《卓有成效的管理者》系列-总结篇

作者	【美】彼得-德鲁克
简介	书中提到，每一位知识工作者其实都是管理者，而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。而且，一位卓有成效的管理者要重视目标和绩效，要做正确的事和最重要的事。在选用高层员工时，一位卓有成效的管理者注重的是出色的绩效和正直的品格。在工作中，他知道自己所能做出的贡献，知道增进沟通的重要性。他只做有效的决策。

思维导图

原文内容思维导图

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核心知识点与心得体会

第1章第1节 卓有成效的管理

1、卓有成效的管理，并不只是管人理事，搭台子定规矩这么简单。要重视贡献，重视结果，要把握好时间。

2、卓有成效的管理，需要分用人所长，有效决策，掌握时间，着眼明日，重视贡献五个方面去学习、实践。

思考体会：

对手上的事情，分清轻重缓急，果断决策，做好规划。根据实际情况适度的调整方向。不断的从实践中总结经验和教训。把事情作对，做对的事情。重视自己的表率作用，从提高自己各方面的能力，影响力，优化自己性格等方面给团队带来良好的工作氛围。

第1章第2节 卓有成效是可以学会的

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。平时工作中经常突然插进来的一些问题，打断自己的手上正在进行的事情。平时都是按照紧急重要程度，做相应处理。时间管理方法--番茄法

2、只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效的。管理者不仅需要做出贡献还要总结形成经验分享给别人，这样就可以实现整体团队工作的高效。

思考体会：

1、继续完善自己的时间管理方法，以部门和自己的大目标为重点。妥善分配处理突然插入的问题。

2、平时多注意总结自己的经验，多交流讨论并分享出来

第2章第1节 时间是最稀有的资源

1、管理时间是实现卓有成效的基础。

2、从获得性上来看人、财、务是总有办法获得，而时间却是不可再生，不可替代，无弹性。是“工作成就”的生成程序里最稀缺的资源，也是必须的。

思考体会：

1、为每天的工作做足够的详细的安排计划。区分轻重缓急，做好时间的弹性管理。

2、把目标拆分，分阶段实现，定期复盘评估调整。

3、突然增加的事件做好记录，评估整体影响，做好调整方案。

第2章第2节 管理者的时间压力

1、三个管理时间重要的步骤：了解自己的时间用在了什么地方，减少非生产性工作占用的时间，将可自由运用的时间集中起来形成大块的连续性时间。

2、要形成每天记录事件的习惯，并想办法减少无用的小事给自己带来的时间上的浪费。提高自己的工作效率。

思考体会：

在自己未来3周的时间，先做一个计划表，再做一个工作记录表，对比出入。分析优化自己的工作规划能力和时间管理效率。

第2章第3节 要是第一

1、要事优先，一次只做一件事。

2、重要的事情要分配足够的时间处理。

3、紧急但不重要的事情，尽量分派下去或者选择不做。

思考体会：

1、每天晚上选梳理一下明天的待办事项，重要的放在前面，分配充分的时间处理。

2、不安排时间重叠的事情，一次专注只做一件事，不重要的尽量往后安排。

第2章第4节 把握你的时间

1、在决定哪些需要优先，哪些可以延迟的问题上，最重要的并不是分析、而是拿出勇气做出决定；

2、一件事如果不做，不会有任何影响，那么这件事就该立刻取消；

3、高效的管理者，就是应该把由别人做的事情交付给别人；授权给不会影响到效果的人来做。

思考体会：

1、拿出勇气做好事情的先后排序。

2、聚焦重点目标，需要授权的时候果断授权给不会影响到事情效果的人来做。

3、把重要1到3件任务安排到合适的时间。

第2章第5节 什么在浪费时间

1、过多的会议是浪费时间的一个大的因素。避免过多的会议，需要提前考虑好，此会议是否可以分派给下属，而不影响效果。如果有就尽量分派。

2、错误的信息传递的方式或者表达方式会导致大量的时间浪费。例如，需求的描述最好是结合事例加以说明。而不是笼统的描述一个模糊的概念。

思考体会：

1、确定参会前考虑一下，当天的会议是不是已经严重超过预期，是否会影响到重要事情的执行。如果是，考虑分派下去。

2、对于需求或者技术信息尽量描述的具体一些，写成文档，用实例加以说明。避免其他人产生误解，浪费他人的时间。

第3章第1节 经理人的贡献

贡献的三个体现：

1、直接成果

2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

3、培养与开发明天所需要的人才

思考体会：

重新思考自己在组织中的贡献，总结思考自己在组织中对核心价值观的确认和确认方式。

第3章第2节 让工作有成果

1、团队和个人可以通过会议等形式获取其他团队和个人对自己贡献的要求和期望。从而可以补充、扩展自己的贡献，并使自己的贡献更能贴近公司的需要。

2、卓有成效的管理者会确保他人了解自己的行动计划和信息需求。尤其是专业知识贡献者需要确保让自己贡献的使用者有足够的了解。

思考体会：

就比如，我们前端做出了一个运营工具，就需要组织会议寻求产品运营等部门的同事，征求一下意见，来确保我们的工具是完全贴合用户的需要。另外我们提供用户手册，主动提供用户使用引导，防止用户对工具的功能不会使用。为了学有所用，我准备马上采取的行动是：

