PMP第十二章：项目采购管理

目录

高度概括采购管理：

合同类型【考点】三种

项目采购管理过程包括：

规划采购管理（规划）

实施采购（执行）

控制采购（监控）

错题汇总

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高度概括采购管理：

包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

  买的是产品、服务或成果！

❓ 什么时候自制（=自己做饭）、什么时候外购（=点外卖）：

自制：指在项目执行组织内部完成某一项工作。

外购：指从执行组织外部获得所需产品、服务和成果。

❓ 买别人的产品什么的你得签合同吧？

合同类型【考点】三种

  总价合同： --》定义了范围

        1.固定总价 (FFP)     --》希望尽可能多的风险转移为供应商   //所以 甲方没风险

                                        --》采购订单（按照规定的价格交付规定的产品的采购订单也是固定总价合同的一种）

        2.总价加激励费用 (FPIF)           --》如成本超支，按约定比例分担，并设置天花板价格（大头是甲方）

        3.总价加经济价格调整 (FPEPA) --》开发时间不确定，避免预算偏差

                                                           --》持续时间不确定，可能时间很长，要求风险低

                                                           --》长期  或 与其他国家合作

  成本补偿合同：--》无法定义范围（范围可能发生变化）—》实报实销

        1.成本加固定费用 (CPFF)      --》成本+固定费用

        2.成本加激励费用 (CPIF)        --》范围可能变化，强调了“验收标准非常重要”，按比例，没有天花板价格

        3.成本加奖励费用 (CPAF）    --》可能发现变更，粗略的预算估算，没有比例

  工料合同 (T&M)   --》进行在一个新国家销售产品的可行性研究

                              --》无法快速编制出准确的工作说明书的情况下 扩充人员、聘请专家、寻求外部支持

                            --》1.范围不精确，2.在获得项目资源过程中

                            --》1.范围不精确，范围相对确定，2.工作量不易确定，3.有更改供应商的灵活性

项目采购管理过程包括：

⭐  规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

⭐  实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

⭐  控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 

规划采购管理（规划）

✅  记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

✅  作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，if是，则还要确定将when、how获取what货物和服务(货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购)✌

然后，有几个文件需要知道 

⭐  采购管理计划：采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。

⭐  招标文件：招标文件用于向潜在卖方征求建议书

⭐  采购工作说明书:依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义

⭐  供方选择标准：在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务

实施采购（执行）

✅  实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

✅  作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

最后成果是签订的协议，包括正式合同。

控制采购（监控）

✅  管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程.

✅  作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求

错题汇总

1.供应商提供的零件有问题，并拒绝纠正--》 pm应该审查“采购管理计划和合同协议”

        采购管理计划规定了在控制采购过程中需要开展的活动，包括管理供应商关系。

        索赔管理前，需审查 合同协议 相关条款

2.供应商提供的零件 遇火山 导致 延期交付，pm解决这个风险并将项目带回正轨--》要求供应商设法找到另一种交付方法（火山是 不可抗力，应谅解）

3.控制采购协议 中包含 终止条款 和 替代争议解决方法

4.供应商提供的材料 延期，且某些时候出现问题（供应商的进度、质量 问题）--》

        采购问题，没有合同选项，用排除法，可以当成风险来处理（执行风险分析）

5.对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

        如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了活未能完成响应采购工作说明书。

6.客户的要求 与 已签订的合同矛盾，先用合同说服客户

7.项目章程 对于项目成功 的标准进行是说明

  pm查阅 项目章程 来确保与项目目标一致

8.在项目中执行阶段，pm意识一个供应商 未能发送状态报告。pm应该“审查合同的沟通需求”

   沟通发送的问题--》先看计划

9.工作说明书：描述拟采购的产品、服务或成果，以便在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务、成果。

   工作说明书：内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点、其他要求

   供应商说不知道这个需求（但是有的）需要查看--》 工作说明书

   需求管理计划《--（更新）新识别的相关法可能会影响规划、跟踪和报告需求活动方式。（进度、准确度）

10.项目可能发现表更，pm识别到工作说明书（SOW）包含一个粗略的预算估算

    --》成本加奖励费用合同（范围不确定，初略估算）

    --》合同 需要SOW的信息

10.范围很可能发生变化，验收标准非常重要

    --》成本加激励费用合同（范围不确定，验收标准重要，为了使供应商更快更好完成）

10.项目开发时间不确定，避免预算偏差（要求风险低）

    --》总价加经济价格调整合同