研发管理的核心目标是什么?----------做到咋样才能说你做好了。
其实一句话可以概括:快速、可持续角度有价值的产品。前两者很容易理解,快速追求的是效能,可持续准求的是短期、长期的平衡,其实业界也有很多最佳实践和方法论。最难的是做出来的东西要是有价值!
说到产品模块的价值,那不应该是产品经理的事吗?为什么又搞到研发管理的范畴内了?这也是最具迷惑性、最具挑战的一点。
先说说迷惑性。说他具有迷惑性,按理说它就是产品经理的事情。但回过头来说,若产品不成功,那你研发的投入有啥价值?做的都是无用功,方向错了,一切都是白费,这就是明显效应。你别说我不管我就不管,毕竟公司是以商业成功为目标的,研发也是为了商业成功服务的。价值交付,讲的是闭环(价值分析->方案设计->方案验证->方案细化->需求实现->发布->用户验证->验证结论->价值再分析)而不是其中的某一环。你非说我就是仅关注快速、可持续也没关系,那可持续你怎么保证呢?是不是也得考虑后续哪些模块是有价值的,后续应该如何演进产品架构方向?
再说说最具挑战性。其一,术业有专攻,这是客观现实,毕竟出身背景不同,有一定门槛。你需要了解商业、了解客户群、了解产品孵化方法论,更重要的是要理解公司的战略方向和业务需求。 其二,这就要求研发人员得参与到闭环的前面几个环节中去,这样才可能保证价值合理且成本较低,进而提高产能。刚接触研发管理的时候,确实是视野没打开,其实越是中小规模的团队越是要重视模块的价值性。比较大团队研发人多,可能更需要专门做快速和可持续的研发人员,产品成功也有更厉害的专家来做,研发人员不必过多操心。换一个维度来看这件事,这个价值闭环的检视可能没有在产品经理的KPI里面直接体系出来,从而产品人员仅关注前半段,而忽略了后半段。但是后半段才是闭环的关键,直接指向商业成功,但这些是考虑研发管理人员(具有管理角色)的关键KPI之一,如此以来那就得研发管理人员来把控喽,毕竟谁最痛谁最先改变。
再说说另一件事,如何选择改进项(支持目标的策略和任务)来支撑研发管理的核心目标?
当然就是各种技术实践、管理实践及方法、工具的应用喽,各大网站都有。各公司可能有各种指标来衡量研发效能,进而拆分出来的改进项也有很多,进而很可能迷失在各种指标中去,而忽略了根本目的。
如何让自己不迷失?还是要聚焦当下产品方向、产品阶段、团队卡点问题及团队规模。结合产品方向去考虑,核心矛盾一般不会超过两项,但从各种改进指标来看改进项一般不会少于10项。如何聚焦改进内容,为了那一两个核心矛盾去服务,这是考验研发管理者内功的地方。项目管理中资源永远都是稀缺的,如何聚焦2~3个以内的改进项去解决核心问题,是需要对产品方向、团队现有能力(软硬)及资源情况重点设计的。10项改进项都做不现实,况且即使你都做了那可能核心矛盾依然没有得到解决。反而仅聚焦2~3项做深做透,这样不仅投入更聚焦,容易出成果,并且人员也能得到成长,更何况即使方向错了那回头的成本也比较低(看吧,这又是精益的思想)。
先说到这,后续再聊聊作为研发管理人员如何参与到价值闭环中去。