中的需求跟踪，变更日志，计划更新的点滴记录下来，只有日积月累才会有组织过程资产。

8.公开透明：企业要营造一个公开透明的氛围，鼓励主动沟通，积极参与，尽量让项目信息高效发布，充分共享。

9.同舟共济：项目是一条船，相关方都是船上的人，做项目必须要有诚信，共赢的思想，目标是让各方都满意。

10.各司其职：团队的分工明确。

学习方法建议：

不相信翻译，不相信经验，不相信绝对，相信简单，相信直觉，相信善良。

二.基本要素

项目是为创造独特性的产品，服务或者成果而进行的临时性工作。

大致可分为三类：研发项目，交付项目，变革项目。

项目的特征

独特性:独一无二，没有完全一样的两个项目。

临时性：阶段性，有开始和结束。

不确定性：项目就是在不断的应对变化，风险如影随形，只能渐进明细。

项目	运营
独一无二	重复多次
有始有终	持续不断
革命性	渐进性
责权不均衡	责权均衡
临时性组织	稳定性组织
效果导向	效率导向
不确定性（风险）	确定性（经验）
针对性计划	标准化流程

项目经理与职能主管：

项目经理	职能主管
帅才	将才
通才	专才
目标管理	过程管理
整合的方法	分析的方法
责大权小	权责对等
计划，组织，协调，推导	技术，流程，标准，规范

项目驱动组织进行变更：通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标

项目创造的商业价值：

有形效益包括：货币资产，股东权益，公共事业，固定设施，工具，市场份额。

无形效益包括：商誉，品牌认知度，公共利益，商标，战略一致性，声誉。

项目的启动背景（为了应对影响该组织的因素）可以分为四类：

• 符合法律法规或者社会要求
• 满足相关方的要求或者需求
• 执行，变更业务或者技术战略
• 创造，改进或者修复产品，过程或服务

三.常见的项目生命周期：

1.预测型生命周期

2.迭代型生命周期

3.增量型生命周期

4.适应型（敏捷）生命周期

1996年拉尔夫·斯泰西提出了Stacey矩阵，帮助我们判断所做的项目应该采用哪种开发方法。

项目生命周期与产品生命周期

概念->（立项）交付（上市）->成长->成熟->衰退

项目生命周期：分析->设计->开发->测试

项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成结束。生命周期的各个阶段可以通过不同的属性来描述，特定阶段的属性是独特且可测量的。属性可能包括：

名称（阶段1，阶段2），数量（项目的三个阶段，项目的五个阶段），持续时间（一个星期，一个月），资源需求（人力，设备，建筑），项目进入某一个阶段的准入标准（已获得特定的批准文件，已完成的特定文件），

项目完成某一阶段的退出标准（已获得批准文件，已完成文件，已达成可交付成果）

项目可以分为不同的组件或者子组件，阶段名称的例子包括：

概念开发，可行性研究，客户要求，解决方案开发，设计，原型法，建造，测试，转换，试运行，里程碑审查，经验教训。

项目阶段可以根据各种因素建立，其中包括：

管理需求，项目性质，组织，行业技术的独特性，项目的组成要素（技术，工程，业务，过程，法律），决策点（资金，继续/终止项目，里程碑审查）

阶段关口：在项目阶段结束时进行，将项目绩效和进度与项目和业务文件（项目商业论证，项目章程，项目管理计划，效益管理计划）对比，（进入或者继续）以便（进入下一个阶段，整改后进入下一个阶段，结束项目，停留在当前阶段，重复阶段或某个要素）

四.项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目过程得以实现，项目管理能使组织能够有效且高效的开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：

达成业务目标，满足相关方的期望，提高预测性，提高成功的概率，在适当的时间交付正确的产品，解决问题和争议，及时应对风险，优化组织的资源使用，识别，挽救或者终止失败的项目，管理

