ERP ： 需求管理

需求管理的范围
在术语汇编中，需求管理这个现代术语适用于为一个制造设施作计划与处
理对它的各种需求时所涉及的一切活动。这将包括来自下列各方面的需求：
１、国内外的客户
２、本公司的其它工厂
３、在其它地方的分支仓库
４、在客户处的寄销存货
它将包括下列活动：
１、这种需求的预测
２、处理订单登录
３、作出交货承诺
４、同主计划接口
需求将涉及各种物料，包括
１、成品
２、作为产品的组件
３、修理件
在最广的意义上，需求管理包括筹划仓库地址，从制造源到仓库的替代发运方
法，仓库布局，物料搬运与作业。泛称为分配，这些题目超出了本书的范围。第五
章包括分时段订货点法，附录Ⅶ包括用于订购补充物料的其它技法与在这种仓库中
有效的库存管理的原则。第六章讨论在物料计划中把仓库的需求同其它类型的需求
相混合的问题。订单登录活动主要同数据处理有关，本书不予讨论。本章的主要课
题是预测来自客户的需求。
预测的重要性
制造计划与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制──必须从
现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在开始将发生什
么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争
者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的估计。
计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。
由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方
面必须同销售预测打交道。图４－１所示为一家典型公司所做的各种预测的汇集与
这些预测的用途。例如，住户组成数被市场营销部门用来确定总的潜在市场的成长
。工厂经理与工厂的工程部门要知道５年的生产需求，因为购置土地的计划、以产
量与技术的变化为基础的新生产过程的开发以及要增添的制造设施的采购都需要有
长的提前时间。图４－１所示只是主要的需求；使用预测的途经还有许多。

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        ┃      预       测       ┃     需        要        者       ┃
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        ┃１、住户组成数          ┃市场营销：确定总的潜在的市场成长  ┃
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        ┃２、未来５年所需的总生产┃制造：工厂扩展规划                ┃
        ┃    量                  ┃                                  ┃
        ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
        ┃３、未来２年所需的设备小┃制造：明年的资本预算              ┃
        ┃    时数（按类别）      ┃                                  ┃
        ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
        ┃４、明年按产品系列分组的┃销售：报价      财务：开支预算    ┃
        ┃    个别产品的销售量    ┃制造：工人与机器能力              ┃
        ┃                        ┃物料控制：季节性库存需求与总括订单┃
        ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
        ┃５、个别产品下季度      ┃物料控制：工作中心能力，自制与采购┃
        ┃    销售量              ┃          的组件                  ┃
        ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
        ┃６、个别产品下周销售量  ┃物料控制：装配日程与调度优先级    ┃
        ┗━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
                          图４－１    各类预测及其用途
    
        物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未
    来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来
    计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是─
    ─什么时候去订货。
        对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公
    司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因
    为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求
    的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售
    人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要
    求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。
    而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定
    同制造中的产品组一样。
        在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其
    所涉及的期间长短来区分：
        长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前５年或更早地去计
    划资本投资。
        中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节
    性或周期性的产品。
        短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划
    恰当的制造能力，并考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。
        近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。
        长期预测涉及复杂的考虑，超过了本书的范围。它的视界从向前看２到５年甚
    至更多年。它需要具有对经济因素、竞争性与技术性影响与最高管理者制订的资本
    扩展计划的认识。这类预测的开发包括对市场战略、雇佣政策与政府规章的考虑。
    较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多忽视这种需要。然而，
    作出认真的努力去为任何一家公司指明航向都是有实际价值的。最大的好处可能是
    公司宪章的定义：它到底属于哪一种事业？许多行业，特别是铁路与钢铁业，如果
    他们曾经更加清楚地认定他们真正的事业是提供运输与基本材料的生产，而非限于
    运行铁路与钢厂，本来可以避免许多严重问题的。
        一般说来，较短期的预测要求更大的准确性。例如，能力的中期预测可能指示
    一个工作中心需要多少小时，当利用这些小时的时刻到来时，它们可能被用在原来
    作能力预测时根本没有考虑过的一件工作上（如果有许多物品要经该部门生产，总
            的预测小时数仍可能是相当准确的）。另一方面，本周的预测建立一份最终装配或
    一特定产品组合的包装日程。由于这些产品将确定可供发货的具体成品库存，重要
    的是这一预测要尽可能地准确。
    
