FirstRound 博客中文翻译（二十七）

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这七种情绪不是致命的——它们是你职业生涯中的秘密超能力

原文：https://review.firstround.com/these-seven-emotions-arent-deadly-theyre-your-secret-career-superpowers

当谈到工作中的感受时，我们大多数人都会相信一系列的神话。尽管情绪在我们的生活中扮演着核心角色，但我们被训练在上班前检查它们。在公开谈论潜伏在初创公司表面下的可怕情绪之前，我们犹豫不决。当谈到做职业决定时，我们被告知“跟随你的头脑，而不是你的心”。

但是在现实中，忽视情感的代价是巨大的。“情绪之所以名声如此之差，部分原因是我们长期以来一直试图将情绪排除在工作场所之外。我们压抑我们感觉到的一切，这意味着我们不会在问题还可以控制的时候解决它们。相反，我们的感情溃烂了。这意味着我们在工作场所看到的情绪表达的唯一形式是有人对着一份报告大喊大叫或痛哭流涕——这些都是非常激烈的、徒劳的爆发，”Liz Fosslien 说，他是 Humu 的现任内容主管，也是 Genius 的前执行编辑。“这助长了一种恶性循环:我们认为，‘情绪是糟糕和可怕的，所以我们应该关闭它们’，这延续了围绕情绪的有害神话。

福斯林是来纠正这种说法的。她的职业轨迹处于经济学和艺术的交汇点，她有独特的定位来提供关于情感和职业生活的微妙视角:她在跳到创业公司之前，从经济咨询开始了她的职业生涯。与此同时，她很会用墨水笔，她是一名出版作家和插图画家，她的作品出现在《纽约时报》和《T21》等地方。

今年，她和她的合著者莫丽·韦斯特·达菲出版了 没有痛苦的感觉:拥抱情绪在工作中的秘密力量 。他们的书汇集了来自各行各业的研究人员和高管的建议，从沃顿商学院教授亚当·格兰特到激进坦率的作者金·斯科特。这个建议贯穿着福斯林诙谐、原创的插图——想象一下一个实际上甚至不能的小引擎的涂鸦，或者不同类型的反馈被描绘成 cookie。(当心糖霜曲奇:它“太甜了，最终没有成就感。”总的来说，这本书是一张路线图，帮助员工绕开工作中围绕情绪的误解，并为更健康、更富有同情心的水域设定一条路线。

在 SXSW、Viacom 和 Google 发表过关于工作中的情绪的演讲的 Fosslien 说:“事实是，与你的情绪保持一致会让你总体上更聪明。“意识到情绪，以及它们所包含的信号，可能是一种巨大的力量.”

每个人都想把工作做得更好。我们在这里花了很多时间。为什么我们不把它变成一个人们可以做自己的地方，一个其他人也很乐意去的地方呢？

在这次独家采访中，Fosslien 向我们介绍了我们在工作中都会处理(并试图摆脱)的七种情绪:焦虑、嫉妒、不确定性、冲突、螺旋式上升、不归属感和拒绝。她编织了这些情感如何在她的职业生涯中发挥作用的故事，从她作为年轻分析师的焦虑不安的日子，到她作为艺术家、作家和内容负责人的多面职业生涯。从她的书和新的评论中，她提供了一些策略，帮助个人和经理们不仅处理好每种情绪，而且将它们作为职业路标和隐藏的超能力。

1.焦虑

当 Fosslien 大学毕业后找到一份咨询工作时，她已经将抑制工作焦虑的需要内化了。“尤其是作为一名第一次进入职场的女性，我试图不辜负这种‘完美职业者’的理想化形象。”她说:“尽管我一直很焦虑，但我觉得有必要保持低调，同意承担更多的工作，并在平静的外表下隐藏我所有的压力和不快。

Fosslien 知道忽视她的焦虑会损害她的健康和个人生活。“像许多开始职业生涯的年轻人一样，我认为成功的关键是在门口检查你的情绪并支付你的费用——这意味着工作、工作、工作。”。

换句话说，佛斯林正在成为她所谓的“工作殉道者”。在压力巨大的工作场所，员工们觉得有必要通过加班和周末加班来证明自己，同时还在默默忍受焦虑及其潜在的副作用。

“工作殉难在节奏激烈的初创企业中尤为普遍。这种强度偶尔真的有用，但你无法持续下去，我认为这就是为什么我们往往会看到这么多的流动，”福斯林说。“创始人也会说‘我们是一家人’之类的话。这种信息传递可以创造凝聚力，但它也给员工带来了不相称的压力，让他们不断付出额外的努力，即使这会损害他们的福祉。"

持续强烈的期望和像“我们是一家人”这样的信息都是设定工作场所的情绪规范的信号的例子。从初创公司到大公司，不健康的情绪规范不仅会产生焦虑，还会阻碍像年轻的福斯林这样的人承认并克服焦虑。

“如果你去找你的经理，试图谈论你的工作经历，而她终止了对话，这是一个明确的信号，”福斯莱恩说。“但是大多数时候，我们收到的关于情绪和工作场所‘规则’的信号要微妙得多。例如，假设办公室里有人开始哭泣。如果同事和领导的唯一反应是令人不舒服的沉默，那这种尴尬就意味着表露情绪是不对的。”

我们对看到有人在工作中哭泣这类事情的不适表明我们的情绪不稳定。如果我们继续把情绪当成耻辱而不是现实，我们将永远不会学会如何同情地解决这些情况。

有时候，负面情绪规范甚至会让我们把不健康的焦虑形式正常化。“我曾经和三位女性朋友一起吃饭，其中一位提到，‘工作中一切都很顺利，尽管最近我一直头疼得厉害，好像我的头会突然感觉像着火了一样。’另一个朋友和我表示同情，'啊，这太可怕了。我们有类似的问题。然后我们只是继续随便聊天，直到我的第三个朋友阻止了我们。她吓坏了。那是不正常。感觉脑袋着火不应该只是你工作日中可以接受的一部分。“直到我的朋友这么说，我才想起来，”佛斯林说。

尽管不健康的情绪规范可能长期以来强化了压抑的焦虑和工作殉难，但 Fosslien 表示，个人和经理可以绕开(并抵制)现状。方法如下:

重构“足够好”

Fosslien 分享了她书中的以下故事，讲述了她如何能够对自己的成就树立一个现实的视角:“最近我正在组织一个活动，我感到不知所措。注意到我听起来很紧张，一位与会者，一位职业教练，问我，“你什么时候会知道你已经做得够多了？”答案似乎很明显:“当我觉得事情进展顺利时。”她笑了。你认为你能控制多少事件？我打赌不到 30%。“如果演讲者生病了，或者宴会承办人没来，或者在计划的露天午餐期间雨下得很大怎么办？”足够必须是一个你能控制的标准。例如，“到周末，我会把程序设计发给印刷商。"

“足够”不可能是“当我感觉良好的时候”，因为感觉良好是一个移动的目标。

把焦虑从你的头脑中赶走——把它写在纸上

坐下来，花 15 分钟列出所有让你感到压力的事情。然后，对你的压力源进行分类。“有‘内在’和‘超越’。”她说:“内在是你可以采取行动的问题。它们可以被分解成微小的步骤。说你担心一个演示。如果你认为“我需要为我的演讲制作幻灯片”，你会感到更有压力。相反，你可以说，‘今天，我将制作前两张幻灯片。一系列的小胜利会让你更有动力。"

但是对于讨厌的“超越”，你无法解决的压力源，该怎么办呢？“不幸的是，你不能解雇一个糟糕的老板。但是你可以找到方法限制你和老板的互动，”她说。福斯伦分享了一个来自鲍勃·萨顿的T5【无屁眼规则】的故事，讲的是一名博士生每天都会收到导师接二连三的邮件。这位学生决定等到所有的邮件都来了，再写一封邮件回复所有的邮件，而不是一封接一封地去回复。“这是她控制洪水的小而有效的方法，”佛斯林说。

把焦虑作为塑造你未来的信号

“当你被焦虑分散注意力时，你就有可能会精疲力竭。你无法思考如何熬过下一周，你也不太可能对未来有远大的梦想，因为你只是一个人的躯壳，”福斯林说。与其让焦虑遮蔽你的灵感，不如用它来打造前进的道路。

Fosslien 说:“密切关注你不那么焦虑的时刻。“如果你的工作日中有一部分或一个项目是你一直期待的，无论是在电子表格中还是在起草新闻稿中，都要写下来。”

注意那些带给你轻松的时刻。他们是远离焦虑的路上的灯笼。

然后，开始与你的经理进行建设性的对话，并带上你的资料。“指出给你能量的任务，”佛斯林说。“告诉你的经理，'我认为这些是我的强项。我该如何转移我的职责，做更多有利于我优势的工作？’”

对于那些处于职业生涯早期的人来说，着眼于未来的职业目标来管理自己的焦虑尤为重要。Fosslien 有这个建议与年轻人和焦虑者分享:“证明你自己，但不要忘记倾听自己。人们成为工作殉道者的部分原因是，我们被告知要找到自己热爱的工作，并为此付出 110%的努力。但是如果你还年轻，很难马上知道你对什么有热情。你的第一份工作应该是证明你自己，就像证明你自己一样 了解 自己，更好地了解自己的优势，以及如何在自己喜欢的领域证明自己。”

