ERP : 总量库存管理

总量控制的必要性
在制造计划与控制中所用的每一种技法实际上都涉及一个项目──一一种产品、
组件、原材料、工作令或采购单，工作中心或供应商。许多年以来本领域中的实际
工作者都相信只要每个项目上的事情做对了（用经济批量订货，安排好正确的安全
存货，保有足够的生产能力），那么总的结果也就对了。其实不然，要控制好库存
并管理好生产，恰恰需要采取相反的方法──从控制好总量着手。
要有效地控制好库存，必须回答四个问题：
１、现在我们手头上有多少？
２、我们要多少？
３、我们将产出什么？
４、我们必须获得什么投入？
关于总库存按类别、按地址、按产品系列或按设施的信息，需要时应当随时可
得。倘若记录编码得当，那么在任何时候当需要知道某项总量时，计算机应能在几
分钟内把有关项目加总得出所需总量的值。
很少有公司已经开发出了严格的制订库存预算的方法；大多数使用周转率（发
货成本值除以总库存的成本值）、库存占销售量的百分比（周转率的倒数）或根据
经验法则能指示比目前的运作有所改进的指标。虽然压缩库存的潜力是巨大的（
５０％－９０％），通常所计划的改善是有限的（１０％到２０％）。现代的以
ＭＲＰ为基的系统所能提供的数据使我们能够计算出伴随作业计划在其实施的全过
程期间的库存水平。
根据作业计划来计算库存量比采用周转率或库存与销售量之比要好得多。这些
老办法不能给出正确的库存水平应该是多少，也不能联系到详细的作业计划。使用
其它公司所公布的周转率数据是容易把人引入岐途的，因为产品、市场、加工过程
可能有显著差别；对客户服务、分配、雇佣的稳定性、产品服务支持及类似因素方
面诸种政策可能大相径庭；而且他们可能对库存管理得并不好。
使用下列理论上的公式计算目标库存来确定库存预算也是不好的。

               平均库存＝１／２（订货量）＋安全库存        （８－１）
    
    由于下列原因之一或若干原因，这类公式总是低估了库存的正确水平：
        １、实际使用情况并非如理论上所假设的那样是均匀的。
        ２、零件、组分与组件是配套使用的，并非个别地、独立地使用的。
        ３、数量可观的在制品库存，为季节性产品建立的预期库存，在途物料，等等，
    未被包括在内。
        ４、为了确保人与机器有活可干，为了获得大宗采购的折扣，为了防备涨价或
    供应中断，等等，而附加的缓冲库存，被忽略了。
        比使用周转率、库存对销售量的百分比与理论计算公式来确定库存预算好一点
    的办法是使用时间周期（Time Cyldes）。
    
          │                │计划发放率│标准│            │
          │    制造阶段    │  ￥／日  │天数│ 标准金额￥ │
          ├────────┼─────┼──┼──────┤
          │原材料存货      │   2,550  │ 15 │   38,250   │
          │加工阶段在制品  │   5,250  │ 30 │  157,500   │
          │组件存货        │   9,720  │ 10 │   97,200   │
          │子装配阶段在制品│  12,360  │  2 │   24,720   │
          │部件存货        │  12,360  │ 10 │  123,600   │
          │装配阶段在制品  │  12,700  │  2 │   25,400   │
          │完成品          │  12,700  │ 10 │  127,000   │
          │在途物料        │  12,700  │  5 │   63,500   │
          │                │          │    │            │
                           标准金额总计 ￥657,170
    
                   完成品发放率＝￥12,700／天
                   库存目标＝￥657,170／￥12,700＝51.7天
                   图８－１    库存目标与时间周期

    如图８－１所示，为了支持完成品的发放率，必须建立制造过程各阶段的物料发放
    率。这一方法最好使用产品系列数据，但有两个严重问题，因为平均发放率与标准
    天数都是估计值。实际数据可能距平均值相当远。
        然而，时间周期法一个很强的优点是它着眼于长周期，指示出可能显著压缩库
    存的潜力何在。由此出发经过调整可以开发出灵活的，现实可行的库存预算。详见
    本书第二册第三章。

投入产出总量控制
库存的产出就是最终要发到客户、仓库或分厂的发货量。每家公司都对此作了
仔细的预算并监视着其数值。但很少把这些数字用来控制库存。
对库存的投入叫做生产量，它包含三个部份：采购的物料与服务，直接劳务与
工厂管理费。当工厂管理费分摊在直接劳务上时，二者可作为一个因素来考虑。
基本的库存控制方程是：
现有库存＋生产量－发货量＝库存目标

        这一关系式也适用于按订单制造的公司：
        现有订货量＋新订量－生产量＝订货量目标    
    这里订货量就是未发货订单上的订货量。在此类作业中，生产是根据订单而且生产
    出来后立即发货，故总生产量可以取代（８－２）式中的发货量。
    
