换做我是贾国龙，真的能忍得住吗

文/明道云创始人任向晖

西贝的事情应该过去了，我们不说预制菜的是非，说说贾总，作为老板在这个事件中的情绪表现。

旁观者都看得很清楚，贾总的情绪失控是导致一切失控的起因。在事发的当天，他几乎是不顾一切地求战，寻求一切可以反驳的机会，说出一切可以让别人相信他而不要相信老罗的话。他作出了过于绝对的表达和明显不成熟的决定。

局外人都会觉得这个CEO失去了理智，不合格。但这是局外之人的Easy Talk。因为局外人和西贝品牌没有那么大的干系，完全不会被干扰心智，更加没有飙升的肾上腺素。所以，吃瓜群众都是站着说话不腰疼。

但是相信我，如果你是贾国龙，你的当场表现不会更好。

肯定有人不承认。但你可以做一个思维实验，想象有人说你的孩子是傻子或者坏蛋。如果你是父亲或者母亲，你能淡定得下来吗？如果你面前正好有一群人，你会不大声为自己的孩子辩护吗？ 说不定拳头都已经挥舞上去了吧？

作为一个三十多年品牌的创始人，西贝肯定就是他的孩子。贾总的角色和一个父母别无二致。老罗说西贝的菜恶心，贾国龙本能的反应就是自己的孩子被欺负了，我要拿起武器保护自己的孩子。

在我创业的二十多年中，也遭遇过类似的指责。这些事件我基本都能够记得住，因为它的确会带来巨大的心理冲击。在看到或者听到恶评的瞬间，我和贾总一样，激动，愤怒，积极寻找宣泄和自证的机会。

贾总说“生意可以不做”，外人听起来就是一句气话。但对贾总来说不是，他说出这样的极端表达，目的是为了证明自己的清白，希望别人能够看到自己的信念。在这样的时刻，当事人无奈地陷入到一个绝境。无论如何必须证明自己是对的，别人是错的。因为如果不这么做，就是对自己孩子的背弃，这会陷入更黑暗的全面自我怀疑。显然是更加可怕的事情。

我们没办法保证一个品牌不会面临这样的危机，作为企业创始人，遇到这样的事情也没办法做到气定神闲。我理解贾总的应激反应。在这件事情上，他需要付出格外的努力才能控制好自己的情绪。但是，企业家不是要靠控制情绪管理公司。我们真正值得反思的依然是日常所构建的管理文化。这些管理文化决定了企业在这样的危机时刻会形成什么样的内部沟通模式，会自动产生什么样的决策。

贾国龙先生应该和我一样，在十六型人格中是ENTJ（外向、直觉、思考、判断。）。这是老板当中最多的性格特质，所谓天生领导者。这种人群的优点和缺点都十分明显。其中最大的缺点就是容易形成一言堂的组织。

我总是会听到别人评价一些企业是一言堂。什么事情都是老板说了算。我也听到过别人这么说过我。但是我们不承认。我们会辩解任何决策都应该是理性的，所以如果有好的意见和理由，我们一定会听的。所以我们绝不是一言堂。

问题是，一言堂的判断权并不在老板这边，而是在员工那里，一言堂是员工对老板的评价。是不是一言堂从来不是一个客观的分析结论，而是外界和员工对老板的感受。

什么样的老板会被打上一言堂的标签呢？绝对不只是那些极端到要打压异己的老板。这样的老板其实很少见，大多数被贴上这个标签的老板仅仅是因为发言很多，音量很高，决策过程简单。只要有这些行为特征的老板其实很快就会是一言堂的嫌疑犯。

老板会有很多理由来为这些行为辩护。比如我们需要鼓舞士气，竞争很激烈，我们要杀伐果断，我们要主动积极地和团队沟通目标等等。但一旦有了过量的表达，团队的沟通氛围就会形成，员工就会产生一个默契的反应模式，那就是习惯性闭嘴，很少会发表和老板向左的公开意见。

我想总结一下最近这十年，作为一个ENTJ的老板，我自己的一些刻意训练。这些训练没有改变我的个性，但是多多少少会帮助我克服性格弱点，至少能够帮助我更好地运行一家企业。

降低音量，降低频次，推迟发言

外向性格的人需要知道自己的发言音量和频次都是超过必要水平的。再加上自己的老板地位，在与团队的沟通中极容易造成强势的感觉。这在大多数沟通中都是祸害，不利于下属正常表达自己的意见。所以，这样的老板需要刻意进行低音量发音练习。同样一句话，用不同的语气和音量说出来，效果是完全不同的。

除了降低音量和减少发言频次以外，老板还特别注意要推迟发言。在多人参与意见的会议中，老板即使不是最后一个发言，也绝对不要第一个发言。因为这样的老板第一个发言很容易就定了调，后续的沟通再无建设性可言。一旦进入这样的场域，老板自己也会觉得很被动。即使一开始发言有冷场，也要有耐心，宁可冷场等待别人打开话匣子，也不要因为觉得不舒适就自己开始主动填补冷场。

