《英美文学》

Summarize the major idea of Jane Eyre

How do you comment on the character of Hamlet in Shakespeare’s masterpiece Hamlet?

Do you know anything about Walt Whitman?

Make an introduction of one of the literary works you have read and give a brief comment of your own.

Please write the author of the Great Gatsby（）

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Please write the author of the O Captain, My Captain（）

Please write the author of the Scarlet Letter（）

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Tess of the D’Urbervilles（）

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正确

对

简述英雄史诗《吉尔伽美什》的认识价值。

24px;line-height:27px">简述英雄史诗《吉尔伽美什》的认识价值。

所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有 4个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。” 每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据昀重要部分的并不是业绩，这套考核表对于不同岗位有不同设计，但基本体系是一样的，包括“遇到问题能不能及时和同事沟通”，“专业知识”，“对客户的了解和关系”，“对于别人的询问是否起到帮助作用”，“区域知识”，还有业绩，这些标题的后面都会有罗马数字的级别。“这个考核系统非常严密，而且有硬性的数字支持。”在礼来公司全球 30家分公司，这个考核系统的设计和标准都是一致的，“确保员工不仅仅为了薪水工作”。根据薪酬福利机构的调查显示，成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。“即使是销售部门，底薪也很高，占据收入总额的 60%-70%，少数是绩效工资。你卖出去多少产品并不重要，重要的是你是不是符合我们的规范。”刘玉波说，第一是，你是与我们匹配的员工，我们为你的将来铺好路，然后才是你自己要做的事情。销售以外的部门员工都是固定收入。吴菲做销售员和品牌经理，薪水无差别，她属于“还蛮注重生活品质的”女孩，衣着精致，“但是用化妆品不大讲究，都买雅诗兰黛”。刘玉波说，“一份有尊严的底薪，保障公司希望提供的安全感”。薪酬计算公式：上海白领和苏州工人对于吴菲来说，“超过自己预期”的稳定收入并不是安全感的来源。“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”吴菲是单身，暂时没有买房买车的计划，“不过我一来同事就对我讲，在这里工作，房子不会成为问题”。上海所规定的住房公积金额度当然远远赶不上房价的上涨。外资药企 1995年开始大规模进入中国大陆市场， 1995年是薪水增加幅度昀快的时候，一年加薪约 36%。“增加薪水由市场条件和通货膨胀率决定，除此，某一工作的价值由公司业务及文化决定。”2000年薪水增长幅度昀慢，受市场仿制药和“非典”的影响，这几年又开始加快。公司的薪酬福利部，每年都要做一次“加薪圆盘”。“年度薪酬福利周期表”是正规叫法。“从 7月开始，也就是年中，对于年初的个人工作目标做一个评估，你年初自己定下的目标，要在哪些方面做出改善，我们要回顾。”这样，各部门开始制定明年加薪计划，10月报总公司审批，1月做一个全年的绩效管理回顾，看看目标完成得怎么样，4月开始正式调整薪水。在上海的礼来公司，会根据全年业绩来制定一个总公司工资增长的平均值。“有时候这个数字很高，但是各部门会根据自己部门的整体状况调整，每个人都有自己的评估成绩，虽然你不知道别人加薪多少，但你能看到平均值，如果你低于平均值，就应该努力了。” 白领和工人的薪酬体系不完全相同。礼来在苏州的药厂坐落在苏州的工业园区。与街道狭窄、交通拥挤的苏州老城相比，拥有宽阔马路和现代感十足建筑的工业园区仿佛是另一座城市。