万亿移动，做对了什么？

虽然离开中国移动已有7年，但刻在身上的印记太重了，所以看到移动的报道时，很容易产生代入感。

看到中国移动2023年营收破万亿的新闻时，虽早在意料之中，但仍难免心潮澎湃。

从1994年懵懂地踏入职场，到2017年3月正式离开，在这二十三年的时间里，这期间我与中国移动共同成长。

从最初十几人的移动通信局到如今的行业巨无霸，我从内部视角见证了一次又一次艰难的抉择。

其中不少决策的影响是在多年之后才呈现出来的。

今天和大家说几个我记忆中的关键事件，看当年中国移动是如何做到一骑绝尘的。

【规模致胜】

早年间，中国的通信市场是供不应求、政企合一的状态，各地邮电部门的主要工作是按照技术标准开展能力建设，而资费由政府统一制定，在联通出现之前，处于完全没有竞争的状态。

我曾经深度参与过邮电部门制定移动电话计费原则和结算标准的相关工作，彼时资费管理的主体并不是邮电部，而是国家计委。

在当时，电信资费管理是非常严苛的，价格不能涨也不能降。行业主管部门组织进行物价大检查的时候，未经物价管理部门许可就降价优惠，其罪过等同于乱涨价和乱收费。

后来中国联通成立，也要遵循邮电部制定的计费原则，只是在资费标准方面，同类业务允许比电信部门的价格低10%。

然而在联通刚开始拓展业务的时候，这10%的优惠并没有起到什么作用：

买大哥大都要托关系找局长批条子的时代，完全不用考虑价格因素。

但随着移动电话规模的迅速扩大，需求关系发生了质变，联通对电信局的移动通信业务产生威胁。

由于电信资费管理非常严格，因此在部分省开始出现了压力，联通利用低价政策抢占市场，让我们陷入两难：是中规中矩地执行国家政策，放任联通的成长？还是冒着被政府部门批评的风险，与联通打价格战？

为了这个话题，仍处在电信羽翼下的移动通信市场口的部分领导在江西召开了一次研讨会，最终会议的决定是：遵循市场化竞争的规律，在联通业务比较好的地区以降价来应战，持续扩大规模，遏制联通的发展势头。

那时是2G时代之初，全国的GSM用户规模不过百万。现在想来，如果在那个时候联通能在一些重点地区发展到足够规模的客户，士气此消彼长，可能后来的移动通信发展格局就不一样了。

但当时的决策果断、明确，统一思想后各司其职撸起袖子加油干，使联通的GSM在竞争中处于全方位的劣势，在很长一段时间里都处于被压制的状态。

通信行业是标准化程度非常高的产业，当电信运营商选择同样的通信制式时，看起来就是完全同质化竞争了。

同样的技术标准、同样的供货厂商，在同一片地域开展业务，规模大的运营商能将运营成本摊得更薄，盈利能力更强。

所以中国移动把握住了产业发展机遇，确保市场占有率的领先优势，拼命地扩大规模，基于此，在竞争中经常性地处于主导地位。

中国移动另一次事关规模致胜的战略决策，是对于村村通的态度。

本世纪初，信产部启动村村通电话工程，计划到2005年底至少有95%的行政村开通电话。

对于这种普遍服务色彩浓厚的政策要求，当时有很多反对声音，尤其是资本市场的主流意见是：在这些收不回成本的地方投资建设，是违背市场规律的行为，不利于电信运营商的发展。

但中国移动经过慎重考虑后，提出积极参与村村通工程，主动将移动通信网络向广大乡村覆盖。

就此问题，时任中国移动董事长王建宙专门向海外投资者解释：

城市覆盖已经基本饱和，而广大的农村由于消费能力不足被忽视，如果通过规模化以及技术优势，借助国家层面的支持，降低农村边远地区覆盖的成本，将这些地区的用户发展起来，对产业的整体发展是有利的。

最终，中国移动担负起了全国超半数村村通的建设任务，借此建立起无法撼动的全覆盖广覆盖优势。

再后来，高速移动通信网络带动了移动互联网产业的发展，海量的农村客户也在聊微信、刷视频，而早早布局的中国移动自然成为农村市场的大赢家。

【反客为主】

前面的例子是当移动能进行主动选择时，遵循产业规律做出的判断和决策。在二十多年的发展中，也有遇到困境的时候，这时就要寻找技术、市场、管理等各方面的机会，扬长避短，积极探索解决问题的路径。

