奈飞文化手册_《奈飞文化手册》读书笔记

关于作者：

帕蒂·麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

关于奈飞：

奈飞1997年就已经成立了，只不过，它以前从事的业务和中国用户没什么关系。早期，奈飞是一家DVD租赁商，后来转型做流媒体，直到最近几年，才开始生产内容。它的每一次转型都非常彻底，从三个阶段看，它就像三家完全不同的公司，而且不管做什么，奈飞都做得非常好。2018年，奈飞的市值已经超过1500亿美元，超过迪士尼成为全世界市值最高的媒体公司，和亚马逊、谷歌、Facebook并称为美国股票市场上的“四剑客”。

奈飞不仅体量庞大，动作也非常灵活。直到今天，它仍然保持着最初的活性，每天都在尝试创新。比如《纸牌屋》不像传统美剧那样每周更新一集，而是一次放出全集。

奈飞打造了一套独一无二的企业文化，这套文化帮奈飞抵御了传统的大公司病，让奈飞虽然有大象的身材，行动起来却像猎豹一样灵活、轻快、迅猛。2009年，奈飞曾经把公司的文化架构做成了一份PPT，这份PPT在硅谷疯传。可惜的是，这份PPT只列出了奈飞的基础架构。直到2018年，奈飞的前首席人才官帕蒂·麦考德，亲自对这份PPT做了详细解读，并且写成了本书。麦考德曾经在奈飞工作过14年，并且和奈飞的CEO哈斯廷斯一起，组建了奈飞的整个高管团队。她也是奈飞文化的主要缔造者之一。

奈飞的企业文化，和我们以往认识的任何一种企业都不一样。它似乎没有一定之规，也没有什么条条框框的原则，好像一切都是灵活的，都在不停的变化。奈飞所处的环境，以及奈飞所面对的问题，或许要求了奈飞的企业文化需要不断变化。同时，奈飞的企业文化必须在一系列的前提下才能有效运转，并不是每家公司都可以随意模仿。

本书概要：

全书回答了一个核心问题：奈飞公司是怎么打造企业文化的？本书系统介绍了奈飞文化准则，一定程度上颠覆了20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出奈飞的文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

支撑着企业文化的核心原则：

• 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
• 我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
• 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
• 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
• 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
• 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

文化准则：

• 我们只招成年人
• 要让每个人都理解公司业务
• 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
• 只有事实才能捍卫观点
• 现在就开始组建你未来需要的团队
• 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
• 按照员工带来的价值付薪
• 离开时要好好说再见

核心内容：

奈飞是打造这套文化的做法可以总结成四高，分别是高起点、高自由度、高自尊和高沟通。第一高是高起点，只招聘能力和心态都过硬的成年人；第二高是高自由度，充分信任员工，赋予员工自由决定权；第三高是高自尊，建立一支人才济济的团队，而且使得员工与岗位高匹配，用人才吸引更多的人才；最后的一高，是高沟通，公司从上到下都保持直来直去的沟通，让问题随时暴露，随时解决。

高起点：这里的起点高，不仅是指员工要具备一流的专业技能，更要具备成熟的职场心态。在奈飞文化手册里，第一条原则就是只招成年人。很多企业都喜欢搞校园招聘，因为应届生就像一张白纸，有很好的可塑性，但是，他们也有很多不切实际的抱负和幻想。相对而言，成年人的想法反而更单纯，他们的目的只有一个，那就是成功，成功就是最好的奖励。当业务转型时，大家很容易达成默契，你不需要向每个人解释改变的理由，他们心里都清楚，这么做会成功，成功就够了。更重要的是，成年人很清楚自己跟公司到底是什么关系。公司不是学校，不负责培养新人；公司更不是家，不负责提供安全感。双方是平等的契约关系，个人贡献价值，公司来放大个人价值，把它变成高额的薪资和漂亮的业绩。首先，在这里工作你一定不亏；其次，即使你离开奈飞，这段经历也会帮你迈上更高的职业台阶。

在这套信条下，奈飞对待员工的方式，也完全是成年人之间的沟通方式，也就是不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动。

比如，奈飞要求员工和岗位之间的关系，不是匹配，而是高度匹配。不管一个员工过去做过多少贡献，有多大的能力，只要他跟公司未来的业务不够匹配，奈飞就会建议这名员工离开。因为再待下去，员工不能再为公司创造价值，他自身也会贬值。这听起来好像有点不近人情，但是回到成年人的立场上想想，工作就是为了创造价值，既然要创造价值，当然要到最适合自己的岗位上，这里不适合，当然要换个地方。所以，在奈飞你经常会看到一个奇怪的现象，一个员工表现得非常好，刚刚完成一项重要的工作，但过几天就主动辞职了，因为他知道，公司的业务即将转型，自己不再合适。最典型的例子，就是这本书的作者本人。作为奈飞的前首席人才官，麦考德在制定了公司的管理战略之后，意识到自己的工作已经完成，所以主动选择退出。

再比如，奈飞会把公司的全部业务布局告诉每一个人。即使是最基层的客服人员，也要知道整个公司的动向。因为成年人有长远的职业规划，只有了解全局，才能知道自己处在这个业务网络的哪个节点，存在哪些上升路径。同样，奈飞也会把公司最近遇到的困难如实相告，因为成年人懂得如何处理负面情绪。而且由公司官方发布这些信息，要比其他人添油加醋、道听途说可靠得多，这其实是把负面信息的破坏力降到最低。