这座工业园区是参照新加坡模式设计的，工人臧玉琴解释说，为了纪念这个渊源，东西方向的街道名称里有一个苏州的苏字，南北方向的街道名称里用的不是新加坡的新，而是改用了星岛的星。除了这些看得见的效仿，体制上的借鉴更具实质意义。礼来药厂的厂长张春华向记者解释，苏州工业园区的薪酬政策正是借鉴了新加坡模式。礼来公司虽然是一家跨国企业，在全球范围内有统一的理念和管理体系，但是，薪酬福利的设计一定是本土化的。礼来苏州药厂的薪酬在礼来公司全球理念框架下，遵照的是苏州工业园区的薪酬设计。药厂所有员工的工资由基本工资和绩效工资组成，基本工资的比例可以占全部工资的 60%到 70%，这是礼来公司的一个传统理念，“为了让员工有尊严地生活，不会因为绩效的波动而影响生活质量”。一线工人的工资并不是计件的，张春华厂长解释说，药厂非常忌讳计件工资。因为药品需要对病人负责，计件更强调数量而容易忽视质量。和上海一样，苏州药厂的工资更倾向于引导职工积极参与公司的活动、与同事友好相处，昀后通过评估体系来确定工资。“这个评估体系是相同的。”除此，在加薪方面，每个员工一年可以拿到 13个月的工资，年底考核中，不同绩效的员工还可以得到 0到 8周不等的工资。一个工作努力、绩效优秀的职工，他一年可以拿到 15个月的工资。除此之外，礼来药厂也会根据总公司的加薪政策为员工加薪。臧玉琴并不愿意透露自己每月的工资，她说在厂里老员工都避免和新员工谈论薪水问题，不过，她告诉记者，6年来自己的工资大约涨了 5倍。 “作为公司，我们只关注我们同等的对手，因此大家达成了协议，每年对彼此的薪酬水平做一个统计。”美世咨询公司是专为跨国公司设计薪酬福利待遇的机构，在中国设分公司的三十几家全球昀大的医药公司，每年都会委托美世调查同行的薪酬福利体系。“我们的目的不是用高薪留人，而是保证具有竞争力的薪水。”美世咨询师丁一说，“薪水是受外部市场影响的，是按照劳动力市场、技术变化、产品的周期、公司业绩，是市场导向的。我跳槽了，薪酬差距可以用现金弥补。但公司不可能为了一个人改变公司的福利体系”。能解决房子问题的福利体系苏州工业园区绿草如茵，安静的厂房显不出忙碌。礼来药厂质检部门的工人臧玉琴看上去比实际年龄小得多。上周末，她刚刚和全厂的同事一起度过了家庭日，礼来苏州药厂租了 4辆大巴，请职工和家人到太湖边的农林大世界采摘游玩。这个已经成为药厂传统的集体活动是臧玉琴对公司福利的第一个描述。臧玉琴的房子不在工业园区，骑电瓶车上班需要 20分钟，算是全厂上班路途比较远的员工。臧玉琴每个月的工资额度中的44.2%会储蓄起来,其中 22%她自己付，22.2%由公司来付，除此，还有“小猪计划 ”。 6年前从医药中专毕业的臧玉琴对未来有大约三种选择:去药店工作、在药厂的一线做工人或者做药品推销。臧玉琴当时的想法是，到药厂做工人然后学习更多的东西，在学校的推荐下，她和其他 3名同学经过考试被礼来药厂录取。对比其他同学，臧玉琴觉得当初的选择是正确的。6年时间里，她拥有了一份稳定的工作，结婚、买房。由于自己的学历不高，工资要比在高新区从事 IT业的丈夫低，“但是，福利他是没法和我比的”。臧玉琴坚定而骄傲地说。作为一个熟练技术工，在一家企业服务 6年的臧玉琴的生活丰足而稳定。臧玉琴虽然只是中专毕业，但是与她那些从欧美商学院 MBA毕业的同事一样，言谈中经常夹杂着英文术语。她告诉记者，在不忙的时候，同事们会早一些到厂里念念英语。在礼来公司，员工每年可以获得 300美元的培训经费。公司鼓励员工学习与工作相关的技能。作为供职于外企的职工，很多人会把精力用在外语学习上。苏州工业园区的房价这几年增长很快，每平方米价格可以达到 7000至 1万元。张春华厂长对记者说，在工业园里有许多不同类型的企业，不同行业的工资是没有可比性的。不过 ,这些企业的公积金却都遵照着工业园的统一政策。苏州工业园区有政府所辖的独立的公积金管理机构，每个职工不参加普通社保，工资的 22%被存入公积金，单位相应也要拿出 22.2%的数目，也就是说在苏州工业园区工作的职工每个月有工资的 44%会被存入账户。这些钱可以用来偿还买房的贷款,也可以提取现金。这是昀具吸引力的政策。如果每个月，夫妻双方都有各自工资的 44%来偿还贷款，“几乎相当于一个人的工资了”。张春华是在 2000年左右买的房子，现在厂里很多工人都住得比他大，比他好了。他告诉记者，厂里有一对工人和小组长夫妻，买了一套 130平方米的房子，整个厂有一半职工住在园区，上班开车 5分钟。不过，张春华说，刚刚工作不久的小年轻买房子就有困难了，因为房价的增长速度已经超过了工资的增长速度， “但我们还有‘小猪计划’”。吴菲的房子不会构成问题，不仅是因为她的薪酬。上海社保规定的 “六险一金 ”是由礼来公司全额缴纳的，个人不用再交。“但是，对于高收入者来说，国家提供以外的，更高的、增值的，商业保险措施，比如住房、人身保险、医疗更加高额的保险，这些才是一个公司留住人才的福利。”