《卓有成效的管理者》阅读心得

物尽其用 人尽其才

——《卓有成效的管理者》阅读心得

12330227 计应2班 吕顺

 

读过潘老师推荐的彼得德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》，我深深地为其中的发人深省的管理学理论所折服。其实管理说起来也很不难，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。而要做到一个能使大家信服的管理者，让团队中的每个人发挥最大价值是不可或缺的关键。

所以我选择了《如何发挥人的长处》这一个章节进行品读分析。每个章节中都有很多生动鲜明的例子，这个章节也不例外，从林肯将军的用人之道，谈到李将军的任人唯贤。从大企业，马戏团，演艺经纪公司，谈到跨国公司，大使馆。一个人的成长在于不断地强化自己之所长，改善自己之所短，一个国家的发展更是应该遵循见人之所长和用人之所长的原则。所以，我选择了这一个章节进行具体的阐释。

 

一、  内容概述

这个章节的主要内容分为懂得用人所长，用其同事之所长，用其上司之所长，用其本身之所长，利用好这些长处才能给人带来真正的机会。有效的管理者从来不问：他能和我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么。他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能做些什么。所以在用人时，用的是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

世界上确实是存在多才多艺的人，但少之又少。

同时，如何管理上司，很值得深思，要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式，当然这需要有一个过程。

要使上司能发挥其所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。而且如果上司的能力不够，下属是很难爬升上去的。

本章开篇先论述了两个观点，就是管理者在用人的时候，是以事用人还是以人用事。之所以讨论此部分，一方面是为了讨论管理者的价值实现，是以最终的结果为导向。而要实现结果，是需要人来实现。但是现实生活里，每个人都有其优点和缺点，那么是依托优点来用人，还是发现缺点去加以改变与提升，这会导致不同的管理结果。目前企业采用的都是根据具体的事项来确定人选，这样是实现组织目标的根本原则所决定的。那么，作为企业的管理者，衡量员工的一切标准，首先就是以结果为导向，这样再加以考核员工在该事情上是否具有优势，便会产生积极的效果。

本章第二个方面：重点产生发挥人的长处的三个方面。第一个方面，是发挥员工的长处；第二个方面发挥上司的长处；第三个方面，是发挥自己的长处。

发挥员工的长处，主要包含如下三个方面：

1、  在职位的设计上是通过努力可达成的。优秀的管理者，是不会设计员工无法达成的岗位的。因为一个不可能实现的岗位，对于员工来说是一种折磨，会产生很强的挫败感。是不利于组织价值的实现的。

2、  职位的要求要严格，但是涵盖要更宽广。这里就是平时所说的，职位要有基础的职责，同时目标要是员工跳起来才能够得着。太容易实现的职位，员工会产生倦怠感；同时不利于发现员工的其他优势。所以，适当设定员工的工作内容，也是激发和发现员工优点的有效途径。

3、  管理者在用人的时候，首先考虑的是员工能做什么，而不是考虑职位是什么。这里可能是平时工作中容易走入误区的一个部分。我们过多的考虑了组织对我们的要求，而忽略了员工到底能做什么。应当根据员工的能力，来结合岗位员工是否可以胜任，这样才会产生最好的人岗匹配。

4、  管理者不但能够用人所长，更能容人所短。人没有完美的，作为管理者也不是圣人。所以管理者要有心胸和度量，能够容忍别人的短处。当然，这种容忍包含两个方面，一是有利于组织目标实现，而同时对整个组织没有损害的情况下，个人的性格脾气可以容忍；另外一个方面是，可以通过公司内组织工作内容，进行岗位的调换与培养，帮助其改变缺点。

 

二、  软件团队组织的现状

1.经常去设计一个很多人都难以达到的岗位要求：如果先后由两人或三人担任都失败了，这肯定是常人无法胜任的职位。

2.或者和上面的刚好相反，什么人都招进来：职位要求要严格，而涵盖要广。一位年轻的知识工作者要趁早做自我检讨：就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合。

3.会先考虑某些人能做什么，而不是考虑职位的要求是什么。有效的管理者总有一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

4.不会必须容人之短：如何管理上司？要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并已上司能够接受的方式向其提出提议。有效的管理者要问：我的上司究竟能做什么？又曾有过什么成就？要是他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

5．不了解自己的性情：要以了解自己能做些什么为基础。

 

三、  现代团队开发形势的变化

现代的团队，尤其是软件团队，在用人所长这一方面表现得十分不错。在其他岗位上，可能会有自己的才华的不到施展，或者做到了自己不擅长，不能胜任的工作的情况。又或许是做到了一些力所不能及的工作，感到力不从心。