招聘成年人要比招聘应届生难得多，奈飞为此专门成立了一个猎头公司。注意，不是人力部门，而是一家真正的猎头公司，专门负责从别处挖人。同样，一旦锁定人才，奈飞也会按照行业最高标准支付薪水。因为在他们看来，压低工资并不能让公司占多少便宜，只会逼走人才。奈飞的主张是，不让任何一个人在钱上受委屈。

高自由度：奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们能做到自己管自己。

大多数公司的管理手册，都会随着公司的发展不断完善添加，变得越来越厚，但奈飞的管理手册却是越来越薄。从成立开始，奈飞就在不断消减管理制度，让公司扁平化，最后，奈飞甚至取消了休假制度，任何人可以在任何时间提出休假申请，休多久自己决定，只要直接主管批准就行。执行这项规定之后，每个员工仍然是每年只休一周假。这是因为，奈飞的高自由度不是业务快速发展的原因，而是结果。前面说过，奈飞的每个员工和岗位都高度匹配，他们都有自己的工作目标，即使不做任何管理上的约束，他们也会全力以赴。管理手册越来越薄，是自然演化的结果，不是一个带有目的的创新。

除了员工时间自由，奈飞内部的沟通也很自由，任何人都可以随时和高层沟通。最初，把《纸牌屋》一次放出全集的建议，就是一个基层员工提出的。这个建议被CEO直接采纳，并且延续至今。同时，奈飞也赋予员工很大的自由决定权。比如，编剧找奈飞合作，即使他的剧本被其中一个部门拒绝，也很有可能被另一个部门采纳。奈飞的每个人都可以根据自己的判断自行决策，包括买进什么样的内容、花多少钱、投入多少时间。换句话说，奈飞充分相信员工的判断。

高自尊：每个人都把业绩当作尊严的象征，为了尊严，他们一定会全力以赴。

奈飞坚信，最能激发工作热情的不是薪水，而是成就感。世界上最激动人心的事，就是和一群了不起的同事，一起完成一项伟大的事业，所以奈飞在招聘时，就确保每个人都是精英。在这样的团队中，你更容易进入心流状态，全心全意投入一件事，并且乐在其中。奈飞激发员工自尊感，让他们觉得只有工作才能获得尊严的做法是，不认苦劳，只认功劳。在奈飞的文化里，是没有敬业这个词的，不管一个人付出多少努力，奈飞只看绩效。奈飞在评估内容时也采取同样的标准，任何不能产生收益的内容，都是无效内容，不管已经投入了多少成本，都应该果断放弃。换句话说，奈飞其实是在用管理内容的方式来管理员工，用成果来衡量一切。在这样一个不断生成价值的团队里，员工的职业自尊很容易被激发。

高沟通：公司鼓励员工实话实说，有话直说，不搞办公室政治。

比如，奈飞的公司会议上有一个固定环节，叫作开始、停止和继续。每个人都要向另一个人说三句实话，分别是：你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；你最近哪件事做得不好，应该立即停止；还有你最近哪方面做得好，应该继续保持。再比如，奈飞规定，任何人都可以随时随地向另一个人发问，包括CEO在内，只要跟工作有关，问什么都行。这就给奈飞注入了一种好奇文化，人们对业务好奇，才能有兴趣，有兴趣，才能做得好。这已经成为奈飞员工的习惯。曾经有一些奈飞的员工辞职后去了其它公司，没几天CEO就受不了了。有个CEO甚至说，这些奈飞人太讨厌了，他们什么都想知道，哪怕这些事跟他们的本职工作一点关系都没有。表面上看，这只是一种直来直去的沟通风格，但久而久之，它就成了一套纠错机制，能使公司变得透明，让问题无所遁形。

另外，对待已经离职的员工，奈飞的态度非常友善。奈飞文化准则的最后一条是，要和离开的人好好说再见，也就是咱们常说的好聚好散。奈飞认为，大多数离开公司的人，并不是能力不行，只是和公司未来的业务不匹配，换一份工作，是对个人、对公司都好的选择。同时，奈飞认为，公司和个人之间的关系，并不仅仅是雇主和雇员，两者也是一个平衡互惠的联盟。在利益一致时，大家结成盟友；当利益不再高度统一时，关系可以随时解除，各自再寻找更适合的盟友。从头到尾，这都是一场自由人之间的自由联合，不存在谁亏欠谁的问题。

最后值得注意的是，文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试。有些人会对这些变革感到不舒服，会抗拒，会离开。这些实践有的在奈飞运行得很好，但是对其他公司不一定适用，或者至少不会马上适用。作者一直在帮助创始人和CEO制订如何开始实施变革的计划，希望可以让变革为他们带来最佳效果，这样他们就可以创建自己版本的自由和责任的文化。

作者强烈建议企业家，”让你的人力资源人员成为你的伙伴，你必须向他们强调，你想要他们成为真正的业务缔造伙伴“。当你的人力资源人员成为业务人员之后，让他们坐在会议室里参加业务会议，或者辅导用人经理如何进行面试和给出反馈，在管理层的其他成员看来，就不会觉得奇怪了。部门领导者不会再认为人力资源人员只是在那里抓他们的行为不端，而是会对自己的意见开诚布公。确保人力资源人员了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么?是否知道公司的四大竞争对手都是谁?是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么?告诉他们这些答案，如果他们不想知道，就撤换掉他们。