华为的价值哲学： 既要当前胜利，又要未来机会，还要持续引领！

2015年达沃斯论坛上，记者问任正非：“华为的成功秘密，其他企业学得来吗？”任正非回答：“华为没有背景，没有资源，没有秘密。华为只有的只是对常识的敬畏。

很多企业在管理假设上其实很多时候是在违反常识，违反了一些简单的、基本的理念，所以才会偏离管理方向，或者说管理的效果不好。如果企业不知道自己常识方面的缺陷，学什么管理方法都没什么用。

企业常见的六种常识错误：

一、企业到底是追求人性化管理，还是基于人性的管理？

要追求人性化管理，要让大家轻松一点，舒服一点，那这个企业肯定没有办法发展。要基于人性的管理，要根据人性的特点来设计机制和制度，让我们的机制和制度变得有效。大家有意愿为了取得成果接受挑战、不舒服甚至痛苦。

二，企业到底是追求员工幸福还是追求商业的成功？

毫无疑问，企业追求的是商业的成功，但是很多企业把员工幸福当成很重要的一个追求。如果过程很舒服，结果很爽，大家想要吗？大家都想要，但这是零概率事件。过程很舒服，结果不爽，没人想要。过程不舒服，结果也不舒服，更没人想要。

企业要取得商业成功，唯一选项，就是过程不舒服，但追求的是结果舒服。华为就是这样企业，一年到头员工非常辛苦的，但是收获的是高收益，可以为每个家庭创造更好的经济回报。

三，企业是追求效率，还是追求公平？

每个人的能力不一样，努力程度不一样，机会也不一样，很多因素决定了这个社会就没有公平可言。真正的公平是制度公平，不是我们在日常生活当中的每个事情的具体的公平。不公平可以倒逼人的进步

新员工到了企业，几个月后和老员工同台竞技，公平吗？不公平，但这就是现实，没有这种倒逼，新员工如何能快速成长？

对于企业来说，要把蛋糕不断做大，这才是最关键之处。蛋糕做大了，大家都有机会做加法，但如果停下脚步搞公平，就是有人做加法，有人做减法，就是人为在内部制造矛盾，这样的企业是不可能有活力的。

四，企业到底是倡导家文化，还是要追求现代企业管理？

很多企业倡导家文化，但家文化在什么时候有效？就是在企业的初创期。因为初创期，职业经理人不愿意加入，可能更多是同学、朋友、亲戚一起打拼。它就像一个家一样，也不需要太多的管理。

但是，企业到了一定规模之后，还在用家文化，企业压力就没有办法传递，所以这个时候，一定要基于责权目标传递压力，倡导现代企业管理。作为一个企业，首先是共利关系，然后才是共情关系。不能把共情放在首位，把共利放在其后，这个顺序一颠倒，企业就有麻烦了。

五，企业的环境是留劣币还是留良币？

劣币驱逐良币是一个企业恶性发展的信号，多少组织就是“欺负老实人”，久而久之能在企业活下来都是趋炎附势、欺弱怕强的“PUA”高手，搞关系、少干活、高收入，美其名曰“会做人”。

华为提出的则是 “我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏；华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。”

李小文就是社会雷锋，既不追求豪车，也不追求房子，甚至连外在的打扮也不在意。他真正想要追求的是科学的真理，教书育人。他长年标志性的打扮，就是换来换去洗得发白的旧衣服，总踩着一双北京老布鞋。他被大家亲切誉为科技界的“扫地僧”、“布鞋院士”。

2014年，任正非登门拜访“最穷院士”李小文头，邀请对方为华为代言。任正非说明来意后，遭到了李小文的“拒绝”，李院士表示：“我不要华为的钱，我愿意为华为代言，中国最缺的就是你们这样专注研发的企业，只要我们在多几家“华为”，我国的发展就有希望了！”

李小文广告一出，让华为和李小文一夜之间都火了。李小文的这句话被各大媒体广为宣传，让华为深深地印在了国人们的脑海里。任正非在华为提出了“华为坚持什么精神？努力向李小文学习”的口号！

