sap甲方_SAP项目失败到底是甲方还是乙方的责任

前几天数字化、信息化交流群里有人发出一条链接，关于台湾南山人寿上SAP系统失败的文章，标题比较惊悚，叫：《SAP如何打击南山人寿》。本着职业敏感性，我点进去看了一下，通篇引用了各方媒体的报道，以及一些观点，最后总结出以下观点：

·SAP以及其S4/HANA是南山人寿的加害者。

· 除非把S4/HANA丢进垃圾桶，否则，任何SAP的附属顾问都无法舒缓南山人寿的痛苦。如果有，传说中的顾问们早就出现，拯救南山人寿了。

有兴趣的朋友可以去瞧瞧：

https://zhuanlan.zhihu.com/p/90283906

我以为作者入职在南山人寿完整经历过整个项目过程，后来才知道是旧员工，没有参与过整个项目。

刚好我也有台湾的旧同事，问他关于南山人寿上SAP的事情。他刚好了解一些，说南山人寿大概上几十种不同的系统，数据量极其庞大，几年前要把原先所有的系统（包括CRM，ERP和BO等）通通一起用SA_P取代，项目取名叫做“境界计划”。

系统上线之后系统应用效果并不好，旧系统的历史数据没有导入完整，经常找不到保单，系统无法准确算出理赔结果，甚至还会出现上千个投保人“被死亡”的闹剧。

这件事情其实再明白不过了，就是企业上SAP项目然后失败了。但群里发消息的朋友把该项目的失败责任完全推给乙方，认为是SAP软件品质不佳，顾问能力不够导致的：

从他引用的内容来看，南山人寿这个SAP项目如果真的如他说的这样子，那项目失败是很正常的事情了。企业如果没有搞清楚上ERP项目的目的，不搞清楚要解决什么业务问题，上之前不做业务流程优化梳理，一味只认为“现有运营赚大钱，软件系统能稳定运转，企业管理良好，说明流程、业务无需改变，流程不需要变革”，那么上这个新的系统是要做什么？意义在哪里？

做任何事情都一定是带有目的的，企业斥巨资上ERP系统也是这个道理，老板一定是认为目前信息化建设不能满足自己的业务需求，无法适应未来的企业战略规划所以才会有上新系统进行重新梳理的想法。

聪明的企业上ERP之前甚至会找专业流程管理变革团队入驻企业进行流程诊断和梳理，做管理咨询，为ERP项目做好铺垫。而显然，南山人寿并没有这么干，甚至认为不需要这么做或者说全部推给乙方去负责，自己只是听命办理而已。

回到文章标题，既然项目失败是可以预见的，那么失败了到底是谁的责任呢？

看看系统上线之后出现的问题：数据错乱缺失，功能出错，照抄硬搬旧系统逻辑，强制SAP系统适应旧系统逻辑和现有公司流程及业务，不做变革。

ERP项目失败，甲乙双方其实都是有责任的：

甲方的责任就在于自己根本不知道上系统的目的是什么，没有做好变革的准备，对项目实施过程中扮演的角色不正常，没有自己的想法和目的（像上面说的：乙方全权负责，甲方听命办理），对系统的掌握不足，功能的测试严重不合格。

乙方的责任就在于没有按正常的项目规范管理，业务分析能力不足，上线之前主数据准备不足，功能开发质量不过关，没有深度挖掘甲方潜在的需求以及协助梳理业务线、财务链。

（以上责任阐述只是对该群友发的内容做粗浅的分析，该项目背后的真相如何未知）

然而这一切都跟SAP这个软件没关系。

这世界上没有完全合适的软件，软件逻辑是死的，但企业管理制度、业务流程和人都是灵活的。很多人总是认为把上ERP系统等于是上一套软件这么简单，做不好就是信息部的责任，或者就是乙方的责任，甚至是软件本身的品质问题。

甲方如果没有足够的认知，别说上SAP了，上什么ERP系统都是白搭！

我很喜欢把上一套ERP系统简单比喻为开车：同样的车子，有人开没事，有人上路就出事故，能怪车子的问题？如果你都不懂保养，不好好学习开车基本知识，汽油车里加柴油，合适么？