部门间可以定期组织跨部门建议收集会议，征求兄弟部门的建议。来扩展和完善自己部门的贡献，同时也确保了自己的贡献切实满足其他同事的需要。

第3章第3节 良好的人际关系

1、人际关系四要素：

1）互相沟通，

2）团队合作，

3）自我发展，

4）培养他人，

2、具有生产力的人际关系，才能成为良好的人际关系。而不仅仅停留在是将同事当成生活的伙伴和朋友。

3、从自己的知识，技能，优点等方面着手于组织的贡献。

思考体会：

1、做好自我发展规划，持续提升自己的专业技术知识。

2、着眼于自己部门以及兄弟部门的贡献，多多花些时间倾听，交流，深入业务。

3、让团队对于目标，有更加清晰的认识，促进团队积极主动的去达成目标，成就自己，做出最大的贡献。

第3章第4节 有效的管理手段

1、思考会议的目的：解决问题、传达信息、澄清信息。组织会议前思考，会议要达成的成果，要取得这样的成果，一定要举行会议吗？

2、高效会议的规划：

发会议邀请时，把会议主题，背景和要求已及对每个角色要在会议上做出的贡献明确的告诉大家。并安排好主持人，分享人等。

会议中议题紧紧围绕主题，建议主持人按照罗伯特议事法则和引导技术主持会议。主持人需要发言则需要临时替换主持人。会议中不能增加新的主题，需要的话新开一会议。

会议结束，回到会议目的，明确成果，解决问题的会议，需要输出行动计划。

3、新的工作任务需要新的技能和方法，不断学习，不要墨守成规。

思考体会：

后续在举行会议前先思考是否必须举行会议，电话和电邮等行不行。分析不能达到效果的时候再举行。下次举行会议，可以尝试按照学到的高效会议规则进行看看效果如何。

第4章第1节 摆脱没有价值的昨天

1、判断一项工作是否继续有价值，需要从他未来能够产生的价值着手分析。而不是从已经投入的成本。

2、失败的教训要吸取，成功的经验也要定期复盘检查其是否仍然具有价值。包括对产品、服务、流程、市场、渠道、客户进行考察，并贯穿其整个生命周期，对不再产生价值的部分有计划的舍弃。

思考体会：

定期复盘检查正在进行的工作内容，包括流程，制度，工具等。对于不再存在价值或者低效率的不友好的部分进行放弃，或者优化掉。

第4章第2节 今天的资源投入到创造明天

现实中没有超级英雄，最优秀的人也不能分成两个人人去全身心投入的做两个不同的重大项目，这样往往顾此失彼。

思考体会：

考虑分配最优秀的人去做“明日之星”的项目，好钢用在刀刃上。而“昨日黄花”项目，分配新人或者中低级人员负责。这样即可以让最优秀的人能够充分的发挥其能力，保证公司未来的新出路走的更稳。也能拿旧项目锻炼新人或中低级人员。

第4章第3节 未来取决于今天

1、当初决定投入大量成本做出的产品不一定是符合目前或者未来需求的，需要动态的观察分析当下和未来的前景变化。不符合的需要拿出勇气果断放弃。把精力转移到“明日之星”的产品上。不要碍于情面或者感情因素投入过多资源，导致更多的损失。着眼明日，立足当下。

2、“昨日黄花”项目如果还在盈利，不要马上撤出所有资源，要平衡利弊，逐步撤出，争取不造成整体营收下滑。

思考体会：

从公司整体的利益为目标，积极的配合相应公司整体的决策。与各部门配合思考并逐步把自己和部门主要精力投入明日之星产品。

第5章第1节 管理者的特殊工作

1、作为卓有成效的管理者面对决策的时候，需要对其进行分类。真正经常性问题，在个别人或者个别机构看来具有独特性，但实质还是一般性问题，首次出现的“一般性问题”，真正偶然的特殊性事件。

2、用充分的时间精力，弄清问题的属性，再做决策。否则很有可能是扬汤止沸或者南辕北辙。要从事情的本质出发，从根本上解决问题。

思考体会：

面对自己的决策时，多花些时间分析问题的本质，不要急于下定论。做好充足的准备工作，把问题的属性找准确，才能保证决策的是对的。

第5章第2节 有效决策的步骤

有效决策的五要素

（1）明确问题的分类，是偶发问题还是经常性问题。

（2）明确目标。并找出解决问题必须满足的边界条件。这是最难的一步。

（3）找出正确方案，并考虑让他人接收所需要做出的妥协让步或适应

（4）制定执行措施。列举出具体的行动计划和执行者。化决策为行动。也是最费时间的事情。

（5）执行过程中，进行不断的检验其决策的正确及有效性。

思考体会：

在自己做决策时，要按照有效决策的五要素进行有条理的执行，保证有条不紊。解决问题的边界条件必须保证足够清楚和足够详细。才能保证做出的决策足够有效。用足够的时间制定执行措施，保证每个工作项都有明确责任人。并持续检查执行过程中决策的正确有效性。