自私自利的个性造就了当代软件行业一个重要的萎靡因素：其实对于每个人，你必须以团队的利益为自己的利益，以团队的价值观为自己的价值观，以团队的目标为自己的目标一个人无论他多么优秀，如果，不是单打独斗而是一个团队的一员的话，那么，他所有的行为都应该对团队负责，决不能和某位规划局副局长似的乱说话，更不能有伤害团队利益的行为，因为，团队才是让你依靠的平台，你和它的关系就如高楼大厦与地基一样，如果没有土地的支撑你将无法屹立在地面上，更不可能成为人们欣赏的风景。所以，你的一切言行都必须以团队的利益为利益基础，以团队的价值观为价值观的基础，以团队的目标为个人目标的基础，然后在这些基础上发挥优势，至于，像鸟巢一样，还是101大厦一样，还是像东方明珠电视塔一样怎么都可以的。

我们的团队里面万金油很多，但是刀枪剑戟却很少。要努力形成自己的优势，任何一个团队都不可能只要一种人才，正如梁山上不能只有宋江，也不能只有武松、李逵或者王英；《西游记》里不能只有孙悟空，或者猪八戒，或者唐僧一样。各个领域，各种能力的人形成互补的优势越强，团队的竞争力也就越强，成功的希望也越大。因此，团队需要每一个个体都能够有自己的优势，而这种优势最好是团队中其他的个体所不具有的，正好可以弥补上团队在某一个领域的不足。了解了这些以后，你就会相信个人的优势有一定发挥的空间了。但是，这首先取决于你有没有能力，也就是优势，比如组织能力、协调能力、比如公关能力、谈判能力、比如技术能力、执行能力等等，如果你有，并且是别人所没有的独有的能力，那么，你在团队中的优势就显而易见。所以，在一个团队里别人有的能力你也有，别人没有的能力你也有的人，在团队中的优势一定是最大的。当然，这个世界上的通才太少，我们也不提倡每个人都把自己培养成通才，不仅做不到，而且，也会浪费太多的资源，但是，你必须有一技之长，无论是刀、叉、剑、戟还是斧、钺、钩、枪，并且是这个方面的专业人才，那么就足够了。

还有一个存在的问题，是不知道什么时候发挥。要善于等待和创造机遇不是你有能力了就一定能够发挥成为个人优势，比如你有拿个砖头可以把天砸个洞的能力，但是别人根本不让你有接触拿到砖头的机会，我看你怎么把天砸个洞吧，不仅不能可能你连玻璃都砸不烂。所以，你要善于等待机会，该显本事的时候才显，不该显的时候不要强行“逞能”，否则，急于求成不仅不能达到目标，反而会给自己带来不必要的误解，有人把这称为“不识时务”。所以，知道在什么时候发挥很重要。当然，这样说并不是要你采取被动的消极的等待，而是应该有计划有目的的积极等待，不仅要善于捕捉一闪即过的“灵光”——机遇，而且，还应善于创造机会，表现自我的能力，展现自己的优势。当然，这主要取决于你对团队未来走向的分析，你对大局的掌控能力和处理问题的经验。

不懂得保持谦虚的态度也是当下软件行业的一大问题。相信夸夸其谈的软件工程师大有人在，相信地球离了你照样转一个人千万注意不要自高自大，要学会谦虚，不仅仅因为谦虚是一种美德，而且，还因为一个人的能力再大都是比较有限的。传说，一次周总理的司机因为自卑情绪很是低沉，总理知道以后就笑着对他说：其实，你也是很有能力的人，比如，你的车开得很好我就不会吗！司机听了总理的话以后，回去想了想就果然想通了。大家想想如周总理那般伟大的人物也有不会的东西，何况我们这些普通人呢！所以，一个人要永远记得：任何人都有自己的长处，千万不要因为你有别人没有的能力就目中无人，结果只能让你为这个团队所遗弃，再也没有可以发挥的平台了，岂不可惜？！中国有句老话“天外有天”，“地球离了谁都转”，千万要自尊、自爱、自重！

充分了解领导的意图，做“事半功倍”的事，不要做“事倍功半”的事有了能力不一定能够得到发挥成为优势，因为，了解领导的意图非常的重要，如果领导要你朝东，你却以为自己的马好偏向西，那么，你就大错特错了，只有充分地与领导沟通，充分地理解了领导的意图以后，你才能利用你的优势把事情做得漂亮。也许，有人会说我要理解领导的意图干什么，我只对团队负责，领导还不和我一样是团队的一个分子！是的，你的想法没有错，但是，任何一个团队都必须有一个能够制定团队目标，并能够带领大家实现团队目标的人，那就是领导，缺少了领导的团队一样是不堪一击的乌合之众。要相信，他能够成为这个团队的领导就一定有他的道理。况且，领导下达的任务也是应该以团队的目标为前提的