要抑制自然个性是很难的。即使你觉得我讲得很有道理，知道应该这样去要求自己，但是在实际行动中，可能说着说着，音量就高了起来，不由自主就回到了习惯当中。所以还需要反复的练习，在过程中留一些觉察力来关注氛围，不断调整自己。

避免绝对化表达

相信直觉的老板就会特别相信。一旦相信就会死磕到底。对于创业者来说，这绝对不能算是完全的缺点。很多创新的想法的确需要这样的执拗劲才能贯彻到底。但创始人可能会走过头。为了宣贯一件事，不惜把话说绝。

“一定”、“绝对”、“不惜一切代价”，这些都是我们习惯的表达方式。甚至还会有创始人说：“我百分之二百地确定我们必须这么做。”，因为他嫌百分之百还不够。更有甚者，发言前先打疫苗——“我知道大家可能有反对意见，但是这个事情没有商量....”

好事就容易在这个时候变成坏事。在反复和猛烈的强调下，团队成员已经失去了任何反驳，哪怕是发表一些侧面意见的动力。下属在没有被接纳可能的情况下，自然不敢再开口。

贾总说：“我们一定会起诉他”。 没有留下任何余地。所以，我可以想象当天的西贝管理层必然不会再去建议任何其他选项。和老板一起同仇敌忾是最稳妥的选择。事实上，可能当天的其他同事也真的没有反对意见，因为老板说的话太有说服力了。

我过去的老下属在离开很久以后跟我说过类似的反馈。他说我说话气场太强大，说服力太强，以至于的确没办法提出什么不同意见。坦率说，我听到这个反馈也不惊讶，我完全理解过去的每次会议沟通留下的烙印是真实存在的。这无可反驳，因为对方说的不管是不是客观的，都是他真实的感受。只要下属的感受是真实的，那我们就是说过了头。

所以，老板适当在内部沟通中表现出犹豫未决，未必是一件坏事。这至少能够引导一部分人开始表达他们的想法和意见。

理解专业员工和内向员工的表达方式

说完老板这一侧，再说员工。ENTJ老板的发言音量要降低，但同时老板要知道，员工的音量要放大。尤其是针对两类员工，一是专业性岗位员工，另一种是内向性格的员工。前者指的是在一线从事专业工作的员工，他们不一定具备任何决策权，比如西贝这个事件下的公关岗位。后者指的当然就是性格象限中的内向个体。

在企业决策中，对专业岗位展现尊重是成熟企业的标志。他们不一定是决策人，但最终决策者在作出决策之前必然需要完整听取他们的意见。在老板的想法和专业人士的意见相左的情况下，决策必须慎之又慎。推翻专业意见需要非常强大的战略理由。需要三思而后行的通常是老板。

企业处理公关危机，重要的招聘和任用，兼并收购，制定新产品的销售政策，这些决定都会对企业产生深远的影响。在这些决策上，ENTJ老板都有强大的直觉。有时候强大到没办法听进去任何相左的意见，尤其是面对相对低阶的专业人员时，公关经理，招聘专员，法务，商务经理这些岗位很难有动力向老板说不。所以，如果遇到这样的决策环节，最明智的办法还是先主动和完整地倾听，再展开决策沟通。

内向性格下属也是要特别留意的。他们通常畏惧公开发言，音量低，缺少肢体语言和眼神交流。只要对话起来，他们肯定占下风。所以ENTJ的老板要和内向员工沟通时，最好一对一进行。无论等待多久，也等他们先发言。尽一切努力克制打断他们的欲望。和我合作的软件产品技术人员大多数时内向性格，当我需要他们的意见时，我已经学会了在沉默冷场中慢慢等待，实在忍不住，就去先倒杯水再说。一旦我先开始说话，那就需要更长的时间才能让沟通转向建设性方向，反而欲速不达。

先开小会，再开大会

公司总是经常会遇到一些需要集体沟通的大事情。如果老板想到一个事情，或者遭遇一个事情，匆忙就开一个大会，那几乎一定会遇到问题。不是说开会有多难，而是开完会后形成的成果质量很差。我现在从来不追求会议结束时大家意见都很一致，因为我永远没法确保参会人内向真正的想法。高质量的会议就是参会者表达足够充分的会议。所以我的办法是先开小会，再开大会。这是近年来我最受用的口诀。

多大的会就是大会了呢？我的经验数量是6-8人。超过这个数字，组织形式和发言氛围就完全不同，参会者就会正襟危坐，左顾右盼。这不是参会人个人有什么问题，这是一个基本的社会心理规律。而且，在人数太多的会议上，专业岗位和内向员工很难不受拘束地发言。

小会虽然不能得到所有人的反馈，但是足以覆盖最相关的人，也节省时间成本。老板在小会当中也会容易控制自己。所以回到西贝的现场，如果贾总当天只和少数几位同事先开个小会，也许最终的结论会不一样，这就会完全改变事情的走向。当贾总在激动的情绪下召开一个10人以上的会议时，一切都难以挽回了。

很久没有写管理话题的文章了，说到这里，也请大家体恤一下ENTJ的老板们，都是造化弄人，后天努力弥补而已。

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