        区分预测的另一种方法是按其所包含的物品类型，譬如个别产品，系列产品或
    小类产品。一家公司具体需要哪些预测取决于其制造周期的长度同它的客户允许的
    提前期之间的关系，如图４－２所示。倘若在公司确定需要什么物料、购得这些物
    
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    ┃采购物料┃制造组件┃ 装配产品 ┃  发      运  ┃     行      业     ┃
    ┣━━━━╋━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━┫
    ┃  ←──╂──允许┃提前期──╂─────→  ┃重型资本货物、轮船、┃
    ┃        ┃（不需产┃品预测）  ┃              ┃火车、导弹等等。    ┃
    ┣━━━━╋━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━┫
    ┃        ┃←──允┃许提前期─╂─────→  ┃特殊订货、单件小批生┃
    ┃        ┃（需作原┃料预测）  ┃              ┃产、精细化工。      ┃
    ┣━━━━╋━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━┫
    ┃        ┃        ┃←──允许┃提前期───→┃机床、电子、定制的装┃
    ┃        ┃        ┃（需作原料┃与组件预测）  ┃配产品、等等。      ┃
    ┣━━━━╋━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━┫
    ┃        ┃        ┃          ┃←允许提前期→┃汽车可更换零件、消费┃
    ┃        ┃        ┃          ┃（需作原料、组┃品、等等。          ┃
    ┃        ┃        ┃          ┃件与产品预测）┃从存货发货。        ┃
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                     图４－２    允许提前期与所需预测的关系
    
    料、加工它们并最终交运该产品期间客户将等待，则实际上不需作任何一种预测。
    当然，罕有任何行业的客户将等待他们的供应商去建造与扩展工厂或去获得要添置
    的机床或其它设备，所以所有公司都需做用于生产设施中资本投资的长期预测。
        市场营销人员喜欢说在公司拿到客户的订单之前，实际上什么也没发生。这听
    起来有道理，其实满不是这回事。应该说收到订单之前已经发生了许多事情。如果
    一家公司的竞争者们能够以比所要求的发货时间稍稍多一点的时间向客户提供产品，
    则该公司必须保有成品库存以便同任何其它人一样地去满足订货。这意味着公司将
    必须去预测原料的需求，并根据预测采购与制造零件并安排所需成品货物的生产日
    程。
        图４－２还指示某些典型行业的提前期的主要因素。毫无疑问，这幅图景现在
    已经有了很大变化；许多公司发现他们的竞争者以较短的提前期发运产品并不保有
    较高的库存投资。
        许多因素对一家公司的产品与服务发生影响，要识别所有这些因素并度量其影
    响或预测其效果是永远不可能的。然而，在预测中去识别广泛的主要影响并试图去
    预测它们可能引起的变化还是有帮助的。这些影响有外部的也有内部的。外部因素
    包括一般商业条件与国家的经济状态，它影响几乎每家公司的客户因而影响对其产
    品的需求。所有的长期预测──以及许多中期预测──必须包括对变化着的经济气
    候的影响的某些估计。竞争因素是另一个要考虑的外部力量。竞争间接地来自对客
    户的钱的其它需求，也直接地来自相近或相同的产品。没有哪家公司可以忽略去估
    计竞争者在做什么及其对本公司可能的影响。也必须考虑到市场的趋势，包括变化
    着的客户意向，增长着的需求，式样风尚等等是会影响一家公司的销售的。有时这
    些力量可以通过广告被影响到某种程度，但无论如何它们是最难于控制的。
        内部因素，诸如一家公司的广告计划、促销、销售努力、定价与提高质量，能
    对创造或扩大需求有主要的影响。若不把这些因素包括进去，没有一个预测会有效
    的。及时交货，较低的成本以及较短的制造周期是其它能对公司产品具有显著影响
    的内部作用。

