《管理学》第十周阶段性回顾

《管理学》第十周阶段性回顾

前言

今天上管理学课，上到领导部分了。现在内容已经过半，是时候回顾一下。

笔记

联动（找各部分的关联）

纵观管理、计划、决策、组织、团队、领导、激励、沟通、控制、创新。找其中的关键。发现其中好像可以找到一条线。可以用马哲的对立统一规律来分析。

管理、决策、组织、领导、团队的关联

• 管理：效果&效率
• 决策：程序化决策&非程序化决策、个人决策&集体决策；
• 组织：有机式组织&机械式组织；集权&分权；人员（素质高&素质低）
• 领导：任务导向&关系导向；
• 团队：进取-保守；高瞻-细察；内向-外向、求新-循规；行为-沉思；守成-求变；

纵观十部分内容，发现管理、决策、组织、领导者四部分中有一份内容是矛盾的，辩证的，视情况而定的。我觉得可以把这些关联起来。下面我用灵活和稳定来分类影响因素和对应的选择。

	灵活应对	稳定应对
环境因素	动荡	稳定
规模因素	小	大
战略因素	进攻、创新	防守、成本优先
技术因素	高问题可分析性	低问题可分析性
领导	关系导向	任务导向
决策	非程序化决策、个人决策	程序化决策、集体决策
组织	有机式组织	机械式组织
人员	人员素质高	人员素质高

团队其实重点是讲有机式组织、对成员要求高、面对变化的外部形势；团队有高层管理者团队也有基层管理者团队；

团队就是一个典型的组织。这个组织有计划、有决策、有领导、有激励、有控制、有创新。麻雀虽小五脏俱全。

计划、激励、沟通、控制、创新的理解

这五个部分放一块，让我想到了一个职业——产品经理。设计一个产品就需要考虑激励（需求分析）、控制（可行性分析）、创新。

激励：保健因素&激励因素

激励感觉和管理的目的有关系，实现组织目标就是一种激励。计划中提到的是确定目的，其实就是明确目标，这个目标有激励效果；在组织中的共同目标也是激励；团队的目标一致就是激励；领导的奖惩权可以影响激励。

好的激励机制帮助成员自驱。

计划感觉是控制的一部分。计划是一个方案，这个方案有不同倾向，有保守方案，也有激进方案。控制就是在风险和收益中找到平衡，找到风险最小，收益最高的方案。

沟通感觉就是配合。统一思想。沟通有许多方面。其实除了组织沟通，其实还有语言沟通、学科沟通。语言沟通，如中国人与外国人沟通、各地方言沟通。学科沟通就比如GIS专业或经济学专业的人与计算机专业的人的沟通，中间有一些专业术语不同，会影响双方的理解。

沟通也属于控制的一部分。

与其他学科的关联

在软件工程中

软件工程中有两种策略：一种是效率优先，一种是规范优先。效率优先自然是赶进度，但是会带来二次开发困难的情况；规范优先自然是明确规章制度，但是会影响开发效率；

软件工程就是让开发更规范，但是容易带来开发效率低的问题，这些需要leader灵活处理。

开发新软件是一件低问题可分析性的事情，这里需要作出大量非程序化决策，需要写代码的员工自己发挥，leader应该放权。

软件工程其实也是一种控制，风险控制。防止出现软件危机（“已完成”的软件，不满足用户的需求，进度不能保障，开发成本难测；质量没有保证。）

软件工程的过程和管理学的定义很像：将系统化的、规范的、可度量的方法应用于软件的开发、运行和维护过程，以及对所选方法的研究。

简而言之就是用管理学的方法管理软件开发。

软件生命周期和计划决策过程很相似：1可行性研究、2需求分析、3设计、4编码、5测试、集成、维护阶段。6.软件交付

产品经理（策划）

突然发现策划包括激励、沟通、控制、创新的考虑

后端

后端发展的过程，其实和管理有很大相关性

各部分

管理

效率与效果（优先效果、效率为辅）

职能：

• 计划：选择恰当的组织目标以及能够最有效地实现该目标的行动方案。
• 组织：建立一种能够促使人们为实现组织目标而协同努力的任务与权威关系。
• 领导：激励、协调个人和群体，使他们为实现组织目标而协同努力工作。
• 控制：建立精确的测评和监管系统，用以评价管理结果，并纠正提高

