关于研发管理的一些思考

        研发管理的核心目标是什么？----------做到咋样才能说你做好了。

        其实一句话可以概括：快速、可持续角度有价值的产品。前两者很容易理解，快速追求的是效能，可持续准求的是短期、长期的平衡，其实业界也有很多最佳实践和方法论。最难的是做出来的东西要是有价值！

        说到产品模块的价值，那不应该是产品经理的事吗？为什么又搞到研发管理的范畴内了？这也是最具迷惑性、最具挑战的一点。

        先说说迷惑性。说他具有迷惑性，按理说它就是产品经理的事情。但回过头来说，若产品不成功，那你研发的投入有啥价值？做的都是无用功，方向错了，一切都是白费，这就是明显效应。你别说我不管我就不管，毕竟公司是以商业成功为目标的，研发也是为了商业成功服务的。价值交付，讲的是闭环（价值分析->方案设计->方案验证->方案细化->需求实现->发布->用户验证->验证结论->价值再分析）而不是其中的某一环。你非说我就是仅关注快速、可持续也没关系，那可持续你怎么保证呢？是不是也得考虑后续哪些模块是有价值的，后续应该如何演进产品架构方向？

        再说说最具挑战性。其一，术业有专攻，这是客观现实，毕竟出身背景不同，有一定门槛。你需要了解商业、了解客户群、了解产品孵化方法论，更重要的是要理解公司的战略方向和业务需求。 其二，这就要求研发人员得参与到闭环的前面几个环节中去，这样才可能保证价值合理且成本较低，进而提高产能。刚接触研发管理的时候，确实是视野没打开，其实越是中小规模的团队越是要重视模块的价值性。比较大团队研发人多，可能更需要专门做快速和可持续的研发人员，产品成功也有更厉害的专家来做，研发人员不必过多操心。换一个维度来看这件事，这个价值闭环的检视可能没有在产品经理的KPI里面直接体系出来，从而产品人员仅关注前半段，而忽略了后半段。但是后半段才是闭环的关键，直接指向商业成功，但这些是考虑研发管理人员（具有管理角色）的关键KPI之一，如此以来那就得研发管理人员来把控喽，毕竟谁最痛谁最先改变。

        再说说另一件事，如何选择改进项（支持目标的策略和任务）来支撑研发管理的核心目标？

        当然就是各种技术实践、管理实践及方法、工具的应用喽，各大网站都有。各公司可能有各种指标来衡量研发效能，进而拆分出来的改进项也有很多，进而很可能迷失在各种指标中去，而忽略了根本目的。

        如何让自己不迷失？还是要聚焦当下产品方向、产品阶段、团队卡点问题及团队规模。结合产品方向去考虑，核心矛盾一般不会超过两项，但从各种改进指标来看改进项一般不会少于10项。如何聚焦改进内容，为了那一两个核心矛盾去服务，这是考验研发管理者内功的地方。项目管理中资源永远都是稀缺的，如何聚焦2~3个以内的改进项去解决核心问题，是需要对产品方向、团队现有能力（软硬）及资源情况重点设计的。10项改进项都做不现实，况且即使你都做了那可能核心矛盾依然没有得到解决。反而仅聚焦2~3项做深做透，这样不仅投入更聚焦，容易出成果，并且人员也能得到成长，更何况即使方向错了那回头的成本也比较低（看吧，这又是精益的思想）。

        先说到这，后续再聊聊作为研发管理人员如何参与到价值闭环中去。