2.羡慕

由于嫉妒通常被认为是一种负面情绪(它甚至在另一个臭名昭著的列表中名列前七)，每当它有燃烧的危险时，我们大多数人都试图将其扑灭。“嫉妒是一种耻辱，尤其是在女性中，因为人们通常认为女性‘狡猾’因此，我们经常进行心理体操来说服自己不嫉妒。不过，如果你花时间观察你的嫉妒，它会告诉你很多你想要什么。"

福斯林分享了格雷琴·鲁宾的故事，她是研究员、播客主持人，也是《T2》、《幸福计划》、、《四种倾向》 的作者。当鲁宾享受着成功的律师生涯时，她注意到她的嫉妒把她引向了其他地方:当她读到关于有成就的律师的故事时，她感觉很好，但并不伟大。但是当她读到有成就的作家时，她嫉妒得身体不适。她的嫉妒暗示了她最想要的东西。Fosslien 说:“这是一个线索，表明她需要把自己的事业推向那个方向。

由于 Fosslien 在早期作为顾问的挣扎，她经历了对别人幸福的嫉妒。“我记得我非常嫉妒那些乐于去工作的人，他们似乎对自己的工作感到兴奋。我没有那种感觉，我怀疑如果我留在那里，我也不会有那种感觉，”她说。她的绿眼怪物是她去别的地方的绿灯。

拉近羡慕与现实的距离

Fosslien 推荐了一个练习来让你适应自己的嫉妒心理:“审视你的人际网络。想想四个人的职业生涯，然后问问自己:我最羡慕谁的职业生涯？”她说。“分解他们的职业道路:为了让自己更接近你羡慕的目标，你可以采取的第一步是什么？”

当你被职业嫉妒击倒时，不要把它推倒——观察它。那个人有什么是你希望自己拥有的？在这个方向上，你能采取什么措施来成为一个让你嫉妒的自己呢？

3.不确定

随着她对工作的焦虑达到新高，她的嫉妒将她带到了其他地方，Fosslien 根据自己的情绪采取了行动:她辞去了顾问工作，没有其他前景。同时，为了收支平衡，她在星巴克工作。

“我需要按下重启键，”她说。“我不一定建议在没有其他演出的情况下辞职；这很难，也很可怕，在你还在工作的时候找一份不同的工作总是更好。我很幸运，我攒了一些钱，所以我可以不做计划就离开，”她说。“在星巴克工作期间，我最终学到了很多关于设计和建立客户关系的知识。再次重申，我不建议冲动地辞职，尽管我确实认为人们应该敢于开始寻找离开一份确实不合适的工作，并寻找其他学习机会。

如果有一个角色让你感到兴奋和好奇，但你还不知道它如何“适合”你的职业道路，那就去做吧。尤其是在你职业生涯的早期，拥抱那些还没有意义的飞跃。

即便如此，恐惧和不确定性仍然是佛斯林这段旅程中不受欢迎的伙伴。她不能确定自己做的是对的还是最好的，或者她的下一步会是什么样子。

在面试她的下一步行动并获得 Genius 的邀请后，Fosslien 再次感到不确定性的力量。“当时，Genius 还是一家年轻的初创公司。她说:“在一切都不可预测的情况下加入，将需要巨大的信念飞跃。“我无法决定是否要接受这个提议。起初，我试图对此保持真正的理性。”

对于自称是经济学呆子的福斯林来说，逻辑似乎是显而易见的首选武器。(她的学术背景是数理经济学，她承认阅读摘要是为了好玩。)但是，尽管她试图用分析经济学家的视角来看待这个问题，她的计算还是不断地被情绪这一意想不到的变量所阻碍。“理论上，还不清楚这对我来说是不是一个好的举措，”Fosslien 说。”但是当我真正思考这个问题的时候， 而不是 接受这个提议的想法让我充满了遗憾。我认为这个产品很吸引人。人们很聪明。他们订婚的方式和我当顾问时不一样。”

当她仔细审视自己的情绪时，她注意到自己的兴奋中夹杂着焦虑。“我意识到焦虑并非来自外部压力，比如对初创公司不可预测性的担忧。它来自于我，担心我是否能承担这个责任——这是一种你可以克服的焦虑。我回答了我的焦虑，说:“我已经足够好了。”我接受了这份工作。"

用决策清单来澄清不确定性

在他们的书中，Fosslien 和 Duffy 提供了一个清单来帮助增加不确定性的结构:

写下你的选择。如果你只写了两件事，花点时间看看你是否能介绍一个额外的选择。选择通常不是二元的。当你把你的决定限制在是或否，或 A 或 B，你的赌注比实际可能的要高得多。所以，如果你已经列出了“留在我目前的工作岗位”和“接受新工作”，考虑一下你是否可以通过添加类似“留在我目前的工作岗位并要求升职”的内容来拓宽你的菜单。

列出你感觉到的一切，并将剩余的相关情绪与具体选项联系起来。你烦吗？害怕？渴望咖啡因？注意一种感觉是否与一个选择有关。当你想象自己选择选项 A 时，你最兴奋吗？你害怕你会后悔选择了选项 B 吗？

**问什么，不问为什么。**比较“你为什么害怕？”到“你怕什么？”你可以用一句自怜的陈词滥调来轻松回答第一个问题(“因为我从来不尝试新事物”)，但第二个问题会迫使你说出自己对即将做出的决定的具体感受。

4.冲突

我们大多数人都有过这样的日子:你和你的经理就是无法达成一致。你和你的团队在角力。当工作中的冲突似乎无法解决，负面情绪沸腾时，你可能会认为你唯一的选择是立即辞职，并在离开时摔门而去。但是不要愤怒，现在就退出——还有另一种方法。

“在激烈的创业环境中，我们通常不会放慢脚步，在关系上花时间，所以冲突被放大了，”她说。“如果我们花时间建立关系，更好地了解彼此的工作风格，我们可以避免很多误解和悲伤。”

如果你的初创公司的任务是发展壮大，让你的产品尽可能做到最好，你为什么不把同样的紧迫感投入到良好的工作关系中呢？

直面冲突，不放火

你不应该压抑或忽视你的情绪，但你也不想成为一个感情的救火队员。“当涉及到面对冲突的时候，启动设置是最不稳定的，”Fosslien 说。“在你打破对话之前，确保愤怒的余烬已经熄灭了一些。”

Fosslien 对谈论你的情绪和情绪化做了重要的区分。她分享了使用语言(和其他策略)解决工作冲突的最佳原则:

进行观察，而不是归纳。在一次会议上，一位同事打断了你。“你可以说，‘嘿，你很粗鲁’，但这将被理解为对他们人格的攻击，”福斯莱恩说。“相反，要具体而有建设性:‘在那次会议上，你打断了我。这让我觉得自己不是团队中有价值的一员。如果下次你让我说完，我会很感激的。从批评中有一条前进的道路。"

走一走，然后在往回走。“我和合著者莫丽讨厌‘永远不要带着怒气上床’这个建议。”生气睡觉！“消极情绪，比如嫉妒或沮丧，会扭曲你对现实的看法，”福斯林说。如果你知道你将会有一次艰难的谈话，那么提前走五分钟。你可能认为自己太忙了，但是这些时间并不会成就或毁掉你的公司——然而，公开爆发可能会产生深远的影响。"

对经理们来说:冻结愤怒——在其轨道上辞职

当佛斯林采访作家兼沃顿组织心理学家亚当·格兰特时，他向她暗示了愤怒的潜在根源——辞职。虽然格兰特在领导力方面的作品很多，但他被问得最多的问题是关于的追随者。

“人们经常问他，‘我怎样才能让我的经理听到我的声音？’”福斯林说。她说:“我认为这就是‘愤怒辞职’的由来:人们在一个项目中无所事事，向他们的上级提出问题，但没有被认真对待。

最好的经理会问问题并邀请具体的、有意义的反馈。问你的直接下属:“我能做些什么来改进？或者“我能为你清除路障吗？”她说。最后，如果你要求反馈，就坚持到底。”“如果你的直接下属给你反馈，然后得到的回报是沉默，他们就再也不会给你反馈了，”福斯林说。Fosslien 说:“表明你会对反馈采取行动是创造一种文化的最佳方式，在这种文化中，人们会感到直言不讳是有价值的，而不是像他们唯一的选择是对你发火并离开。

5.盘旋的

有时，负面情绪开始时是微小的、无关紧要的刺激。然而，如果不加以控制，它们会恶化并感染人际关系。Fosslien 称之为“grump 螺旋”——不幸的是，它们具有传染性。

“如果你发现自己在想这些极端的词，比如总是，从不，灾难，这通常表明你陷入了消极的思想漩涡，让你把情况搞得不可收拾，”她说。

在它变成把你拉向水下的漩涡之前，识别一个坏脾气的螺旋是个好主意。“在你犯了一个错误之后——比如说，你在群发邮件中发送了一个错误——不要想，‘我总是把事情搞砸，我是一个可怕的人。’相反，你可以说，“下次我会更加小心，并以此为契机，展示未来的进步。”。"

在他们的书中，Fosslien 和 Duffy 创建了一个逐步指导你从螺旋中解脱出来的指南，使用了当你的一个团队成员在截止日期前建议一个大的改变时该怎么做的例子

注意困难的情绪。不要恼怒地对你的同事发火，停下来观察一下这种感觉。

**给每种情绪贴上标签。**描述复杂感情的能力，区分牛逼与开心、满足、激动的能力，被称为情感粒度。情绪粒度与更好的情绪调节和更低的压力下产生报复心理的可能性有关。有了团队项目的情感粒度，您将能够意识到“我感到恼火”的真正意思是“我担心我们没有时间做出这些改变。”