单纯从通信技术角度看，2G时代最好的通信制式是CDMA。

按照邮电部门当时的想法，是想等CDMA成熟之后再大规模发展的；但看到联通开始采用GSM建网，为了抢占先机，才不得不即刻上马GSM。

国内技术专家们对CDMA先进性的迷恋一直延续到了新世纪。

彼时按照中央要求，133长城试验网要全部转为民用。

联通认为这是利用技术翻盘的好机会，因此极力争取，最终拿到了CDMA网络的建设和运营权。

此后，联通围绕CDMA开展了一系列精心策划的行动，包括突出CDMA的技术先进性，在市场宣传上主打绿色无辐射和高端形象，还开发了名为“世界风”的双模手机，以及向入网用户赠送手机等营销手段。

这些措施的目的是用CDMA抢占高端市场，同时用联通的GSM打低端市场，让中国移动的GSM处于两面夹击的被动地位。

为了破解这种被动的局面，市场口的同事们煞费苦心，最终得出结论：

高端市场不能丢，无论付出多大代价，只要能把CDMA打到中低端市场，就能变被动为主动。

此后半年多时间里，移动集团和省公司两级联动，将绝大部分注意力投放到与联通的CDMA的高端客户争夺战中，大大延缓了CDMA的用户增长速度。

最终，为了确保CDMA网络有较好的经营结果，联通不得不用降价来拓展客户规模。

而这一方式与此前的高端战略呈现出矛盾；落在执行层面，出现了更多与战略相悖的情况。

所以没过多久，联通的CDMA和GSM就陷入了“左右互搏”的窘境，中国移动成立之后遇到的最大危机安然渡过。

2009年1月，工信部向三家电信运营商正式发放三张3G牌照。其中中国移动获得TD-SCDMA牌照，中国电信获得CDMA2000牌照，中国联通获得了WCDMA牌照，移动通信竞争进入到了新阶段。

无论是技术的先进性还是产业的成熟度，客观来说，中国移动拿到的牌照是最差的。这种技术整体落后的局面，中国移动还是第一次遇到。

于是内部出现这样的声音：牌照是国家硬塞过来的，搞不起来很正常，我们没必要冒险对不成熟的技术做太大投入，也没必要干得那么辛苦，等业绩下滑的时候找主管部门卖惨哭诉，争取把心仪的WCDMA牌照要过来，再开始好好干。

在众人口中，这种“等靠要”是国企的常态，但当时中国移动的主流不是这么想的，在行动上更没有消极应对。

既然在技术上处于劣势，那就利用市场能力和创新把优势夺回来。

无线市话和WLAN就是在这样的背景下搞起来的。

前者是将无线通信应用在固定通信的场景里，说起来和如今在北美大火的5G FWA有些类似；

后者是试图用WiFi联网的方式来补充TD用户上网效果差的短板。

这两项业务在行业内经常被嘲笑，但确实为市场层面的坚守提供了武器，如果没有这些业务支撑着，后果不堪设想。

三张3G牌照中，WCDMA的成熟度明显占优，因此联通是最主要的对手。

那时候中国联通高举集中化的大旗，开展全网统一运营，利用先进的互联网理念来发挥WCDMA的优势，其中最经典的案例就是与苹果手机的合作，可谓兵强马壮，气势如虹。

基于长期对电信运营商产业特点的理解，我们认为全网一体化运营确实有很多优点，比如：

集团能掌握业务和经营的实时数据，为集中决策提供有效支撑；

集中开展高效率的业务创新，避免各自为战的资源浪费；

政策向下执行快速统一，一点上线就可以全网推广。

但凡事都有两面性，与这些优势相对应的也可能是不足。比如：

除了标准化的数据统计之外，各地复杂的竞争形势以及业务发展实际情况，很难被集团准确地理解；

全集团统一运作，也会削弱地方的积极性和创新能力，根据实际情况开展的业务创新和运营需求，很可能在全网需求梳理时被过滤；

全网系统集中模式统一，自上而下的主动性需求可以迅速实现，但被动性的业务需求开发迭代周期就会比较长。

也就是说，采取集中化进行管控时，容易呈现出“善攻不善守”的形态。

于是在市场层面，移动的应对方式就是调动基层的积极性和主动性，加大向省、地市甚至县的授权，为加快基层需求响应速度投资源，鼓励以麻雀战、灵巧牛皮糖的方式和对手周旋，尽可能地减缓市场占有率的下滑速度。

在积极防守的同时，全集团积极推进4G的试点工作，最终在浙江移动的努力下，2012年3月开启4G试验网，赶在更多的用户流失之前，让客户看到了希望，让移动内部看到了胜利的曙光。

