《战略人力资源管理》

西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？

如何理解战略人力资源规划的五个维度？

如何理解人力资源管理扮演的“战略伙伴角色”？

什么是战略人力资源管理？

在现实中，战略人力资源规划的执行主要由哪些人员负责？

战略管理模型与人力资源管理模型有什么联系？

人力资源管理都基于战略吗？

从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。

为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？

从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？

什么是战略人力资源管理？请结合自己的认识阐述之。

什么是人力资源开发？人力资源开发分为几个步骤？开发内容有哪些？

什么是绩效？什么是战略绩效？绩效与战略有何关系？

解释战略人力资源规划模型的要点。

举例说明战略人力资源规划的程序。

资源对于战略意味着什么？

什么是战略人力资源规划？请简述之。

如何理解战略地图与战略中心组织？

战略领导力与战略执行力之间是什么关系？

战略领导力开发具有什么特殊性？

名词解释：战略生产力

人力资源管理都包括哪些实践活动？

名词解释：战略管理

名词解释：战略领导力

名词解释：战略执行力

如何有效开发战略执行力？

为什么说人力资源是第一资源？

提升组织战略生产力有哪些有效途径？

如何理解学习力与战略生产力的关系？

名词解释：人力资源管理

蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？

开发战略领导力有哪些特殊性？

联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？

西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？

“未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。”如果你是格兰仕集团人力资源管理的重要决策者和主要领导者，你会为格兰仕未来十年战略目标的实现，制定什么样的人力资源规划？

