奈飞文化手册_奈飞文化手册阅读笔记（一）

在选择“阅读时间”这个栏目的第1本推荐书籍的时候，好几个网络平台的编辑给出的书单里不约而同地提到了《奈飞文化手册》。

交流下来我总结了这样两个理由：一是这本书的很多观点，太新颖，也太颠覆，所以希望看到更多人不同的解读意见。

二是这本书所说的8项原则，似乎很简单，与每个职场人都息息相关，并且在身边的企业管理中似乎触手可及，但真正如何理解如何运用，却又说不清。那我就把《奈飞文化手册》作为开篇吧。

在阅读每一本书之前，先建议读者都要做一些准备工作：一是了解作者的履历，二是了解写作的时间点，三是理解本书的成书背景。

每一本书，都不是绝对的真理，也做不到即插即用，这一点是每一个阅读者应持的基本态度。那么，了解了作者的履历，才能沿着作者一路走来的轨迹，理解他的知识和经验的积累，进而理解作者在本书中思考的逻辑和脉络；

了解写作的时间点，更准确的说，是了解本书动笔的理由，以及面市的意义和原因；

而理解成书背景，是要对书中所有信息和观点所出现的环境有所认识，书的环境和读者所在的环境肯定是不同的，有对比，能看到差异，才能准确的运用好读书的心得。

首先我们来看本书的背景，是奈飞这家公司。

奈飞是个什么公司？有什么与众不同之处？奈飞是一家三次成功彻底颠覆既有业务模式的公司，这样的企业，成功案例少之又少。奈飞革了别人一次命，两次革了自己。

我们看很多美国老电影，经常出现的场景是出租录影带的店，以及在家里播放租来的带子，直到九十年代都是如此。

在商学院的案例中，你可以看到这个业态的很多问题，例如租借的管理问题，押金和罚款的处理，热门影片的流转效率和备货，以及小众影片作为长尾的尴尬地位。奈飞的第一次颠覆就是将传统的录像带租赁店模式改成了DVD邮寄模式。

碟片这种影片新载体的低廉成本和轻薄体积决定了整个商业模式转变的基础，而对奈飞来说，崭新的运营模式意味着没有先例可循的管理，这是巨大的挑战。

第二次颠覆是推出了基于互联网的流媒体业务。网络电视，网络付费和点播，让邮寄这件事变得毫无价值，线下运营和物流系统被取代，线上运营和IT技术成为了企业的生命线。

管理模式又一次彻底改变，很多岗位出现，很多岗位消失，管理条线完全重构，不同背景的职员之间连相互交流的语言都发生着变化。

第三次颠覆是进军内容生产领域，成为了影视巨头。到2019年1季度订阅用户达到1.488亿.

而其中大量内容是奈飞自己生产的，背后的逻辑是掌握版权、掌握话语权，是平台未来的生存基石，而基于流量渠道的内容产品将在传播和盈利上获得无可比拟的优势。

同样一部影视作品，奈飞就能多卖很多钱，渠道优势不用白不用。

但是在管理角度，这是一个全新的领域，而奈飞又一次成功了，最为人所知的作品代表就是《纸牌屋》(当然越往后也有变烂的趋势)。

所以，本书所说的企业文化，根植的大背景是一家习惯了颠覆创新的企业，一家ToC的企业，一家融会了“服务、终端、平台、网络和娱乐”若干要素的企业。

因此对于本书内容也需要在这个背景下来进行理解，如果读者处于一家渐进式改良的企业或者一家纯线下服务、又或者纯娱乐公司的环境，就要懂得在解读和理解中看到差异。

毕竟，像奈飞这样的“猛人”并不是企业界的常态。

其次，我们来看作者是个什么人。

帕蒂·麦考德是个性格直爽的德克萨斯人，是奈飞公司的前首席人力资源官。

她在人力资源管理方面的起步是太阳计算机系统公司和宝蓝软件，曾经与奈飞的总裁哈斯廷斯在同一家软件公司工作，之后一直在从事咨询行业。

从这些简单的信息中可以得出些什么？第一，她是创业团队成员并任职14年，见证了企业逐渐成长的路径，因此她的总结和观点是经过了时间的检验的；

第二，她并不是大企业CHO出身，相反从事的咨询业让她接触不同的客户、具备更多的眼界，也因此才是那么多颠覆性的管理举措得以推出并实施的原因，而同时，传统企业的组织管理与人力建设就未必精于理解；

第三，她的职位是CHO，所以跟着她的视角去阅读也要不断地尝试将人力资源的观点与读者所在的高管、中层、技术人员等位置进行“换位思考”。

在作者前进的一路上，身为CHO却又因为身处颠覆性创新的创业企业而必须不断向业务学习，从而颠覆着HR管理的传统思维，例如对于取消休假和报销制度还有对绩效考评的不认同等等。

另外值得记住的一件事，这本书脱胎于一个风靡硅谷的PPT，而最初的PPT来自于总裁哈斯廷斯，所以这本书是总裁与CHO的共同结晶，并不仅仅是作者一个人的创作。

因此，无论你是企业家或者HR从业者，阅读中获取的交流或许障碍比较小，而如果你是技术人员、销售人员或者其他管理部门的人，就需要先补上一些功课：

被颠覆的那些事究竟其本质根源是什么，从自己的角度来看有什么认识。

然后，是了解本书的时间点。

本书核心观点最初为人所知是在2014年，那时这一份风靡硅谷的PPT“奈飞文化集”影响了众多创业者。那段时间是创业的风潮期，包括国内也在提出“大众创业万众创新”，因此颠覆创新是那个时期的热名词。

而事实上，颠覆创新在企业界来说是一个小概率事件,大多数的企业需要有的是颠覆意识和创新理念.

但基本都作用在日常管理改进和渐进式的革新当中，大多数时间并不需要彻底的颠覆。

这是阅读本书前要有的心理铺垫。为什么那么多公司如痴如醉地学习了奈飞文化，但是却没有在实践中完全改变？

正如无数公司都在学习华为，却也没有真正能成为华为第二的企业，是不是有一些根骨里的东西学不到？

是的。用兵无定势，管理无常形。

《奈飞文化手册》主干是八项原则，这八项每一项都值得每个人认真思考，但是每一项都不能沿用。

下一篇，我们就从第一项原则—“只招成年人”开始说起。

—END—

作者|神牧拿铁

编辑|   六    七

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