ERP : 能力需求计划

提前期：种类与要素
在分配中，库存被买进、存储、再卖出，库存控制可以是一种平衡着采购经济
的相当独立的功能，其目的是客户服务与最小库存。在一家制造组织中，库存或作
为生产的结果而存在或为了去支持生产而存在。一家制造企业可以更改订货的时机
与批量，如同受优先级考虑支配时那样，但在生产率未被改变去增加或减少工厂总
产出之前，总库存水平将不会因此而发生任何改变。而且，一种忽视工厂作业效率
（特别是，为了质量、仕气与成本等考虑而去保持顺畅、快速流动而且速率相当稳
定的生产的必要）的库存控制功能往往是以提前期长、服务差与库存高为特征的。
其原因涉及提前期与库存的基本关系。
有两种不同类型的提前期必须加以管理：
１、工作中心提前期
２、订货提前期
工作中心提前期是一份定单在被加工前化费在一个工作中心的排队行列中的平
均时间。图９－１表示一典型的工作中心，其中有几份定单正在等待着加工。该排
队行列的长度，即工作中心提前期，是在该中心的各个别定单的调整时间与运转时
间之和。平均起来，这就是下一份定单要在该中心得以开始加工之前必须等待的时
间。
每一具体定单究竟将等待多久，当然要取决于它的优先级。优先级较高的定单
将超越低优先级定单而较快地进入中心。然而，平均时间是排队行列中订单数的直
接函数。这是不受定单优先级影响的；它取决于定单到达中心与离开中心的相对速
率──它的能力。
┌────┐
① ② ③．．．n │工作中心│
└────┘
队列平均长度 Q=(SU+RT)1+(SU+RT)2+(SU+RT)3+…+(SU+RT)n
图９－１ 工作中心提前期

        原理３９．管好工作中心提前期要求管好能力。
        对每一重要的工作中心必须设定一计划水平。这些计划水平应考虑工作到达速
    率的可变性以及工作中心停工时间的重要性与代价。具有宽广投入率变化幅度、负
    载处于临界状态、费用昂贵的作业需设定高标准的排队水平。设定这种计划平均排
    队长度的具体技法见本章后面。理想上，工程师、工具设计师、车间主管、调整人
    员与工人将共同努力去消除障碍并加快工作的流动以减少在制品库存。本章后面以
    及第二册中将对此作更详细的讨论。
        订货提前期──去补充一项库存物品所需的时间──由下列许多基本要素构成：
        １、文书工作时间
        ２、生产调整时间
        ３、运转时间
        ５、排队时间
        文书工作时间（也叫做准备或行政管理时间）是同采购或制造订货的发起有关
    的一切工作所需的时间。为了第一次发放这种订单，它要用相当一段时间去产生必
    要的例行程序、规格说明、供应商选择等等，而且必须在计划与日程安排活动中考
    虑它。
        对于重复加工的物料，文书工作时间不必也不应被包括在计划订货提前期之中。
    像分时段订货点法与ＭＲＰ这类订货技法对于将要发放的订单都提供足够提前的预
    见度以便为处理文书工作与有关活动提供所需时间。第５章的图５－１６以及第６
    章的图６－５说明了这一点。不计文书工作要素可以缩短计划提前期、延迟工作的
    发放、降低在制品水平， 而最重要的是， 缩短制造计划中的灵敏视界（ active
     horizon）。它在总的计划与控制过程中的重要性在本书第７章与第二册第２章中
    讨论。它影响所有的起始或首当工作中心，包括一切接受订单去开始加工原料、子
    装配或组件结合与完工总装或包装最终产品的厂内或供应商的设施。
        运转与生产调整时间不用解释，移动时间是实际上化费在作业之间转移的时间，
    包括一项工作化费在等待移动上的时间；排队时间（工作中心提前期）是一项工作
    在一工作中心处由于在它前面有其它工作因而不能被加工所化费的时间。在大多数
    按功能组织的工厂与许多过程工厂里，检查一批样本制造订单去看看运转、生产调
    整与移动时间占制造提前期多大百分比的结果表明它们典型地小于总制造提前期的
    １０％。
        构成提前期的主要成份是排队时间──由于有其它工作在加工而化在等待上的
    时间。在制品库存的主要部份是典型地没有在被加工，这表明对在制品总水平的控
    制是差的。在对在制品的控制只有很小具体努力的公司里，其结果是长的队列与长
    的提前期。实际上，缺乏健全的能力计划与控制的制造计划与控制职能使得高的在
    制品水平成为其作业中的必要。
        例如，考虑一家公司，它企图去控制库存而不考虑能力是否足够。补货订单由
    库存控制技法随机地生成然后下达到车间。库存控制人员不承担平整负荷或理顺工
    厂中工作流的责任。
        车间作业人员认为他们过去已收到的订单数的增涨只表示了一种随机效应。他
    们的主要目的之一是保持一支稳定的工人队伍，他们将建立工作积压以确保工作的
    供应。这将加长提前期，使得订单上的要货日期越来越没有意义，而恰当地安排制
    造订单的顺序变得非常困难。要确保某一特定订单通过车间，唯一办法就是催稽它。
    因此，情况就典型地降格为库存控制与催稽。
        对较长的提前期，库存控制系统通常的反应是在订货点或物料计划中去增加它
    们。这只不过生成更多订单，它反转来又创造一更高的在制品水平，后者又生成更
    长的提前期。这就是著名的“恶性循环”，详见第二册第５章。看看工厂制造车间
    现场上的在制品就可以确认车间趋向如此作业。在那些缺乏健全的能力计划与控制
    的工厂里，这类库存的水平是高的，物料蹒跚地通过这种工厂而不顺畅地流动，甚
    至在起始工作中心也有显著的积压订单。提前期长而且高度地易变。缺乏适当的能
    力计划与控制时，在制品将服从帕金森定律的一个变种──它将膨胀以填充可得的
    空间（或车间容器或计算机磁盘文件）。
        要控制在制品──从而要控制订货提前期──就要求对能力需求作计划并提供
    足够的能力去支持ＭＰＳ。否则，优先级计划与控制就不能生效，不管系统的那一
    部份有多么精巧与有力。
        原理４０．管好订货提前期要求同时管好优先级与能力这二者。