**了解每种情绪背后的需求。**一旦你给每种情绪贴上标签，转换你的视角，明确说出你想要的感觉。问问你自己“我想要感受什么？”如果你想感到平静而不是焦虑，想清楚你需要做什么来成功放松。这可能会确保稳定性:您希望项目保持在正轨上。

表达你的需求。不要说，“我对这种在最后一刻做出改变的要求感到恼火。”试着说，“你的编辑很好，但是因为我们已经到了最后期限，稳定性和可预测性很重要。我们有时间做什么编辑？我们如何才能做到这一点？”

填满你的微笑文件

Fosslien 说:“阻止恶性循环的一个好方法是加载我称之为微笑文件的东西。一次有趣的轻松对话的截图，同事的赞扬，你工作成功的记录——所有这些安慰和认可的证据都属于你的微笑档案，每当你需要把自己从沮丧的螺旋中拉出来时，你都可以浏览一下。

对于经理:在会议前练习情绪检查

“当我们在写这本书的时候，Mollie 和我与领导力顾问 Anese Cavanaugh 进行了交谈，并在会议上采纳了这个微行动:让你的团队用 0 到 10 的尺度对他们的情绪进行评分。她说:“如果有人得分低于 5，问一些试探性的问题，看看你能做些什么来提高这个数字。”“他是否因为需要回复一封电子邮件而感到压力？让他写完邮件再回来，希望不要那么激动。”

6.不属于

“现在有很多关于让我们的多元化和包容性少说话多走路的讨论。归属感是实现这一目标的关键因素。领导者能做些什么来帮助人们感受到被重视？感觉他们可以在工作场所畅所欲言？”福斯林说。

当 Fosslien 开始在 Humu 工作时，她注意到创始人们关注公司环境对归属感文化的影响。“我很佩服虎木的一点是，我们只有 40 名员工，但我们已经有了专用的妈妈室。这传达了一个强烈的、包容的信息，”她说。

永远不要低估塑造公司文化的小决策的力量。无论你有一个专用的母亲房间，还是一个尊重不同信仰的节日政策——或者如果你两者都没有——它都发出了一个强烈的信号，表明你的创业公司重视什么。

即使你是一家拥有四名员工的初创企业，做出塑造企业文化的有意决策也永远不会太早。Fosslien 说:“文化上的小选择会投下长长的影子。“寻找机会将你可能还没有用到的政策落实到位，但这些政策为你想要建立的公司铺平了道路。”

虽然像公司文化这样的概念可能看起来很模糊，很容易被忽视，但员工是否有归属感对底线有着具体的影响。“当我们为这本书做研究时，我们发现一项研究分析了新员工在电子邮件中使用的语言，”Fosslien 说。“研究表明，在工作的前六个月里没有把‘我’换成‘我们’的新员工更有可能离开。”

对于经理:下划线归属

她说:“我喜欢亚当·格兰特(Adam Grant)让受访者了解企业文化的策略:求职者可以问，‘告诉我一个只会在这里发生的事情的故事’’。“对于应聘者来说，这是一个巧妙的技巧，但当你是一名经理，因而也是公司文化的仲裁者时，你也应该问自己这个问题。你的公司有什么故事？它是否让人们感到被包容和被倾听？想想这些潜在的答案暗示了你的初创企业的归属感文化。”

Fosslien 也为拥有归属干预提供了理由。“这是一些简短的会议，在新工作开始时，经理会对新员工说，‘嘿，开始一份新工作很难。对大多数人来说，这是一个可怕而不确定的过程。你不是一个人，你会没事的。"

Humu 的首席执行官拉兹洛·博克在 Fosslien 刚加入公司时也进行了类似的干预。“他会见了上个月开始工作的四个人，并告诉我们，‘任何工作的头几个月通常都需要接受很多，但你可以感到自信。问问题，了解每个人，如果你在第二周仍然觉得还有很多东西要学，不要焦虑。你被雇用是有原因的，我们很高兴你在这里。"

7.拒绝

2014 年，Fosslien 开始从事兼职工作，以激发她的创造力:她的一些草图和收集的职业智慧最终成为她的畅销书No Hard senses。

作为一个过去从事过创造性工作的人，Fosslien 对即将到来的被拒绝的恐惧并不陌生。怀疑的乌云不仅威胁到你引以为豪的工作，也威胁到你的成就感。当拒绝真的出现时，尤其是当它颠覆了你非常在乎的东西时，你很难从打击中恢复过来。

但是想想拒绝的另一面:“当你迈出这一步时，你会有一种强烈的情绪。福斯林说:“不要让拒绝的恐惧阻碍你，而是让可能性激励你。”

她提供了一些策略，帮助你摆脱恐惧的羁绊，拥抱让自己脱颖而出的承诺。

把自己定位成一个人

作为一种开始建立联系 和并宣传她的工作的低风险方式，佛斯林给三位她钦佩的经济博主发了电子邮件。“我以关注他们工作并对经济学感兴趣的人的身份接近他们。他们最终转发了我的插图，”她说。最终，她的一个项目，一个经济学家说我爱你的 14 种方式，在包括金融时报和经济学家在内的出版物中传播。

“不要害怕通过电子邮件坦诚表达你的爱慕之情，”她说。“打开话题，说‘我出于 X、Y 和 Z 的原因喜欢你的工作。我做了一件你可能会喜欢的事。“如果你喜欢它或者想转发它，我会很高兴的，”福斯林说。“就是这样。以人性化的方式推销自己，你会发现人们通常会对这种真实性做出回应。

我给自己的建议是:发邮件就好。不要想多了。最好的情况是它为你打开了一扇神奇的门。可能发生的最糟糕的事情就是什么都没发生。

分享你正在进行的作品

如果你在做一个个人项目，你不需要独自辛苦工作，几年后带着你的杰作出现。分享你的草图和涂鸦。

Fosslien 说:“无论你是在做兼职还是组装投资组合，都要把最小的一部分产出放到网上的某个地方。“甚至用博客或照片以低调的方式记录这个过程。”

留下你的创造性工作的工件的好处是双重的:“首先，你得到了你自己头脑之外的项目，所以你可以更客观地处理它。第二，你有可以与他人分享的物证，”福斯林说。“当我在写这本书的时候，我有时会给我的搭档看一些未完成的插图，这既是为了得到他的反馈，也是为了在图画让他发笑时增加一点动力。”

将所有这些联系在一起:在工作中驾驭这七种超能力

是时候打破永远冷静沉着的专业人士的神话了。“我们在工作中会有感情。这只是人类的一部分，并没有什么不对，”佛斯莱恩说。“问题是，我们被训练成认为感受所有这些事情是不好的。你认为你需要压抑，压抑，压抑——但是你从来没有让情绪自己表现出来。管理你情绪的关键不是忽视它们，而是倾听它们，当你需要的时候 练习情绪自理 。”

最后，当焦虑和嫉妒之类的情绪出现时，记住它们并不像看起来那样没有效率。“我们进化出了情感。其中许多是有用的线索。事实证明，我们的情感有时比纯粹的逻辑更能告诉我们想要什么。挖掘他们的优势最终会让我们成为更好的员工和更快乐的人。”

摄影由 邦妮·雷伊·米尔斯 。插图由 *丽兹·佛斯莱恩*提供。

这位 23 岁的年轻人在上学期间创建并出售了自己的创业公司——以下是他是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/This-23-Year-Old-Built-and-Sold-His-Startup-While-In-School-Heres-What-Made-the-Difference

从 Dan Shipper 踏上宾夕法尼亚大学校园的那一刻起，他就知道他想学习如何建立一个拥有付费客户和稳定收入的真正的软件企业。上个月，他成功地从学校毕业，并以数百万美元的价格将他的公司 Firefly (第一家由宿舍基金支持的公司)出售给pega systems。

Shipper 的成功并没有让任何人感到意外。作为一名技术神童，他很早就被定为目标，到大二时，他收到了多份工作邀请。他说，他选择留在学校，因为他还没学完。现在，看着自己的第一家公司退出，他有了一个学位和视角，知道什么能给年轻的公司和企业家带来真正的不同。

在这个独家的第一轮审查采访中，Shipper 分享了对他和 Firefly 影响最大的三个策略**,以及新创业者如何在成功上领先一步。**

给自己足够的时间去失败(或成功)

在最初的 10 个月里，Firefly 带来了 11，000 美元的总收入。虽然 Shipper 和他的联合创始人 Justin Meltzer(上图右)确信该公司解决了一个具体的问题——允许两个人在没有任何特殊软件的情况下合作浏览同一网页——但销量并不乐观。他表示，在那种情况下，放弃将是一个合理的决定。

“因为你的信息非常有限，所以很容易抓住现有的数据编造故事，”Shipper 说。“就像当你和一个真正喜欢你产品的人交谈时，你会想着这将是有史以来最大的事情。另一方面，你看到了负面信息，你跌到了最低点，不知道为什么还要努力。尽管这样的事件会让你产生强烈的情绪，但在这两种情况下，你公司的实际前景并没有太大变化。”

人类的大脑没有很好的装备来处理不确定性，所以你依赖于任何看起来可靠的证据。如果你刚好有萤火虫 10 个月的记录，你将很难再继续前进。但据 Shipper 称，“了解这一点真的很有帮助。一旦你知道你的大脑要去哪里，你就可以开始找到解决问题的方法。”

