团队管理——失败的股权与薪资设计案例

对于创业团队来说，股权与薪资的设计是至关重要的，好的设计方案可以激励团队勇往直前，而不好的设计方案则会导致团队内耗不断，分崩离析。而且因为股权与薪资设计属于企业的原生问题，解决起来是要伤筋动骨的，稍有不慎，便可能葬送整个团队的未来。

今天，我想用自己创业失败的真实经历，来为大家分享我的血泪教训。

在2015年时，我与两位关系很好朋友共同创办了一家软件公司。我主抓产品规划与销售推广，另外两人分别负责研发管理和技术架构。公司注册资本 100 万元，我出资 40 万，他们各出 30 万，股权按出资比例分配：我占40%，他们各占30%。

我是公司的发起者，因为是全职投入没有其他收入，所以每月领取2万元工资，而他们是兼职支持，不拿工资。我们约定，待公司业绩突破一千万时，他们便全职加入。

创业是很艰辛的，我白天四处奔波谈合作、跑业务，晚上熬夜做产品规划，盯项目进度，几乎没有休息过。终于在第三年，公司业绩成功突破千万大关。可当我满怀期待地要求两位合伙人全职加入时，他们却找借口推脱。深入了解后才知道，他们所在的公司即将上市，作为技术骨干，他们是有期权的，一旦现在离职，损失将高达千万。

而这时的公司，已有 30 多名员工，8 个项目同时推进，管理压力远超我的负荷。我每天工作都在12小时以上，周末也在加班，身体和精神都已处于崩溃边缘。无奈之下，我提议若他们无法全职，就适当让出部分股权，引入新的合伙人来分担我的压力。没想到，他们竟要求我也同时让股。

我说我是全职，你们是兼职，我日夜操劳才把公司干到这个程度，凭什么还要我让股。他们说你是全职，但我们并没有亏待你，我们给了你工资，而且我们也不是没有出力，技术架构是我们利用业余时间搭建的，我们也很辛苦呀，而且我们还没有拿一分钱工资。他们的话让我一时语塞！

回想起这三年我的种种艰辛，年纪轻轻就已两鬓斑白，好不容易把业绩做起来，接下来还有很多未知的困难需要克服，失败的风险依然很大…… 而他们，即便公司失败，也能凭借原公司的期权获得千万收入。我心里很不平衡，于是更加坚定立场，如果达不到我的要求就要退出公司。而他们两人却认为我是在要挟他们，认为公司能够走到今天不是我一个人的功劳，如果没有他们的技术支持是不可能的。

双方各执一词，矛盾不断升级，最终曾经亲密无间的创业伙伴分道扬镳，公司也在一年后黯然倒闭。

这段失败的经历，让我深刻反思。那时的我对合伙开公司的理解远不够，在股权与薪资设计上存在诸多缺陷，这些缺陷正是导致团队分崩离析的根本原因。

第一，股权分配认知偏差。开公司不是简单的生意合作，出资比例不应成为股权分配的唯一标准。作为创始人，股权占比如果低于50%，在关键决策上就会失去话语权，为后续矛盾埋下隐患。

第二，约定缺乏书面保障。技术股东全职条件仅为口头约定，没有书面协议，导致对方在利益诱惑面前背弃承诺，却无法追责。

第三，个人价值未合理体现。我全职拿2万，他们兼职不拿工资，大家都在为公司做贡献，看上去似乎很公平，但实际上我所面临的压力和风险是完全不同的，没有管过公司的人很难理解。

第四，合伙人选择不够慎重。创业需要全身心投入，若合伙人存在其他选择，关键时刻就难以共患难，这样的团队是走不远的。

如果能重来，我会从以下几个方面重新规划股权与薪资体系：

一是确保创始人话语权。作为创始人，股权占比必须超过 50%，掌握公司决策权，避免关键时刻陷入被动。

二是优化股权分配机制。综合考虑资金与人力投入，对于出资但兼职的股东，采用期权激励模式，待其全职后再行权，兼职期间仅享有出资部分的股权。

三是预留股权激励空间。提前预留 10%-20% 的股权，用于激励核心管理人员和技术骨干，激发团队积极性，减轻创始人管理负担。

四是建立动态调整规则。股权和薪资并非一成不变，应根据个人贡献动态调整，并将规则明确写入公司章程，确保执行时有理有据。

五是重视协议文本约定。将所有可能出现的问题和约定形成书面协议，无论关系多亲密，白纸黑字才是权益的有力保障。

创业不易，每一个决策都关乎公司的生死存亡。希望我的这段失败经历，能为正在创业或准备创业的朋友提供参考。如果你也有类似经历或独到见解，欢迎在评论区留言交流，让我们共同成长，少走弯路！