人员梯度培养_后备人才培养与梯队建设方案

第二梯队建设方案 一、第二梯队建设概要 (一)第二梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

(二)第二梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

(三)第二梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

(四)第二梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员由各部门负责人组成，负责实施具体培养工作。

(五)适用范围 1、本方案适用于***电子科技有限公司各部门管理岗位及其他技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适应公司未来1-3年的发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选，建立后备人才的储备梯队。

二、第二梯队建设及人才储备 (一)后备人才梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 合格，入库 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、专业考核 不合格，退回 培养计划：培训、考核、评估 关键岗位后备人才库 资格审查：任职资格、专业考核 (战略工作小组)

(战略领导小组)

部门推荐、个人自荐 出任关键/管理岗位 (二)关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门工程师、组长、技术员等可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：

关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部