另一点是关注你正在学习的东西，而不仅仅是数字本身。“不要看谁说了什么或者有多少客户注册，想想你正在收集的所有数据，”他说。“因此，也许你的目标是每月获得 1000 名新客户，而不是看着过去的数据认为这是不可能的，想想那些糟糕的月份告诉了你关于客户的什么，你可能如何做得更好，以及你正在建立的东西如何(或是否)真正适合人们的生活和工作。”

对于 Firefly 来说，Shipper 和 Meltzer 尽最大努力学习客户支持行业的一切知识，他们认为这是他们产品的主要受众。关键是查看过去 10 个月，并根据结果确定他们是否需要改变路线。在他们的案例中，他们保持了同样的道路，只是对他们的方法做了一些小的修改。这让他们能够达成长期回报丰厚的大交易。

“当你转向学习时，你开始思考你所做的是否真的适合购买你产品的人的生活，”他说。“这是一个帮助你管理心理的好工具，因为了解你的客户比每月经常性收入更直接，后者通常会远远落后。”

许多企业家认为不屈不挠是一种优秀品质。你要坚持不懈地寻找适合市场的产品。你需要坚持不懈地打造你的产品。有一种观点认为，要想成功，你不能放松——你必须一直朝着你的目标努力。虽然 Shipper 同意这种能量可以是富有成效的，人们很容易对错误的事情毫不留情。

“无情是不够的，”他说。“人们很容易陷入这些操作性条件循环，在这些循环中，你在一次社交活动中获得了一次良好的体验，所以你认为你应该去参加每一次类似的活动，即使这不会直接服务于你公司的整体目标。”

“你必须将不屈不挠与其他事情结合起来，我认为最好的事情就是斗志昂扬。”

作为一个小型的自举公司，Firefly 必须非常谨慎地决定在时间和金钱方面能承受多少。它别无选择，只能在方法上斗志昂扬，托运人说，这有助于他和团队执行正确的目标。“我们把目光放在寻找客户和努力销售产品上，有一段时间我们没有考虑其他任何事情，”他说。“了解某人是否会购买某件产品的最佳方式是实际尝试向他们推销。”

表现得斗志昂扬也会让你变得谦逊，谦逊有时是早期最好的销售策略。

“许多企业家——尤其是年轻的企业家——在没有真正了解市场的情况下进入市场。当我们开始的时候，我们对客户服务行业没有很好的认识，但我们处于不得不这样做的境地。在制定好销售策略之前，你必须投入时间和精力收集信息。”在早期，Shipper 和 Meltzer 不是试图收集信息，然后实施销售策略，而是通过销售电话主动收集数据。“我们所做的很多事情都是不成功地吸引了很多潜在客户，然后谦虚地检查哪里出了问题，以便我们下次可以做得更好。”

“走出去销售是获得你需要的信息的最佳途径。”

许多创业公司没有给自己足够的时间和跑道去失败，所以他们从来没有找到梦寐以求的产品市场契合度。正如 Shipper 所观察到的，这一结果通常与成功的公司应该看到持续、有希望的增长这一信念相一致。但以他的经验来看，初创企业会经历漫长的停滞期，其间会出现阶段性增长。你必须等待步骤的改变。

“诱导对早期创业公司不起作用。“你不能看着过去发生的事情，然后预测你将来会做同样多的生意，甚至是沿着同样的轨迹，”Shipper 说。“表面水平的模式识别对很多事情都很有效，但对初创公司来说往往不太管用。简单的模式识别会说这样的话，“这家公司在头三个月只赚了 1000 美元，因此团队应该打包回家。”你必须理解为什么他们在那几个月里只赚了 1000 美元，才能说这是因为他们的业务不可行还是有其他原因。经营一家初创公司的心理很难管理，部分原因是我们大脑的情感部分使用表层模式识别来判断我们的表现。"

在进化生物学中，有一种叫做间断平衡的理论，这种理论认为，物种几乎不知不觉地进化了数千年，如果不是数百万年的话，然后当全球灾难或环境彻底改变时，突然发生巨大变化。突然间，进化变化的速度激增。

“特别是当你处于非常早期的阶段时，初创公司的表现很像这样。前一天你还在起步阶段，然后你会跳到下一个阶段，要么是你获得了资金，要么是获得了一个大客户，要么是出现了一个与你的产品直接相关的重大新闻。有些事情发生了，你马上就要处理不同的情况。问题是，通常很难预测什么时候或者是否会发生在你身上，所以你必须继续工作。你不能从过去预测未来。例如，看看 DuckDuckGo 的 daily 搜索查询图，它在他们的网站上是公开的。DDG 成立于 2008 年，是一个不跟踪用户活动的搜索引擎。美国国家安全局的丑闻发生在 2013 年 7 月左右。从那时起，他们每天看到的搜索次数几乎增加了两倍。"

在 Firefly 的案例中，Shipper 和 Meltzer 在相当长的一段时间内有一系列改变游戏规则的交易，但没有明确的迹象表明是否会有任何交易完成。“如果你试图向更大的组织销售，他们有很多优先事项，涉及很多人。你基本上必须等待星星排成一行，为你的产品开绿灯。“交易需要非常长的时间，”Shipper 说。

“我们有一个完整的渠道，但一家公司会说他们会将交易推迟一个季度，其他公司会放弃，有时我们不知道为什么。在大多数情况下，很明显，大型企业不愿意与初创公司合作，所以他们想看看他们能让我们呆多久，以及我们在服务中的一致性如何。唯一能做的就是留下来，努力让人们团结起来使用这项新技术。”最终 Firefly 的管道开始生产。

这并不是说每个创业公司都应该抓住最后一根稻草不放。你只是不想太早退出。“最好的办法是明确事情不顺利的原因。真的很清楚没有人想买你卖的东西是因为他们没有你试图解决的问题吗？或者有证据表明，如果有足够的反馈和吸引力，你的产品最终会有用吗？”当你回答这些问题的时候，你必须非常诚实，Shipper 说。很多时候，如果你给自己更多的时间，尝试更多的事情，事情会变得更好。

Dan Shipper (L) and Justin Meltzer ®

从头开始卖

传统上，公司制造一种他们觉得不错的产品，然后试着去销售它。Firefly 在其产品完全出炉之前就开始销售，事实证明这是他们做出的最好的决定之一。“我们做了大量的对外销售、推销电话、推销电子邮件，从学习的角度来看，这比使用 AdWords 之类的东西来销售产品要好得多，”Shipper 说。“很多人说，要测试一个想法，你应该做一个登陆页面，买一些广告词，看看你吸引了谁。除非你对 AdWords 很有经验，否则这不是个好主意。做好网上营销有一个巨大的学习曲线，所以最有可能的是，你只是去买没人点击的广告，或者你会让人们来到你的页面，当他们看到没有真实的东西时，立即离开，然后他们永远不会改变。你可能有错误的关键词，糟糕的广告文案，谁知道呢？”

Firefly 团队有一个非常不同的方法——一个最终获得巨大回报的方法。

“我们有技术的开端，我们知道哪个市场可能会发现它最有帮助——就是这样。然后我们开始想办法把它推出去。”

Shipper 和 Meltzer 开始向那些已经有实时客服聊天工具的客户推销，这些工具会在他们的网站上弹出来帮助当前的访问者。他们认为，能够共享浏览器屏幕对公司提供更高水平的服务会更好。他们列出了这些公司的一个大名单，并给他们发电子邮件，看看他们是否对 Firefly 能做什么感兴趣。

“我们做的另一件事是在公司内部寻找担任客户支持或客户服务角色的人，并预约与他们交谈。这些对话中的趋势是 100%地说话，因为你想告诉他们你的产品能做的一切——但你实际上想要相反的结果。你希望他们一直在聊天。他们不明白什么？当您向他们介绍演示时，他们在哪里一直卡住？他们问得最多的问题是什么？这就是你如何利用你的产品作为催化剂，来获得它应该如何工作的信息。”

尽管 Firefly 当时仍处于开发阶段，Shipper 和 Meltzer 还是成功地转化了一些早期客户。他们向谈话对象明确表示，他们正在努力改善自己的生活和工作，并让他们觉得自己与结果有利害关系。

“你只有卖出去之后才弄清楚你的产品是什么。”

当然，只有当你准备好立即将你得到的反馈用于产品开发时，从一开始就销售的策略才会奏效。Shipper 和 Meltzer 高度重视捕捉他们从电子邮件回复和对话中收集的所有数据，并将其输入反馈回路，从而为 Firefly 作为软件和公司的运营方式带来了真实、显著的变化。

当被问及他们如何在一个小团队中同时发展他们的产品和销售流程时，Shipper 说，对每个人来说，既了解业务又能够发布代码是至关重要的。这听起来可能像是试图建立自己的独角兽群体，但这极大地提高了他们获得客户并按时交付产品的能力。“不仅参与的每个人都可以了解正在发生的事情，而且更容易让每个人都知道并按照相同的时间表进行。我们会在工作时间专注于销售，然后在晚上转到节目上。“在早期阶段，这是可行的。

值得注意的是，Shipper 说，他们通过销售获得的反馈并不都是关于改进产品的。他们学到的很多东西也改善了他们的销售方法。“我们最初的想法是去使用实时聊天客户服务系统的公司，但在这样做的过程中，我们意识到大多数公司都很小。我们想到，我们可以单独和他们所有人签约，可能还是赚不了那么多。只是在和他们谈过之后，我们才决定直接去找那些卖给小企业的聊天公司。他们更大，赚更多的钱，寻找竞争优势。”在他们的研究中，Firefly 团队发现，客户服务聊天领域非常分散，超过 60 家公司提供几乎相同的产品。在这种环境下，Firefly 的共同浏览功能将是一个巨大的优势。

