汇报制与检视制：Report & Decide v. s. Inspect & Adapt

阳明说：古人所以既说一个知，又说一个行者，只为世间有一种人，懵懵懂懂地任意去做，全不解思惟省察，也只是个冥行妄作，所以必说个知，方才行得是；又有一种人，茫茫荡荡悬空去思一索，全不肯着实躬行，也只是个揣摸影响，所以必说一个行，方才知得真。。。某今说个知行合一，正是对病的药。又不是某凿空杜撰，知行本体原是如此。今若知得宗旨时，即说两个亦不妨，亦只是一个；若不会宗旨，便说一个，亦济得甚事？只是闲说话。

这正是汇报制的第一个问题：把目标感与责任感分作两截。劳心者治人，劳力者治于人。管理者剥夺了做事的人的目标感和责任感。

汇报制的第二个问题是：汇报的物件、汇报的过程，是一种浪费。

汇报制转到检视制，要点是管理者与团队的关系从割裂转变为融入。可以采用几个视角：

一、PO视角

管理者以PO的形态，参与Backlog的制定。

而从检视的角度，关注目标的完成情况。

可以用Product Roadmap、Release Burnup等清晰地呈现项目状态。

二、ScrumMaster视角

管理者以ScrumMaster视角，关注团队有什么障碍。

三、架构师视角

管理者以架构师视角，参与方案制定与评审。

四、教练与导师视角

对团队工作方式提供指导。

Scrum的三驾马车，可以映射到组织的各个层面，人人参与价值创造。对于管理者，可以同时充当这三个角色。

检视的物件，可以是项目运转过程中自然产生的，而无需另外准备。Scrum的三大物件即是：Product Backlog、Sprint Backlog、Product Incremental。

从检视项目进展的角度，则可以利用Release Burnup、Sprint Burndown等。

管理者参与的方式，可以是利用SoS。

结论：

从汇报制（Report & Decide）转到检视制（Inspect & Adapt），主要有四个转变：

 

（1）管理者以贡献者（Scrum三驾马车的组合）参与Inspect & Adapt。

（2）Inspect & Adapt的物件是项目运转过程中自然生成的，而无需额外准备。

（3）管理者参与的方式以自然的方式，比如SoS。

（4）背后是精益敏捷思想和体系的贯彻。