在礼来的《福利手册》中，对员工的福利有更加清晰和细节化的保障措施。这些统称为“商业福利保险”。刘玉波强调，不能透露其中的一些具体数据，“福利政策才是一个公司竞争力的体现”。 “小猪计划”在上海被称为“礼来中国公积金”。将员工的收入进行公司统一的无风险的理财管理，这并不是礼来公司的创举。有很多外企对于员工的资产都有规划，甚至包括风险投资，不过在中国礼来公司，这项福利储蓄解决了大部分人的房子问题。“按照工资的 1%－10%，你自愿储蓄，公司也储蓄相同的资金给员工，“礼来中国公积金账户”委托一家保险公司作为第三方管理，唯一要求是，入职满两年才可以提取。“这是礼来鼓励长期雇佣关系的一个法宝，全球通用。”这笔储蓄数额比较大，大部分员工都用这笔钱来付房子的首付，“每个月用这个还贷就可以了”。因此对于礼来的员工，买房不会影响生活水平，“大家都还蛮轻松的，没什么压力”。不过这一两年上海房价飞涨，“要是刚进来的，压力也有一点了”。最适合母亲的企业王臻健一直在意脸上的痘痘不肯拍照。“如果养的是女孩，妈妈就会漂亮，养的是男孩，妈妈就会变丑。”和吴菲差不多大的王臻健刚从一家外企跳槽来到礼来就怀孕了。“我觉得前一个外资药企一直都让我待在一个岗位上，礼来可以给我更多的机会，我刚来的时候是做秘书，现在转做其他职位。刚来的时候，人力资源部的人就对我说，可以养孩子。”王臻健的工作要跟着医药代表跑医院，但是怀孕后不方便，公司也没有给她压力。明年 3月孩子出生，“生孩子还能赚钱，因为产假可以拿到双倍工资”。根据劳动保护法规定，企业可以不发员工工资，由社保代发，但是礼来依然按照原来标准给产妇发工资，因此可以拿到双份。这是公司为员工另外提供的福利，叫做综合保障。“我们全球总部那才好，有幼儿园，有专门的母亲时间，礼来是一个受人尊敬的公司，所以才被杂志评选为全球昀适合母亲的 100家企业。”刚刚休完假的人力资源部经理朱华穿着带卡通图案的粉色休闲服来厂里处理文件。8个月前，从澳大利亚一所商学院的 MBA毕业之后，朱华来到苏州与丈夫会合。朱华有在外资汽车行业工作的经验，在她看来，选择礼来昀重要的原因并不是因为工资和福利，她说，美国的一个资料表示，一个人跳槽之后的工资如果比原来的工资增长 50%，3个月之后，他就会不满意自己的薪水。物质刺激是次要的。作为一个母亲，朱华希望有更多时间照顾家庭，原来的单位结构庞大、人员众多，人力资源的工作繁重而忙碌。苏州礼来药厂因为高度自动化，人比较少，组织机构并不复杂，朱华的工作相对轻松起来，现在每个周末她都要送儿子去学钢琴。“男孩子要感性一点。”朱华的家离工厂的距离只有 5分钟的车程，家里如果有事也可以回去处理。朱华的前任并没有离开礼来，经过申请和应聘他已经到上海礼来的人力资源部门任职。除此以外，医保的部分，无论住院、门诊还是重大疾病，也可以拿到单位再报销一次，而且是 100%报销。公司还参保了额度较高的人身保险项目，包括意外死亡、意外伤残、交通、疾病死亡。独生子女、体检等各种国企的传统福利项目也全部具备。高管的今天和明天“我早就和公司签了无固定期限劳动合同，这个不用等到新《劳动法》来规定。”已经在公司服务 13年的刘玉波，身后摆着一块红木镶银的英文牌，“刘玉波，感谢你在礼来工作 10年”。在苏州厂长张春华的办公桌上有同样明亮的摆设。刘进入的岗位是销售，张则是物流，此后二人在各部门都工作过，并且都有海外工作经历，礼来没有空降兵，所有的高层管理人员都由本公司内部提拔。 90年代刘玉波从一个外科医生下海，他习惯把 15天年假放在孩子的假期里， “我年轻时也不知道休年假的滋味，来了外企慢慢懂得了，你休息是为了更集中精神地工作”。刘玉波笑着说，15天年假再要涨就要等到为礼来工作 20年了。 “国家的保障制度是按照社会平均工资的倍数来缴纳，这并不能满足高收入群体的要求。”美世公司的咨询顾问丁一说，外资企业非常重视产生劳资纠纷给他们带来的影响，这与上市公司股价相关联。甚至在一些跨国公司，一个员工的离职会惊动高管。在这样的情况下，它更加注意遵守所在国的法律法规。而它的薪酬福利设计也有特别的地方：公司的传统理念与中国的政策法规相结合。丁一举例说， 10年前大家的薪酬和福利相差不大，但是，5年前大家的薪酬相差就很大了。思考与讨论题：1.研究并概括出礼来公司薪酬福利制度的特点。2.“成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。”你对这一观点有何评价？为什么？试举例说明。3.“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”让员工“心安”有什么重要意义？为什么？4.如果你是中国一家大型国有企业的CEO，你认为礼来公司在薪酬福利制度方面的哪些做法值得借鉴？哪些做法在你的企业行不通？为什么？