这是该公司获得更广泛受众所需要的突破。这也使他们走上了当前 API 模型的道路，允许任何人出于任何目的将他们的代码包含在他们的平台上——不仅仅是客户支持。“你可以用我们的软件构建任何类型的协作应用，”Shipper 说。“例如，财务顾问可以与他们的客户共同浏览在线投资组合，而不必使用直接的屏幕共享。我们之所以能做到这一点，是因为我们看到了如何向一家公司销售产品，而这家公司又会向许多其他公司销售产品。”

尽可能长时间保持小规模和斗志旺盛

“不需要甚至不想马上成为一个大企业有很多好处，”Shipper 说。“你有时间真正了解你的行业和你的客户，以及你的产品应该如何改变。这让你有时间专注于培养取得成功所需的技能，而不是把自己的脑袋从业务中抽离出来。”

虽然小而杂乱听起来很像资金紧张和脆弱，但 Shipper 认为，抓住这两者实际上可以让你对自己的业务有更多的控制权。当你是大池塘里的一条小鱼时，你对大型甚至中期创业公司面临的许多问题都免疫(安全问题、人力资源挑战、来自大量投资者的外部压力)。“你最终会有更大的灵活性，按照自己的方式去做自己想做的事情——而且你可以随时保留去筹集资金或尝试做更大事情的选项。”

Shipper 在个人层面上知道这一点，他曾接受过一些令人发指的提议，要求他退学并加入其他公司。他用管理个人生活的方式管理 Firefly 让事情变得简单，直到他掌握了所有的信息，清楚地知道自己想要什么。

“很难拒绝很多钱，但我一直在问自己和团队这个大问题:**如果我们真的赚了这么多钱，我们到底需要它做什么？**钱并不是我们真正的瓶颈。我们的瓶颈是找出一个真正好的营销策略，如何有效地接近客户，诸如此类，”他说。“我认为许多人陷入了这种思维定势，认为如果他们有更多的员工，他们就会有更多的工时，能够做更多的事情。他们忘记了，更多的员工意味着更多的招聘时间和更多的负担。更不用说你花在筹集资金支付这些人的所有时间了。”

Shipper 说，被早期的数百万美元和快速增长的承诺蒙蔽了双眼实际上可能会使快速发展变得更加困难。“如果你处于发现的早期阶段，正在做研究和制定策略，你会希望有一个没有检查带来的压力的小团队。一旦我明白了这一点，我就不再考虑钱的问题了。”

接受风险投资的早期创业公司面临的最大问题之一是，他们出售的愿景无法足够快地实现。“我认为，对于每一家初创公司来说，都有一个关键点，你必须决定是否要去尝试，你认为自己可以变得巨大，还是想靠自己慢慢成长。很多人认为这是你开始生产产品的时候。我的观点是，当你真正对自己的业务了解得更多的时候，这种感觉就会越来越强烈。”

“资金可以让你做一些你不想做的事情。”

“普遍的看法是，你应该筹集比你认为需要的更多的钱，我同意这可能是真的，”Shipper 说。“这只是应该发生在你相信更多的钱会让你发展得更快的时候——当你已经找到了你的轨迹，你只需要加速它。情况并非总是如此。”在你感受到这种自信之前，你应该尽可能少花钱。“老实说，大多数获得大量早期资金的产品可能只需要大约 5 万美元，”他说。

避开大规模融资也能让你有更多时间考虑你最终想要合作的支持者和顾问的类型。对 Shipper 来说，这给了他通过电子邮件或偶尔的晚餐培养人际关系的空间。他有幸看到了谁会对《萤火虫》保持长久的兴趣。“你需要寻找那些愿意花时间真正了解你的业务和你所在行业的人。你需要的是长期从业的人，那些对帮助你成功比对让你看起来漂亮更感兴趣的人。”

顺便提一下，强调这种小规模战略也有助于 Firefly 吸引合适类型的员工。“当你没有筹集到任何资金，你在自己建造这个东西的时候，你不会向人们过度推销。我认为这种诚实会引起共鸣。当然，我们可能有机会变大，但我们不会告诉你，只是为了雇佣你或让你更努力地工作。你必须留在这里，因为你想留在这里，你喜欢成为自我维持的一部分，而不仅仅是一个大的退出。”

Shipper 说，所有这些都使 Firefly 成为一个有吸引力的收购目标。通过从一开始就进行销售，并且不被最初的失败所吓倒，他们的产品获得了如此大的动力，以至于客户支持组织开始要求共同浏览功能。

“更重要的是，我认为我们给了自己很多选择来选择我们想要的，”他说。“除非先有买家，否则你无法出售一家公司，我认为，通过以我们长期以来希望的方式经营公司，我们找到了合适的买家。”

这个 90 天的计划将工程师变成卓越的管理者

原文：https://review.firstround.com/this-90-day-plan-turns-engineers-into-remarkable-managers

David Loftesness 现在是 eero 的工程主管，也是 缩放团队 *的合著者。*如今，科技行业有一个非常普遍的周期。启动避免管理。创始人做所有的决定。创业获得牵引力。招聘开始了。突然需要管理。创始人转向他最好的工程师:“我快淹死了。你能帮我管理这个团队吗？”

Twitter 的前工程总监 David Loftesness 在过去的 20 年里多次被六家科技公司选中，包括 Xmarks 和 Geoworks。在经历了多次工程师到经理的转变后，Loftesness 开始带领其他开发人员进入他们的第一个领导岗位。

2015 年，他将自己在这个问题上的智慧收集到一份 90 天计划中，该计划针对的是向管理层转型的开发人员。在这篇独家文章中，他分解了这个计划，以帮助工程领导者设定他们的优先事项，站稳脚跟，评估他们自己的表现，以便他们可以快速增长，并开始授权他人。

这就是为什么你需要一个计划

“确实有十亿篇关于如何管理的博文。但我觉得它们不仅经常相互矛盾，而且缺乏明确的检查点，”Loftesness 说。“我需要的是一个有时限的计划，其中有选择退出或升级的机会。我就是这样对待工程师成为技术经理的 90 天计划的。”

当他意识到科技公司往往倾向于将内部工程师转变为经理(有时不考虑他们的兴趣或经验)时，他制定了这个计划。一方面，开发人员带着丰富的技术和工作流程背景进入管理层，所有这些都有助于产品开发和流程。然而，一个新的技术领导者通常不知道如何管理人。

在一项非正式调查中，Loftesness 发现，每 15 名工程经理中只有一人在成为经理之前接受过正式的管理培训。当被问及哪种方法对学习有效管理最有帮助时，近 75%的人说是“试错法”，一半的人引用了直接下属的反馈，40%的人说是观察同级经理。

这听起来非常真实:“当我第一次成为经理时，我花了至少六个月的时间来假装。我制定了我们的日程安排，然后想，“我想我们需要开会……”于是我们创建了会议。基本上我只是复制了我在周围看到的东西。”

外卖？如果任其发展，许多工程团队最终会被托付给技术天才，而这些技术天才恰好也是未经考验的领导者。这些新经理经常受到更严格的考验，因为他们被要求及时管理——填补人员缺口、运送过期产品或处理公司危机。

Loftesness 的 90 天框架可以帮助新经理通过三个不同的阶段度过他们的第一个季度:拥有你的教育(第 1-30 天)，找到你的节奏(第 31-60 天)和评估自己(第 61-90 天)。但是首先，要决定是否投身于管理层——这比大多数人想象的要重要得多(需要更多的权衡)。

第 0 天:你需要提前接受的不可避免的事实

大多数工程师在代码库上花了太多时间，直到他们被安排去承担领导责任。通常由经验丰富的经理来识别那些有潜力的人。“多年来，我发现这一切都始于对工程师的直觉，”Loftesness 说。“但除非未来的管理者能够想象自己在代码之外扮演一个非常不同的角色，否则这不会成功。”Loftesness 发现，最好的新经理已经考虑并完全接受了这些新的现实。

准备管理三个方向。

“大约两年前，我的一位工程师问我:‘我怎么知道自己是否准备好了？’”洛夫特斯说道。在回答之前，他画了这个简单的图表:

“如果你从一开始就明白你将管理三个方向，而不仅仅是监督一个开发团队，你就准备好了，”Loftesness 说。以下是他提到的三种关系，以及未来的经理应该能够回答的关于每一种关系的问题:

你的团队。你能有效地领导工程师，尤其是你以前的同事吗？你完全理解这项工作吗？你会为你团队的目标负责吗？

你的同龄人。你能和你的同事很好地合作并避免地盘之争吗？你能有效地与你的同事交流吗？

你的经理。你能为忙碌的经理们提供项目状态的清晰快照吗？如果你不同意你的经理，你能巧妙地反击吗？

Loftesness 补充说，高素质的领导者学会管理上至他们的老板，下至他们的团队，以及他们的同事。“这不是一个序列或排名顺序，而是一个清单，”Loftesness 说。“您希望确保这三个框都被选中—可能不会立即选中，但会在最初的 90 天内选中。”

