PMP之第一章 引论

1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。

2 、PMBOK指南的目的：
1）收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。
2） 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。
3）标准实践中可以加以选择和裁剪；
4）PMBOK指南只讨论单个项目的管理
5）PMBOK指南只讨论项目管理的共性
6）它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。

• 项目定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

  项目有两大特性：临时性、独特性，同时需要渐进明细。

  1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。
  比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。
  过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。
  终点是：
   目标达成（正常收尾）
   不能达到目标项目终止（有可能是没钱了）
   项目需求不复存在
   客户或发起人希望终止等等
  虽然几年的时间并不短，但依然称它具有临时性，因为有开始、有结束

  2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。
  项目创造出来的结果，叫做可交付成果。
  可交付成果：可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。
  比如：咱们参加PMP 培训这是一个项目，参加考试后得到的PMP 的培训证书这是有形的产品，所掌握的项目管理知识这是无形的。这些都是可交付成果。

  3）渐进明细：可交付成果的独特性，导致了项目的不确定性，也导致了规划的渐进明细。
  正因为结果的独特，项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。

• 项目的制约因素

  制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

  例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。

  传统的三重制约因素是范围、成本、时间，最终会通过质量体现出来。现代的多重制约因素，制约因素多元化，最终以干系人的满意度进行体现。

  项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

• 商业价值

  是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值。

  1）有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
  2）无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等

  对持续运营的有效管理可以创造商业价值。
  对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。

• 什么是项目管理？

  1）项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
  项目管理通过合理运用和整合49个项目管理过程得以实现。

  2）49个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
  项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。

  3）项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

• 项目集管理、项目组合管理

  单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。虽然PMBOK讨论的是单个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。

  1、项目集（依赖）：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。
  项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法，打包一起管，实现1+1>2的效果。

  2、项目组合（资源的优先分配）：是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

  为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。

  3、项目集、项目组合和项目之间的关系：
  项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。

• 项目与战略规划

  项目是组织实现战略目标的常用手段。

  这句话的意思是说做任何一个项目，都要和组织的战略目标保持一致，如果和战略目标不一致，这个项目也就没有存在的意义。

  所以启动一个项目的原因可能会有很多种，出于以下战略考虑来批准项目：
  市场需求
  战略机会/业务需求
  社会需要
  环境考虑
  客户要求
  技术进步
  法律要求

• 项目与运营：

  运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。

  运营的特性：持续性、重复性。
  项目的特性：临时性、独特性。

  运营的目标是为了维持经营，运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式实现；

  项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分考虑来自运营部门的干系人的需求。项目是为了实现其战略目标，可交付成果移交运营，最后结束项目。

• 项目生命周期

  • 定义：项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。

    通用的项目生命周期结构：
    启动项目（概念阶段）
    组织与准备（开发/规划阶段）
    执行项目工作（实施阶段）
    结束项目（收尾阶段）

  • 项目生命周期的特征：

    1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；
    2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。
    3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。

  • 阶段与阶段的关系：

    1）阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，称为“顺序关系”。按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性。

    2）为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为“交叠关系”。这种做法可能需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。

    阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。

  • 生命周期类型：

    1）预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目。

    先做需求分析，再做概要设计、详细设计、然后编码、测试、最后发布，按照计划去做，基本没有变更。

    2）迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。

    3）增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开发出第三个功能（烘干）

    4）适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。例如：为领导写稿，先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以后提出意见（新的需求），再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。
    如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。

    5）混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软件部分用适应型。

• 项目管理过程：

  • 过程由输入、工具与技术、输出三部分构成
    Input 输入
    Tools & Technique 工具与技术
    Output 输出

小结：主要搞清楚项目组合、项目集的区别
项目集关注项目之间的依赖关系、关联性；项目集包含了多个项目
项目组合关注资源分配的优先顺序，看看哪个项目优先级更高，就把资源给谁。项目组合包含了项目集、项目，项目组合大于项目集。