《管理学》计划、激励、沟通的摘要笔记

《管理学》计划、激励、沟通的摘要笔记

前言

今天上了管理学的课。在课上我预习了计划、激励、沟通部分的内容。在此之前我写了《管理学》第一章 管理与管理学、《管理学》第二章 管理学的发展、《管理学》第三章 决策、《管理学》第五章 组织。今天我决定预习一下计划部分，因为决策和计划的区别我有些没区分开来；其次预习一下激励，因为我觉得激励才是驱动力；最后预习一下沟通，因为沟通好了才能高效合作；中间有个领导，但是我不喜欢被人领导，也不想领导其他人，我觉得大家之间是合作，所以也就跳过这部分内容。

计划

计划概述

广义的计划指计划工作，包括编制计划、执行计划、检查计划的执行情况进行反馈，并为下一次做计划积累经验，从而形成一个PDCA的闭环管理；狭义的加护仅指编制计划。

所以我之前一直把计划和决策两个词都当成计划，因为我原本以为的计划是计划方案，还默认计划是可以灵活变动的；我曾经用软件工程的快速原型和迭代模型解释我对计划的认识；其实殊途同归，以后我就用这个《管理学》上的定义来定义这个概念，也好与人交流和理解。

狭义的计划包括两部分：一个是确定目标，即做什么；另外一个是行动路线，即怎么做；

在管理学的知识体系中，计划具有承前启后的作用。一方面，计划是决策的逻辑延续，为决策所选择目标的实现提供了组织实施保证；另一方面，计划又是组织、领导、控制和创新等管理活动的前提和基础，只要有了计划才有后续的组织、领导、控制等职能的发挥；

计划的作用

• 为组织的未来预测变化，减少冲击；
• 减少重叠和浪费性的活动；
• 为组织成员指明行动的依据；
• 有利于组织其他管理职能的开展；

计划的内容

计划的核心可以概括为两个方面：目标（做什么）、方案（怎么做）；展开说就是7个方面（5W2H）；

• what：做什么
• why：为什么做
• when：什么时候做
• where：在哪做
• who：谁去做
• how：怎么做
• how much：需要多少成本

计划的表现形式

使命和愿景：有些抽象，如为中华之崛起而读书；

• 目标：量化，如先挣它一个亿；
• 战略：长远目标
• 政策：明文规定
• 程序：按顺序进行；
• 规则：允许和不允许；
• 规划（方案）：综合性计划。
• 预算

计划的类型

按职能分：销售计划、生产加护、采购计划、人事计划等；

按广度分：战略性计划（需要眼光）、战术性计划（需要严谨）；

按时间分：短期计划、长期计划

按明确性分：具体计划、指导性计划

计划编制的程序、原则、方法

计划编制的程序

• 估量机会：PEST环境分析、SWOT分析。
• 确定目标：目标的特点、目标的有效性（SMART原则）、目标的表述方式、确定目标的步骤（回顾使命，可行性）
• 确定前提条件
• 确定最终行动方案：决策
• 拟定派生计划：总计划是派生计划的支持和保证，派生计划是总计划的基础。如融资计划、生产计划、采购计划、研发计划、销售计划；
• 编制预算：销售预算、成本预算、投资预算、生产预算等；

计划编制的原则

• 限定因素原则
• 许诺原则
• 灵活性原则
• 改变航道原则

企业计划容易犯的十个错误

1. 没有事先做计划
2. 忽略价值观和远见说明
3. 对顾客的主观臆断
4. 低估竞争者
5. 忽略自身优势
6. 把预算误认为加护
7. 回避合理的风险
8. 独断专行
9. 害怕变革
10. 忽视激发与奖励的作用

计划编制的方法

• 滚动计划法
• 甘特图
• 网络计划技术

我以前做计划是借鉴软件工程的快速原型和增量的开发过程模型。其实就是先做出成果，然后在成果的基础上丰富内容。类似画画，先画轮廓，再画细节；因为我的计划通常是个人计划，所有这种方法十分好；但是如果是团队计划涉及的地方就多了。

项目计划

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，如开发一款新产品、计划举行一场活动、策划一个营销方案、构造一栋建筑等；

项目计划的步骤

• 确定项目计划：质量标准、时间进度、预期效果、成本状况；
• 项目的任务分解：把大的部分进行任务分解；
• 制订进度计划
• 编制预算

项目的任务分解

• WBS方法原理：分解项目，最终形成WBS结构图；
• WBS要遵循的原则：MECE原则、SMART原则；
• WBS分解的方法：按产品功能；按实施过程；类比法、自上而下法、自下而上法；