一开始就确定它会如何激励你。

“这是一份全新的工作。Loftesness 说:“不要指望只是做一些管理工作，然后自称为经理。“现在，你的员工的幸福和工作效率在很大程度上取决于你。你要对结果负责，但不能一个人做所有的事情。”

作为管理者，你不再坐过山车。但是你操作它。那会让你兴奋的。如果没有，也许它不适合你。

在为他人承担责任之前，你需要彻底调查你承担这个角色的动机。对自己诚实，什么在驱使你。崇高已经见证了好的和坏的动机洗礼和淹没新的技术经理。以下是需要注意的最重要的事情:

不要为了讨好老板而管理。Loftesness 说:“让老板开心而忽略了你自己的快乐并不是担任一个角色的好理由。”“如果你的经理首先是你的朋友或同事，这尤其具有挑战性。退一步，先回答自己。”

不要只想着推进你的事业。许多科技公司对技术和管理方面的高绩效员工都有类似的晋升途径。“你想领导一个团队，这很好，但要评估一下。问问你自己现在是不是合适的时候。你准备好接受这个角色了吗？如果你过早地接受了这份工作却失败了，那将是一种倒退。一步也没向前。”

不要试图“为团队牺牲一个人”如果你过去扮演过烈士的角色，请按暂停键。作为一名经理，成为一名英雄——以及每一次相关的兴衰——对你的影响会更大。Loftesness 说:“充分了解你自己，以决定你是否会对团队中的一员感到不满。”“挺身而出帮助同事的动机是高尚的，但如果这是领导的唯一驱动力，那就不可持续。”

如果你的成长涉及到他人，那就去管理。“有一年夏天，我的两名工程师成为了经理。这是新面孔暑期实习生的季节。一位经理哀叹被分配到实习生岗位，认为这种关系耗费时间。另一个人认为这是培养更好的工程师的机会。“他们仍然可以热爱技术工作，但经理们最满意的是帮助人们更好地完成工作。”

**管理你的移情渠道。**作为管理者，具备换位思考的能力是根本。“移情不是每个人都有的，但我有一个自己喜欢的测试方法。我让人们讲述工作中的冲突。然后我让他们描述另一个人脑子里在想什么，”Loftesness 说。“如果他们能解释为什么对方希望他们做某件事，这是换位思考的表现，也是一个管理者的表现。”

如果你能给予别人你所要求的信任，那就努力去做。或许最重要的一点是:不要撒谎。不要分享一对一会谈中的敏感信息。但是有一种更合作的方式来建立——而不仅仅是保持——信任。“一个好的经理就像一个好的面试官，”Loftesness 说。“最好的面试官会做他们希望面试者做的事情。他们会分享一个个人的时刻，一个有趣的故事，他们会得到回来。显然，他们并不支配播出时间，但他们付出一点点，通常会得到很多回报。我觉得和经理很像。提出问题并表现出你真的在乎，可以为分享感受和建立信任创造很多空间。”

当你看到队友挣扎时，你是第一个走过去伸出援手的人吗？这是一个信号。

准备告别编码。

当你管理其他工程师时，编码、架构和技术决策不再是你的主要工作。这对许多做出改变的人来说是一个巨大的惊喜，也是最困难的调整之一。

“有一个过渡期是没问题的，但你坚持的时间越长，成为一名称职的经理所需的时间就越长，”Loftesness 说。“一家公司的成长可以决定环境，但是，考虑到要吸收的大量材料，我认为新经理需要承诺一年不遵守准则。”

想想这个:大多数工程师花了四年的大学时间学习成为一名入门级的程序员。那么，花一点时间来学习如何管理难道不是有意义的吗？决定你是否能坚持一年的编码休假。

当 Loftesness 谈到脱离代码时，他的意思是脱离编写代码。“对于一个经理来说，阅读代码比编写代码重要得多。Loftesness 说:“对任何经理来说，写代码都是一种诱惑，也是一种干扰。“读足够多的书知道人们在做什么，了解进展和管理团队是没问题的。只是不要为了逃避管理责任而去写代码。”

Loftesness 已经看到许多技术经理在这种转变中挣扎。“我曾与一位工程师共事，他知道这在理论上会发生，但在实践中却无法释怀。最终，管理层的变化比她预期的要大。她热衷于观察其他经理和我，发现会有很多电子邮件、会议和非编码工作。但是她没有意识到她会多么想念编码，最终还是回到了个人贡献者的行列。

和任何新工作一样，你在任何时候都应该做的最重要的工作肯定会让人不舒服。应该是。

“起初，我升职后没有停止编码，因为这是熟悉的工作，也是更快出货的一种方式。但我为此付出了代价，”Loftesness 说。“我避免告诉我的老板一个项目偏离了轨道，也没有给我团队中的一个成员一个关键的评价。如果我专注于提供绩效反馈，我会在几个月前解雇一名表现不佳的员工。从长远来看，这对工程师、项目和团队都有好处。我应该早点停止编码。”

“知道拐杖和训练轮之间的区别，”他说。如果一个新经理充当“训练轮”，他已经做了一些事情，使他的团队在未来执行得更好更快。但是如果他自己冲进去做工作，他就是一个“拐杖”——剥夺了别人学习的机会。

“信任但要核实，”Loftesness 说。“不要看着他们编写所有的代码，而是要关注重要的部分，并根据他们的工作给予积极或消极的反馈。”此外，选择时间让他们带着一个你一开始可能不同意的想法运行。没有比这更能显示信任的了。

“为新经理寻找那些定义和探索新事物的时刻。如果它是关键任务，并且这个任务的失败会使项目脱轨，那就不是合适的时机。但也有其他时候他们想做 X，你认为他们应该做 y，从两方面解释你的动机。无论成功还是失败，让他们做 X 都是建立信任的重要时刻。

准备好向你的团队问好。

当 Loftesness 成为 Twitter 的一名工程经理时，他很早就知道了沟通的方式——相对于代码的方式——对他的成功有多么重要。“我接手了工程副总裁发起的一个非常引人注目的项目。我的经理被拉去很多地方，让我监督这个项目。唯一的目标是让它出门。”

Loftesness 冲在前面，要求另外三名工程师尽快将它运出。一位新来的、有思想的工程师向他详细询问了该项目的背景，以及一些关于其目标的难题。“在那之前，这是公司的项目。它将拯救 Twitter，所以没有人质疑它，”Loftesness 回忆道。“但在工程师提出问题后，我们意识到我们制造了错误的产品，并取消了项目。我们找到了另一条前进的道路，但这对我们的团队和 Twitter 的管理团队来说是一个重要的时刻。”

决定成为一名技术经理意味着，你的职责将不是编码和设计工作，而是建立频繁的交流机会——更好地了解你团队中的人，并使他们能够做最好的工作。以下是他用来仔细倾听团队意见的两个非显而易见的策略:

连续职业对话。“这可能不会出现在你的第一次谈话中，但我认为你很快就会想知道你的员工想要实现什么？如果有的话，他们的职业目标是什么？通常他们会说，“我只想继续做一名工程师，”但他们可能会说一些具体的事情，比如，“哦，我想在几年内成为一名经理，”或者，“我想有一天创业，所以我想学习我需要做的一切，”或者，“我想成为一名公认的技术专家。”不管是什么，问这个问题并定期检查是非常重要的。"

按资历和大小排序的日历。“每周，我都会在周一上午与我的老板会面，然后在周一下午与我的整个团队会面，然后从周二开始进行一对一的会面。这种顺序有意地促进了自上而下的交流，这样做的工程师就有了尽可能多的上下文。否则，我会成为一个瓶颈，信息会一点一点地从我或其他人那里出来。上下沟通是经理最容易迷失的地方。”

正如你所看到的，在这个角色开始之前，有许多思考、准备和战略必须进入管理的过渡阶段。你越快完成工作并决定如何应对这些挑战，你对未来工作的准备就越充分。如果管理听起来仍然是你的正确道路，下面是你接下来应该做的。

第 1-30 天:拥有你的教育

如果你已经决定从工程师转型为技术经理，你的第一个月是关于承诺拥有你的教育。下面是 Loftesness 推荐的三种方法:

划出时间来学习。没有比在日历上预留时间更简单、更有效的管理教育方式了。这些会议是对新员工会议或一对一会议的补充，在这些会议中，您可以练习所学内容。“我是认真的。Loftesness 说:“在你的日历上划出时间。”“这一次的目的是成为一名更好的管理者，无论是与导师会面还是研读管理策略。”

以下是 Loftesness 推荐给任何新技术经理的几本管理读物:

Peopleware 作者汤姆·狄马克和蒂莫西·李斯特。这是一部空前的经典之作，虽然在细节上有些过时，但在原则和整体方法上仍然是真实的。

神话中的人月:小佛瑞德·P·布鲁克斯的软件工程论文，尤其是他的“没有银弹”论文的最新版本。

首先，打破所有规则 马库斯·白金汉和科特·科夫曼。他们带来了大量的盖洛普数据，来说明如何成为一名伟大的经理人。

现在有很多优秀的简写管理作家，包括斯波尔斯基、兰德斯和萨顿。不要把它们当成真理，而是用它们来磨练你自己对如何最好地管理你的团队的感觉。

不要隐藏你的学习时间。新的管理者会积极地从他们的团队中学习，同时也会从其他来源和资源中学习。Loftesness 说:“当你为了成为一名更好的管理者而耽误了学习时间时，就拥有它吧。”“首先要让你的团队能够看到你的日程安排。很多时候，新经理会隐藏他们的日历，这会导致团队的混乱和紧张。你的团队会在受益之前就欣赏你的努力。在你的日历上划出时间，称之为“管理:提升”"