管理者的十个角色

• 决策角色：企业家、混乱应对者、资源分配者、谈判者
• 信息角色：监控者、传播者、发言人
• 人际关系决策：挂名首脑、领导者、联络者

管理者的三大技能、技能与层级关系

• 高层管理者（决策层）：决策>人际>技术
• 中层管理者（执行层）：人际>决策>技术
• 基层管理者（业务层）：技术>人际>决策
• 操作员（一线工作人员）

计划

定义：广义的计划指计划工作，包括编制计划、执行计划、检查计划的执行情况进行反馈，并为下一次做计划积累经验，从而形成一个PDCA的闭环管理；狭义的计划仅指编制计划。

作用：

• 指明方向、协调活动；
• 降低不确定性，尽可能达到预料之中；
• 减少浪费和冗余；
• 确定控制的标准；

内容：5W2H

分类：

• 单一目标&多重目标：战略目标、财务目标、社会责任目标、员工发展目标；
• 陈述目标&真实目标：不一样是一样的。
• 计划的类型：战略计划、战术计划、作业目标；
• 按时间划分：短期、中期、长期；
• 十九大报告的三个目标：2020、2035、2050

计划编制的程序

• 估量机会：PEST环境分析、SWOT分析。
• 确定目标：目标的特点、目标的有效性（SMART原则）、目标的表述方式、确定目标的步骤（回顾使命，可行性）
• 确定前提条件
• 确定最终行动方案：决策
• 拟定派生计划：总计划是派生计划的支持和保证，派生计划是总计划的基础。如融资计划、生产计划、采购计划、研发计划、销售计划；
• 编制预算：销售预算、成本预算、投资预算、生产预算等；

计划编制的原则：

• 限定因素原则
• 许诺原则
• 灵活性原则
• 改变航道原则

使命宣言：组织或企业为何而存在

发展愿景：组织或企业未来是什么样子的（长远目标）

战略：成本优先、差异化、集中化

计划落空的原因：

• 有目标无具体方案
• 目标设置不合理
• 计划过于僵硬
• 缺乏奖惩与激励机制

落实计划的方法

• 明确计划的条件
• 动态调整计划
• 弹性计划不僵化
• 备选方案
• 灵活的组织结构

决策

定义：广义的决策是不仅有拟定和选择方案的过程还有做出决策执行以及执行后的效果评价。

决策有人、事、钱；遵循满意原则；

决策的制度过程：找出问题-确定问题-拟定方案-评价方案-选择方案-实施方案-评价决策效果；

• 决策制定过程：
• 界定问题
• 开发备选方案
• 方案的比较与选择：确定标准、优劣、综合
• 实施方案评估决策效果

类型：

• 按重要程度划分为：战略决策、管理决策、业务决策；
• 按重复程度划分为：程序化决策、非程序化决策；
• 按决策制定条件的确定性划分：确定型、风险型、不确定型；
• 按决策依据划分：经验决策、科学决策；
• 按决策主体划分：个体决策、群体决策；

根据重复程度：

• 结构化问题：常规问题；底层、程序化决策
• 非结构问题：新问题；高层、非程序化决策

根据决策条件：

• 风险决策与期望收益：增加滑雪缆车；
• 不确定决策：乐观、悲观、最大后悔值

根据决策主体：

• 个人决策：速度快、效率高
• 集体决策：更准确、有创新、更容易被接受；

决策陷阱：

• 过度自信
• 过往的成功经验：容易拒绝学习、拒绝变革；
• 认知偏见与锚定效应。
• 沉默成本与承诺升级
• 事后聪明
• 有利数据误导

组织

组织：共同目标、协作意愿、信息沟通

组织结构设计：横向分部门、纵向分职权；

六个组织设计因素：

• 工作专门化
• 部门化
• 指挥链
• 管理幅度
• 集权与分权
• 正式化（员工手册）

五个组织设计原则：

• 符合战略目标
• 事事有人做，人人尽其能
• 责权利对等均衡
• 相对稳定与动态调整
• 命令清晰统一原则

两种组织结构：

四个影响因素：

• 环境因素：动荡（有机）、稳定（机械）
• 规模因素：小（有机）、大（机械）
• 战略影响结构：防守战略（机械）、进攻战略（有机）、成本优先战略（机械）、创新战略（有机）。
• 技术与结构：任务可变性、问题可分析性；（外部、内部）