任正非认为，“我们要向李小文学习做人做事的态度，真心学习，努力学习，踏踏实实地学习。在大数据时代，得有当年挖掘巴拿马、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’、‘苏伊士’。”

六，企业依靠资本力量，还是人才力量？

华为承认资本对价值创造所起的作用：“我们承认资本的力量，但更主要的是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。”

华为之所以不上市，一方面是不想让员工暴富失去斗志，“猪养肥了懒得哼哼”（任正非语）；另一方面是不想被资本所绑架，一味追求短期利益。上市公司一旦股东第一，必然关注短期效益，对长期利益关注较少。

华为不能只关注短期效益，而要更多关注长期的、战略性的建设，这就是华为与西方上市公司的主要区别。关注长期利益，就是关注客户利益、劳动者利益、组织利益，华为连分拆上市都不再做考虑。

华为把劳动者形象比喻为“拉车人”，把资本比喻为“坐车人”，华为有近9万人持有公司虚拟受限股享受利润分红，因此这些员工既是“拉车人”，也是“坐车人”。坐车人获利多，拉车人获利少，谁还好好拉车。

从1990年开始，华为实施员工持股计划，随着时间的推移，华为有些人的股份越来越多，混日子的现象越来越严重，甚至逐步形成了某些“食利”阶层，只愿意做“坐车人”，不再乐意做艰苦奋斗的“拉车人”。

股权激励导致内部的价值分配越来越不公平，越来越背离“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，华为后来逐步采取一些措施增大“拉车人”的分配力度，抑制“坐车人”的利益享受。

2016年华为轮值CEO郭平在新年致辞中明确提出：“2016年持续优化激励制度，实现劳动所得与资本所得3∶1的目标。”从此，华为超高的股票分红一去不复返，当然，股权激励的积极作用仍然存在。

“薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。……要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”

企业的负责人不反思自己的一些基本假设，要提升组织管理水平，基本上是不可能的，而且尝尝徒劳无功，越来越丧气。所以，要不断进行自我批判，批判我们原来的一些假设，一些思考，追问它是不是正确，要有能力怀疑自己的一些底层逻辑。

在以上假设基础上，华为价值判断、价值创造、价值评价、价值分配形成一个充满活力的系统。

01 价值判断：把握未来机会，但不能机会主义

什么是机会？显而易见的是当前机会，人人都看得到。显而不易见的是未来机会，很少人看得到。去把握当前机会，市场会很快饱和，价格几乎等于成本，企业怎么活下去？反之，把握未来机会，做好提前布局，就可以活下去、活得稳健。

比如蓝莓很火，大家都跟风种蓝莓，你也借钱去种蓝莓。结果，市场上蓝莓太多，价格低还滞销，肯定就不赚钱或者赔钱。做企业，凡是只能看到当前机会的，都会陷入了拼成本、拼成本的僵局，最终都赚不到钱。

真正能够赚到钱的，都是提前机会的人，他们提前几年布局，等着蓝莓市场爆发，在别人还没有开始种的时候，就赚到的第一桶金。价格下跌的时候，他们这些人已经去种火龙果或者其他什么未来会有大市场的水果。

因此企业，一是要谋未来，不谋未来者不可能有未来。能力的孵化需要时间，当我们看到了一个所谓的机会的时候，它实际上已经不是机会了，只能是机遇。而当你遇到这个机遇的时候，实际上它只是一趟末班车。

二是要围绕未来构建核心能力。很多企业就会犯这样的错误，能力都是基于解决当前问题、当前痛点的。实际上，企业应该用未来的市场机会去孵化自己的能力。等能力形成之后，成为机会的引领者、掌控者。

