奈飞文化手册_奈飞文化手册

写于2019年1月10日

天添书香阁开更前的历史记录

1

今年开始的读书笔记，准备从构建多元思维模型的角度，分析每本书在各自思维模型领域赋予的价值，探索每个思维模型在现实生活中的用法以及与其他思维模型的结合。目标通过5-10年时间，架构出较为完整的多元思维体系树。

我们首先来看下奈飞在企业文化创新上的成就，这本书属于管理学思维模型中企业文化与人力资源管理方面的著作。

2

介绍下作者：帕蒂• 麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合奈飞风格的全新文化体系。

3

本书并不是一部关于奈飞创立经历的回忆录，而是一部打造高绩效企业文化的指导手册，这种文化能够应对当今商业快速发展所带来的挑战。本书适合各个层级的团队领导者阅读。

首先要思考我们为什么要学习企业文化管理。即使我们现在所处环境并不适合颠覆性的创新和变革，但时代变化太快，竞争太过激烈，没有哪家企业可以拽着陈旧的管理模式一直生存下去。20世纪创造的KPI绩效考核模式已很难适应当下企业的发展需求，创新的OKR工作法几乎成了世界500强改革的标配。现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。在效率优先的大环境中，曾经的管理模式很难有竞争力。学习世界最先进的管理模式成为当务之急。

4

奈飞文化有八个准则，提炼每个准则的核心内容，看看是什么让一家流媒体企业站上世界巅峰。

第一个准则：如何做到只招成年人

1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4．不要让规章和制度限制了高绩效者。

作者解释了一个伟大团队该有的内核：每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。这是自由与责任的文化。加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。

第二个准则：如何做到让每位员工都理解公司业务

1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

第三个准则：如何做到绝对坦诚

1．人前人后要做到言行一致。

2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

4．公司要有一套透明的反馈系统。

作者认为，给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。

第四个准则：如何用事实捍卫观点

1．鼓励以事实为依据的公开辩论。

2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。

4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。把辩论摆到一群人面前，理解和权衡分歧作为最重要的参考内容。

第五个准则：如何组建你未来需要的团队

1．面向未来去思考你需要什么样的团队。

2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。

4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

从未来的规划角度出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。

第六个准则：如何雇用高度匹配的员工

1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

奈飞的人才管理理念有三条基本原则：

第一，  招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

第二，  每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

第三，  如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。

第七个准则：如何确定员工的薪酬

1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。

2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。

3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。

5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

第八个准则：如何与离开的人好好说再见

1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。

2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。

4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。

5

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。这也是一家成功企业的标准之一。

企业文化与人力资源管理是相辅相成的。一家公司的文化最棒的一点应该是文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，就必须重新尝试。成功的文化变革是坦诚对待挑战及未来发展的本质。这就是管理学思维模型的核心理念：可持续性的，随着发展而变化的，可以创造更高价值的理念。

陪伴是最长情的告白

First Year