我写的不是小说，而是我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。
在十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。
在这些现象背后有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？
容我慢慢讲这段IT往事。
第四回：写规范汇天下英才
建设时看八仙过海
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。为了让商家听你调度，围着你的指挥棒转，或者砸钱，或者忽悠，或者强压，不同的甲方会选择不同的手段；而真正的成功者，绝对不是只考虑自己，而是与合作伙伴一起勇攀高峰。
中国移动要在全国做31套规模庞大的BOSS系统，消息一出，IT设备供应商、软件开发商都动了起来。
为了让心中都打着小算盘的各路神仙齐心协力，把BOSS系统做起来，中国移动可真没少花心思。
首先，项目规划准备阶段组织各方资源，广纳贤才，尽弃前嫌，求同存异，先合力把蛋糕做大，才有蛋糕可分。
移动启动BOSS规范的编写工作，是2001年春节后。
最初的计划，是在1个半月之内写一本技术规范，但我力争：先要对业务进行梳理和研究，再针对未来的业务框架制定技术规范，而这就需要更长的时间。
感谢那个时代，下属可以和领导平等地交换意见，纯学术性地探讨技术问题。最终的结果是，领导给了我两个半月时间，完成业务规范和技术规范的编制任务。
如今，我们写规范的路数已经纯熟；但在当初，来自几十个单位的四五十号人，代表各自的利益，甚至还有个人恩怨，在有限时间内形成一套完整的规范，颇有难度。
当然，我们的执行力也是杠杠的，从2月中到4月底，项目团队用了两个多月就完成了BOSS1.0版本的业务规范和技术规范；自此之后，"春节后启动，五一前完成"的模式就成了BOSS系列规范的惯例。
BOSS1.0的业务规范将"三户模型"为核心，主要得益于联创为代表的业务专家--他们做了多年的营帐系统，在计费账务处理方面颇有心得。
他们提出，BOSS系统的未来，需要适应数量繁多而且规则复杂的套餐，这一预判，使移动的支撑系统在资源和能力，都有了提前准备。
BOSS1.0的技术规范，将"三层架构"列为核心，主要得益于宏智为代表的技术专家。
当时，大部分IT系统还是两层架构，而中国移动的BOSS系统，将数据库和中间件作为系统核心，做到了技术方面适度超前。
这一方面给国内的软件企业指出了发展方向，其能力在实践中得以提升；另一方面，也确保了BOSS系统的技术架构在未来几年内不落伍。
由于在规范中几乎明确需要采用了中间件技术，BEA等公司也就此获得了丰厚的回报。自此之后，IT原厂商对于规范的编制工作趋之若鹜，希望在技术编制里嵌入自己的产品，以此获得商业的成功。
但那时，移动恪守价值链的原则：客户的系统由集成商全权负责，集成商为客户提供全方位解决方案和服务的同时，也获得了选择产品的自由和权力。
在中国移动自身技术力量和人员不足的情况下，如果没有合作伙伴的大力投入，就不可能拥有强大的支撑系统来保障业务发展；而让合作伙伴为你的工作持续投入，也需要付出相应的资源和代价。
正因为有利益驱动，因此在省公司BOSS系统立项的过程中，诸多IT厂商也发挥了积极的作用，齐心协力把蛋糕做起来。
然而，到了分蛋糕的时候，再做谦谦君子就不行了。每个省的BOSS系统建设，都是一整套故事，其中的酸甜苦辣、台前幕后，即使是当事人也未必全了解。
写规范时如此和谐，为何做系统时非要打得头破血流？
因为总部的要求非常明确：BOSS系统建设必须做到地域、系统、厂商三个集中。
所谓地域集中，就是一个省只能有一套BOSS系统，各个地市最多就是一些渠道和接入设备，不能再进行独立的计费账务处理；所谓系统集中，就是要BOSS系统承载以前的计费、结算、营业、账务、以及部分客服系统的功能；所谓厂商集中，就是只能由一个厂商来做BOSS系统。
集中的原则执行得非常严格，在一个省里赢家只能有一个。因此，这就成了一个你死我活的战场。
当然，站在全国的视角看，BOSS建设的格局就是另一番景象。
有的省认为，小厂商公司不稳定、技术能力不足、承诺不靠谱，还是找大厂商稳妥，还能借鉴别人的经验。
有的省则喜欢小厂商的专注，可以为BOSS系统提供足够的资源，不会出现专家到处飞、人员拆东墙补西墙的现象。
在BOSS系统建设初期，多达13个厂商承接过BOSS建设的任务。
全国范围各省同时建设，而厂商数量多、人员数量多，这种方式对大干快上有好处。
而且如第二回所述，移动大张旗鼓、如火如荼地建BOSS，在移动这边的全力资源投入，就会导致联通那边资源的减少。
然而，当系统建设初具规模时，厂商分散的局面就需要调整了，要让系统健康稳定地发展下去，必须要进行厂商的整合。
那么，这一组棋又该如何下，才能实现系统和厂商的平滑过渡呢？且听下回分解。
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