让产品经理做ACE是做好产品的基础

之前发了一篇产品经理基本素质的文，有三个很有代表性的评论：

1. “很多产品负责人在产品方面非常业余，只会拍脑袋，但是又很喜欢指手画脚。”

2. “其实很多产品总监或者对产品经理的看法也蛮深刻，只是出于个人管理还有公司权利利益分配，不需要真正的产品经理，要个会写prd会用axure会传话会跟进反馈的工具人就行啦。”

3. “很多团队都是技术话语权重，产品经理没有权力要做什么和做成什么样，产品技术团队也是矛盾重重。”

其实上面的反馈都在反应一个问题，即使如今国内移动互联网行业都进入下半场了，也有很多组织靠着优秀的产品成为了行业巨无霸，但在更多的组织与团队里，即使他们一直在说要重视产品，但事实上他们所做的，依然是管理重于产品，技术重于产品，而且这种底层思维会渗透在工作中的方方面面，让你以至于不会觉得这有什么不协调不自在，以至于有一天告诉你你可以做主时，你会不知所措，你会看向领导，眼里一瞬间闪过的不是惊喜，而是不知所措。

这就是企业文化、组织文化的可怕之处，这个文化不在于嘴上怎么说，而在于实际怎么做。

事实上管理不创造价值，只会产生成本，而产品才是创造价值的，我们的管理手段应该是为创造价值服务，可惜的是在很多组织是恰恰相反的。甚至一些组织产品的好坏不是由用户决定的，而是由领导决定的。

要让一个组织走上持续创新之路，我们就要重视产品，因为产品决定了组织为用户提供什么样的价值，那就需要组织真的去尊重产品经理。这里我要强调一下，我们在本文所说的产品经理是真的产品经理。

让PO站在产品落地的C位

这个时代，我们总会提及产品经理（Product Manager）与产品负责人（Product Owner），我虽然总感觉产品负责人这个翻译少了那么点味儿，负责人有被动负责职责所在的意思，而Owner有一种发自内心的感觉。

对于非乙方公司，我觉得大多数偏向迭代模式的产品经理定位更符合PO，当然很多自己有产品的公司，却把自己的产品经理做成了纯乙方一样，这是组织要反思的问题。说回PO，下面是一段对于PO职责的定义：

根據“Scrum Guide”的定義，Product
owner的職責是負責將開發團隊工作產生的產品價值極大化，並主要負責管理產品待辦清單（Product backlog）。

簡單來說，對產品負有最終責任的人稱為產品負責人。此外，產品負責人角色需要豐富的領域知識（Domain
knowledge），更需要親和力來確定如何“做正確的事情” （Do the right things）。

上面提到了PO的责任，但任何抛开权力谈责任都是空谈，没有对应的权力，PO很难真正站在产品价值实现的C位，一位PO在一个团队中拥有哪些权力呢？我认为应该有以下权力：

定义产品特色与基调，可以与其他人讨论吸收意见，但是最终决定权在PO手中；

决定版本目标的内容与时间，这个决定依然不是说独断专行，但是最终决定权依然在PO手中，团队要尽力去配合；

根据各种反馈调整决定待办事项优先级；

在需求评审会上拥有最终决策权；

对于最终的产品交付拥有最终审核权；

对于团队的时间进度计划有质疑权，但不具备决定权。

我们会发现，很多团队只给到了PO责任，但是权力给到很少，甚至这些权力只是管理斗争内耗的消耗品而已，但是这会大大削弱一位PO的精力，PO不得不更多地去思考如何应对领导以及应付团队的纠缠，而无法把精力专注在产品本身上。

从文化看尊重PO的意义

曾经我做产品时，我们总是被告知做产品规划时要以全局围观以时间为矢，在落地时要关注每一个细节，细节是魔鬼，只有征服一个一个魔鬼，才能到达时间之矢所指向的地方。

对于组织的建设，文化的打造也是如此，最终是否能变成时尊重PO还是尊重领导的组织，不在于如何说，而在于每一件小事如何去做。很多组织在打破科层制走向扁平化组织、无边界组织，削弱不专业的领导和管理对于创新与增长的限制。

我们来看看产品驱动，在全球最成功的几家全球型公司，腾讯的产品也很优秀，但是他们的盈利与规模来自于全球最大的单一化市场，与多元化的全球市场相比，还是会有一些差异。

谷歌，产品经理有了好点子就可以去和GM聊，然后团队就有了，开始干吧。曾经有人问，谷歌最大的竞争对手是谁，答案时NASA，因为NASA探索星辰宇宙的愿景对于顶尖的谷歌人才太有吸引力，这会让谷歌人才流失。

苹果，设计师被给予自由发挥的空间，作为最核心的部门却有最简单的管理，通过简化的管理保证设计的核心地位。当然，苹果也是非常难复制的，因为只有一个乔帮主，一个把产品、把用户选择放在第一位的产品经理在执掌这家公司打造这家公司的文化。