要善于总结和不断的提高要知道团队是在发展的，所以，团队中的个人也应该不断地有所发展和提高，如果，有一点能力，在发挥了相当的优势以后，你就满足了，不再去努力学习，提高自己的能力，那么，你离被团队淘汰的距离就不远了，所以，我们很多一起与老板或者团队一起创业打拼的人，在企业（团队）开始成长的时候不得不离开岗位，直到离开团队，其原因就是因为他的优势已经不再能够满足团队发展的需要了，不仅如此，他的优势更有可能阻碍团队的发展，所以，团队就只能忍痛割爱了，并不是老板们都喜欢过河拆桥，而是，团队利益的需要。

 

四、  对比差异

书中所述的场景与当下的软件行业现状最大的差别就是是否懂得如何“管理上司”。很多的软件从业人员对于这一点都不以为意，他们觉得，上司只是用来听从，顶多就是用来抱怨的，如果我觉得他做得不够好，顶多人走了就是了，可是真正的合理的团队组织是要在软件团队中和上司形成一种良性循环的氛围

1.  以上司能够接受的方式提出建议。

2.  不要想着“改变上司”

3.  有效的管理者不是强迫，也不是催逼，而是顺应每个人的类型和特性，不去勉强他们。

 

五、  如何改进才能做得更好

1. 发觉别人的长处，就能在他擅长的领域进一步要求他更多，从而出更多的成绩；而人们在擅长的领域，也更容易取得成就感，更愿意做。主管和员工双赢的局面。

2. 因事用人，而不因人设事。通俗点，做事情是第一位，不能总宠着谁——发挥长处不等于要宠着他。能力特别强的人不需要组织，也不想有组织的束缚，但我们绝大多数人都不是有特强能力的人，因此需要发挥组织的有效性。有效的管理者不会设计一个只有上帝才能够胜任的职位；而现实中确可以看到一些职位是需要多方气质的人才能胜任，而现实这样的一个人确很难找到，因此这样的职位注定是个“坑人的职位”，很难有人能够做好这个职位所要求的事情。

3. 当职位空缺的时候，别指望有个“完美”的人出现，即符合职位描述中所有描述的人出现，这样人不存在。找个合适的、能干活的、有一定发展潜力的，就不错了，要啥自行车啊？！

4. 某个人对组织的贡献，一方面取决于人的个人素质，另一方面也受组织的价值观影响。也就是说，某个人从前在某个组织工作很出色，到另一个组织，不见得一样出色。跳槽有风险，主管录人更要谨慎。

5. 考量一个人的时候，先想想他能做什么，然后再想职位要求——在中国不一定适用，组织让干啥就干啥，不能干就学习，否则就有被炒鱿鱼的风险了。逆水行舟，不进则退。尼玛，据说今年本科毕业生690w，哪有那么多的工作岗位啊？！德鲁克写书的时候真是饱汉子不知饿汉子饥。

6. 如果主管总盯着下属的缺点，则两个人的关系不好相处，前面的章节也提到了这一点。一个有效的管理者不应该出现“少不了某个下属”的情况，如果出现这种情况，说明这个组织结构或者岗位设置有问题，使某个人不可或缺将对组织的目标造成潜在的影响，管理者需要自省。有效的管理者不仅要知道如何管理好下属，同时必须知道如何管理好自己的上司。和管理下属一样，要管理上司就需要先了解其长处，以及处事的风格，这样才能够使上司发挥所长。有效的管理者并不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式提出有效的建议。有效的管理者对于本身的工作也需要从自己的长处出发，使自己的长处充分的发挥，不应该太多关注不能做什么，而应该多关注为了实现目标我应该做些什么，这样才能尽可能的做出卓越成绩。

7. 要容人之短——实在不能，赶紧开掉。才干越高的人其缺点往往也是越多且明显，正所谓有高峰必有深谷。有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事情，而不是用人来投其所好；重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求；真正“苛求的上司”总是先发掘一个人最擅长做些什么，再苛求他做些什么，这样可以实现价值的最大化。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标；有效的组织是可以是人的短处所带来的不利影响最小，而使人的长处发挥到最大。

8. 很有哲理的一句话：任何一项人事任命都是一个赌注；不过，只要抓住人的长处是什么，至少是合理的赌注。

 

六、  总结

总的说来，尺有所长，寸有所短，Making Strength Productive，只知道抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。物要尽其用，人要尽其才。

管理者的任务不是去改变人，管理者的任务在于运用每一个人的才干。才智，健康和灵感都得到充分发挥，才能使整体的效益得到成倍的增长。