名词解释：战略绩效

请简要说明人力资源选拔的程序。

人力资源选拔测试技术有哪些？

名词解释：人力资源培训

解释战略薪酬设计原则。举例说明。

试解释人力资源开发需求分析的重要性。

薪酬福利制度与组织战略有什么关系？

名词解释：人力资源开发

大型企业的人力资源开发主要包括哪些内容？

名词解释：人力资本

名词解释：战略

联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？

请说明人力资源选拔的程序。

沃尔玛公司的人力资源管理战略与公司发展战略有何联系？

名词解释：无形资源

绩效管理应该遵循哪些原则？为什么？

开展绩效管理活动应该遵循哪些原则？为什么？

请简述学习力的内涵。

如何建立有利于产生激励作用的组织内部管理制度？举例说明。

什么是绩效管理的客体？举例说明。

绩效管理中常见的错误有哪些？

获取信息在绩效管理中有何重要意义？

名词解释：学习力

名词解释：绩效管理的方法有哪些？

名词解释：绩效管理

什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？

绩效管理的主体如何确定？举例说明。

中国的工会组织采取什么样的管理模式？

为什么要进行绩效管理？

“成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。”你对这一观点有何评价？为什么？试举例说明。

“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”让员工“心安”有什么重要意义？为什么？

名词解释：压力面试

如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？

绩效考评与绩效管理之间有何关系？举例说明。

名词解释：能力信息

如何理解绩效管理模型？

飞利浦公司打算“不再直接聘用大学生”，而是先和中介公司签约代理招聘，经试用后再从中选择合适人员正式聘用。简要分析这种做法的利与弊。

工商组织和公共部门的绩效管理有何区别与联系？请阐述之。

正确

名词解释：薪酬

名词解释：招聘

名词解释：信度

名词解释：关键绩效指标

为什么要保护员工权利？

福利有哪些类型？结合本地实际情况说明。

名词解释：雇员权利

货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？举例说明。

什么是面试？面试主要包括哪些内容？

名词解释：平衡计分卡

福利与薪酬相比，谁的激励作用更大？为什么？

名词解释：福利

工作分析对于招聘有何作用？为什么？

组织和谐文化建设有何重要意义？请阐述之。

名词解释：工作说明书

名词解释：效度

员工有哪些权利？

招聘与选拔有何区别？

请简述工作分析的方法。

内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？请举例说明。

什么是工作分析？工作分析按照什么步骤进行？

高质量福利设计需要考虑哪些因素？为什么？

请介绍几种重要的测试技术。

名词解释：集体谈判

什么是效度？请举例说明。

举例说明什么是趋势分析法。

名词解释：面试

举例说明什么是德尔菲法。

薪酬与福利有何联系与区别？请简要举例说明

什么是工作规范表？工作规范表有何作用？

面试中常见的错误有哪些？

选拔人才的通用标准有哪些？

如何有效地解决这一问题？请设计一具体实施方案，并对方案实施情况进行一下预估。

合理的、效果良好的高质量福利项目在设计中应该注意什么？

组织用于约束员工行为的规则应该具有哪些特性？请简述之。

名词解释：选拔测试

什么是薪酬？什么是福利？两者有何联系与区别？举例说明。

什么是关键绩效指标？请举例说明如何运用关键绩效指标方法考评绩效？

选拔人才的标准是什么？

什么是信度与效度？请举例说明。

简要介绍美国工会组织演变的历史。

名词解释：工作分析

什么是平衡计分卡？

非货币薪酬意义何在？结合具体案例说明。

研究并概括出礼来公司薪酬福利制度的特点。

如果你是中国一家大型国有企业的CEO，你认为礼来公司在薪酬福利制度方面的哪些做法值得借鉴？哪些做法在你的企业行不通？为什么？

名词解释：工作规范表

什么是信度？请举例说明。

外部招聘有哪些优势和劣势？举例说明。

内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？

货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？非货币薪酬意义何在？举例说明。

在实际工作中，工作分析的具体步骤有哪些？

你对飞利浦公司“人招进来先看不用”的做法有何评价？

举例说明什么是马尔科夫分析法。

请评述海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。

在格兰仕的成长与发展战略中，人力资源战略应该如何发挥作用？

人力资源管理和战略管理有什么联系与区别？

题目：战略

题目：绩效管理的方法有哪些？

题目：战略管理模型

题目：人力资源培训

题目：工作分析

题目：绩效考评

题目：福利

题目：战略执行力

题目：战略绩效

题目：效度

题目：关键绩效指标

题目：压力面试

题目：集体谈判

题目：信度

题目：绩效管理

题目：薪酬

题目：战略管理

题目：人力资本

题目：雇员权利

题目：战略人力资源管理

题目：动力信息

题目：选拔测试

题目：招聘

题目：无形资源

题目：人力资源

题目：战略生产力

题目：绩效

题目：人力资源开发

题目：能力信息

题目：面试

题目：人力资源管理

题目：战略领导力

题目：学习力

题目：工作规范表

题目：工作说明书

题目：平衡计分卡

题目：欧莱雅：校园招聘三大策略

企划大赛与工业大赛

欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于 1993年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。1997年，它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有 14000名学生参赛。这项比赛的主要参赛对象是经济和商业类的高年级本科生。比赛规则要求由三个学生组成一个团队，在一位营销学教授的指导下，为某一品牌的未来发展设计一套营销策略，包括产品组合、包装和传播策略。在比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。在选手们体会真实的品牌管理和营销管理经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募具有创造力的品牌经理人选。

这种比赛受到了许多学生的欢迎，对于他们来说，这不仅是一次很好的学习和演练机会，而且对将来的职业生涯也颇有帮助。参加正在进行的 2005届比赛的中国学生来自复旦大学、上海交通大学、清华大学、北京大学和对外经济贸易大学等著名院校。

实践证明，这种形式的人才选拔卓有成效。自 2000年以来，欧莱雅全球 22%的管理培训生来自“校园企划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了 27%。2003年，参加校园企划大赛的其中 74名优秀选手被招募加入欧莱雅，特别是参加全球总决赛的 54名选手中，有 27人最后选择加入欧莱雅。

由于这种招聘方式在高校中取得了非常好的影响，同时由于欧莱雅需要更有针对性地招募工业英才，于是欧莱雅从 2001年开始在中国的几所高校推出了“欧莱雅工业大赛”，比赛对象则针对理工科的高年级本科生。从今年开始， “欧莱雅工业大赛”进一步升级，推广到中国和法国两个国家最好的理工科大学，中国区的 8支参赛队伍来自于清华大学和浙江大学。据悉，明年这项比赛将被推广到 18个国家，成为一项全球性的赛事。

“欧莱雅工业大赛 ”的比赛规则也是要求由三位学生组成一个团队，欧莱雅的一名专业经理将担任“教练”，围绕设计主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。这项比赛不仅要求参赛者有扎实过硬的专业知识，还要有对化妆品行业美的特殊灵感，不可缺少的团队沟通协作精神，以及长远的对整个社会的可持续性发展的深刻理解。

