卓有成效的管理者总结与思考

第一章 卓有成效是可以学会的吗？

管理者：经理人员、知识工作者、专业人员

管理者面对的事实

时间属于别人

忙于日常运作

只有其他人利用了你的贡献，你的工作才算有效

处于组织中，有所局限

1.知道时间用在什么地方

2.重视对外界的贡献

他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接手工作就马上投入，而是首先自问“别人期望我做出什么贡献”

3.善于利用长处，自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4.集中精力于少数重要领域

5.善于做决策 *

第二章 掌握自己的时间

有效掌握自己的时间方式是：记录时间    管理时间  统一分配时间

时间的压力：

日常运作、人事决策*、创新与变革、与同事沟通都需要大量的时间

诊断时间：

1.可以不必要做的事情 2.可以交给其他人代理的事情，是把可以交给别人做的给其他人做，而不是不负责   3.浪费了别人的时间

避免时间浪费：

1.找出缺乏制度和远见的而产生时间浪费行为，绝不让其第二次出现

2.人员过多造成时间的浪费

3.组织不健全，表现就是会议过多

4.信息不对称，你掌握的信息总是滞后的，如何及时的进行信息交流传输

统一安排时间：

安排整块时间来处理一些需要长时间深度思考的问题或工作，避免其他时间的打扰

第三章 我能贡献什么

1）自己的工作内容、水准及影响   2）自己与他人的关系  3）各项管理手段，会议或报告等。

贡献分为三类：

1.直接成果

2.价值观的重新树立

3.培养明天所需要的人才

 

正确的人际关系

互相沟通  团队合作  自我发展  培养他人

互相沟通：常问我和组织应该期望你有什么贡献呢？如何才能使你发挥你的长处呢？也就是要了解下属的想法，因为下属的想法通常都是和往往会出乎管理者的意料，并且能力越强的下属越是能承担责任，只有下属提出他的贡献后，管理者才能对其的工作进行评估和进一步的安排。

团队合作：及同事之间共同完成一个目标，必须要目标一致并且经常互相沟通完成目标过程的问题，只有有效的沟通才能很好地完成任务。

自我发展：只有重视贡献才能思考工作中需要我怎么做才能对组织有所贡献

发展他人：启发他人的自我发展，定的目标一定是以完成目标为基础，并且具有一定的挑战性。

有效会议：我为什么要参加这次会议，要达成什么目标

第四章 如何用人的长处

用人所长：用人时应该着眼于长处，而非短处，如果一位管理者刻意避其短处，而非发挥其长处，这位管理者是一位弱者。

有效管理者从不问“他跟我合得来吗”，而是“他贡献了什么，他能做什么”，有时候为了发挥别人的长处，容忍一些短处又有何不可呢。

坚持因事用人，而非因人用事

用人四原则：

1.职位合理，不能设计的只有上帝才能担任

2.职位涵盖要广，要求要严格

3.有人时先考虑能做什么，而不仅限于职位要求是什么：就是要找优点而非找缺点

适当的考评方针：

哪方面做的好；哪方便可以做的更好；为了让其成长可以让其学习什么 ；我愿意让我的儿子女儿在它的指导下工作吗？

4.要容人短处，如果某人确实能在某方面做的好，并且它的缺点并不妨碍优点发挥，那就可以用人了。

如何管理上司

只有运用了上司的长处，并使其弱点不影响发挥其所长，才能将精力集中在自身的贡献上。

分为两类：  读者型；  听者型；

充分发挥自己的长处：

一.工作中一定会有多种限制，但是要寻找机会，重视机会

二.了解自己的性格习惯，了解了自己的性格习惯才能调整自己到最佳的状态来处理事情，做出贡献。

卓有成效就是机会开发，问题的消失。

一个有突出贡献的上司会形成标杆作用，吸引团队向上司靠齐。

第五章 要事优先

重要的是要把重要的事情优先做，一次只做好一件事。

摆脱昨天

管理者不可能完全摆脱过去，因为今天就是我们昨天所做的决策和行动的结果，完全摆脱是不可能的，所以我们需要不停

的采取措施去摆脱或减少昨天对今天的影响，这样我们才可以集中精力到发现未来的机遇。

推陈出新是放诸四海皆准的准则，只有这样我们才有精力集中到未来的事情中去。

先后次序

不能根据压力来决定先后次序，因为过去的事情总是比未来更有压力。

四个原则：

重视将来而不是过去；

重视机会而不能只看到挑战；

选择自己的方向不盲从；

目标要高，立意要新，要有挑战性，不能只图安全和方便；