第七章：项目成本管理

第七章：项目成本管理

“规划成本管理”属于成本管理知识领域规划过程组。说的是如何来管成本。同样包括准确度、计量单位、控制临界值。

“估算成本”和“制定预算”都属于成本管理知识领域规划过程组。

“估算成本”是完成项目进行的一个近似估算，还未获得批准。

“制定预算”是建立一个经批准的成本基准的过程。

“估算成本”一般是用货币单位，但是为了避免通货膨胀等影响，有时会用“人/时”、“人/天”这样的单位；

粗略量级估算（ROM）---在项目初期，往往估算不准，偏差在-25%~75%之间

确定性估算---偏差在-5%~10%

“估算成本”的工具：

1. 类比估算---速度快、成本低，但不准
2. 参数估算---套用历史公式或数据模型
3. 三点估算---考虑风险和不确定性
4. 自下而上估算---最准但耗时
5. 储备分析---“已知-未知”风险用应急储备，应急储备是包含在项目基准中的，项目经理可以直接动用，随之项目信息越来越明确，应急储备可以动用、减少或取消。
6. 质量成本

“估算成本”的输出：成本估算。它是对项目所需的成本进行的一个近似的估算。

 

“制定预算”指的是我们的预算要获得批准，并建立一个成本基准。

“制定预算”的工具：

1. 成本汇总---可以将成本从活动汇总到工作包，再从工作包汇总到控制账户，再汇总到整个项目。
2. 类比估算、参数估算---通过历史信息进行审核
3. 管理储备---考虑未知风险来建立管理储备，管理储备不在成本基准中，项目经理不能直接动用，如果要用，要走变更流程，并且用掉的部分要纳入到成本基准中。
4. 资金限制平衡---一个组织每个月支出的额度是有限制的。资金限制的目的是为了保证组织的正常运转。资金限制平衡一般是通过在进度计划中添加强制日期来实现，故往往会影响到项目进度。

“制定预算”的输出：成本基准、项目资金总需求

项目预算=成本基准+管理储备

 

“控制成本”属于成本管理知识领域监控过程组。

控制成本的工具：挣值分析、偏差分析、预测、完工尚需绩效指数、完工偏差

“挣值管理”分为“挣值分析”和“偏差分析”

挣值分析：EVA

BAC=完工预算   当BAC=EV，表明项目已完工

PV=计划价值    

EV=挣值

AC=实际成本

偏差分析：找实际和计划的偏差

SV=EV-PV  进度偏差           当SV>0,表明进度提前

CV=EV-AC  成本偏差           当CV>0,表明成本节约

SPI=EV/PV  进度绩效指数       当SPI>1，表明进度提前

CPI=EV/AC  成本绩效指数       当CPI>1，表明成本节约

预测：EAC，完工估算，是对未来的情况做预测

EAC=BAC/CPI  典型情况，剩余工作按照当前绩效进行

EAC=AC+(BAC-EV)  非典型情况，剩余工作按照计划绩效进行

完工尚需绩效指数：TCPI

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)    若BAC可行的情况下

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AV)    若BAC不可行，用EAC替代

TCPI>1,很难完成；TCPI<1,容易完成。

TCPI指的是剩余工作每用一块钱能干多少事，故越小越好。

完工偏差：VAC

VAC=BAC-EAC