祸起萧墙---关注核心问题

是否需要里程碑

       如何根据一个严格的进度表来控制大型项目？第一步是制定进度表。进度表上的每一件事成为“里程碑”，它们都有一个日期。这个日期是估算出来的，很大程度上依赖以往的经验。里程碑的选择只有一个原则，那就是里程碑必须是具体的、特定的、可以度量的事件，能够进行清洗的定义，具体的里程碑应该是百分之百的完成的事件。如果里程碑是模糊的，那它将成为难以处理的负担。

关键路径

       并不是所有的滞后都会很严重，只有处于核心的流程上的滞后才会比较严重。可以利用PERT或者关键路径技术才能判断那些部分是关键流程。

       PERT的准备工作是PERT图使用中最有价值的部分。它包括整个网状结构的展开、任务之间依赖关系的识别和各个任务链的估计，这些都要求在项目早期进行非常专业的计划。

是否需要隐藏问题

       项目经理： 当发现计划出现偏差时，是否应该想应对办法或者调整安排进度以解决问题，为什么要麻烦老板呢？

       老板：需要知道项目状态数据，以及行动计划上的问题。

一线经理的利益和老板的利益在这方面是存在内在的冲突的。一线经理担心老板知道问题后会采取行动，所以项目经理认为自己可以独立解决问题，就不会告诉老板。

有两种向老板展现问题的方法：一种是减少角色冲突（老板和项目经理之间）和鼓励状态共享，另一种是全面展示问题。

减少角色冲突的方法：首先老板必须区别行动信息和状态信息。他必须规范自己，不对项目经理可以解决的问题做出反应，并且绝不在检查状态报告的时候做出安排。当项目经理了解到老板收到状态报告之后不会惊慌，或者不会越俎代庖时，他就逐渐会提交真实的结果。

全面展示问题：拥有一个能了解状态真相的评审机制是必要的。PERT图以及频繁、明确的里程碑是这种评审的基础。详细的报告使得每个人都知道问题的所在。产品构建经理应该准备解释延迟的原因，什么时候结束，采取的步骤和需要的任何帮助。