【产业振兴】

最初的移动电话计费规则，是向用户收取月租费，在此基础上每分钟收取双向的通话费。

后来为了拓展客户发展业务，中国移动推出了“神州行”，采取的计费原则是不收取月租费，但通话费率贵一些。

最初支持神州行业务的，就是移动智能网。

智能网的概念和产品最早是出现在固定通信网络里的。曾经遍布大街小巷的电话亭，街头巷尾都能销售的磁条电话卡，都算智能网的业务。

从技术原理上来说，可以把智能网理解为在通信设备上的外挂，在传统的通信控制基础上，以软件为主体支持各种电信增值业务，同时还能提供计费、控制等能力，形成了通信行业里说的“智能业务”或者“智能网业务”。

在一次赴欧洲考察时，欧洲运营商的预付费业务引起了我们的兴趣：用户先充值再通话，话费扣完时便立刻中断，非常适合旅行等临时性的移动通信需求，还不会有欠费。

支持这种“移动预付费业务”的就是移动智能网，它是在移动网络中引入智能网功能实体，实现对移动呼叫的智能控制。

回国后，我们积极推动在中国移动的网络里引入移动智能网，在众多供应商和技术方案中，最终剩下了两个候选人：西门子和华为。

在当时，选择西门子的理由很充分：技术成熟，有丰富的实践案例，能在业务方面给予我们很多指导和帮助，有助于将业务快速上线。

最终，中国移动选择了华为。

因为我们当时提出了一些中国移动特色的业务需求，被西门子拒绝了；而当我们和华为商量的时候，华为表示自己虽然经验不足，但愿意和中国移动一起进行创新，做出中国特色的智能网系统。

后来大家都知道的故事，是中国移动借助预付费业务的发展，客户规模上了一层新台阶，后来神州行成为中国移动三大品牌中客户规模最大的品牌，葛大爷口中的“神州行，我看行”成为尽人皆知的广告语。

后来大家不知道的故事，是华为和中国移动的联合创新赌赢了移动智能网，预付费业务大发展带来的海量订单几乎由华为独享。靠移动智能网赚的钱，支撑着华为熬过了2000年那次IT产业的世纪寒冬。

与华为合作进行移动智能网的联合创新并非易事，这中间的故事数不胜数。但从难度来说，与后来的拉动TD产业相比，那都不是事。

从技术角度看，TDSCDMA虽位列三大3G标准之一，但产业整体的成熟度不足，传统的海外设备商大都不重视不支持。

支持TD的设备厂商缺乏大规模应用的经验，对建设场景考虑不充分，所以在施工适配时吃了不少苦头。

举一个例子。在某沿海城市建站时，发现基站的面板过于宽大，无法满足抗台风的要求。最后施工人员想到一个办法，在面板上打孔，既能透风，还能维持通信能力。

这样的问题还容易解决，设备商会在下一代产品里考虑台风因素，新的设备就不会再出现这样的问题了。更麻烦的是厂商根本不搭理你的需求，连机会都不给。

相对于通信设备，支持TD的终端厂商更不积极，他们主要的研发资源都投放到全球最流行的WCDMA上，认为TD不会成功。

最让我觉得心塞的那次，中国移动的一把手和主管副总裁会见诺基亚的总裁，全球最大的运营商积极表达了希望诺基亚开发TD手机的意愿。

结果对方高傲地表示可以勉为其难。

结果在之后发布的诺基亚几百款新型手机研发中，只有一款是TD手机。

无路可走的时候，只能靠自己摸索；有了希望之后，带领大家一起走。

移动一方面对产业链以利诱之，另一方面催动自己的终端公司搞自主研发。

在业界的冷眼、嘲笑和观望中，中国移动自主品牌的TD手机做出来了；后来还成功地把价格打到了千元机的档次。

围观的看明白了决心和商机，纷纷下场。

而中国移动也对这些支持者投桃报李，产业链成功地转了起来。

TD终端产业链有了长足进步，而中国移动又吹响了4G的冲锋号。

业界看到了其中巨大的商业潜力，库克来华宣布苹果支持TD，高通做出了支持多模手机的芯片，自此之后，终端掣肘的局面才算扭转过来。

代价大吗？

很大。

这么努力付出，值吗？

事后证明：值得。

4G时代，中国移动又变成了领跑者，与3G时代自主培养起来的产业链携手探索高速移动数据通信网络的发展之路，通信产业的整体产业规模和优势又延续到了5G，甚至面对西方国家的制裁和封锁依然信心满满。

前行的路很艰难。但如果知道这是正确的路，那就只能咬牙走下去。

走着走着，志同道合者越来越多；同行的人多了，也就趟出了一条路；而这条路，最终成了康庄大道。