能力计划的一种合理方法
以预测为基础来生成订单时，把个别订单足够远地提早生成以便给制造人员或
供应商一种作能力计划的手段是不现实的。还有，倘若只是根据优先级计划的要求
去发放订单，则提前期趋向于变得极长而且高度易变。在实践中这两种方法往往降
格成为催稽系统。
由于没有一家公司的预测是完美的，任何成功的系统必须能够对付不完善的预
测。倘若懂得并应用第４章里讨论过的预测的基本特征，这是办得到的。所涉及的
两个主要特征是：
１、预测的准确度是时间的函数；预测越是深入到未来，它的准确度会越小。
２、预测的准确度又是被预测物品组内物品数的函数；产品组越大，预测可能
越准。
原理４１．能力计划应使用经过相似制造作业的尽可能广泛的产品组。
利用原理４１．可以用计划为这些作业建立流速，而个别的制造订单则按计划
速率在尽可能晚的时机并根据最近的需求来安排进度──不管这需求是由订货点技
法还是物料需求计划来生成。
选择有意义的产品组去作计划要求彻底了解工厂的制造过程。这些产品组难得
与市场营销部门或库存控制中所使用的相同。该产品组必须从其对制造设施的需要
方面具有意义。重要之点在于对产品组作预测总是比对个别产品作预测更为准确，
而即使是一项粗略的能力计划也比没有计划要好。这种计划提供
１、一种计划生产速率的手段。
２、一种控制生产速率以完成计划的手段。
３、一种调节工作发放到车间去的速率以控制在制品水平的手段。
本章的其余部份用来讨论能力计划的开发，着重于它们在向高层管理者提出替
代方案时的使用以及为特定设施计划生产速率时的使用。用这种计划来控制订单发
放以满足计划生产速率在第１０章讨论。第１１章讨论使用能力计划去控制工作产
出（work output）时涉及的技法与原理。 经验已经表明在制造控制中能够作出的
所有改进之中，能力计划往往是该系统中最显著与回报最优厚的一部份。得益较高
而且较快。当缺乏有效的能力计划时，具有季节性生产的公司特别容易遭受高成本
与低作业效率的损害。能力计划在高峰销售季节之前提早展开建立库存的计划并规
划出一条道路，以便对照计划来度量实际绩效。没有能力计划时，这类作业中典型
情况是管理者为在高峰季节之前所建的库存而惊讶，但关于需要多大库存水平却并
无具体信息。往往是，其反应是对计划外的库存增加感到紧张不安，恰恰在高峰季
节之前把生产量降了回去，然后，当销售速率上升而库存消失时又以很大代价再去
提高生产量。有了能力计划，所建立的库存可以定期地同计划水平相比较，而库存
究竟是过高还是过低可以及时作出决定以便采取有效的校正行动，而没有要去作无
根据的讨论与作痛苦的决定的问题。
生产计划的制定
生产计划是给予工厂或制造设施的主要机组的能力计划的常用名字。它也可用
于外购物料的商品编组。制订生产计划必须满足两个要求：
１、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然
意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的
那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的ＭＰＳ。
２、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以
件数、小时数等为单位来表示。
制订生产计划的步骤是：
１、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生
产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们
制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。
２、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应
该持有的库存。使用物料计划来确定总量库存水平的逻辑曾在第８章中讨论过了。
３、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的
常规周期或高峰考虑进去。
４、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也
可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。
５、设定期末库存的希望水平。这是第１款中提到的基库存水平加上到期末为
止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。
６、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。
７、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初
到期末所希望的库存水平变化量。
８、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产
的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。
从实有库存出发，倘若期末所希望的库存与计划期间的销售预测为已知，则周
生产量可用下式计算：

                    Ｒ＝（Ｄ－Ｓ＋Ｆ）        （９－１）
                               Ｎ

    其中：  Ｒ＝在计划期间均衡生产的周生产量
            Ｄ＝所希望的期末库存总量
            Ｓ＝实有期初库存总量
            Ｆ＝计划期间销售预测总量
            Ｎ＝计划期间中的周数
        例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：
        １、实有期初库存为１３０，０００件
        ２、所希望的期末库存总量为１１０，０００件
        ３、销售预测总量为１４０，０００件
        ４、计划期间有５周
        则  Ｒ＝Ｄ－Ｓ＋Ｆ
                      Ｎ
              ＝１１０，０００－１３０，０００＋１４０，０００
                                        ５
              ＝２４，０００
    
            ┌─────────────────────┐
            │                全部冲压烟灰缸（件数）    │
            ├────────┬───┬───┬───