制约因素（例如范围，质量，成本，资源），平衡制约因素对项目的影响，以更好的方式管理变更。

如果管理不善可能导致：

超过时限，成本超支，质量低劣，返工，项目范围扩大或者失控，组织名誉受损，相关方不满意，正在实施的项目无法达成目标。

项目管理和战略的关系：

项目管理目标的演变：

基本目标：在规定的时间内，在批准的预算内，团队完成事先确定范围内的工作，并使项目达到预期的质量和要求。

进阶目标：是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目相关方满意。

高阶目标：是以人为本，实现社会责任和环境友好。

五.项目，项目集，项目组合管理和运营管理之间的关系

项目管理过程，工具与技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种方式进行管理：

1. 作为一个独立的项目（不包括在项目组合和项目集中）
2. 在项目集中管理
3. 在项目组合中管理

大项目的一般定义（十亿美金或以上的成本），可能影响数百万人持续数年。

从组织的角度看项目，项目集，项目组合：项目（项目集）在于以正确的方式开展项目（项目集）；项目组合在于开展正确的项目（项目集）。

波士顿矩阵：

明星业务应该重点支持。金牛项目需要保持现有的占有率。问题项目应该拿出专门的资源积极尝试。瘦狗项目用于保持团队规模，平稳过渡。如果不做可能会影响团队稳定和企业战略安全。

项目管理过程：项目生命周期是通过一系列的项目管理活动进行的，通过合适的项目管理工具和技术将一个或者多个输入转化为一个或者多个输出（可交付成功或结果），通常分为：

• 仅开展一次或在项目预定义时开展的过程
• 根据需要，定期开展的过程
• 贯穿整个项目始终执行的过程

项目信息数据：

工作绩效数据：在执行项目工作中，从每个正在执行的活动中收集的原始观察结果和测量值，例如（工作完成百分比，质量和技术绩效测量结果，进度计划的开始和结束日期，变更请求数量，缺陷成本，实际成本，实际持续时间通常记录在项目管理信息系统（PMIS）和项目文件中）

工作绩效信息：从各个控制过程收集，结合相关背景和跨领域分析得到的数据，包括变更请求的落实情况，可交付成果的状态，预测的完工尚需估算。

工作绩效报告：为了制定策略，提出问题，采取行动或引起关注所形成的实物或者电子项目文件，包括状态报告，备忘录，论证报告，电子仪表盘，推荐建议和情况更新。

传统项目管理方法和敏捷方法对比

	传统项目管理方法	敏捷方法
计划	工作总能被很好的计划	任何确定的计划都没什么用处
执行	计划总能被很好的实施	计划总是被不断的修改
制约	范围，进度，成本可以相互调剂和平衡	周期和资源是恒定的，只有范围可以调整
成功	准时在预算内完成所有的既定目标	客户获得真正的商业价值
变更	范围被事先锁定，只有通过变更控制程序修改	范围保持灵活，任何时候的变更都可以接受
控制	利用基准从头到尾控制整个项目的进程	利用基准不可能，适应变化才是王道
团队	团队接受项目经理的领导，按计划行事	团队自组织，释放个性

裁剪：

每一个项目经理的基本功，裁剪对象包括（49个过程组；过程的输入，工具与技术，输出；生命周期（按阶段划分），开发方法（预测型，增量型，迭代型，敏捷型，混合型））

需要考虑的因素包括：（范围，进度，成本，质量，资源，风险之间的制约关系；项目环境；组织文化，相关方需求）

项目管理商业文件：

1.项目商业论证：文档化的经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，启动后续项目管理的依据。

包括：

a. 业务需要：确定采取行动的动机；情况说明，记录待处理问题和机会，包括能为组织创造的价值；确定受影响的相关方；确定范围；

b.形势分析： 确定组织战略和目标，确定问题的根本原因或者机会的触发因素；分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；识别已知风险；识别成功的关键因素；确定可能用于评估各种行动的决策准则（必须，可选，预期）；确定一套方案，用于处理业务问题和机会，可选方案指组织可能采取的备选方案，也成为商业场景，可以分为（不采取任何行动，尽最小努力处理问题和机会，已超过最低限度的努力处理问题和机会）