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无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为先”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是一个很好的例子。30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每个竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录。而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。西南航空公司是一家国内航空公司，专门往返于遍布西南、南部和中南地区的大中型城市。该公司原先只飞短程航线（平均航线长度小于372英里），1997年6月，又增加了一些远距离航线（平均飞行距离超过700英里），远程航线占全部运送能力的10%，西南航空公司提供的服务非常好，但是并不需要什么特别技巧。例如，因为西南航空公司主要提供短程航线服务，所以它不提供飞机上的膳食而仅仅提供“只有花生豆的零食”，结果可以给旅客节约一些费用。他还不指定座位，这样可以降低成本。该公司低廉的费用吸引来许多旅客，例如，选择乘坐飞机而不是自己驾车的商业人士。它的价格低的惊人（平均单程不超过100美元），结果每趟航班几乎都是满员。在2000年，西南航空公司提供飞往56个机场的空中运输服务，它提供非常高效的运营保持了低廉飞收费。由295架飞机组成的机队在旅客登机前几分钟内到达目的地，并且重新起飞所用的时间也非常短，通常是15~20分钟，这与该行业的平均60 分钟的水平形成鲜明的对比。西南航空公司的每架飞机每天可以达到很高的飞行旅程。每架飞机每天完成十趟航班，是该行业平均水平的两倍以上。西南航空公司通过使用较少的飞机和雇员比其他航空公司节省了更多的费用。西南航空公司的飞机都是737客机（另外一种节省成本的策略）平均使用8.4年。而且西南航空公司使用不太拥挤的“二流机场”，例如达拉斯的爱田机场和芝加哥的中央机场等。行李准确的按照规定路线发送，并且旅客一到机场他们的行李已经在包裹认领处等候了。在1999年，就旅客运送人次来说，西南航空公司以5200万人次名列全美第五大航空公司。2.差异源自人西南航空公司与其他航空公司的一个最值得关注的差别与人力资源有关。绝大多数分析家认为西南航空公司的员工创造了这一差别。西南航空公司使用人格测试对应聘者进行分级，而且每年90000名工作申请者中只有4%被录用。这些雇员一旦被录用，他们要通过严格的“人际技巧”培训课程，这些课程由位于达拉斯的西南航空公司培训中心——关于人的大学——提供。西南航空公司的航班服务员和驾驶员都非常可爱而且机智诙谐。该公司的副总裁兼首席财务官加里·凯利将公司的成功归结于它的强烈的“我们很在乎你”的文化，这一文化提倡利润分享和工作的安全性。该公司“根据雇员的态度来雇用员工，并且因材施教”。“家庭”是在西南航空公司经常被使用的一个词汇。该公司通过它的文化委员会来讲这种情感注入这个家庭中去。这个委员会由科琳.巴雷特领导，她是航空业职位最高的女性，担任执行副总裁兼客户和企业总监，该委员会有超过100名成员，分别来自于西南航空公司的各级工作岗位。来自于“赫伯和科琳”的私人生日祝福和公司对员工所用的人生大事所给予的祝贺给员工留下深刻的印象。7月份举办的圣诞聚会、低飞机比赛、红番椒烹饪比赛，以及等等其他特殊的活动都激励了员工的士气，并且是西南航空公司的价值观在员工中传播。西南航空促进公司文化发展的努力增强了员工的忠诚度，而且，因为公司在外界环境中良好的声誉帮助其吸引到那些愿意成为西南航空公司团队的一份子的新雇员，所以公司的这种文化可以不断的延续下去。问题是“西南航空公司能够在不损害现在的特殊的文化条件下继续以当前的速度发展吗？”在2000年该公司有29000名员工，公司的加利·凯利相信正是这种文化带来了公司的发展，而且会带来许多新的面孔和更多的热情。3.战略性人力资源问题西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1/4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。这个案例告诉我们，一个公司的人力资源战略和实践对它的整体成功做出巨大的贡献。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。思考题：1．从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？2．西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？3．西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？

