【信息系统项目管理师】第十七章 项目干系人管理 考试重点

17.1管理基础

每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率，尽早开始识别干系人并引导干系人参与。当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关管理工作。

干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导干系人参与的关键是重视所有干系人并保持持续沟通（包括团队成员），理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进干系人参与项目决策和活动。

为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。至少要在以下时点开展这些活动：①项目进入其生命周期的不同阶段；②当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员；③组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化。

项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括：

（1）识别所有干系人，而非在限定范围内。

（2）确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。

（3）定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。

（4）应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。

（5）关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人（尤其是强大干系人）

17.2项目干系人管理过程

裁剪考虑：干系人多样性、干系人关系的复杂性、沟通技术

敏捷与适应方法：

• 频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。
• 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系人参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系，或者与项目有关的其他变化问题，都尽快浮现。

文件和计划的区别

17.3识别干系人

识别干系人：识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每
次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人。

项目管理计划：在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；

• 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。
• 干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。

项目文件

• 需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。
• 问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。
• 变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。

数据收集

数据分析

数据表现：干系人映射分析和表现

权力/利益方格的方法

• B区（重点管理、及时汇报–项目的客户和项目经理的主管领导）；
• C区（随时告知）；
• A区（令其满意）；
• D区（化最少的精力来监督他们）

会议：可用于在重要项目干系人之间达成谅解。既可以召开引导式研讨会、指导式小组讨论会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论，来分享想法和分析数据。

干系人登记册：记录已识别干系人的信息，主要包括：

• 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
• 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
• 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

变更请求：首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。

项目管理计划（更新）：在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

干系人登记册示例

17.4规划干系人参与

规划干系人参与

• 应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化。
• 会触发该计划更新的情况主要包括：①项目新阶段开始;②组织结构或行业内部发生变化；③新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化；④当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。

项目管理计划

• 资源管理计划：包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。
• 沟通管理计划：用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
• 风险管理计划：可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合。

项目文件

• 干系人登记册：提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息。

数据收集：标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。

数据分析

决策：优先级排序或分级。应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。

干系人参与计划

• 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。
• 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。

数据表现

• C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。
• 应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。

17.5管理干系人参与

管理干系人参与

在管理干系人参与过程中需要活动包括：①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺;②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望；③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；④澄清和解决已识别的问题等。

项目管理计划

• 沟通管理计划：描述与干系人沟通的方法、形式和技术。
• 风险管理计划：描述了风险类别、风险偏好和报告格式。
• 干系人参与计划：为管理干系人期望提供指导和信息。
• 变更管理计划：描述了提交、评估和执行项目变更的过程。

项目文件

• 问题日志：记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。
• 干系人登记册：提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。
• 变更日志：记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。
• 经验教训登记册：在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期，以提高本过程的效率和效果。

沟通技能：在开展管理干系人参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应的沟通方法。项目管理团队应该使用反馈机制，来了解干系人对各种项目管理活动和关键决策的反应，包括正式
与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查。

人际关系与团队技能

基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。

变更请求:作为管理干系人参与的结果，当项目范围或产品范围需要变更时，应该通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进行审查和处理。

17.6监督干系人参与

项目管理计划

• 资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。
• 沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。
• 干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。

项目文件

• 风险登记册:记录了与干系人参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。
• 干系人登记册：记录了各种干系人信息，主要包括干系人名单、评估结果和分类情况。
• 问题日志：记录了所有与项目和干系人有关的已知问题。
• 项目沟通记录：根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录。
• 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高引导干系人参与的效率和效果。

数据分析

决策

数据表现：干系人参与度评估矩阵。跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

沟通技能

人际关系团队技能

会议

• 会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议。
• 会议不再局限于面对面或声音互动。虽然面对面互动最为理想，但可能成本很高。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富的联系方法和沟通方式。