华为5G技术，提前十年布局，构建相关能力，一旦市场需要，产品就可以迅速推出，占领先机。

根据事物发展规律，市场发展有三个阶段：

第一阶段：培育期，即创新驱动阶段，投入大、风险大。一般这样的机会，别人没有找到，自己去发育它，从而实现捷足先登。这个阶段，考验企业面对不确定性的投入能力？

第二阶段：机遇期，即市场驱动阶段。新产品和新技术开始被市场接纳，企业的上升往往很快。这个阶段考验企业的超常规能力，设立的增长的目标绝对是10%、20%这么保守，还是100%、200%，甚至是300%？

第三阶段：领导力驱动期。企业一旦上了规模，就会成为行业的领导者。这时，企业要做的选择是，要做大规模，产生规模经济，甚至还要产生范围经济。企业要锁定一定利润比，多出来的全部拿出来做规模，占领市场。

当一个企业进入第二个阶段后期，就应该布局下一个产业的发展了，要清晰地定位下一个增长点。所以，企业发展的曲线是S型的，是和下一条S型曲线不断迭代前进的过程，这是企业要遵循的发展逻辑。

其实，一个企业做什么不重要，能不能够长久地活下去才是最重要的命题。而从一条曲线向另外一条曲线不断迭代的过程中，很容易产生的问题是惯性，就是舍不得过去积累的资源和能力。

但是，如果不放弃过去，又如何拥有未来？所以，企业要克服惯性，这也是非常非常重要的命题。很多企业明明知道原来的产业不行了，但是还要抱残守缺，不愿意去拓展新的产业，这是有问题的。

在拓展新产业的过程中，企业要聚焦主航道，不要做既有产业没有关系的产业。因为，任何一个能力的发育都是一个漫长的过程，企业的学习曲线与企业的发展曲线一样，都是不断迭代升级的。

企业要聚焦主航道做拓展，华为做了运营商的通信网络，接下来做云端，做面向企业级的解决方案，然后再去做手机终端，而实际上，这三个产业的核心能力是一样的，都是通信。

02 价值创造：不做第二，只做第一

对于企业来说,不增长就消亡。增长就是，可持续的价值创造，价值创造的三个任务。第一，要想方设法设立超常规目标，把蛋糕做大；第二，一定要多做虚拟价值，不要始终停留于效用价值方面；第三，一定要激活价值创造的要素。

1）设立超常规的目标

企业的增长率达到多少是比较合适的？有人说5%，有人说是10%。事实上，企业的增长率如果低于20%-25%，这个企业一般来说是每况愈下的，因为有通货膨胀的因素在内，而员工的回报也要有所增加，以及很多不确定的风险要分摊。

而企业每年的增长只有5%或者10%，拿什么来分摊这些风险？当一家企业的增长是5%-10%的时候，其价值的增长是多少？这才是最关键的问题。大家都知道，华为的目标设定也是超常规的，它的“三高”就包括高目标、高压力、高回报。

第十六届中国汽车蓝皮书论坛上，华为作为汽车行业新手，做智驾车三年，连续两年新能源品牌质量排名第一，故障率最低。余承东说：“我们也在不断努力做得更好。只是做到第一名还不够，还要进一步努力，拉开和第二名、第三名更大的差距”。

余承东追求第一、超越第一的，谁给他的目标？自己给自己下的。管理学认为，目标管理的本质是自我管理，自动自发，当然要自己定目标了。这个目标如果不具有挑战性，就会遭到领导的否决。

华为追求第一的基本原则，是最大限度抢占市场份额的原则。不这样，怎么能够抢到蛋糕呢？但是，很多企业为什么定不了那么高的目标？我听到最多的反馈是困难多，资源有限。他们不去依据市场机会，而是依据内部的资源条件和能力来确定目标。

而企业内部的资源能力总是有限的，所以你的目标永远要受限于此，企业什么时候才能实现大规模的增长？所以，内部的资源、能力和条件要接受外部目标的倒逼，目标要由外而内来定，不能由内而外，这是我们发现很多企业经常犯的错误。