校园招聘三大策略企划大赛与工业大赛欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于 1993年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。1997年，它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有 14000名学生参赛。这项比赛的主要参赛对象是经济和商业类的高年级本科生。比赛规则要求由三个学生组成一个团队，在一位营销学教授的指导下，为某一品牌的未来发展设计一套营销策略，包括产品组合、包装和传播策略。在比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。在选手们体会真实的品牌管理和营销管理经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募具有创造力的品牌经理人选。这种比赛受到了许多学生的欢迎，对于他们来说，这不仅是一次很好的学习和演练机会，而且对将来的职业生涯也颇有帮助。参加正在进行的 2005届比赛的中国学生来自复旦大学、上海交通大学、清华大学、北京大学和对外经济贸易大学等著名院校。实践证明，这种形式的人才选拔卓有成效。自 2000年以来，欧莱雅全球 22%的管理培训生来自“校园企划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了 27%。2003年，参加校园企划大赛的其中 74名优秀选手被招募加入欧莱雅，特别是参加全球总决赛的 54名选手中，有 27人最后选择加入欧莱雅。由于这种招聘方式在高校中取得了非常好的影响，同时由于欧莱雅需要更有针对性地招募工业英才，于是欧莱雅从 2001年开始在中国的几所高校推出了“欧莱雅工业大赛”，比赛对象则针对理工科的高年级本科生。从今年开始， “欧莱雅工业大赛”进一步升级，推广到中国和法国两个国家最好的理工科大学，中国区的 8支参赛队伍来自于清华大学和浙江大学。据悉，明年这项比赛将被推广到 18个国家，成为一项全球性的赛事。 “欧莱雅工业大赛 ”的比赛规则也是要求由三位学生组成一个团队，欧莱雅的一名专业经理将担任“教练”，围绕设计主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。这项比赛不仅要求参赛者有扎实过硬的专业知识，还要有对化妆品行业美的特殊灵感，不可缺少的团队沟通协作精神，以及长远的对整个社会的可持续性发展的深刻理解。欧莱雅的工业总监刘云鹊表示这个大赛的宗旨是“用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”，打破长期以来工业过于枯燥的传统观念，让中国学习工业的年轻大学生将所学的工业理论知识运用到实际的现实中，并充分发挥他们的企业家精神、想像力及创造力，让工业有趣起来。比如说在刚刚结束的中国区比赛中，8支参赛队伍要求设计一个年产能为上亿件的化妆品工厂。结果这 8支队伍在考虑布局、流程及安全、卫生和环保等要素方面不分伯仲，获胜的小组更胜一筹的地方更多地在于对美的敏感，比如他们认为传统的那种四四方方的厂房也能具备种种功能，但是一个现代化的工厂不仅仅是功能性的，它在形状上也应该具有美感，像一个艺术品，那会激发工作人员更多的创意，带给他们温暖和自豪的感觉。通过这两项校园竞赛，欧莱雅一方面在高校学生中建立了良好的企业形象，一方面则招聘到了大量优秀人才。正如欧莱雅集团主管人力资源的执行副总裁佛朗西斯·万舍所言：“校园竞赛，已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。” 在线竞赛：判断商业潜质和校园竞赛还只是局限于欧莱雅选定的一些高校相比，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”对参赛队伍的地域范围则没有限制。借助网络的力量，至今在全球范围内已经有 125个国家的 2000多个学校的 91354名学生参加了这项比赛。这项曾经荣获“欧洲最佳商业游戏奖”的竞赛也是全球规模最大的在线商业策略竞赛。