经营管理——从一个高管的离职看公司潜在的问题

创业不是一件容易的事情，对创业者的综合素质要求很高，没有足够的管理能力是不可能成功的。我身边就有很多这样的例子，创业者在某些方面很突出，但是领导力和带团队的能力不足，创业多年依旧徘徊在生死线上，始终无法突破。有的朋友悟性高，能够看到自己的不足，及时做出调整，而有些人直到关门了都还不知道自己的问题出在哪里。

今天我想先给大家讲一个故事，然后再来分享我的观点。

我有一个朋友是个技术大牛，创业多年，非常努力，也非常勤奋，但由于他自己不擅长销售，尽管做出的产品不错，但经营多年市场表现却还是一般般，于是就请了一个大公司的高管来帮他做销售。
这个高管来了之后也非常努力，把公司当成是自己的公司来干，期待着干起来后能分得一些股份。他在大公司带过两百多人的团队，很有管理经验，统筹能力也很强，工作做得有声有色，很快就在公司有了一定的威望。但是，他的表现却引起了一位副总的不爽，因为副总之前和他在一个公司里待过，那时的级别就没有他高，现在眼看着他的风头又要盖过自己，这怎么行呢，于是就在工作中有意无意的去为难他。
副总是负责售前咨询的，写方案，讲方案的能力很强，高管要想成单离不开他的支持。但副总有了想法后，高管就再也调不动他，没办法高管就只能去找我朋友来协调。我朋友是老板，他说话副总不能不听，但副总又心不甘情不愿，于是处处敷衍了事，搞了几个商机都没有成单。没有成单副总不说自己的问题，反而把责任往高管身上推，要么说高管提供的商机不成熟，要么说高管控单的能力不行，总而言之就是高管不靠谱。而我朋友自己的商机，副总总是积极配合，写方案讲方案都很用心，期间也陆续成了几单，时间一长，我朋友就真的认为这个高管能力不行，会上会下就开始批斗他。
高管一开始还反驳，后来看到说什么也没用，于是就心灰意冷，有了商机也不去找副总支持，而是转向了竞争对手。和竞争对手合作，成一个单高管就能分得20%，比在我朋友这里拿的还要多。就这样持续了一年时间，高管一边拿着我朋友的工资，一边拿着竞争对手的提成，日子过得很滋润。
但人总归是有良知的，高管一开始是出于报复心理，后来自己都觉得说不过去了，于是就干脆跳槽到了竞争对手公司。在竞争对手公司干了一年后，高管觉得自己的客户资源已经积累的差不多了，就出来自己单干。几年下来他的公司已经有上百人的规模了，比我朋友的公司还要大，累计客户四十多个，其中一部分还是我朋友的老客户，都被他挖走了。而我朋友直到现在都还认为这个高管的能力不行。
前几天，这个高管因为业务上的事情请我喝酒，酒后真情流露，跟我聊起了过往，说我朋友人是好人，但不会用人，分不清是非。我笑了笑，我跟他说我朋友并不是看不出你和副总明争暗斗，他只是没有办法解决罢了，同时他认为销售的事情他自己也能做，而售前的事情他做不了，所以就只能牺牲你而保全副总了。他听罢，呵呵一笑。

这是发生在我身边的一个真实案例，案例中的细节比我描述的更加复杂，涉及到其中的三个人物各有各的说法，但大体经过就是这样。

我相信这类故事在很多公司都曾上演过，不知道大家看了之后会有什么感受。

有人会说副总格局太小，只有把公司做上去了，你这个副总才有价值。但副总认为前面的江山是他和老板一起打下来的，吃了多少苦，流了多少汗，凭什么新来的人就要在他之上。
有人会说高管不会做人，哪怕你再有本事也要懂得收敛，不能抢了别人的风头。而高管觉得自己过来就是冲着股份来的，不把自己的价值快速体现出来，老板凭什么给你。
还有人会说高管的人品有问题，拿着老板的钱却帮竞争对手做事。而高管认为自己打工就是为了赚钱，辛辛苦苦找来的商机不能白白浪费掉，副总不支持我就找其它团队支持，不能因为你副总不作为就耽误我赚钱。
每个人都有自己的想法和诉求，从个人角度看问题，没有谁是不对的。
那问题出在哪里呢？我觉得这个事情我朋友要负很大责任，作为老板，他对企业的团队建设缺乏认知，缺乏有效的管理手段，公司这样干下去是很难做大的。