欧莱雅的工业总监刘云鹊表示这个大赛的宗旨是“用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”，打破长期以来工业过于枯燥的传统观念，让中国学习工业的年轻大学生将所学的工业理论知识运用到实际的现实中，并充分发挥他们的企业家精神、想像力及创造力，让工业有趣起来。

比如说在刚刚结束的中国区比赛中，8支参赛队伍要求设计一个年产能为上亿件的化妆品工厂。结果这 8支队伍在考虑布局、流程及安全、卫生和环保等要素方面不分伯仲，获胜的小组更胜一筹的地方更多地在于对美的敏感，比如他们认为传统的那种四四方方的厂房也能具备种种功能，但是一个现代化的工厂不仅仅是功能性的，它在形状上也应该具有美感，像一个艺术品，那会激发工作人员更多的创意，带给他们温暖和自豪的感觉。

通过这两项校园竞赛，欧莱雅一方面在高校学生中建立了良好的企业形象，一方面则招聘到了大量优秀人才。正如欧莱雅集团主管人力资源的执行副总裁佛朗西斯·万舍所言：“校园竞赛，已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。”

在线竞赛：判断商业潜质

和校园竞赛还只是局限于欧莱雅选定的一些高校相比，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”对参赛队伍的地域范围则没有限制。借助网络的力量，至今在全球范围内已经有 125个国家的 2000多个学校的 91354名学生参加了这项比赛。

这项曾经荣获“欧洲最佳商业游戏奖”的竞赛也是全球规模最大的在线商业策略竞赛。整个比赛由一个精心设计的软件来模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各种要素让每个参赛团队在网上运行一个虚拟的化妆品公司，他们的竞争对手是由电脑经营的另外四家虚拟的化妆品公司，经营的业绩用股票价格指数来衡量，最后以公司股票价格的高低来排定名次。

整个比赛共分为三个阶段。在第一阶段的五轮网络比赛中，参赛者将根据公司和市场的一系列数据来制定本公司的研发、生产、市场和销售等商业策略；在第二个阶段的半决赛中，这些队伍将递交一份完整的商业计划书并参加第六轮的网上比赛；在第三阶段的全球总决赛中，各区的 MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己的虚拟公司，以此角逐全球总冠军。

根据欧莱雅（中国）有限公司人力资源总监戴青的观点，这三个阶段分别检测参赛者三个不同方面的能力。第一阶段的在线比赛部分主要考察参赛者的团队精神及时间管理、数字推理和解决具体问题的能力；第二阶段的商业计划书则主要检验选手们系统性的战略思考能力、书面沟通能力及简洁有效的论证能力；而最后的总决赛则是对参赛者口头表达力、全面把握一个行业的能力及说服力的考验。

由于这项比赛极具创造性和实战性，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台，因此吸引了包括哈佛和沃顿等世界顶级商学院在内的诸多商学院的 MBA学生的热情参与，并从 2003年开始将比赛对象从原来的 MBA学生扩展到本科生。

在 2003年度的比赛中，中国内地是世界上参赛队最多的。今年的比赛目前激战正酣，在刚刚结束的前两轮比赛中，中国学生力压来自哈佛、沃顿和 INSEAD 等名校的竞争对手，在全球前十名中占据六席，其中前三名被对外经济贸易大学和上海交通大学的代表队包揽。

对于欧莱雅而言，比竞赛更重要的是，这是欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。通过全球在线商业策略竞赛，欧莱雅让青年学生了解了公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图通过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。欧莱雅全球人力资源副总监杰夫。思肯斯利介绍说： “欧莱雅在线商业策略大赛意在发掘参赛者在商业方面的直觉和潜力。这个比赛的宗旨非常明确，就是发现和吸引那些最有天赋的年轻人在现实中加入到化妆品行业的管理中来。”据了解，通过前四届的比赛，已有来自 30多个国家和地区的 100余名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。

运动和游戏：考察“软技能”

如果说校园竞赛和在线商业策略竞赛主要还是考察参赛选手的智商和能力等“硬技能”的话，那么在足球赛和高尔夫球赛中开招聘会，以及在招聘过程中做游戏，则是为招聘者直接考察参赛选手的领导力和沟通协作等“软技能”提供了一条绝佳的途径，而且使应聘者和集团的工作人员在办公室外的地方增进彼此的了解。