整个比赛由一个精心设计的软件来模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各种要素让每个参赛团队在网上运行一个虚拟的化妆品公司，他们的竞争对手是由电脑经营的另外四家虚拟的化妆品公司，经营的业绩用股票价格指数来衡量，最后以公司股票价格的高低来排定名次。整个比赛共分为三个阶段。在第一阶段的五轮网络比赛中，参赛者将根据公司和市场的一系列数据来制定本公司的研发、生产、市场和销售等商业策略；在第二个阶段的半决赛中，这些队伍将递交一份完整的商业计划书并参加第六轮的网上比赛；在第三阶段的全球总决赛中，各区的 MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己的虚拟公司，以此角逐全球总冠军。根据欧莱雅（中国）有限公司人力资源总监戴青的观点，这三个阶段分别检测参赛者三个不同方面的能力。第一阶段的在线比赛部分主要考察参赛者的团队精神及时间管理、数字推理和解决具体问题的能力；第二阶段的商业计划书则主要检验选手们系统性的战略思考能力、书面沟通能力及简洁有效的论证能力；而最后的总决赛则是对参赛者口头表达力、全面把握一个行业的能力及说服力的考验。由于这项比赛极具创造性和实战性，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台，因此吸引了包括哈佛和沃顿等世界顶级商学院在内的诸多商学院的 MBA学生的热情参与，并从 2003年开始将比赛对象从原来的 MBA学生扩展到本科生。在 2003年度的比赛中，中国内地是世界上参赛队最多的。今年的比赛目前激战正酣，在刚刚结束的前两轮比赛中，中国学生力压来自哈佛、沃顿和 INSEAD 等名校的竞争对手，在全球前十名中占据六席，其中前三名被对外经济贸易大学和上海交通大学的代表队包揽。对于欧莱雅而言，比竞赛更重要的是，这是欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。通过全球在线商业策略竞赛，欧莱雅让青年学生了解了公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图通过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。欧莱雅全球人力资源副总监杰夫。思肯斯利介绍说： “欧莱雅在线商业策略大赛意在发掘参赛者在商业方面的直觉和潜力。这个比赛的宗旨非常明确，就是发现和吸引那些最有天赋的年轻人在现实中加入到化妆品行业的管理中来。”据了解，通过前四届的比赛，已有来自 30多个国家和地区的 100余名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。运动和游戏：考察“软技能”如果说校园竞赛和在线商业策略竞赛主要还是考察参赛选手的智商和能力等“硬技能”的话，那么在足球赛和高尔夫球赛中开招聘会，以及在招聘过程中做游戏，则是为招聘者直接考察参赛选手的领导力和沟通协作等“软技能”提供了一条绝佳的途径，而且使应聘者和集团的工作人员在办公室外的地方增进彼此的了解。 2004年 8月，欧莱雅在巴黎组织了一次有 8支队伍参加的足球赛，参赛队员分别是欧莱雅的员工和著名的法国巴黎高等商学院（HEC）的学生。决赛在学生和欧莱雅员工之间展开，最终学生取得了胜利。尽管选手们对比赛充满了热诚，但双方都很清楚这场比赛的根本目的并非为选出哪一支球队踢得更好，而在于增进双方的了解。欧莱雅的人力资源部希望借此机会令HEC的MBA毕业生能够在一个非正式的场合中更好地了解欧莱雅公司。事实证明这种方式也卓有成效，所有参加足球赛的 MBA学生都对欧莱雅集团有了新的认识，80%的同学都认为欧莱雅公司有着良好的工作环境，并对人力资源工作非常重视，并表达了想到去欧莱雅工作的兴趣。与此同时，欧莱雅的招聘经理也通过这种方式对应聘者有了更多的理解，特别是在沟通协作、团队精神和情绪自控能力方面有了更深的把握。正如欧莱雅的战略招聘总监 Jean-Claude Le Grand所言，“这是一种与有潜力的应征者交流的新方式，这种方式轻松愉快，能让我们在与商业竞赛或是招聘会完全不同的情况下来了解学生。” 本着同样的招聘宗旨，欧莱雅在美国的战略招聘小组将 12位来自国内顶尖 MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。