经典组织结构：

• 简单直线制（初创、简单的组织）
• 职能制（部门化）
• 事业部制（多元化）
• 矩阵制（灵活）

团队

团队：目标统一、协同作战、责任共担、能力互补

团队冲突：

失败团队：

• 同床异梦、貌合心离；山头分立、过渡内耗；死气沉沉、狼性不足
• 言重于行、空谈误国；和气生锈、意见难现；满足自满、裹步不前

高绩效团队：

• 团队规模：6-12人
• 角色设置
• 不同的心智模式：进取-保守；高瞻-细察；内向-外向、求新-循规；行为-沉思；守成-求变；
• 承担责任：权责利对等；

领导

领导力：带领一群追随者实现特定目标的影响过程。

权力来源

• 职位权力：法定权力、强制权利（惩罚权）、奖赏权力
• 个人权力：专家权力、感召权力。

领导者与管理者

• 领导者：处理变化的问题、确立目标、沟通愿景、变革、创新
• 管理者：处理复杂的问题、制定计划、执行、有序、稳定

领导特质理论：曹操与刘备；

行为理论：根据工作关系，选择工作行为

情境领导理论（费德勒模型）

• 将情境因素归结为领导者-成员关系、任务结构、职位权力；并根据不同的情境，展示出不同的领导行为（任务导向、关系导向）

情境领导理论（领导生命周期）

• 对于无能力无意愿、无能力有意愿、有能力无意愿、有能力有意愿采取不同的领导方式。

情境领导理论（路径目标理论）

• 为下属指明通向他们工作目标的路径，并为下属扫清前进途中的各种障碍，从而帮助他们达成目标。

激励

定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化某种行为、引导产生某种行为或改变某种行为的反复过程。

马斯洛需求理论

• 生理需求：吃穿住行
• 安全需求：物理安全、心理安全
• 社交需求
• 尊重需求：别人的尊重、自尊
• 自我实现需求：可能未来自我。

双因素理论：

• 保健因素：消除不满意因素，确保保健因素；
• 激励因素：增强满意因素，提升激励因素；

期望理论：

• 工作努力-工作绩效-组织奖励-个人目标
• 努力不一定有绩效（可能性）、有绩效不一定有奖励（可能性）、有了奖励不一定对个人有价值（效价）
• 激励水平=期望*效价。

公平理论：

• 人的工作动机不仅受到其所得报酬绝对值的影响，也受到相对报酬多少的影响
• 报酬绝对值（客观感受），报酬相对值（主观感受）
• 投入产出的比较：横向比较、纵向比较。
• 公平感/不公平感：回报与付出。

强化理论：

• 正强化：希望的行为，提供积极结果
• 避免：希望的行为，避免消极结果
• 消失：不希望的行为，非积极的结果
• 惩罚：不希望的行为，提供消极结果

沟通

沟通过程：

• 信息发送：发送者要向接收者传递的信息；发送者要对发送的信息进行编码；
• 信息的传递：口头沟通、书面沟通、非语言沟通
• 信息的接收：接收者完整接收发送者的信息；把内容翻译成自己能理解的信息；
• 信息的反馈
• 噪音：发声体、传播体、接受体；TCP/IP协议。HTTP协议（报文）。cookie、session；

沟通的要素：5W2H

类型：

• 按对象分：自我沟通、人际沟通、组织沟通
• 按传播方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通
• 按规范：正式沟通、非正式沟通

控制

有效控制系统的构成：目标系统、主体、客体、控制的机构方法手段；

控制的对象：人员、财务、作业、信息、组织绩效；

类型：

• 前馈控制、现场控制和反馈控制
• 直接控制、间接控制

过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差

创新

创新分类：

• 按对象划分：管理创新、制度创新、技术创新、文化创新
• 按技术变动的方式划分：局部创新、模式创新、结构创新、全面创新；

创新过程：

• 影响和推到组织创新的因素：内部、外部
• 创新的基本条件：良好的心智模式、较强的能力结构、较好的基础管理条件、良好的创新氛围、正确的得失态度、合理的奖罚制度；
• 创新的过程：对现状不满意、从其他来源寻找灵感、实施创新方案、争取内部外部的认可；

总结

还是有新的收获的。比如发现了管理、决策、组织、领导、团队之间的关系——两种执行策略。计划、激励、沟通、控制、创新的关系——制定方案。产品经理与技术leader的分工。

下课了。暂时写到这。

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