2004年 8月，欧莱雅在巴黎组织了一次有 8支队伍参加的足球赛，参赛队员分别是欧莱雅的员工和著名的法国巴黎高等商学院（HEC）的学生。决赛在学生和欧莱雅员工之间展开，最终学生取得了胜利。尽管选手们对比赛充满了热诚，但双方都很清楚这场比赛的根本目的并非为选出哪一支球队踢得更好，而在于增进双方的了解。

欧莱雅的人力资源部希望借此机会令HEC的MBA毕业生能够在一个非正式的场合中更好地了解欧莱雅公司。事实证明这种方式也卓有成效，所有参加足球赛的 MBA学生都对欧莱雅集团有了新的认识，80%的同学都认为欧莱雅公司有着良好的工作环境，并对人力资源工作非常重视，并表达了想到去欧莱雅工作的兴趣。

与此同时，欧莱雅的招聘经理也通过这种方式对应聘者有了更多的理解，特别是在沟通协作、团队精神和情绪自控能力方面有了更深的把握。正如欧莱雅的战略招聘总监 Jean-Claude Le Grand所言，“这是一种与有潜力的应征者交流的新方式，这种方式轻松愉快，能让我们在与商业竞赛或是招聘会完全不同的情况下来了解学生。”

本着同样的招聘宗旨，欧莱雅在美国的战略招聘小组将 12位来自国内顶尖 MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。这些同学都与公司的招聘小组及主要的管理人员进行了面试，希望参与 2004夏季实习项目或取得全职工作机会的意愿。在招聘过程中做游戏则是欧莱雅的另外一项创举。2004年 8月，欧莱雅在苏州举行的一场人才招聘大会上，除了常规的专业能力评估和职业核心能力评估外，候选人还参与以小组为单位的游戏、情景模拟和角色扮演等活动。

以盲阵为例，12位选手组成一个小组，他们被戴上眼罩随机站成一排，要求在 30分钟内用三根绳子围成一个最大的正方形，且每一边要尽可能均匀地站相同的人数。一声令下，12位选手七嘴八舌地商量起来，并把三根绳子打结连成一根，可究竟如何围成最大的正方形，队员们却用了 20分钟依然没有达成一致意见。当 30分钟很快就要过去时，他们最终想到了一套可行的方案：将绳子对折再对折，找出正方形的四个点，然后拉直。但待主持人宣布摘下眼罩时，他们发现，长绳几经纠结，竟然变成了几个三角形。

在游戏的现场，还有一群拿着纸和笔的人不时在记着什么。他们是欧莱雅公司的高层管理人员和特邀的人力资源专家，他们的任务是为各自负责的应聘者打分，评估他们的沟通能力、团队合作能力及领导能力等。现场表现出色的候选人将受邀访问相关工厂并作进一步沟通和探讨。

负责设计此次招聘的人众人教育拓展公司总裁杜葵说，游戏的成败不是关键，重要的是在整个过程中表现出来的综合素质。他说：“游戏状态中人是最自然最放松的，像盲阵这样的管理游戏是一种新颖的体验式招聘方式，通过游戏参与和情景模拟，应聘者会自然地表露出自己的领导特征、能力特征和智慧特征等等，而招聘经理则可以在客观的环境下，有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力，以及时间管理能力等。”

思考与讨论题：

1.从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。

2.欧莱雅的“全球在线商业策略竞赛”是比“校园企划竞赛”更好的招聘战略吗？为什么？

3.如何理解人才的“软技能”？“软技能 ”和“硬技能”，哪一种技能更重要？如何培养“软技能”？

题目：沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

留住人才

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1．合伙人政策。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为 “合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上，并且每年工作 1000小时的员工，都有资格分享公司当年利润。截至 90年代，利润分享计划总额已经约有 18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达 200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着 “我们关心我们的员工 ”字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

2．门户开放政策。沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工在任何时间、任何地点，只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借 “门户开放 ”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3．“公仆”领导。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的 “公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。” “公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行 “走动式 ”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，每一位员工佩戴的工牌上都写有这样一句话“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”（我们的员工有所作为）。工牌上只有姓名没有职务，最高总裁也不例外。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度。可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

发展人才

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置，当作一件头等大事来做。

1．建立终身培训机制。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的 9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括 30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗

技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。

2．重视好学与责任感。沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有 10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过 6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

3．内部提升制。过去，沃尔玛推行的是 “招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门 ·彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从 1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行 CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

题目：微软：将学习力转化为竞争力

2005年，微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有 600名工程师，需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效益，成为全球技术支持中心迫切需要解决的问题。