我们回到故事本身，我认为这个故事给我们带来了五个深刻启示：
第一，老板领导力的重要性。 作为企业的创始人或领导者，需要具备识别并解决团队内部矛盾的能力。我的朋友作为老板，未能有效调解高管与副总之间的冲突，最终导致了人才流失和业务受损。这说明领导者不仅要有专业知识，更需掌握处理人际关系和团队管理的艺术。
第二，团队协作机制的重要性。 团队成员间的和谐合作对于企业的成功至关重要。高管与副总之间的竞争和不合作，暴露了公司在管理中缺乏明确的角色界定、公平的评价体系和有效的沟通机制。
第三，人才评估体系的重要性。 正确评估员工能力和贡献，并设计合理的激励机制是留住人才的关键。副总害怕既得利益受到损失而排斥高管，高管因感到不被赏识和价值未被充分认可而选择离开，最终转向竞争对手，这一过程中公司的损失巨大。企业应确保评价体系的公正性，对所有员工的贡献给予公正评价。
第四，专业与角色匹配的重要性。 这个故事也揭示了专业技能与岗位匹配的重要性。我的朋友作为老板，虽技术出色，但在团队管理上并不擅长，这要求他要么自我提升，要么找到合适的人才并信任他们。同时，确保每个团队成员在其擅长的领域都能得到最大程度的发挥，最大化提升团队的整体效能。
第五，危机意识的重要性。 企业内部和市场环境的变化要求企业管理者具有高度的敏感性。这位高管在长达一年的时间里没有给公司带来项目，这本身就是不正常的，至于他和竞争对手勾结，以及挖自己的客户资源，作为管理者但凡稍微有点敏感性，不可能察觉不到。

这些问题怎样改善呢？如果是我，我会从以下几个方面入手：
第一，明确角色职责和责任权限。 对于软件行业，销售部门是一线部门，售前部门是支撑部门。任正非说过，仗应该怎样打是一线部队说了算。所以在具体项目上销售应该对售前有指挥权，售前在销售过程中可以给建议，但决策权一定是销售的。如果担心销售过度使用售前资源，可以在售前成本上给予约束。
第二，把售前也纳入销售考核机制。 一个商机如果能成单，不仅销售有提成，售前也要有提成。销售业绩不达标，销售部门没有奖金，售前部门也一样没有奖金。把两者的利益深度绑定，增强团队的凝聚力。
第三，建立员工的全方位评价体系。 对员工的能力和贡献做全面评估，可以实行联合打分制，由直属领导，下级员工，上下游部门和HR从不同维度分别打分，既要考虑过程贡献也要考虑团队合作，避免偏听偏信，客观公正的给予评价。
第四，建立股权或期权激励体系。 对于老员工，尤其是有突出贡献的高级人才要用股权或期权来绑定他，让他安心，不用去想有了更优秀的人会替代自己。有些创业者不是不想给，而是不知道应该怎样给，总觉得以后还会碰到更优秀的，现在把股份分完了以后就没得分了。其实没必要，股份是可以稀释的，有了更优秀的人才，大家同比例稀释，把空间让出来给到新人就可以了。作为创业者，越早把股份分下去对自己越有利，利益共享才能风雨同舟。
第五，实践是提升管理能力的捷径。 至于老板的能力提升问题，不是听听课，看看书就可以解决的。管理是个实践性很强的工作，外界给到的只是一个思路，只有你自己走足够多的路，吃足够多的亏才能成长。

以上是我个人的一些想法和观点。朋友们，你们对这个故事有什么看法，有没有更好的建议，欢迎大家一起交流！