亚马逊，将关注客户放在第一位，这背后的逻辑依然是公司的运作更加关注在产品与用户价值，这让亚马逊保持着持续不断的竞争力。

脸书，产品经理与团队（这是一个整体）拥有产品的直接决策权，除非团队觉得影响会非常大，那么可以直接找到扎克伯格来讨论这个需求，而最终决策权依然在产品与团队手中。

这些产品驱动的公司都在体现着怎样的底层逻辑呢？

客户与客户价值第一；

重视与尊重人才，给予人才发挥才能的空间与权力。

这里的两条，第一条是另一个课题了，我们可以来看看第二条，组织可以如何来做呢？

与PO一起成团出道

领导把自己当辅助

这是最简单的，也是最难的，简单就在于让自己少做事少干预就可以了，可难也恰恰难在这样做的心理因素，在于传统的管理理念里面，这在于放弃自己的权力与权威。

我在团队中一直去讲服务型领导力、教练式领导力。其中服务型领导力在敏捷团队会经常提起，但是要做好也并不容易，我认识一些敏捷教练，对于服务型领导力的理论及知识已经倒背如流，在各种场合讲得头头是道，可是要自己去落地时，完全两回事，你看到的全是权力的运用，服务只留下请团队吃饭，最后把团队变成了只是在一群因为权力被控制在一起的饭友。

教练式领导力在服务的基础上又加入了引导，教练式领导力也是我在团队中所推崇采用的，事实上这个过程会真的不那么愉快，你需要更多的耐心、引导、激励，而成长的过程不会立竿见影，但我相信这是一项长期投资，让团队及团队的每个人能真正收获成长。

前几年与复旦一位负责创新与管理学的教授请教教练式领导力，他说：“我从50几岁开始讲教练式领导力，我也觉得很好，讲了十几年但是我自己都没用，直到有一天一位学生送来博士论文请我给看看，那一刻我突然开悟了，我就开始用教练式领导力了，一开始效率比以前慢了，经过几次修改后，这些学生就能写出更好的论文了。”这说明了什么，要实施教练式领导力，一个重要的前提是调整自己的内心，而不是掌握工具。但是对于多数人，我们可以从方法开始学起，再慢慢去体会开悟。

我们先看看什么是教练：

启蒙者、激励者、支持者、守护者

支持大家自主解决问题

为其自主实现目标提供帮助

教练艺术在学习中成长与开发

用教练式领导力打造团队学习力，如果不打造团队学习力去让团队成长，就没有必要花那么大力气去使用教练是领导力了：

给大家学习的空间

给大家学习的方向

带出一支工作学习化的队伍

让学习成为一种工作方式

从告诉型团队到学习型团队

花时间教导与训练团队

打造团队的底层心理逻辑：

要更好地感受教练式领导力，可以去看一个短片《死亡爬行》。

在这个过程之中，布洛克的教练并没有提供任何技术上的支持，他只做了两件事：

第一件事，就是给布洛克蒙上了眼睛；

第二件事，就是在一旁不断地鼓励、呐喊、鞭策。

他喊了13次“对了，就是这样”，15次“加油”，23次“别放弃”，3次“不要停”，48次“继续，继续”。

在教练的激励下，奇迹慢慢发生了。所有队员看到了布洛克不断突破了“不可能”，他们由刚开始的“看笑话”，到最后都慢慢站起来，致敬这个奇迹。

泰勒教练给布洛克传递了一种“永不放弃”的信念，这个信念让他坚持下去，不断地突破自己的极限，最终创造了奇迹。

人很容易放弃，Move On 并不容易。

《死亡爬行》同时也告诉我们要常怀感恩之心，感恩一直对我们包容，激励，不抛弃不放弃的人，就像我们的家人，爱人，挚友，在我们无数次想放弃时依然帮助我们继续前行的人，这里面都是责任、发自内心的认同以及爱（爱这个概念很宽，不要狭隘地去理解，这是看到一个人的缺点依然不求回报去包容他帮助他，比如父母对子女就是很典型的代表）。

团队做好配合

我们以前对产品经理的要求，要是独当一面的人，但不表示所有事情都是产品经理做，PO也是如此，这个独当一面是指要去带领团队实现一个个产品目标与客户价值。

曹操、刘备、孙权这样的一世之雄，可以说都是产品经理，是PO，只是他们的产品比较大，那么他们的产品要如何去落地与竞争呢？他们有着很多优秀的文臣武将去帮助他们实现他们的产品。

团队在产品过程中扮演好自己的角色，而事实上在如今的敏捷团队里团队组合并不复杂，但是在现有很多公司组织架构里，特别是传统的竖井架构中，可能还会有研发的老大、测试的老大，他们会对团队产生很大的影响，从而大大削弱PO对团队的影响力，但是研发老大或测试老大在落地中施加太多影响力给团队，对于产品的落地并没有太多好处，应该将权限还给团队。

研发同事要清楚理解产品的愿景、目标与标准，然后制定自己的研发计划以及做实施落地，对进度与质量要负责。与PO一起紧密协作在一起。

研发同事可以对需求提建议，提出自己好的想法并与PO一起讨论，但是最终要遵从PO的最终决定。

同时研发同事对于技术方案及实施进度计划有着最终决定权，但是可以与PO一起讨论，这样两种角色就会是有分工又紧密协作的一个团队，最终的目标是产出好的产品及创造好的用户体验与实现客户价值。