预测的演变
早先，在大多数公司里是没有准备预测的正式手续的。有预测的话，也不是明
确地委派给某人或某一部门的责任。预测难得被认为是一种真正的需要。预测的需
要时常是不自觉地、直觉地由老板来满足的，他决定去买进更多物料因为他有信心，
这些物料在将来可被加工然后卖出去；一名主管，他决定雇佣一名工人，因为他相
信工作负荷将继续居高不下；或一名存货文书，他发出一份新的订单去补充存货室
中缩小着的螺杆的供应。
二次大战前若干年，许多公司开始认识到以正规方式准备预测的潜在利益。他
们设置专门的小组来准备数据，提出要由组织里极其重要地有关的人来批准预测的
手续并且往往把预测的分发限于给适合于接收这类机密信息的人员。在许多情况下，
化了许多钱去开发使用统计技法、市场研究或其它复杂的预测方法。在这一期间，
基本的假设看来是认为只要对预测投入足够的钱，努力与情报，预测问题是可以解
决的。这一时期可名为预测的过分乐观时代。
当完善的预测并非唾手可得时，不可避免的醒悟（幻想破灭）时期开始了。以
预测为前提的计划控制系统把他们的失败归罪于未能得到一份好的预测。由于这种
反应，被失败与这种方法高代价螫痛了的许多公司停止了对预测的有组织努力而返
回到直觉的猜测。这一时期可称为后冲时代。大多数公司现在已从这一反应完全恢
复了。对预测采取天真态度在工业界已经少见了；只有非常少数的公司仍然相信他
们应当期望更加准确的预测，而且只要他们找到正确的技法就可能得到它们。
大多数人认识到预测中的两个有区别的问题：做出更准确的预测与对不精确的
预测做出更好的使用。
原理９．预测是可作为工作出发点的一组数字，它不是工作的终点。
任何预测，不管如何得出的，是为一个一体化正式系统开始其计划工作提供起
始数据的。当根据更好的知识或新的见解而对于预测作出更改时，或当实际需求与
预测不符时，可以更新计划以指出所需的具体的校正行动。预测的第二个问题，如
何更好地使用预测，比努力去得到更准确的推测，能提供大得多的潜在利益。
目前趋势是达到一种更为合理的观点，它承认预测必须做而且将被人们作出，
因此，最好由最能干的人去做；它承认使用一个正式的预测作为一切其它预测的基
础的价值，而不是让许多经营部门各自去猜测未来的事。
预测的特征
在讨论预测的技法之前，懂得预测的一般特征是重要的。最重要的特征可简述
如下：
１、预测将是错的
２、预测附上对误差的估计是最有用的
３、对于较大的物品组合，预测更准确些
４、对于较短的时间，预测更准确些
当前合理的方法承认预测总是有误差的，而且虽然有许多工具可以改善预测的
艺术，应用这些工具需投入的金钱与努力迅速达到报酬递减点。超过了这一点，对
预测误差采取灵活态度将比试图改善预测要有利得多。最好的办法是去开发一个正
式的预测计划与一种发现与度量预测误差的体制，然后快速地反应去校正这些误差。
本章将详述这种办法。可以使用根据以往的实际与预测数据的对比或根据有识人士
的意见作出的误差估计去制订应急计划。这些办法将使为响应预测误差而采取的校
正行动加速并更为有效。每一预测应包含一个对预测误差的估计──该预测可能错
到什么程度的表达式。这一估计可用预测的百分数（正或负）或作为最大值与最小
值之间的一个范围。如第５章所述，在建立订货点时，有必要知道在提前期间估计
的平均使用量以及最大的预期使用量这二者。后者，当然，是提前期间该需求预测
的准确度的一个函数。预测误差的估计提供设置确定何时要采取行动（诸如重新计
算ＥＯＱ或改变某一部门的生产率）的决策规则的基础。当实际需求落在预测范围
之外时，可能有非随机性的影响存在因而采取行动是必要的。
虽然进入市场的新产品最难预测，但在新产品预测中使用预测误差的估计往往
比其它情况更为有利。新产品可能同在大类产品中已相当稳定的东西相当地相似。
这种情况下，由于销售部门有销售类似物品的一些经验，市场营销部门有过去预测
类似产品的经验，预期的预测误差可能是低的。另一方面，对市场上全新的一个产
品，由于公司没有经验，预测可能失误到３００％之多。本书后面将详述在生产与
库存控制中作出决策时预测误差的使用。