目标管理

传统的管理方法，计划一般由高层管理者设计和拟定，然后按照组织层级逐级向下分解，最终落实到个人。这种方法虽然有助于管理计划的可控性、系统性、协调性；但是缺少员工参与未必可行；

美国管理大师德鲁克再《管理的实践》中提出目标管理的概念。目标管理是员工参与制订计划的典型的管理方法

感觉不太可行，难以实施，一方面员工不能全局看问题，另一方面，管理者实施目标管理往往只得其形，过于形式化；不过可以借鉴，算是集思广益。

目标管理的理论基础

• 动机激发理论
• 人性假设理论
• 授权理论

实质

重视人的因素

建立层层分解的目标体系

最终考核以成果为导向

自我控制

目标管理的基本程序

• 目标体系的制订：高层预定、重新审议、确立上下级目标、达成协议；
• 实施目标管理过程的管理
• 对成果进行考核和评价

目标管理面临的困难

• 目标难以准确管理
• 一些高层错误使用目标管理
• 过分强调短期目标忽略长期目标
• 目标的商定耗费时间
• 存在不灵活的危险
• 对人性的假设过于乐观

鱼与熊掌不可兼得

目标管理困难的解决方法

• 力求准确指定目标
• 在目标指定指定中应充分沟通一致
• 实施目标时要及时纠偏
• 奖惩制度一定要遵守

太麻烦了，还是高层制订，执行层执行就好。决策错了就改。

案例分析

这里分析的案例是《华泰集团年度计划为何失败》

问了三个问题：

为什么各部门负责人对做计划不重视？如何说服

没有认识到计划的重要性，他们也懒得认识到计划的重要性，毕竟打工自然是做一份工赚一份钱，没必要赚着白菜的钱，操着卖白粉的心。

解决方法自然是谁利益相关，谁关系。

动嘴皮子最无耻，说破天了，除非是迫不得已，没人会操着卖军火的心，赚着卖火柴的钱；

这种情况就是薪资的奖惩，同时引导积极主动的人去做。

刘总牵头的年度计划为什么失败？

虽然做了计划，但是没有做好计划

该公司的年度计划应该怎么做？

病根在于各部门各做各的，权责不明；两种处理方法，一种高层决策，提出好的计划；一种是用目标管理，因为许多细节只有这个岗位的人清楚，如果进行目标管理可以对症下药。

激励

管理和激励密切相关。

我觉得激励是一种期待，社会学的基础是期待。而社会学中的管理学就是研究如何完成期待的学科。完成期待对人来说是奖励，没完成期待对人来说是惩罚；

游戏把这种激励用到了极致。从视觉、听觉、社交等多个层次满足人的期待。

激励原理和理论

激励的概念

激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化某种行为、引导产生某种行为或改变某种行为的反复过程。

激励的作用

主动性

需求层次理论

大三的时候研究人做事的动机的时候，发现了马斯洛需求理论，写了一下笔记：人的需求

马斯洛需求理论：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求

玩游戏，满足了后面三种需求，所以游戏成瘾性极强，就像事业心一样。有些人只是看身边的人玩《王者荣耀》，于是跟着玩，这就是这群人的归属需求；有些人玩《王者荣耀》，是因为我玩典韦贼溜，然后有人就说大佬抱大腿，那么这就是这群人玩游戏满足了尊重需求；还有些人自是为了追求高段位，这就是自我实现需求；

双因素理论：保健因素（生理需求、安全需求、归属需求）、激励因素（尊重需求、自我实现需求）；

ERG理论：生存、关系、成长发展；

成就需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要；

期待理论

公平理论

目标设置理论

归因理论：内因、外因；

综合激励模式

其实理论至少借鉴，get到就行，毕竟又不是搞科研。

激励的原则和方法

原则

• 战略导向原则
• 按需激励原则

我在管理学（第二课）笔记中写过按需激励的例子。

比如说缺钱的人就不要和他谈理想，钱到位了，他就会努力工作（薪酬）；比如不缺钱但缺肯定的人就谈钱+鼓励，他会好好工作的（尊重）；比如不缺钱不缺肯定但有理想的人就不要用钱砸，也不要夸，和他谈理想，他会努力工作（荣誉）。

• 公平原则
• 奖惩结合原则
• 及时原则与适度原则

方法

• 目标激励法
• 工作激励法
• 授权激励法
• 参与激励法
• 荣誉激励法
• 赞美激励法
• 情感激励法
• 文化激励法

激励是好的，我缺钱，如果企业用实实在在的薪资来激励我，我当然拼命干活，但是如果企业画个大饼用各种愿景激励我，我也只能先去找一份满足我薪资需求的工作，等我不差钱的时候我在陪企业一起完成愿景。