2）创造虚拟价值

让企业赚钱的是虚拟价值，而不是基于成本思维的效用价值。奢侈品、豪华车之所以贵，并不是奔着效用价值去的，他有自我实现的需要，唯有虚拟价值才能满足他。企业要提升盈利能力，就需要做一些虚拟价值。

企业里哪些人会创造虚拟价值？《华为基本法》有一句话非常经典：劳动、知识、企业家、资本共同创造企业的全部财富。受时间线性关系约束的价值是劳动，如律师、会计师和咨询师。

不受时间约束的是知识，不是知识本身有价值，而是知识被应用到实践当中，被实践所吸收以后，才会创造价值。比如通过运用知识让每一款手机降低了50块钱的原材料成本，但这个价值可以超越时间限制，通过生产线、管理流程进行10倍、100倍级的放大。

节约50块钱的成本，因为通过生产线的无限复制，比如我们卖了1000万部手机，乘以50就是5个亿。相当于我这么一个小小的努力，就为公司创造了5个亿的价值。知识创造价值具有什么特点？就是简单+复制。简单就是把它标准化，然后进行无限复制。

微软创立以来，长期保持赚钱能力，是把每一款产品不断做多、做大，然后产生规模经济的过程。类似以产品、技术为核心的企业苹果、谷歌赚钱原理都是如此，单一产品的无限次扩大使用。

3）高风险高回报

不论是劳动创造价值还是知识创造价值，它们所追求的都是确定性。企业家创造价值就不一样，他追求的是不确定性，追求的是一种10倍速变化的超级趋势市场，只要把握一个机会，就可以大获全胜。

真正的企业家都是一群洞察力强、胆量大的人，他赌的就是未来的不确定性风险。因此，如果你是一个风险的规避者，那就肯定做不了企业家，就适合做运营，做企业内部管理。企业家一定是瞄准未来机会的，这就是企业家创造未来的方式。

大家都知道，财富的收益一定是跟着风险走的，风险越大的地方，肯定回报也越大。不是每一个人都可以当企业家的，有的人真的把身家性命都赌在了企业。企业家的辉煌来自于他的担当，特别是对社会的担当。

企业的超额利润来自于企业家的冒险精神，企业唯有跨越这种风险，才能获得非同凡想的发展。但是如果，冒险方向错了，这个企业不仅没有利润，还可能陷入生死存亡的风险。资本为什么要投资企业家？也是为了投资未来获得超额利润。

华为的成功，除了知识价值密度，更关键是的是华为跨越了多个高风险的机会，而且有一批具有企业家精神的人共同拥抱风险、勇往直前！即便是面对中美科技战的风险，华为依然活了过来。

03 价值评价：多打粮食，但不忘增加土地肥力

价值评价以责任结果、商业价值和组织贡献为导向。对于业务直线相关的岗位，采取责任结果评价；对于研发，强调商业价值导向；对于间接的、无形的价值的评价，强调贡献制及效益产出。

华为的价值评价是渐进式发展的。1999年，任正非在一次基层员工价值评价体系项目汇报会上反思说：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。”

这次讲话的背景是，基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——华为的08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种能力导向造成了一种不良倾向。

能力导向主义，让华为的人出现如下问题：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。

此次讲话，任正非强调，“如果不锚定责任结果，不以价值贡献作为工作好坏的判断依据，企业就会出现各种不同维度的评价，如：没功劳有苦劳，很认同公司文化，领导交代什么就做什么，好歹是5年以上的员工了……甚至是拉关系、拍马屁等潜规则大行其道。”

华为在干部任用上，对责任结果的要求更高。任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单服从为天职。”责任结果是华为价值评价的基础，夯实这个基础，全面提升了华为的战斗力。

提出责任结果导向之前，华为已经开始反思的价值评价导向。1997年，任正非说：“我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。”

在责任结果基础上，华为开始重视财务指标。2006年，任正非说：“公司的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。”

强调财务，牢牢把握客户中心。2008年，任正非说：“我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。”

对于难以衡量的价值，华为提出了贡献制度，2005年《关于人力资源管理变革的指导意见》任正非提出：“我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。”