微软把这个问题的解决转化成了强大的竞争力。

构建学习的生态系统

“我们需要利用培训来为客户解决问题。这样的话，客户就不会因为有很多的问题打来电话，或者是写 E-mail问我们这些需要支持的东西。”为此，微软做了一个非常聪明的决定，把内部学习力施加到组织外部。

“我们为客户提供了额外的价值，他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。“我们每个部门都要为这个生态系统负责。我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（ GU）组织，来负责运转整个系统，我们需要工程师来设计课程，需要市场部门来沟通客户，需要客户来告诉我们他们为什么困惑，这是一个系统的事情。”

当然，回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程，并亲自授课。但是他们并非全职，他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长。负责授课的工程师，同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家倛说：“这就像一条学习的生态链，让客户学会提升能力，然后利用我们的产品去开发更多的工具，让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门，我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力，从另一个角度看，我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。”

微软通过这个战略，把自己塑造成一个知识库。微软发现问题，解决问题，总结经验，并通报其他区域的客户，让不同地区的企业能够很快地了解并规避错误，预先掌握正确的解决方案。

为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明，他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习方法、知识积累以及共享方式，并且把外部学习和内部学习融合到了一起。

总结与培训

从 2006年开始，微软建立了一个统一合作伙伴合作框架，微软内部有一个合作伙伴工作委员会，在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划，包括对合作伙伴的产品培训、市场培训和技术能力培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软，资源利用最大化原则，让学习力成功转变为竞争力。

客户回到公司后，再培训他们公司的工程师，然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结，如滚雪球一般，形成知识库。

GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求，并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如，微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况，然后一起当场解决。由此形成的解决方案，提前预防了问题的出现。

标准设定

微软的外部学习并非是一成不变的，而是一个逐步标准化的过程。一方面是对讲课工程师标准的认证；另一方面是对来听课的客户的认证。他们认为，同一个课程只能适合一类公司，如果课程对客户来说太深或者太浅，都会失效。他们所采取的解决方式就是，先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。

学习要打破边界

中欧商学院教授杨国安认为，组织学习力的最关键点在于，打破边界。而打破边界的第一步就是，找到边界在哪里。边界在哪里？边界可能存在于层级的关系中，一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间，往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。

很多公司禁闭大门，不愿意与外界交换想法和信息。最后，边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起，就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在打算建立一个无边界的组织。比尔.盖茨在 2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定权力。这是微软历史上的一次大地震。 2006年微软再次做出了组织结构的调整，将原有的七大业务部门整合为三大业务平台，包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部，部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法， “合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷，部门总裁拥有更大的决策权。分析师罗勃.恩德勒（Rob Enderle）表示赞同，新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅，得以使产品更快地投放市场。

微软这么做的目的就在于，减少地区对于业务的影响力，同时不同部门之间也必须要无缝接轨：因为以前业务不同，各自为营，而现在需要的是整合并激励互相学习。

微软公司全球技术支持中心总经理柯文达（Wing-Dar Ker），曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性，“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验，那么 Windows需要运转正常，安全系统需要运转正常，其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户，响应客户的问题，并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何，我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。”

重组架构，纵横合，在部门和部门之间、产品部和产品部之间建立紧密合作关系。频繁的沟通保证了这个庞大的国际组织，能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错，尤其在客户服务与支持（CSS）组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时，层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结，每一个全球业务线的负责人，也会有定期的沟通。例如每 3个月或 6个月有一个全球会议，直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为，微软就像一个舰队，如果没有方向，团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后，使力的方向也就一致了，目标自然就达成了。不管是层级之间，还是部门之间，一旦边界被打破，自然新的学习动力就出现了。

站在价值链的最高点

柯文达指出：“我们在制定组织架构和策略的过程中，一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部，那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国，微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则，在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。

很多中小型本土公司获得了微软的资源支持，同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。

微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说，第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持，提升国际竞争力。

这样达成的效果是，等到 IT服务业真的蓬勃发展的时候，这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争，甚至不仅仅是参与国内的竞争。

“如果说我们可以同时达到两个目的，第一得到一个很好的产品，第二又可以培育市场，这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗？”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库，传承给合作伙伴，以使他们达到国际水准，获得国际业务。通过这样的方式，微软可以永远走在知识链的前面，服务全球客户，但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后，微软依旧可以保持快速发展的架构和形态，一直走在前面，做更为复杂或精简的