只有组织整体的生产性提高了，生产出来的产品才有竞争力（15年9月）

上周在苏州参加了集团开制贩一体化的相关培训，几家工厂和研发公司给我们上了一些课程，并分享较多经验。我们参观了2家美资企业，看到了美国公司是如何做企业的。其中一家公司叫德胜洋楼， 以企业文化、CSR为核心的，将农民培养成企业公民的美国企业，以价值观来管理企业的典范。
这个我们公司是无法学习，比如报销不要领导签字，工厂可以私用等等，依靠员工的自觉，大家一起管理和发展公司，这需要很多前提条件的，所以不是简单地学习过来的。
我想讲一下另外一家生产汽车配件的公司，它是小批量、多品种的制造型企业，生产线自动化以及信息化程度较高的一家工厂。生产规模一年10亿的销售额，人员只有200人。 我们走进他们的车间，看到每个工位上都有一台终端，今天的工单，以及工作中的反馈信息都通过终端来获取和收集。
看了这两家美国企业，学习到了美国人在管理工厂的理念，他们非常注重过程管理，把每个工序都管理好了，整个生产过程也就会自然地管理好。同时，在注重过程管理的同时，对现场人员的授权也是一个重要的因素。也就是，你在这个工位上工作，你对自己的工作负责。 日本的企业，虽然也注重过程管理，但由于授权和控制的不够充分，所以还是有点以结果来管理。流水线的运营基础是相互协同和相互分工，所有的节点都要高效地运转，才会让流水线整体得到高效运转，生产效率才能成倍地提高。
现在集团要开制贩一体化，一般的公司都是开制贩一体的，只有像P社这样大的公司，才会把本来应该属于一家公司的职能，分割成多家公司。从现在的趋势来看，公司的业务单元要缩小、简化，流程要缩短，运转才能高效。
这个就像我们IT说的，从构想规划，到开发导入，以及运维，要由一个人或一个部门来对应。但不管怎么变化，组织内部的个体与个体之间的高效协同，一定要像流水线的运作一样顺畅，才能获得整体的高效。
只有组织整体的生产性提高了，生产出来的产品才有竞争力。