找一个管理导师(或者两三个)。在 Loftesness 的调查中，将近一半的工程经理从来没有向有管理经验的导师寻求意见。那是一个错过的机会。“在你的第一个月，向你的老板寻求导师推荐，但不是成为你的导师，”Loftesness 说。“你应该已经从老板那里得到了指导。找一个至少稍微有点距离、能提供额外指导和视角的人。”

你会惊讶地发现，有多少工程经理会很好地回应这些要求。“Twitter 和亚马逊的董事们非常愿意花时间给年轻的经理们，帮助他们提高，”Loftesness 说。“在没有直接询问某人的情况下，ping 一个经理的邮件列表。这个问题并不复杂:“我在找人花点时间解决几个关于管理的问题。有人在吗？"

第 31-60 天:找到你的节奏

在第二个月，你的目标是构建你的时间表，找到一个新的节奏，一个与你作为程序员的日子明显不同的节奏。以下是对 Loftesness 和他建议的许多其他经理有效的方法。

取消会议。这似乎有悖常理，但屈服于无休止的会议循环是最常见的新经理陷阱之一。“我认为明智地——甚至是恶意地——取消会议是尽早开始的一个关键习惯，”Loftesness 说。“当然，如果你拒绝了，就要尊重，但永远要保护好你的时间。”人们会邀请你参加会议，因为其他经理也在参加，或者他们已经广撒网了。很容易觉得有义务。我鼓励我的经理问自己:“这个会议对完成你的工作重要吗？”

当涉及到你的工程师的时间时，尊重并捍卫他们的判断。“我曾经有一个同事喜欢打我下属的小报告。他会说，‘你知道苏珊最近三次会议都没来吗？“你能和她谈谈吗，”我会让他知道苏珊能够自己做决定，如果你需要她，让她相信这很重要。"

**继续防守，但不是在真空中。**在你的 30 天中，你已经安排了与团队的定期会议，并花时间学习如何成为一名更好的经理。继续防御性地阻止你的日程表，但不要以牺牲你的工程师的时间为代价。“如果一名工程师和我需要见面，我通常会在一天的开始或结束时留出时间，以避免打断他们的‘创造者时间’，”Loftesness 说。“一天开始时的一个小时比一天中间的半个小时要便宜得多。”

给自己建立一个“事件循环”事件循环是定期运行的管理清单——每天、每周和每月。“这样做的目的是确保你为那些可能被淹没在噪音中的重要活动腾出时间，”Loftesness 说。“每周一次和每月一次尤其困难，因为你骑车的频率较低，但它们对养成习惯同样重要。”这是一个工程经理事件循环的例子:

An event loop for an engineering manager

为了有效地进行事件循环，在你的日历上留出时间，根据指定的频率重新访问和回答每组问题。如果你需要重新安排或者推迟，那也没关系——至少这是一个有意识的选择，如果必要的话，给你机会重新安排优先顺序。

在某些情况下，最好不要拖延时间。“在招聘周期中，每日活动循环会很有帮助。Loftesness 说:“在这些时候，没有什么比搞定那个出色的候选人更重要的了。“然而，推迟给申请人发邮件，直到下一次会面之后，这真的很容易。但如果你拖延时间，你就会得到它。”

第 61-90 天:自我评估:你真的想要这样吗？

90 天计划的最后一个月应该是坦诚地评估你作为管理者的潜力。有两个方面需要明确:首先，你应该能够清楚地阐述你的每份报告的优势和职业方向。其次，你拿出了具体的证据，证明你有能力——也有动力——成为一名工程经理。下面是 Loftesness 要求他的新经理回答的问题，以评估他们自己:

每个团队成员的独特之处是什么，以及你利用这一点的计划？ Loftesness 采用了《你需要知道的一件事的作者马库斯·白金汉的这个问题，来衡量一位新经理是否已经发现了她团队中每个成员的不公平优势。给自己一分钟给每个人起个名字。接下来，你应该能够清楚地说明你计划如何利用每个人才来帮助你的团队获胜，并让他们在职业生涯中达到他们想要的目标。

“我的一位工程师在设计软件时非常随意。他会加快设计阶段的速度，然后快速完成实现。但后来我意识到了原因，”Loftesness 说。“他擅长调试软件。他检查了所有东西，这样他就可以开始调试了。”这位工程师缺乏改进软件设计的动力，这对团队和产品都是有害的，但他独特的才能却是他们成功的工具。所以 Loftesness 创造了一个“消防员”的角色，在这个角色中，他可以全职调试。

有时，情况并不那么简单。工程师可能表现出对团队有益的独特才能，但对他们的职业生涯无益。“工程经理 Glen 在工作中表现出色。Loftesness 说:“他有自知之明，清楚自己的期望。“他最突出的技能是能够识别团队的关键问题并迅速采取行动。在某一点上，他为他的团队写了一个清晰的大纲他对代码评审的期望，几乎立刻，团队的产出有了可测量的增长。

格伦深受团队的爱戴，但他选择回去做工程师。他意识到他喜欢开发代码胜过喜欢人，尽管他在这两个角色上都很有效率。最后，保持格伦的积极性并留在公司比不开心并寻找其他地方更重要。

90 天后，如果你不能回答团队中每个成员的独特之处，那你就没有进行正确的对话或问对问题。

反思你是否因为技能、时间或动机而失败。如果是前两种原因，进行调整改善。如果是后者，这也是一个重要的认识——这个角色可能不适合你。

团队真的在交付成果吗？虽然第一个问题是关于个人的，但这个问题是关于他们作为团队的协调。这里有几个具体问题需要回答，以评估其性能:

软件质量怎么样？到底有没有改善？

他们的里程碑进展如何？

团队士气如何？

90 天后，经理应该能够评估任何需要改进的地方。如果他们不能立即解决这个问题，他们应该知道从哪里开始。如果没有，可能是他们不适合这个角色。

当然，交付成果对公司来说是最重要的，但是了解如何完成对经理来说也是同样重要的。“深入挖掘他们是否达到了里程碑。如果您的团队错过了截止日期，您是否因为团队的技能而将过多的工作打包到一个里程碑中？我们错过了哪些类型的截止日期，为什么？”Loftesness 说。“这不仅关乎你跑了多少英里，还关乎你的引擎运转得如何。”

你能看到你开始增值的地方吗？Loftesness 说:“每个新的技术经理都有一份责任——从降低某个领域的成本，到提高客户增长的漏斗顶端——这份责任对公司来说都是有意义的。作为一名新经理，你可能会因为职责被打破或处于临界点而进入角色。

有时候，这个切入点可以帮助你衡量进展，而其他时候，你仍然可以找到自己的方向。不管怎样，90 天后，你应该会开始看到你有价值的具体证据。如果你已经取得了进步，并且能够解决最初是什么让你得到这份工作，这就是这个阶段的成功。如果没有，你应该有一个如何到达那里的计划。

你晚上和周末工作多少小时？Loftesness 说:“新的技术经理在开始时工作过度有很多原因。“他们对新角色、学习曲线或发展团队感到兴奋。他们可能会工作到深夜，甚至整个周末。”90 天后，开始问自己:你投入额外的时间是因为你兴奋还是因为这是你的新生活？

量化你的“下班后”时间是一个简单的检验，可以测试你的快乐和这个角色的可持续性。一年后，当你还在牺牲周末的时候，你会有什么感觉？这可能是一个信号，它不会工作了。

同时，不要太早放弃。两个月后就开始给自己签到吧。“老实说，我只见过一个经理，他当经理比当工程师更开心，”Loftesness 说。"从工程师到经理的转变是对不舒服和新鲜事物的一次尝试."所以从问自己是否可持续开始，而不是问自己是否更快乐。刚开始的时候，走在通往幸福的道路上比快乐更现实。

第 90 天:下定决心站出来或者靠边站

在第 90 天，一个新经理应该有足够的跑道来决定前进或从工程领导角色中过渡出来。如果你还没有通过前 90 天的测试——或者没有兴趣通过它们——是时候离开了。如果你有或看到一个具体的前进道路，恭喜你！你的工作才刚刚开始。

以下是 Loftesness 对做决定的建议:

在你的日历上写上第 90 天。Loftesness 喜欢在日历上标出任务和优先级，鼓励新经理在第一天上班后，在日历上标出第 90 天。“年轻的技术经理看到地平线上的一个检查点是很重要的，”Loftesness 说。"第 90 天是去/不去的决定."至少留出几个小时来收集你的想法并进行自我反思，另外一个小时和你的老板讨论。

如果没有，靠边站，不要下来。不想管理的原因可能有很多:对编程的强烈热爱，错误的动机，没有可持续的快乐之路。它们都是有效且重要的行动依据。“不要认为这是下台，而是专注于你的优势和激励你的东西，”Loftesness 说。“如果你辞去这个角色，你不应该自责。认识到有些事情对你不起作用，并能够回到你热爱的事情上来，这真的很重要。”

组织应该有管理和技术提升的途径。洛夫特斯尼斯表示:“在管理层比工程师更高层的公司，这是最危险的。”。“人才应该有能力从技术层面晋升到管理层面，并保持自己的视野。他们应该对抓住机会而不丧失资历感到自在。公司还可以通过培养更多见多识广、多面化的员工而受益，这些员工对组织的运作方式了解得更多。”

