能力需求计划(2)

天津大学 周玉清

分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷,则必须采取措施解决能力问题,否 则不能实现能力计划,如果负荷不足,则作业费用增大。对于流程式工业来说,设备不易关闭 ,负荷不足则问题更显得严重。因此,必须对负荷报告进行分析,并反馈信息,调整计划。 (1)对工作中心的负荷和能力进行对比分析 如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足,那么,能力就不平衡了。在进行校正之 前,必须分析其原因。 引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题,也可能是其他问题。

在制订主生产计划的过程中,已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。因此在 制订能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时,还会发现有些 在粗能力计划中不曾考虑的因素在起作用。例如:主要的维修件订单未反映在主生产计划中 ;忽略了拖期订单;粗能力计划没有包括所有的关键工作中心,等等。

如果在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡,首先应做的是调整 负荷或能力以满足主生产计划对能力的需求;而不是修改主生产计划。只有完全必要时,即 没有办法满足能力需求时,才修改主生产计划。其它因素,如提前期也可引起能力问题。例 如,在能力需求计划中考虑了提前期,而在粗能力计划中不曾考虑;提前期增大影响到负荷的 分布。 (2)调整能力和负荷 如果消除了以上各种因素之后,能力和负荷仍不能平衡,那么就要调整能力和负荷。 调整能力的措施举例如下: 调整劳力 如果缺少劳力,则根据需要增加工人。

如果劳力超出当前需要,则可安排培训 ,提高工人技术水平。或重新分配劳力,把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工作 中心。 安排加班 加班只能是一种应急措施,经常加班绝不是一种好方法。 重新安排工艺路线 一旦某个工作中心承担的任务超负荷,则可把一部分订单安排到负 荷不足的替代工作中心上去。而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。 转包 如果在相当长的时间超负荷,可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商。 调整负荷的措施有: 重迭作业 为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间,可以在第一个 工作中心完成整个批量的加工任务之前,把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。

分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量,在同样的机器上同时安排生产。这种调 度方法不能降低负荷,而是将负荷集中在更短时间内。 减少准备提前期 将准备过程规范化,可以减少准备时间,从而降低负荷。于是可以把节 省下来的能力用于实际的加工过程。 调整订单 考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一部分。其 余部分拖后安排?有些订单是否可能取消等等。 4.能力控制 控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采取措施。为了能保证能力计 划的执行,必须做好日常的能力检查。

主要包括以下几方面: (1)投入/产出报告 投入产出报告是一种计划和控制报告,它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产 出的偏差,报告包含以下信息: 计划投入———安排到工作中心的计划订单和已下达订单; 实际投入———工作中心实际接收的任务; 计划产出———要求完成的任务; 实际产出———实际完成的任务; 与计划的偏差———投入偏差和产出偏差; 允许范围———允许的偏差程度。 @@TB13195000.GIF;图3 投入/产出报告 图3是一份投入/产出报告。 投入产出报告中,必须对比计划的投入产出和实际投入产出。图3显示出计划投入和计 划产出从第一周到第四周都是260标准工时。从第一周到第三周,实际投入比计划少5标准工 时,而实际产出连续减少,累计负偏差达到35标准工时。这样,报告可以提前发出能力问题的 警报,假设允许的累计产出偏差为±20标准工时,第四周则需要采取纠正措施。

(2)劳力报告 人力的利用率和效率部分地决定现有能力。所以,必须产生劳力报告并进行分析,以便 发现问题。 出勤记录,如果缺席过多,必定影响能力;如果人员流动过大,效率必定降低,因为新雇员 都要经过一定的培训才能正常工作;如果生产人员被安排做非生产工作,能力会减少。 加班 大量或长期的加班,会降低生产率,从而产生能力问题。

(3)设备性能记录 应对设备性能加以检查和记录,并定期进行分析,以便发现潜在的问题,应检查和记录的 项目可有: 维修历史 记录维修机器的原因和时间。特别应分析非计划维修,找出潜在的原因。 停机时间所占的比例 停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。 预防性维修规程 检查预防性维修规程,保证适当的维修。设备越陈旧,维修应越频繁, 否则往往会增大停机时间。

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