交付管理——怎样构建项目团队

对于TO B类软件公司，尤其是偏项目型的公司来说，把项目签下来只是万里长征走完了第一步，能否把项目交付好才是关键，我见过太多的软件公司不是死于没有项目，而是死在了项目交付不了。

怎样做才能把项目交付好，确保公司的可持续经营，是每一个创业者在创业初期就要想清楚的问题。在这里，我想先从组织架构讲起，跟大家聊一聊怎样构建项目团队。

对一个公司的经营来说，如何把管理效能最大化，是每一个管理者都要考虑的问题，而项目团队作为组织架构的最小单元，其配置是否合理，是影响公司整体管理效能的关键因素。

对于纯做产品的公司，其组织架构是职能型的，没有交付部门；对于纯做项目的公司，其组织架构是项目型的，一个项目就是一个部门。而TO B类软件公司一般都是既有产品又有项目，其组织架构是矩阵型的，职能部门养兵，业务部门用兵，有了项目才会成立项目团队去交付，因此项目团队是个临时性的组织。

一、项目团队应该如何配置？

项目团队的配置关键要看产品的成熟度。

对于标准化产品的实施，比如财务系统，通常只需要一个实施顾问就可以了。所以金蝶、用友的实施顾问，一个人就可以同时负责几个项目。

对于既有标准化产品又有个性化开发的项目，实施起来会相对复杂，需要成立项目团队，其基本配置大概如下：
项目经理： 负责项目整体把控，包括团队的日常管理，客户沟通，需求梳理，原型设计等工作。如果项目小，出于节省成本的考虑，还要兼职数据整理，系统测试等工作。
开发工程师： 包括前后端的开发，如果有移动应用还需要移动端的开发。负责系统设计、开发等工作。在开发人员中需要有一个技术组长，负责对需求实现的工作量进行评估，制订开发计划，分配开发任务，遇到技术难题时能够带头解决。

对于完全定制化开发的大型项目，还需要增加以下角色：
需求分析师： 负责协助项目经理整理客户需求，编写需求规格说明书；
UI设计师： 负责协助项目经理画界面原型。一个好的UI工程师，不仅可以实现界面的友好性，同时也会兼顾到操作的易用性，即UE的工作；
系统架构师： 负责协助开发组长设计系统架构，搭建数据模型。
数据库管理工程师：即DBA，负责数据库的安装、部署、配置等工作；
测试工程师： 负责系统的测试工作，包括单元测试、集成测试，原型测试，测试用例的编写，测试计划的制订，测试报告的输出，BUG的跟进等。
在这些角色中，除测试工程师外，不需要全程参与项目，在使用时需把握好使用效率，在满足前置条件的基础上提前做好规划。

项目管理也存在木桶理论，决定管理效能的永远是最短的那块板，所以项目团队的配置要尽可能均衡。

二、怎样选择项目经理？

一个好的项目经理是项目成功交付的关键因素。

赛意信息科技有限公司董事长张成康先生在跟我分享赛意的成功经验时特别强调了项目经理的重要性，他说到在没有找到合适的项目经理前，即便有项目他也不会接。我对这句话的印象极为深刻！时至今日赛意早已成为了上市公司。

对于项目经理的人选，历来有两种观点，一种认为应该由业务顾问担任，因为业务顾问可以更好的理解客户需求；一种认为应该由开发顾问担任，因为开发顾问可以更好的实现需求。我认为由哪个角色担任项目经理关键是看产品的成熟度，如果产品成熟度高，开发工作量小，业务顾问会比较合适，反之，则开发顾问会比较合适。

另外，项目经理首先需要的是管理能力，其次才是专业技能，因此在其他条件相差不大时，谁的领导力强谁就更适合担任。

当然，如果一个人既有与客户对接的能力，又有一定的技术功底是最好的，但这样的人很难找，或者即便能找到，成本也很高。

三、资源不足时怎样确保项目团队的正常运转？

在实际的项目实施中，项目团队会经常出现人员不到位，资源不足的情况，怎么办呢？

两种方法，一是内部消化，二是向客户借力。

内部消化，可以通过内部补位的方式把工作分配下去。一般来说，项目经理应该是个万金油，除了写代码外，任何岗位都是可以胜任的。而需求或开发人员也能够担任测试工程师的角色，开发人员可以交叉测试，根据测试用例相互测试对方开发的模块。

向客户借力，实施项目团队的成立不是单方面的，客户的人也要参与其中。有经验的项目经理一开始就会把客户的人拉进来，一起整理数据，一起参与测试，有些客户有独立的IT部门，具备一定的开发能力，则把这些开发人员全部调动起来，以熟悉系统，帮助客户培养人才的名义给他们分派工作，以此来弥补自身资源的不足。而且这样做还有一个好处是可以让客户深度参与，客户参与度越高项目成功的机率也就越大，因为大家都希望自己的工作能够得到别人的认可，不会去轻易否定项目团队的工作成果，这就是人性！

以上是我在项目团队组建方面的经验总结，接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧，有兴趣的朋友可以和我一起交流，感谢大家的关注！