c.推荐：一种给出针对项目的建议方案说明书；说明书的内容包括（潜在方案分析结果；潜在方案的分析因素、假设、风险和依赖关系；成功标准）；一种实施方法（里程碑；依赖关系；角色和职责）

d.评估：一种描述了衡量项目交付效益计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案。

通过将成果与目标确定的成功标准进行比较，商业论证文件称为衡量整个项目生命周期成功和进展奠定了基础。

2.项目效益管理计划：对创造，提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。包括：

a.目标效益：（例如预计通过项目实施，可以创造的无形价值和有形价值，财务价值提现为净现值）

b.战略一致性：（例如项目效益和组织业务战略的一致性程度）

c.实现效益的时限：（例如阶段效益，短期效益，长期效益，持续效益）

d.效益责任人：（例如在计划确定的整个时限内，负责，监督，记录和报告已实现效益的负责人）

e.测量指标：（例如用于已实现效益的直接测量值和间接测量值）

f.假设：（例如预计存在或显而易见的因素）

g.风险：（实现效益的风险）

项目章程和项目管理计划：

项目章程是由发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划：如果执行，监督，控制项目的一份文件。

项目成功的标准：

时间，质量，成本，范围，明确记录目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

怎样才是项目成功？如果评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。包括：

1.完成项目效益管理计划

2.达到商业论证中记录的已商定的财务测量标准，包括：

• • 净现值（NPV）
  • 投资回报率（ROI）
  • 内部报酬率（IRR）
  • 回收期（PBP）
  • 效益成本比率（BCR）

3.达到商业论证的非财务目标

4.完成组织从“当前状态”到“将来状态”

5.履行合同条款和条件

6.达到组织战略，目的和目标

7.使相关方满意

8.可接受的客户/最终用户的才拿度

9.将可交付成果整合到组织的运营环境中

10.满足商定的交付质量

11.遵循治理规则

12.满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）

六.财务评价指标

静态评价法（不考虑资金的时间价值，即不计利息）

投资回报率（ROI）：投资带来的年华收益率。

投资回收期（PBP）：收回投资的年限。

例如，小李投资600万元买房，每月出租，租金1万元，问：ROI是多少？假如一直出租，投资回收期是几年？

ROI=年均回报/投资额=12/600=2%

PBP=1/ROI=1/2%=50（年）

第n年	0	1	2	3	4	5
收入		12	12	12	12	1212
支出	600
净现金流	-600	12	12	12	12	1212
累计净现金流	-600	-588	-576	-564	-552	660

PBP=累计净现金流为正的第几年-1+累计净现金流为正的前一年的累计净现金流的绝对值/累计净现金流为正的当年的净现金流=5-1+|-552|/1212=4.46（年）

动态评价法：

复利计算：终值=现值 x (1+i) n

折现计算：现值=终值 / （1+i）n

净现值(NPV)：假设第一年的房租回报是12万，银行利息是10%，则有：

第n年	0	1	2	3	4	5
收入		12	12	12	12	1212
支出	600
净现金流	-600	12	12	12	12	1212
净现金流折现		10.91	9.92	9.02	8.20	752.56
累计净现金流	-600	-589.09	-579.17	-570.16	-561.96	190.60

PBP在动态和静态评价法的对比：

静态评价法：PBP=5-1+(552/1212)=4.46(年)

动态评价法：PBP=5-1+(561.96/752.56)=

NPV=190.60

内部收益率（IRR）：假设不知道贷款利率，先预设一个,累计NPV的值，如果NPV>0,提高利率重新计算，直到NPV

效益成本比率（BCR）：跟传统汽车对比，油电混动跑10万公里节省油费2.6万，BCR=2.6/10。