                      元月１日库存量＝￥3,000,000
                    目标１２月３１日＝￥2,400,000
    
    │ 月 │    采购物料    │   生产性劳务   │    发货量      │        库存        │
    │    ├──┬──┬──┼──┬──┬──┼──┬──┬──┼───┬───┬──┤
    │ 份 │计划│实际│差异│计划│实际│差异│计划│实际│差异│ 计划 │ 实际 │差异│
    ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤
    │一月│ 240│ 260│ 20 │ 160│ 150│(10)│ 450│ 430│(20)│ 2,950│ 2,980│ 30 │
    ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤
    │二月│ 240│ 230│(10)│ 160│ 165│  5 │ 450│ 470│ 20 │ 2,900│ 2,905│  5 │
    ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤
    │三月│ 270│ 260│(10)│ 180│ 170│( 5)│ 500│ 480│(20)│ 2,850│ 2,860│ 10 │
    ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤
    │四月│ 270│    │    │ 180│    │    │ 500│    │    │ 2,800│      │    │
    ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤
    │    │    │    │    │    │    │    │    │    │    │      │      │    │
                               表中数据的单位是￥1000
                               图８－２    库存投入／产出报告

        图８－２所示为当今在工业中成功地被使用的一种典型的管理控制报告。该计
    划是为了在一年内将一个产品系列的库存压缩２０％而建立的。为完成这一压缩，
    采购物料与生产性劳务这两项投入必须压缩到维持库存为常数所需的水平以下。每
    月的压缩量取决于允许的期间：期间越短，每月的压缩量就越大。
        即使没有正式的详尽的计划系统，也能够轻而易举地准备出这种控制报告。实
    际上每一家公司都知道个别产品的采购物料与直接劳务含量，或者至少知道总生产
    量，通常它们被表达为已售货物的成本的百分比。某些公司的成本数据是这样安排
    的。这些百分比可被用来准备这两个因素的计划数据，把它们乘以计划发货量，然
    后再将结果下调到压缩库存所需的数字。当然一个健全的正式系统允许计划出为完
    成这些压缩所需的详细行动。实际数据要定期地登录并由此计算出计划与实际的差
    异数。对报告表中的四个变量每个都设定一个容差范围，差异一旦显著偏离计划时
    就可提请管理者的注意。例如，若采购物料的可接收容差为±￥10,000；而一月份
    实际收货超过计划数达￥20,000，就将提醒管理者应立即采取某些措施以返回到计
    划轨道上来。提供这种早期警告信号有利于使一个健全的计划得以顺利地执行，要
    观察的数据极少而且所需的校正行动远非激烈的。
        详细的计划必须同这些总体的总量控制相一致。库存预算必须可行而非不保险
    的猜测。把库存预测建立在作业计划之上是确保可行性的最好办法。修改作业计划
    以达到管理者在库存方面的目的是容易的；其机制详见本书第二册的第三章，本章
    的后面以及附录Ⅱ。发货量目标必须符合于驱动正式计划的ＭＰＳ。发生显著偏离
    采购物料目标时必须触发迅速的行动去审查近期即将到期的收货并果断地削减之。
    必须找出超收的原因以防止重复发生。对直接劳务方面的偏离也必须如此处理，管
    理费用若不正常也包括在内。这后一个因素要求有明细的开支预算，但在工业中这
    些是常事情。
        原理３５．要控制住库存的细节，必先管理好库存的总量.
        库存投入／产出控制报告集所有主要因素于一页供管理者审阅。它们通过诸失
    控因素这一例外情况向管理者提供早期警告信号从而使他们警觉。及时的、基于良
    好综合计划的准确数据为制造作业的管理提供了另一有力的把柄。为了帮助管理者
    在库存水平这一困难问题上作出决策，对下列各种主要的库存类型：批量库存，安
    全存货，预期库存与运输库存，都各有总量技法可用。

总量批量库存
在第三章与附录Ⅱ中讨论过ＥＯＱ在应用中产生的若干问题。这些问题围绕着
需求预测的准确性与公式中所使用的成本值以及推导这些公式时关于这些成本值与
所选择的批量大小成正比的基本假设。经济订货批量这一潜力极大的概念居然缺乏
应用，其更重要的原因是因为问题在于实际工作者必须同总库存以及作业中的变更
打交道。而ＥＯＱ公式适用于个别物品，它基于有关成本的某些固定的假设而为每
一物品指出有一所希望的最优条件。它并未指出总库存的结果会怎么样也没有考虑
作业条件（所需生产准备，要处理的订单数，等等）会怎么样，当然也没有考虑目
前状况的变化。这类问题详见本书第二册的附录Ⅱ。
凭感觉的订货量难得会是经济的。倘若由着制造人员他们关心的是机器的生产
准备费用，因而订货批量会偏大；倘若由着较多考虑库存持有费用的人，则订货批
量会偏小。在这种情况下引进ＥＯＱ不一定使实际情况真正有所改善，甚至会有使
人心烦意乱的效果。如果ＥＯＱ算出来的批量小于现状，则据此批量在一定期间内
订货的次数将变大，可能超过生产准备人员的能力。甚至超过了