相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（十二）

相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（十二） 文 | 宁宇

　　我写的不是小说，而是我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。

　　在十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。

　　在这些现象背后有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？

　　容我慢慢讲这段IT往事。

西藏南基：并不幸福的婚姻

全国集中：翻来覆去的畅想

　　移动做的NGBOSS规划预测到了未来，但因为诸多原因，未能实现全部规划内容。虽然IT支撑的两级运营体系比较符合移动的实际情况，但联通集中化的光环实在太闪亮，因此IT集中也成了近几年中国移动的主题词。

　　围绕IT集中化，移动以联通为榜样，进行了好几轮次的尝试。

　　【西藏与南基的故事】

　　2006年开始，中国移动在广州开始建设"南方基地"，最初的定位就是集中化的基础设施，尤其是为IT集中化建设打基础，未来要形成"研发、IT支撑、交流"三大中心。

　　南方基地规划时，不少省公司主动表示希望入驻；然而真建成后，并没有省公司愿意真进去。最终最小的省公司--西藏举手申请，于是成了第一个入驻南方基地的省级业务支撑系统。

　　与广东相比，西藏的业务规则和需求太小儿科了。因此没过多久，在南方基地就建成了一套新的支撑系统，来满足西藏的业务需求；而原来西藏的支撑系统降级成为本地容灾，原来西藏的支撑部门撤编，南方基地成了西藏的支撑单位。

　　最初南方基地有很高的热情，积极主动，几次入藏与业务部门确认需求，尽力做好支撑服务。而西藏也觉得直接提需求，自己不必再花钱费力地做支撑系统，挺好。然而很快，双方都发现，这番婚姻并不美满。

　　首先是需求沟通的问题。虽说南方基地业务支撑系统的能力比之前西藏强，但是具体到某个需求时，还需要双方进行深入沟通和交流，否则就会产生疏漏甚至误会。

　　虽然南方基地定期去西藏收集需求，但很多需求都是突发的，单靠远程不容易说清楚。有一次西藏做促销，事先没有通知南方基地，结果系统超负荷产生了故障。南基认为西藏应该早通知，便于南基做好应对准备工作；西藏认为南基系统太差，这么一点儿促销都受不了。双方都有道理，也都有委屈。

　　其次是投资问题。系统在南方基地，再加上少数民族地区政策，西藏公司当然不用出这个钱；那这些资产到底算总部投资的，还是算广东的？如果是前者，广东不必出钱，但是项目周期超长，试着走了几个项目之后，广东公司主动申请，算我们省管项目吧，这样还快点儿。

　　更大问题则是需求响应速度。以前西藏自己提需求，在本地进行需求沟通和方案确定；现在需求整理好后提给南方基地，才考虑实现的问题，一来二去，实现周期明显变长。虽经过几次协调和优化，西藏仍然觉得：慢。

　　于是，西藏在本地的容灾系统基础上，又重新开始做开发，重新组建支撑部门，一些功能不再交给南基。在南方基地建设的支撑系统非但没有降低成本，整体投资反而更大，支撑工作的治疗有利有弊。由此其他省更不敢进驻，只承担一个西藏的支撑任务，南方基地的规模优势发挥不出来，骑虎难下。

　　由南方基地承接西藏的支撑工作并非一无是处，在技术方面，西藏公司的业务支撑系统质量进步了不少，各项指标均有提升。

　　西藏与南基的组合，并不是真正意义上的集中化，只是实施了异地支撑，或者说是为集中化打基础的。

　　在这一尝试过程中，暴露出了很多问题，尤其是运营仍维持属地化的方式，导致成本不降反升：西藏公司的运营需求以本地为主，南方基地进行异地支撑，这种模式下沟通成本比较高；南基与西藏在系统建设成本方面各有优劣，本来成本就不一定能降下来，结果为了提升需求响应速度，西藏公司迫不得已扩建本地的系统；两套系统并行，也使得运营成本比以前更高。

　　【集中化的方案预研】

　　在西藏入驻南基的同时，中国移动也在研究多省入驻南方基地，进一步推进集中化的技术方案。而这一过程也是曲折而漫长。

　　最初的方案是选择3、4个小省继续进驻南方基地，但是很快方案调整为选择两组技术试点、每组两个省，这就是后来说的"2+2"试点。"2+2"到现在都没有落实在项目上，因为在前期预研阶段，就发现了很多问题。

　　传统的属地化运营模式下，每个省公司是独立的运营实体，有权制定自己的业务规则和流程，各省之间存在着很多差异。如果用一套系统来同时支撑几个省的需求，该怎么做？

　　第一种方式是保留各省的差异，用不同的系统实现不同的需求。这种解决方式其实就是物理集中，把几个系统的设备放在一起，仅仅实现硬件的集中维护，节省的资源有限；而同时要面对类似于南基/西藏那样的异地支撑问题，划不来。

　　第二种方式也是保留各省的差异，但是用一套系统来实现。这就等于要在软件里写无数的IF-THEN语句，软件效率低，相应成本也会上升。

　　第三种方式就是进行业务标准化工作，用一套软件、一个标准，统一各地的规则。具体来说又有两种方式：一是以一个省的标准为基准，让另一个省改；二是总部出一套标准，让两个省都改。前者的工作难度会小一些，但如果目标是全网全国集中，那么后者就是必然的选择了。

　　联通推行集中化时，实际走的就是第三种方式，由总部统一定义规则，各省严格执行。各省各地的自主权被压缩，灵活性和创新空间有限，成败与否决定于总部的判断和能力。而移动的情况是：面对强大的传统属地化运营管理体系，原来只做管理、分数字的总部业务部门，能否拿出一套全国统一的业务标准来。

　　什么是业务标准化？支撑部门结合自己的实现能力给出了定义：产品原子化、流程组装化、规则公式化。就是说，对现有产品进行梳理，形成固定的统一定义的"原子"，未来所有的产品都是原子的组合；将流程拆解为子流程，可以根据各省的实际将子流程进行组装，形成完整的业务流程；把业务规则的要素提炼出来，以公式的组合方式来定义不同的规则。

　　支撑部门认为，如果业务部门能把业务梳理到这样的程度，我们就能启动集中化系统建设了。然而经过多方讨论，几年的时间过去了，这方面的进展仍非常有限。

　　移动原定的目标是业务支撑网的全国大集中，而"2+2"是先导性的试点。4年的时间过去了，试点这一步还没有迈出去，移动的省级BOSS/CRM系统的集中化也动不起来；而移动互联网为代表的4G时代已经到来。那么围绕4G、移动互联网，尤其是炙手可热的电子商务、云计算、大数据，运营商的IT支撑系统又该如何发展？且听下回分解。