案例分析

我这部分先跳过。本来至少打算用一个小时写写，没想到超时一个半小时了，感觉要两个半小时才能写完。我就把耗时间的部分先跳过了。

沟通

其实说沟通，我更想侧重讲一讲反馈。用计算机编程的思想看，就是我输入，然后我要得到我的输出。然后根据输出，我进行二次设计。一次一次尝试，最后达到目标。

沟通原理

沟通的过程

信息发送：发送者要向接收者传递的信息；发送者要对发送的信息进行编码；

目的就是让接收者明白发送者的意图。但是通常没那么简单，比如我和外国人交流，我总不能用中文，我得对信息编码，用外语与他们沟通；如做业务的和做开发的，尽量用大家一致认可的概念说，如果涉及到专业领域的词汇，要进行信息编码，使得接收者明白要传达的意思。

所以沟通在团队合作中十分重要。

信息的传递：口头沟通、书面沟通、非语言沟通

其实有时候我不明白明明可以口头传达可以用微信传文件，为什么非要用邮件法。后来我有个带我的人和我说，这样虽然麻烦点，但是出了问题，方便找到出问题的地方。我一下子就get到了。

信息的接收：接收者完整接收发送者的信息；把内容翻译成自己能理解的信息；

有时候常常因为文化或者年代的原因，会导致信息接收者理解错发送者的意思。比如你爸妈认为🙂是微笑，但是你以为是嘲讽。

信息的反馈

就好比TCP的三次握手和四次挥手。

噪音

因为内部或者外部的噪音，导致沟通不便。

沟通的要素

5W2H

why to communicate：为什么沟通

who：发送者

whom：接收者

where：外部内部环境

what：说的内容；

how to deliver：媒介

how to be understood：反馈

沟通的类型

按对象分：自我沟通、人际沟通、组织沟通

按传播方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通

按规范：正式沟通、非正式沟通

自我沟通

自我沟通的主要障碍

• 缺乏自我认知
• 人生没有目标
• 疏于理性思考

自我沟通艺术

• 认识自我
• 提升自我
• 超越自我

其实自我沟通，我觉得就是看自己缺什么，如果什么都不缺，就超越自我，比如做学术研究，干一番事业；如果缺钱，就会想办法搞钱；如果缺少尊重，这我也没办法；不过一般获得权力也对应获得尊重；

人际沟通

人际沟通的主要障碍

• 发送的信息含糊、混乱、不对称
• 发送渠道不正确
• 接收者理解问题
• 缺失反馈
• 噪音干扰

构成人际沟通障碍的深层次因素

• 态度
• 个性
• 情绪
• 知觉
• 性别

改善人际沟通的方法

• 要主动沟通
• 沟通双方都要努力提高编码能力
• 注重双向沟通
• 沟通双方都要善于倾听
• 加强联系促进相互了解
• 注意选择合适的时间和地点进行沟通
• 采取积极的态度消除成见

人际沟通的感觉就是不委屈自己，也不委屈他人。

如果放弃尊严去沟通，就感觉是被人喂了便便，你还要附和说好吃。但是如果连生活都不能满足，尊严也就没什么好说的。扎心。

给自己留点余地，双方好相处。

组织沟通

组织正式沟通

• 下行沟通
• 上行沟通
• 平行沟通
• 斜向沟通

正式沟通的网络形式

• 链式沟通：一级传一级；
• 环式沟通
• 轮式沟通：所有人和中心的人沟通
• y式沟通
• 全通道式沟通

非正式沟通

未计划、隐蔽、信息不确切、难以控制、容易传播；

组织沟通的障碍

• 人际沟通障碍
• 组织因素障碍

组织内沟通障碍的消除

• 树立正确沟通的理念
• 掌握人际沟通的技能
• 建立相互信任的氛围
• 改善组织结构和组织沟通网络
• 建立广泛的常设沟通渠道
• 具备沟通所需的物质支持条件

总结和思绪

理论只是参考，最后还是考经验和感觉。

我做毕业设计的时候，开始还是根据软件工程的过程开发的，弄可行性分析、需求分析、做数据流程图、数据字典，弄了两三个小时发现对我个人开发没什么帮助。

后来我做完毕设回过头发现，写文档的目的是为了可维护性；因为软件工程的前提是四五个人的团队合作，需要写文档，统一大家的意见和分工进度安排。如果开发进度只有你心里知道，其他人不好协作你。但是个人开发却不需要这一步。多做这一步没什么用。

日常来一份管理失败案例：我司空降了一名专家后，一半程序员疯了…

挺有意思的。

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