个人理解ToB和ToC业务的不同点

一、先来看看ToB和ToC业务的不同点

二、再来谈谈ToB品牌打造的关键

ToB要核心解决“三个为什么”：为什么要用、为什么有用、为什么是你？

基于此，可以延展出ToB品牌打造的三个维度：

1、 为什么要用（功能性）

对于目标客户来说，最基本要让客户知道：你的产品能够帮他解决问题。

这里包含三个要素：目标客户、产品、客户问题

如果你所在的领域竞争很激烈，在这个层面要突破，你可能需要对目标客户细分、客户问题细分等。

这里会有人担心细分后目标客户是不是会少很多，在前期没有形成基本功能性品牌认知的情况下，担心这些也是没用的。当功能性认知有了之后，通过产品版本甚至新的产品品牌策略都是可以解决的。

立足于当下，你首先需要解决功能性品牌认知，让目标客户知道你是干啥的，能帮他解决什么问题。至于具体的做法这里就不多介绍了

2、 为什么有用（专业度）

描述的废话不赘述，核心在于建立起客户对你“专业度”的认知。

这个认知包含两个维度：业务理解度和真实案例（虚实结合）

以往常见的方式方法包含：行业案例、客户案例、内容营销、行业深度内容等

3、 为什么是你（信任度）

这个维度和“专业性”会有一定的交叉，专业度主要指面向“客户”，此处更侧重企业自身，简单描述的话可以说是企业自身的内外部影响力。

关于信任，是一个很大的话题，“名可名、非常名”。

三、对于外在模型和工具的过度看重

1、营销自动化工具有用吗

我们做SaaS的常说，saas的本质是服务，它不仅仅是个工具，其更重要的是一种工作理念或者工作方式，这个理解放在营销自动化saas中一样成立。先有问题后有方法，这不能本末倒置。如果你要较真，方法产生问题我也不多说。

返回来在看，到底是工具有效还是方法有效呢？相信你会有自己的答案

不管是工具还是人力，都是完成具体目标的方式。如果站在这个认识下，评估用不用就在于效率和投入产出比。如果你当前业务某部分的标准化程度高（且效果稳定），工具相对人力效率高，那么从人力到工具也就自然而然了。

相信你不止一次听过使用CRM并没有帮助销售提效，使用CSM也没有让服务人效提升，甚至导致复购率下降。孰是孰非，不多辩解。

在这里，不管是采购营销工具还是制定营销策略，我希望大家看清问题的本质，而不是跟风。不要看到别人做内容营销你也做，别人买CRM你也买。你更需要的是深度思考，你当前的主要问题是什么，什么是解决这个问题的高效方式。

2、增长模型有用吗

不同业务的增长目标需要根据业务自身产品阶段、市场格局和GTM策略的稳定性综合考量。
不同业务阶段需要有不同的侧重点。这里可以简单罗列一下常见的策略路径：

a、认清业务，判断现状

业务增长模式(PLG/SLG/MLG…)、业务阶段（MVP/PMF/PCF…）、行业格局和市场格局…

如果你是PLG，处于0-1阶段，就老老实实验证自增长的可能性。在没有验证产品自增长能力的情况下做了大量投放，长期的增长如何实现呢？

如果你是MLG，处于PMF阶段，就进行不断地试错和验证，明确自己的目标画像、价值主张和利基市场。在没有扎实基本功之前就大量获客，市场投入产出比有保证吗？产品能接住吗？服务能跟上吗？销售转正率能保证吗？

如果你是SLG，处于PCF阶段，就扎扎实实梳理营销打法和服务体系。在没有这些之前，大规模拓张时，你的销售人效和服务人效能保证吗？

b、根据现状，理清卡点

这里就可以从增长模型的全局视角出发，以当前阶段的关注重点为核心，稳扎稳打的解决具体问题。

如果你当前对客户画像和价值主张不清楚，那就走出去，去接触客户，去调研去发现去总结。了解客户的业务场景、了解客户的购买理由、了解客户的使用数据，加深你的业务理解。

如果你当前对增长漏斗现状不清晰，那就理清楚说明白。和上下游协作，明确概念定义，理清业务流程和业务动作，用数据和事实说话，依靠工程思维和数据思维提升增长。

c、脚踏实地，务实执行

对于方法论，不要拿之即用，也不要弃之不顾。别人认为不行的不一定对你就不行，别人成功的经验也不一定对你有用。能够由表及里了解其底层的运作机制和逻辑，从根本出发。