奈飞文化手册_《奈飞文化手册》速阅提炼分享7

《奈飞文化手册》作者: [美] 帕蒂·麦考德

出版社: 浙江教育出版社 译者: 范珂

一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

《奈飞文化手册》精华提炼（7）

奈飞企业文化六：

员工与岗位的关系不是匹配而是高度匹配

一、三个准则

1、招聘优秀人才自己决定谁离开，主要责任在管理者身上。

2、每个岗位都要招聘一个高度匹配的人才。

3、如果一个人的技能与岗位要求不再匹。配，即使是再优秀的人才也要和他说再见。

二、招聘人才的能力和决定让谁离开，是一个硬币的两面，二者缺一，你都做不好另一个。

1、主动的创建新团队完成目标，而不被落后的，拼命挣扎的团队拖累。

2、人才保留不是团队建设的目标。

3、最好的公司

[玫瑰]保持灵活，不断创新增长，积极的引进新的人才。

4、最好的员工

[玫瑰]总在寻找有挑战的新机会，你不知道他何时离开通常也阻止不了。

5、创建一个顶尖人才的补给线，需要高度的积极主动。

6、衡量建设团队是否成功不是看你保留了多少人，而是保留了多少具备技能和经验的优秀人才。

三、伟大的工作与福利无关

1、不是每一个岗位都需要爱因斯坦，每一个岗位都需要合适的员工。

2、员工的幸福感是来自于和优秀的人一起做一件感兴趣的事，或者是一件伟大的事，你们的服务获得客户的喜爱和认可。

四、不与面试者谈薪酬

1、不希望把薪酬作为说服他人加入公司的筹码。可以谈薪酬理念而不谈具体的数字。

2、不用数字吸引人，而用意义吸引人。当然公司公司也需要按市场水平吸引顶尖人才。

3、数字可以说，但着重说意义。

4、不会因为廉价而雇佣，如果真的想雇佣就应给出高薪。

5、奈飞因为没有严格的薪资等级和制度，因此也没必要一上来就充分的去讨论数字。

[玫瑰]但是这样对管理层的考验是比较大的。

五、奈飞的期权

1、灵活的薪酬。

2、按员工意愿用期权替换工资，不在原有工资上加期权。

3、没有归属期限制，十年内可行权。

六、用超高的人才密度去吸引人才。

1、和承诺有明确晋升之路相比，更重要的事能和优秀的人一起工作和成长。

[玫瑰]不是每一个岗位都需要爱因斯坦。

2、清晰的说明建立团队和管理员工的方式。

3、产品的特性决定服务客户的特性。

4、做好招聘工作就是做好完美的匹配。

5、单向的文化契合并不是决定正确的，双向的文化契合也许更好。个人风格和公司的双向文化契合。

6、简历之外，更能看出匹配度（情商与责任感）

7、深刻的理解公司业务以及需解决的基本问题。

8、解决问题的方式比过往的经验更重要。

9、我的团队，由我创建的足够好的团队，即使没有我也能继续前行。

七、永远在招聘

1、管理者要深度介入招聘流程。

2、招聘者的作用是辅导用人经理。

3、面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议。

4、招聘团队和用人经理直接决定所有细节。

5、招聘团队做好基础工作，用人经理发出录用邀请。

6、面试和招聘流程要给人强烈的第一印象，让人充分了解公司运作。

八、当人力资源部门成为业务部门。

1、招聘部门应该是业务部门，它不是服务于用人经理，而是服务于客户，让员工了解客户的需求和愿望，了解产品经理和营销经理的需求和愿望。

2、想要让招聘人员有最好的工作状态，要让用人经理负起责任来。

3、要让招聘人员像业务人员一样了解用人部门的业务状况。