成为那位ACE吧，PO

这样的团队里，PO要有做ACE的觉悟，因为PO是团队做正确的事的方向指引者，决定着团队的船驶向何方。当然如果团队不给到PO这样的权力与机会就另说了，可是在一个赋能PO的团队，PO要如何去带领团队呢？

ACE在组合里一般都是唱跳RAP等综合实力最好的那一位，不一定单项都是第一。其中也包括这位PO要有不断带领团队超越自己的特质。如何去带领一个具有创造性的自我超越的团队呢？

• 我有新的想法吗？

• 我正在处理新的事情吗？

• 我能否提出一种全新的方式来完成工作？

• 我在创造新的项目吗？

• 我给团队带来新的活力吗？

• 我正在创造新的绩效吗？

• 我是否每天在创造一份幸福的感觉？

我们也可以借鉴谷歌对产品经理的要求来定义我们的PO，事实上我们要做到更好，以一个好的榜样为目标去做总会是一个不过时的方法。

1. 产品意识

产品意识至关重要，在一天工作结束时，产品经理是唯一一个负责产品整合的人，这也是谷歌重视这一能力的原因。

发布新产品/功能：是否了解产品创意、功能以及改进之处，并能可靠地描述实施手段？

评估用户需求：是否可以将自己置于用户的角度，并清楚地了解用户的需求和痛点？

设定产品愿景：能否阐明该产品未来的发展方式，以及他/她提出的功能如何有助于实现这一愿景？

2. 技术能力

Google是家著名的技术公司。它的两位创始人，Larry Page和Sergey
Brin都是计算机科学博士（尽管辍学了），他们以解决深层技术问题而自豪。虽然像Facebook这样的公司专注于社交网络等“软”产品，但谷歌总是在搜索等棘手的技术问题上脱颖而出。虽然谷歌不期望一个产品经理能写代码，但这种技术DNA已经渗透到他们的产品经理中，以便与技术工程团队合作并领导他们：

与技术部有效沟通：能否就技术问题，与技术团队有效沟通？

了解技术架构：是否了解现代软件和网站应用程序的工作原理？他们能否解释那些关键的模块是如何组合在一起的？

了解产品权衡：在技术上是否过关，能理解技术决策背后的核心产品含义？

3. 分析能力

Google坐拥世界上最大的数据宝库。由此可见，谷歌的产品经理应当使用数据驱动的决策流程来定期告知和指导产品决策。Marissa
Mayer，前谷歌产品经理，创立了APM项目，测试并收集了42钟不同的蓝色的点击数据，看看哪种颜色带来最高的点击率。基于分析能力的考量，谷歌确保产品经理有足够的分析能力处理大量数据，分析数据并提出自己的见解。

分析功能：是否可以清楚地表达他们分析用户行为和功能性能所需的数据并做出正确的分析？

建立估算模型：是否能够针对功能使用、市场接受度这样的指标，构建有指向性的模型？

衡量成功度：能否定义一项功能/产品成功与否的标准？需要跟踪哪些关键指标？

4. 沟通技巧

谷歌要求产品经理拥有极强的沟通技巧。为什么呢？即使从技术、分析和产品意识角度评判一个产品经理是优秀的，但如果他们无法很好地沟通，他们也无法培育产品，带给用户。这意味着产品经理必须能够胜任（从高管到个人贡献者）和跨越（从用户支持代表到软件工程师）管理层级的沟通。在谷歌，沟通技巧能让产品经理的其他能力达到事半功倍的效果，有助于他们更好地管理产品。

结构性：语言组织是否易于理解？

清晰度：能否言简意赅，化繁为简？

不同类型的沟通：能否根据对话受众的不同，调整沟通的方式（例如，和高管谈话的方式，比起和用户支持代表沟通大有不同）

5. 文化契合度

谷歌有一种独特的文化，他们内部自称“谷歌范儿”（Googley-ness）。和所有企业文化一样，谷歌的文化很难定义。同时，谷歌有自己的偏好。他们倾向于多才多艺的人才，可以通过各种方式做出贡献，对未来充满愿景，（即使取得丰功伟绩）保持谦逊。

谦逊：是否能做到平衡？他们是否清楚自己的长处和短处，以及别人如何看待他们？

动态：是否有影响世界的意志。他/她会突破自己，实现目标吗？

前瞻性思考：是否对未来的前景有创新、令人兴奋且意义深远的想法？

让价值与创新获得土壤

组织的转型总会有很多困难，愿有想法的知识工作者，能获得更好的价值与创新土壤。

拥有创新的心，你会永远年轻，你可以去做可以去犯错，在犯错中找到解决问题的方法，在这个过程中找到真理。岁月会让我们的身体老去，但只要我们的好奇心不在“成熟中”消失，永远对这个世界抱有天真与爱，你随时随地都可以喊出“青春万岁”。

我相信在一个产品驱动的组织里，如果团队都有“青春万岁”的心态，一定能不断创造新的价值，实现组织、客户、个人的不断增长，形成一个共生共赢的生态。