云原生文化汇编（一）：三大目的、四个原则

为什么要谈文化？

- 好的生产力需要配套好的文化。

- 好的文化需要好的生产力支撑。

- 好的生产力催生好的文化。

- 好的文化助力好的生产力。

- 好的生产力会出现。

- 好的文化是人们的内在渴望。

好的生产力和好的文化都是人类对抗熵增的努力。

文化和共识是熬出来的，只有积累的新力量能够战胜旧力量，变化才会发生。

生产力与文化的冰山模型：

云原生需要什么样的文化呢？以下整理自网络搜索，感谢各位源头知识的创造者。

一、三大目的。达不到三大目的的云原生是没用好的云原生：

1、让团队感觉更好

作为工程师，我们可以花更少的时间在工作上，花更多的时间在我们真正想做的事情上。

2、降低成本，更快地进入市场

3、让用户更快乐

二、为达到三大目的的四种文化原则与变革：

4、在整个组织中保持一致

我们不能让一个小组说“微服务”，一个小组说“快速”，一个小组说“旧式治理”。相反，一个组织应该在一个整体的层面上同意它试图实现的目标。一旦这个目标达成一致，它应该优化反馈，确保反馈循环尽可能短。

5、持续学习与实验

建立公正的文化

重新定义失败，鼓励评估风险

将局部经验转化为全局改进

预留组织学习和改进的时间

6、建立内部的技术社区

以通过构建技术社区，可以沉淀组织的技术资产。其中一个原因或许是：部门之间的竞争。而在云原生时代，这个问题就变得非常紧迫，如何去共享云原生相关的知识？内部技术社区是用来构建技术能力的方式之一。在特定领域的商机来临时，它可能有足够的能力来支撑。对于多数的组织来说，这也是一种颇为有效的方式。在这之上，对于组织来说，它们还要考虑的因素是：社区支撑和运营体系、KPI 奖励机制。

7、建立基于云原生的协作文化

人们经常谈及的一个冲突是开发和运维部门对变革观点的冲突。通常，开发部门的使命是通过开发软件为企业产生价值，它们为IT生态系统引入了改变。因此，开发的使命可以被描述为“交付改变”，并且通常围绕着软件交付的数量来获得相应的物质激励。相反，IT运维的使命可以被描述为“防止改变”。IT运维的任务通常是维护IT系统的可用性、可恢复性、性能优势和持久性。因此，鼓励IT运维的关键性能指标（KPI）往往是平均无故障时间（MTBF）和平均恢复时间（MTTR）这样的东西。对这些测量值来说，将任何一种改变引入系统都是一种风险因素。因此，运维本能的反应是将流程准备到位以减少改变率，而不是通过开发实现将改变安全地引入IT运维系统。很明显，不同的使命会导致许多额外的协作。即便在最好的情况下，协作、通信、切换都显得沉闷而痛苦，更不要提最坏的情况是彻底的混乱（甚至危险）。企业IT通常会设法创建以审批为基础的系统管理委员会来驱动复杂的流程，进行“修复”控制，有价值的交付流程在无价值的管理设计下缓慢蛇行。这样的环境与云原生在快速交付方面的观点背道而驰。一般而言，划分职能部门和流程是为了创建安全环境，然而实际上它们所带来的额外安全性却微乎其微，在某些情况下甚至将事情弄得更糟。DevOps的核心观点是：打破部门墙，创建共享的工具平台、业务语言和沟通机制，为“快速、安全地交付价值”这个唯一目标而服务。由此，激励结构得以创建，这些结构巩固并提供用于引导组织达成目标的行为，官僚主义和繁重的流程被信任和责任所取代。在上述新环境下，开发和IT运维向同一领导汇报，合作寻找可同时支持持续交付，且具有可用性、可恢复性、性能优势和持久性水平的实践。今天，这些核心实践越来越多地采纳了云原生应用程序架构，为实现组织新的共同目标提供技术支持。

总结：什么是好？如何更好？