贡献值的难点也显而易见，2005年，任正非说：“我们的考核体系要强调贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。”2007年，他继续强调，我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。

如何定义贡献？任正非说：“只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。” 贡献短期无法衡量，长期一定可以衡量，这是价值评价贡献值的约束条件。

2012 年，一心想做一个产品研发工程师的唐小威从华中科技大学毕业后加入华为，入职后，他和大多数华为研发人员一样，都没有被直接分配到研发部，而是被分到了直面客户的销售部门。

唐小威虽然接受过销售培训和导师代缴，却仍然不能快速地融入到产品销售的角色中去，前半年竟然只做成了3个小单子，距离正常的销售目标差了一大截，按照一般企业的考核制度，唐小威肯定是不及格的，但他却在年中考核中得了B(中上成绩)。

唐小威解释说:“万幸我是在华为，虽然我自己完成的业绩很少，但公司强调成果贡献，我在团队合作等其他方面都有很高的贡献，办事处很多同事的单子能够顺利签下来，都有着我这个“技术员”的功劳,这些公司都是会予以认可的。”

2019年，任正飞在干部管理研讨会上的讲话提出：“我们要对未来经济形势有正确判断，掌握命脉，不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力。”随着价值评价体系的完善，华为也迎来了中美科技战的考验。

很多企业最常见的错误是什么?不知道考核什么?抓到一个数字就去考核，根本不考虑这个指标是不是绩效指标，是不是正确的价值评价？比如2015年，张勇开创阿里的双十一成功了，但是连续做了8年，拼多多增速超过了阿里，淘宝做丢了，张勇被动离职。

2020年-2022年，拼多多的人均创收保持在阿里2.6倍-2.9倍、京东3.1倍-4.3倍的水平。显然阿里的价值评价体系除了问题，所有的过程指标应该是给当事人自我管理和自我纠偏的。对于组织来说，要的是结果，所以结果是拿来考核的，过程是拿来纠偏的。

如果绩效指标错误，过程没有纠偏，企业只能换人了。陈赓大将的一句话非常经典。他说：军队打仗，枪声一响，60%的计划都作废了。23年5月，马云召开了紧急会议，提出要回归淘宝、回归用户、回归互联网。

24年4月，蔡崇信表示，“过去几年里，当我们做内部审视和自我反思时，我们知道阿里落后了，因为我们忘记了真正的客户是谁。我们的客户是使用APP进行购物的人，而我们没有给他们最好的体验。”

价值评价，要激发人的能动性，而不是打击人的能动性。比如评价客户满意度？客户满意会带来什么？要么产生收入，要么带来回款。如果又没有收入，又没有回款，那企业不成了公益组织了吗？

2006年任正非在一次EMT办公例会上有这么一段阐述：“考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不会考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没有现金流就如同没有米下锅，等不到米运来几天就饿死了。

凡是没有结果的过程，都是高成本。所以，还是要回归到正确的价值评价，要考结果，考真正的业绩贡献。华为业务机构有三个硬指标：收入、利润、回款。这三个指标哪一个能做？没有一个指标单独能能做，而是三足鼎立。如果这三个指标有任何两个是负增长，一把手都要下课。

2014年6月16日，华为召开“蓝血十杰”表彰会，在提问环节，有一个员工问了任正非一个非常有意思的问题：“您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。”

责任结果导向，既是“多打粮食”的基础，也是导向高绩效文化的必由之路；贡献导向和商业价值导向，则增加了“土地肥力”，即发现、把握和实现未来机会的组织能力建设和个人能力建设。

04  价值分配：导向冲锋，警惕躺平福利

华为价值分配的导向理念是，以奋斗者为本，导向冲锋，导向员工的持续奋斗，导向企业可持续发展。因为，价值分配，分好了，人才继续冲锋，或者英雄辈出；分不好，人才不再冲锋，享受资本红利、权力红利、资格红利，逐渐躺平。