第5章第3节 什么是正确的决定

1、管理者一开始就要研究清楚“正确”的决策是什么，而不是别人能够接受的决策是什么。管理者一定要清楚实现“正确”决策的边界，不能因为考虑别人能够否接受，而影响到了“达到”正确决策的边界，导致决策失败。

2、决策的最后一个要素，是在决策中建立一套反馈机制，以便经常检查决策所预期的结果，即便是正确的决策随着时间的推移，形式的转变也有可能会发生改变甚至淘汰。我们要用数据，报告等反馈出实际的情况。否则决策将失去其有效性。

思考体会：

1、再做决策前认清什么是正确的决策，确认实现正确决策的边界，不可在考虑方案的时候就把别人能否接受的因素加进去。防止决策出现偏差，而达不到预期效果。

2、建立决策中执行中的反馈机制，检查实际的执行情况和预期效果的偏差，适当干预，并结合当时的形势，研究调整决策。

第5章第4节 有效的决策者

1、有效的管理者会运用反面意见，并将反面意见成为他的备选方案，以供选择和决定。这样才能再万一当前决策行不通时，不会迷茫。并且应该鼓励反对意见，同时可以启发大家的想象力。将反面意见变为良好的决策。

2、组织中的每位知识贡献者都必须是一位决策者，至少那些身负重任的知识贡献者必须做到有效的决策。

3、有时候不做任何决定，也是方案之一。

思考体会：

1、鼓励反面意见，并且积极运用反面意见，转化为备用方案。

2、尽量保证每位核心员工都要做到有效的决策。

3、遇到下定决策的条件不够成熟时，可以暂停一下，仔细思考后再继续。即便已经做出决策，后续发现问题要及时止损复盘，调整决策和方案。

第6章第1节 用人所长的人事决策

1.有效的管理者懂得用人所长。充分利用每个人的长处，共同完成完成认任务。管理者懂得只知道抓住别人短处和缺点是完不成事情的。充分发挥他人的长处才是组织存在的目的。

2.岗位设置不应该是常人所不能胜任的。合理的职位是对具有才干的人的挑战。可以把工作任务相关的优势，转化为确实的成果。

思考体会：

工作中，积极发现身边人的优点，用人所长，抓住和创造更多的合作机会，促进更多的有效贡献。

第6章第2节 因人设事与因事用人

1、因人设岗和因事用人是两套不一样的用人法则，单独只用一种则要么是太死板，限制人的发展，要么是任由员工自由发挥，也难免脱离组织的大方向。个人认为两种用人法则需要结合使用，大方向大框架需要考虑因事用人，解决特定业务特定的工作，这是必要的。但人不是机器总会有个人想法和自己的期望，业务的也是不断变化和演变。这时候就要结合当下的业务情况，因人设岗。因人设岗和因事用人需要结合使用，灵活变通。

2、对于人才的培养要考虑不同类型的人才的培养方向，用其所长，避其所短。

思考体会：

1、在日常管理中结合因事用人和因人设岗两种用人法则，灵活变通的考虑。

2、对组织内的每个人要设定根据其擅长的方向的职业规划。

3、对工作任务和工作要求设定标准、奖罚分明，做到公开公正。

4、定期跟进每位员工的工作贡献。对于出现问题或者偏离组织目标的员工进行谈话，帮助其解决问题或者回归到组织的目标。

第6章第3节绩效评估

1、列出我对评估对象在他的关键任务上应有的贡献。

2、把他的实际绩效记录和期望的贡献相对照。

从四个方面分析：

1、他那些工作做的的确很好。

2、他哪些事可能会做的更好。

3、为了充分发挥他的长处，他应该还需要学习什么，或者提升什么能力。

4、我愿意让自己的亲戚或者朋友在他手下工作吗？原因是什么？如果是，说明他人品也很好。

思考体会：

基于四个问题深入仔细的评估组织人员的绩效，并帮助其今后最做得更好。再高一层就是考察他的人品。有才华又人品好，才是公司最需要德才兼备的优秀人才。

第6章第4节 帮助你的上级成功

1、 上报信息要给上司他想要的方式，不要让上司面临意外情况。

2、努力协助上司，让上司的优势发挥的更好。这样可以带动整个团队变好好，对自己也是有利的。

3、给上司提建议要用上司能够接受的方式。

思考体会：

1、以上司习惯的方式上报信息。

2、要了解上司的特点和优势，以对上司最有利的方式协助上司。

第6章第5节 用己之所长

1、卓有成效的管理者要对自己有深刻的认识。包括优势，劣势，学习方式，共事方式，价值观，最大贡献。

只有工作都从自己的有优势出发，才能做到卓尔不群。

2、参考“反馈分析法”

👉 先记录预期结果；

👉 发现自己的优势；

👉 发现自己哪方面完全不擅长，则不涉足；

3、卓越且有成效的管理者必须得学会用人所长，包括自己在内。强化自己以及团队的优势，才能打造卓越且有成效的自己和团队。

思考体会：

强化自己和团队的优势，用人所长，用己所长，纠正自己的不良习惯，减少自己不擅长领域的精力和时间。