《移动通信》

a. 100Mb/s

a. 45Mb/s

对

a. 3G

a. 中国电信

est.dat

a. PPP

消除生产中的浪费包括一系列技术方法，其中的（ ）是通过利用一种传递信息的工具、从而指挥工序之间的零部件移动。

腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，在中国即时通讯用户也最多。目前腾讯在即时通讯的竞争中占有绝对的优势，请你从个人理解的角度，从目标客户定位、市场定位、网络推广方法等方面分析其在所在行业中立于不败之地的原因。

消除生产中的浪费包括一系列技术方法，其中的（ ）是通过利用一种传递信息的工具、从而指挥工序之间的零部件移动。

“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”标杆研究艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”管理才能诊断人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。人力资源部门艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活人力资源部的员工艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？ 问题：1.公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。2.陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）3.人力资源部门承担的角色正确吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

华为公司要求包括总裁任正非在内的所有工作满 8年的员工，在 2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订 1－3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。亲历离职——总监称“公司不是我们的家”2008年10月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是他们的直接领导，而是上一级管理者。 “大家都了解怎么回事。 ”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。” 随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿到 20多万元人民币。对于像他一样工号 4位数的老员工来说，这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是 20亿元人民币，不知是真是假。 ”肖可对记者说。在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留 6个月的协议。这只股票是公司内部用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总裁的月薪也许是 3万元人民币，而一个技术 6级的普通员工月薪也可能达到 2万元，他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份 6个月的股票保留协议表示：在接下来的竞聘上岗过程中，如果 6个月内没能签约，股票就不再属于自己。万一离开华为，肖可相信自己找一份新工作并不难。肖可最近经常接到猎头的电话，有时一天两个，但待遇都不能让他满意，他都推荐给了别人，这个 “别人”不是现任华为员工，肖可内心深处还是 “以华为为家”。工号文化——从任正非起将重新排列工号肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里，以 2001年为分水岭，后来进入的属于“新人”。区别在于，肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的，工号较小，一般在 20000多号以前。当然，任正非是 001号。在“新人”眼中，这一拨人也是“有钱人”的代名词，由于分得大量的股票，他们每年分红收益甚至超过工资。也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动 ”。在外界将此次“集体辞职运动 ”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措，或者是借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时，肖可说他比较认同第二种说法。肖可说华为的工号文化，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深的影响。如在回复电子邮件方面。华为邮件使用 notes系统，工号会出现在邮件中。由于华为的工号已经排到十万序列，名字很难标示一个人的身份，于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。每天接收众多公司内部的邮件，多数是懒得回复的。肖可说他的回复原则是：部门内同事的邮件要回复并处理。不认识发件者的邮件，工号靠前的，先查查对方有没有配秘书，配了就是大领导，马虎不得；没配秘书的，出于尊重(如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由)也会回复。而工号靠后的，如果不是熟悉的哥儿们，则一律不予理睬。这次的离职运动，其中一条措施就是，包括 001号员工任正非在内，将重新排列工号。让工号失去已经被赋予的过多涵义。员工看法——事件短期内会有一些激励作用“这次也是为了保持竞争力的一个‘运动’。”肖可仍坚持这样认为， “我们虽然不是最初的创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟当年联想裁员风波中“联想不是家”比起来，华为较联想处理得要好得多。据了解，在华为此次 “离职再上岗 ”事件之前，任正非在华为内刊发表了一篇题为“天道酬勤”的文章，讲述了华为员工奋斗的故事，以及公司面临的竞争局面。 “这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。”但长期看，他无法评价。“有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场风波中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。”肖可说。华为“再创业”运动华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。 1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳 (现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。 2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对 1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。” 思考与讨论题：1.你认为发生在华为公司的“员工集体大辞职”事件的根本原因是什么？请说明理由。2.华为公司的“工号文化”通过一次“集体辞职”就可以瓦解吗？为什么？3.有人认为任正非先生喜欢通过“搞运动”打破组织管理中形成的“沉淀”状态。你对此有何评价？4.企业为什么不愿意与员工签订“无固定期限合同”？

一是员工的行为（Behaviors），二是绩效目标（Performances/Outcomes）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前，北电是每年订一次目标。现在，发展的速度变快，市场的变化加剧，北电网络对员工的考核是变为随时（ongoing）进行，经常会对已确定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都可能参加到同一个项目里。因此，一个员工的业绩考核，不是某一个人说了算，也不是一个方面的反映，而是很多方面信息的综合反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你评价，这就是 360度考核。对员工的行为和目标的考核，因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有一些不同看法。此时，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。考评的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩以及一个人的能力；另一方面是看这个员工以后的发展。通过评估过程可以发现员工的发展潜力所在。北电网络公司各层级的许多领导者和管理者，就是在评估中发现并得到提升。通过评估发现员工的潜能，有利于做好开发和造就下一代领导者和管理者的计划。考评与激励机制通过绩效考评发现人才的需求，便于有针对性地采取激励措施。薪金奖励进步员工，只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，物资奖励只是临时性作法。随着时间的推移，员工个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会逐步降低，这就是所谓的薪金与劳动生产率不是绝对成正比情况。对员工进行职业发展规划，帮助员工制定职业计划，会有更强的激励作用。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，提高工作能力。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” 北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道如何去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然，轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部流动，用来通过轮岗增强员工的能力。员工在一个岗位工作 18－24个月的时间，使他对现有的岗位有足够的了解之后，就可以提出轮岗的申请。人力资源部接到申请后，会在别的部门给他寻找合适机会。有时别的部门也会提出轮岗要求。如果双方都有意，可以安排面谈；如果面谈成功，这个员工通常就会到新岗位工作试用。为了避免部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位上工作满 18或 24个月。另外，用人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人在一个岗位上干到退休。北电网络主管称，公司希望留住人才，因为公司请进来的人都是很优秀的人才，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。考评与领导职务晋升绩效评估结果是员工获得晋升机会的重要参考指标。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是，对每个职务晋升的员工，一定有特别的考虑。包括该员工以往的工作表现，以及他的发展潜力。北电网络认为，管理者的潜力包括四个方面：一是学习能力——学习能力比知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是赢得工作成绩的能力——领导不但要善于计划，而且有能力获取结果；三是带动和影响别人的能力——这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年高绩效的要求。这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功。对晋升候选人还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，审视这个员工各方面的情况。思考与讨论题：1.从北电网络公司绩效管理实践中，能够概括出哪些有价值的经验？ 2.结合北电网络公司的做法，说明在绩效管理中建立有效沟通机制的重要性？ 3.绩效考评和员工发展有何联系？如果你是一家公司的 CEO，你认为公司是否有责任考虑员工的发展问 题？

（1）要求每周7天24小时全天候物流服务；（2）要求信息反馈快。要求公司在运作指令完成后的24小时内能查到其运作指令的完成情况，并要做到对货物的随时跟踪、查询，掌握货物的在途运输状况，各地库存情况和各考核指标的执行情况；（3）要求服务速度快，反应迅速。该公司对其所有的物流作业环节都要有明确的时间规定，包括接单、提货、装车、配送、到站及分拨等时间都以小时计算；（4）要求服务安全性高。承运商对所有承运的货物实行运输、配送、储存全过程负全责。无论哪个环节出现问题，都由服务商承担赔偿损失，而且过失超过一定程度时，要取消物流服务代理资格；（5）在试运作前，该公司要对运输代理企业的物流服务网络、资信条件、风险承担能力、业务能力进行全面考核，不合格者取消物流资格。该公司还要对提供物流服务企业进行严格的月度考核，如运输按时到货率、货损率、丢失率、客户投诉率等。请回答以下问题：