《华为基本法》中核心价值观的第五条阐述的就是利益分配：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

雷锋是凝聚人心，提升团队精神和组织战斗力；奉献者，则是团队贡献和组织贡献的引领者。这两种人是企业可持续发展的灵魂人物。用一句话表述就是：报酬，不让雷锋吃亏；机会，向奋斗者倾斜。

华为在全球180多个国家和地区，开辟市场，怎么让大家愿意去开疆扩土、冲锋陷阵？就要用价值分配的杠杆。比如去海外的员工，其驻外补贴是工资的75%，这时，就会有一部分人愿意去。

海外地区也分艰苦地区和不那么艰苦地区，华为又规定了艰苦地区补贴，从每天$50到$100，到$200不等。重赏之下，必有勇夫，所以要用价值分配的杠杆实现组织冲锋的目的，让奋斗者带领组织跨越式发展。如果谁不服气，就要去海外抢市场，拿高收入。

如果不建立这样的导向，谁愿意去海外冲锋？能干的人都窝在机关里。企业只有把最能干的人放在最前线去贴近客户，去管理企业跟客户之间的边界，才能源源不断有粮食进来。所以，千万不要去追求所谓的公平，企业要追求的就是效率，怎么有效率怎么来。

不让雷锋吃亏，就是要营造“良币驱逐劣币”的组织环境，让一切能说会道、欺上瞒下、结党营私、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、弄虚作假获利的人，不可能在华为活下去，华为需要的是敢为了客户、为了组织得罪上级、熟人的人。

任正非说：“我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”

价值分配，代表着战略方向、资源方向、价值观的方向。华为从30多年的实践中总结出，企业发展首要的是要控制住资源分配的方向，聚焦主航道，坚持针尖战略，这就是“力出一孔”。

《管子·国蓄》中说：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”对于组织，力出一孔的基础是要“利出一孔”；反之，必然会力散人走。

华为EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

华为30多年对着一个城墙口冲锋，越冲锋越厉害，是因为“力”与“利”形成合理的合力，让几十万人在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。

华为人均薪酬费用在2013年大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超出爱立信15%，目前华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook等。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。

但高工资、高福利也会带来问题，对企业来说，分钱比赚钱要难，分得不公平员工有意见，分得太抠门员工不满意，分得太多、福利太好，又可能让员工没有饥饿感失去奋斗的动力。华为就会采取多样化的措施，不断打破利益格局。

华为不签无限期劳动合同，华为的合同是4年一签,每8年需要离职后重新入职,工号也是重新排序。另外，华为还有45岁退休制度，退休后不能再次就业或创业，就可以允许保留一定数量的股权，继续享受每年的分红。

对于退休员工的待遇，华为主张：“我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。”尊重每个人的选择，是华为福利制度的基准线。

华为明确提出：“公司的薪酬制度不能导向福利制度。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。”

福利也是有限制的，华为提出 “我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。”

大多数企业如何进行价值分配的？学历、工作资历还有经验资历（来自于知名企业的背景），这些人给企业的贡献是多少？如果价值创造与价值获得严重不匹配，对价值创造者不仅是一种不公平，而且是一种不尊重的掠夺。

一个企业把价值方向、价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就可以建立可持续发展的商业系统，让不确定性转变为确定性，风险可控，机会可见，盈利可得，从而实现超常规的发展。

驱动系统的内核是欲望和价值观，欲望得到满足，价值观可以坚守，企业就是健康的。任正非说一个企业的经营机制说到底就是一个利益的驱动机制，而让利益得失可以平衡的则是价值观。

很多企业没有活力，一是价值观问题，只要价值观出了问题，价值评价、价值分配，早晚会出大问题；二是价值观再正确，但价值评价和分配出问题，企业仍然会出问题，但会有更强的纠偏能力，《华为基本法》保障了华为恪守价值观并不断自我纠偏、自我进化。

参考来源 | 胡赛雄《如何打造攻击型增长团队 》、杨爱国《华为奋斗密码》

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