这些同学都与公司的招聘小组及主要的管理人员进行了面试，希望参与 2004夏季实习项目或取得全职工作机会的意愿。在招聘过程中做游戏则是欧莱雅的另外一项创举。2004年 8月，欧莱雅在苏州举行的一场人才招聘大会上，除了常规的专业能力评估和职业核心能力评估外，候选人还参与以小组为单位的游戏、情景模拟和角色扮演等活动。以盲阵为例，12位选手组成一个小组，他们被戴上眼罩随机站成一排，要求在 30分钟内用三根绳子围成一个最大的正方形，且每一边要尽可能均匀地站相同的人数。一声令下，12位选手七嘴八舌地商量起来，并把三根绳子打结连成一根，可究竟如何围成最大的正方形，队员们却用了 20分钟依然没有达成一致意见。当 30分钟很快就要过去时，他们最终想到了一套可行的方案：将绳子对折再对折，找出正方形的四个点，然后拉直。但待主持人宣布摘下眼罩时，他们发现，长绳几经纠结，竟然变成了几个三角形。在游戏的现场，还有一群拿着纸和笔的人不时在记着什么。他们是欧莱雅公司的高层管理人员和特邀的人力资源专家，他们的任务是为各自负责的应聘者打分，评估他们的沟通能力、团队合作能力及领导能力等。现场表现出色的候选人将受邀访问相关工厂并作进一步沟通和探讨。负责设计此次招聘的人众人教育拓展公司总裁杜葵说，游戏的成败不是关键，重要的是在整个过程中表现出来的综合素质。他说：“游戏状态中人是最自然最放松的，像盲阵这样的管理游戏是一种新颖的体验式招聘方式，通过游戏参与和情景模拟，应聘者会自然地表露出自己的领导特征、能力特征和智慧特征等等，而招聘经理则可以在客观的环境下，有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力，以及时间管理能力等。” 思考与讨论题：1.从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。 2.欧莱雅的“全球在线商业策略竞赛”是比“校园企划竞赛”更好的招聘战略吗？为什么？3.如何理解人才的“软技能”？“软技能 ”和“硬技能”，哪一种技能更重要？如何培养“软技能”？

优秀的占 20%，中段占 70%，末端的占 10%。比较 “残酷”的是，联想每年会有 5%的“末位淘汰”。对于这 5%的员工，联想会衡量他们绩效不佳的原因，如果是岗位不适合，会考虑给予换岗，不得不辞退的，联想会肯定其优点，分析其不足，以便他们在日后的工作中能扬长避短。在多元文化中工作的人是首选

a. UI设计师就是做程序开发的人

题目：Make an introduction of one of the literary works you have read and give a brief comment of your own.

题目：Please write the author of the Professor（）

题目：Please write the author of the Great Expectation（）

题目：Tess of the D’Urbervilles（）

题目：Please write the author of the O Captain, My Captain（）

题目：Please write the author of the A Red, Red Rose（）

题目：Please write the author of the Sister Carrie（）

题目：Please write the author of the to Autumn（）

题目：Please write the author of the Great Gatsby（）

题目：Please write the author of the Because I Could not Stop for Death（）

题目：Please write the author of the Scarlet Letter（）

题目：Do you know anything about Walt Whitman?

题目：Summarize the major idea of Jane Eyre

题目：How do you comment on the character of Hamlet in Shakespeare’s masterpiece Hamlet?