公司可以通过从一开始就淡化过渡，让工程师很容易尝试管理。“为技术经理创造一个安全有效的 90 天从第一天开始。Loftesness 说:“不要对工程师向技术经理的转变大惊小怪。“如果一家公司在全公司范围内发布公告，称之为升职，并公开表示祝贺，那么这位工程师就更难让位了——即使这对这个人和公司来说都是正确的决定。”

如果是的话，还有很多东西要学。如果你发现管理适合你，你仍处于漫长旅程的起点，还有很大的成长空间。以下是 Loftesness 在第 90 天后快速启动管理教育的下一个策略:

重在增强长处，而不是修正短处 。“对于新上任的经理来说，专注于解决他们的工程师的弱点而不是增强他们的优势是一个常见的陷阱。提高某人的优势带来的好处通常比解决弱点带来的好处更大，也更有可能持续下去。

解析性格与表现 。“当新经理给出批评性反馈时，他们很容易以批评工程师个性的一部分而告终。“如果他们是个大嘴巴，他们不会突然停下来。如果他们擅长某事，你可以选择容忍它。所以你的方法应该是如何让他们在不伤害团队的情况下大声说话。

找到你的倾诉者 。在他的管理生涯中，Loftesness 总是在他的团队中发现真相。没有过滤器的人只会说出自己的想法。Loftesness 说:“有时候，这个人会直接告诉你，而其他时候，说真话的人会在一个集体环境中说出来。”“不要对他们的公开挑战反应迟钝。

要明白，越是身居高位，越难在地面上听到真相。如果你找到了一个会不加过滤就给你的人，告诉他们:‘嘿，我喜欢你在我的团队里，因为你给了我这个原始的反馈。“那是你的特殊工作——我想听听发生了什么事，”这对那个人来说是非常有益的。"

加长你的大纲 。多年来，Loftesness 收集了他最喜欢的管理领导力指南。如果你已经读过上面列出的他的第一套建议，再补充几条，比如汤姆·狄马克的或者乔·泽维尔的《优秀人事经理的主要特质是什么》。

无论是通过管理书籍还是导师，在决定成为一名工程经理的背后都有很多努力——要成为一名优秀的工程师甚至需要更加勤奋的工作。在为期 90 天的过程中，它将涉及一系列步骤，包括与导师会面，安排时间学习管理知识，以及识别团队中每个人的独特品质。

最重要的是专注于管理，引导你曾经专注于编码的单一焦点。如果你想成为万事通，你将一事无成。Loftesness 引用 GaiamTV 产品总监 Jesse Weaver 的一篇文章说，“不要成为一把瑞士军刀，尽管它有许多部分有用的工具。侍酒师不会使用迷你开瓶器。伐木工人不会受益于小锯子。致力于成为一名管理者，坚持你的计划。”

来自 IDEO 的 Nicole Kahn 的建议将改变你演讲的方式

原文：https://review.firstround.com/This-Advice-From-IDEOs-Nicole-Kahn-Will-Transform-the-Way-You-Give-Presentations

“故事是我们的团队为同一个目标而兴奋、结盟和团结的方式，”长期负责 IDEO 项目的 Nicole Kahn 说。“但更重要的是，**我们知道，没有一个好的故事，我们的设计就无法为客户所接受。**这是我们想要改变的——确保我们所有的设计师也将自己视为故事讲述者。”

卡恩和他的故事讲述者团队通过他们在全国各地的 IDEO 办公室举办的活动，帮助倡导这一理念。目标是:提供一个好的演示文稿的模型，同时也给设计师一个机会来谈论激发他们创造力的东西，并从他们的同龄人中获得可靠的反馈。

在 First Round 最近的设计+创业活动中，Kahn 分享了她和她的队友们总结的经验教训，这些经验教训已经成为一套进行高影响力演示的最佳实践。

找到你的故事

运行杆测试

“当然，酒吧是友好的社交场所，但当你在酒吧时，一些真正重要的事情会发生，”卡恩说。“你用的语言真直接。你要确保你所说的是有趣的和吸引人的。你没有引用大量的数据。你不要使用过度的公司语言——除了引号。”

**这些经历表明，我们对好故事的构成都有一种与生俱来的感觉，但我们在工作中往往会忘记。**那么，你会如何在酒吧发表演讲呢？如果你只有餐巾背面的图形会怎么样？这会如何改变你联系信息的方式？

当我们给朋友讲故事时，我们证明我们都是天生的故事讲述者。

“通过将律师资格考试引入工作环境，我们更有能力回答这个问题:重点是什么？”卡恩说。“当我们在一个项目中时，我们可以讲述的故事数量就像天上的星星一样多，我们非常兴奋地分享它们，以展示我们所做的一切，但我们不能这样做。”

为了进行酒吧测试，IDEO 设计师在开始整理演示文稿之前，会和其他人——通常是陌生人——交谈。“我们告诉他们我们的故事。我们用语言表达出来。我们找一个对我们的工作完全不熟悉的同事，给他们买一杯啤酒或咖啡，花 15 分钟看看他们是否理解了演示的要点。”

卡恩说，当你和你的同事或朋友和家人一起做这件事时，要注意一些小事。“我们观察他们何时俯身，何时移开视线，何时伸手拿手机。我们寻找点头和“嗯嗯”——我们寻找惊喜和快乐。这就是我们如何弄清楚什么是有粘性和共鸣的。”

这根本不需要花太多时间——只需要 15 分钟就可以喝一杯咖啡，得到一两条反馈。“强迫它简洁。这就是描述你的故事的魔力。你什么都没投资，没有理由被套牢。可以反复重做。”

打造你的骨骼

“在一个好的酒吧测试后，你的故事的框架应该出现:你知道你必须击中的要点，使其令人难忘，”卡恩说。

一个伟大的故事只需要三个基本要素

你的贯穿线将所有的东西连接在一起——这是你讲述故事的出发点。

《把我放进房间》轶事提供触觉体验，带你的观众踏上旅程，创造戏剧。

反思的时刻——告诉你的听众你的感受，以暗示他们有某种感觉。

当谈到讲述激动人心的轶事时，不要强调要让它们充满活力。即使你只是在设置场景，它们也是有帮助的。卡恩举了一个例子:“那是一个星期三的晚上，当海浪在外面冲击的时候，有四个讲故事的人走上大楼吱吱作响的地板。”我告诉你这个，你马上就和我在房间里，尽管这是一个相当无聊的故事。什么都没发生，但这是一个开始。轶事挂在你故事的骨架上，你可以通过改变你讲述它们的顺序来改变它的弧线。能够改变它们给了你在演示时的控制力和灵活性。"

同样，反思的时刻应该分散在你的整个演讲中，以抓住注意力，与你的听众建立亲密关系，并给他们一个了解你的过程的窗口。

“我可能会说这样的话，‘当我遇到桑迪的时候，我就知道我们有所进展，她说了这么一句话。’这暗示客户要注意。"

告诉你的听众‘这一点对我很重要’，告诉他们‘这一点对你也应该很重要。

“当我们与新客户会面时，我们经常会说‘嘿，我们知道很多其他客户都在这里遇到了问题’，他们总是会认真倾听这些想法。它给你一种专业的感觉，”卡恩说。

当你将所有这些元素整合在一起时——你在与他人的对话中发现的贯穿线，点燃想象力的轶事，以及将人们的注意力吸引回你如何处理作品的思考点——你就找到了你的故事。

编造你的故事

更少的文字，更多的视觉效果

甚至 IDEO 也依靠 Keynote 幻灯片来展示项目。尽管有成百上千的关于如何构建引人注目的演示文稿的指南，但卡恩说，你需要记住的只有一条规则:视觉具有力量。

“这看起来很明显，但实际上很难执行，需要很多约束，”她说。“但这背后有一个非常重要的推理:当你在屏幕上有视觉效果而没有很多文字时，你会让人们依赖你这个演示者来了解正在发生的事情。你在房间里有权威。幻灯片不会。”

当你放一张覆盖文字的幻灯片时，你实际上放弃了塑造故事和吸引注意力的能力。“当你放上一大堆文字时，你就变得完全多余了。观众试图在我重复幻灯片内容的同时阅读幻灯片，他们可能比我做得更好更快。我没有优势。”

What not to do.

Capitalize on compelling visuals to tell your story.

前阵子，卡恩正在做一个与跑步有关的项目。她知道她有一些聪明的话要说，而且她最好使用一系列鼓舞人心的图片来表达她的观点:人们跑步没有单一的方式。有些人在小路上跑，有些人在街上跑，有些人在跑步机上跑。有些人听音乐，有些人用它来安静地思考。她想以一种人们能立即理解的方式来说明所有这些用例。

因此，伴随着这些想法，她展示了不同的人在不同的环境中，在一天的不同时间，穿着不同的衣服，等等。

“我的目标是展示市场有很大的空间。使用视觉效果让你参与到这个想法中，同时让你开心。”

很多人问卡恩，当他们没有幻灯片上的文字提示时，他们应该如何记住他们想说的一切。她推荐你可以看到但你的观众看不到的演讲者注释功能——它们内置在 Keynote 和 PowerPoint 的每张幻灯片中。与此同时，他们也不应该完全依赖别人。

“我不逐字阅读我的演讲笔记，但它们可以让我保持正确，”她说。"步入正轨意味着仅仅列出你知道你必须达到的目标，仅此而已."简而言之，给自己留出即兴发挥的空间，四处移动趣闻，并对房间里的情绪和反应做出回应。

讲述你的故事

你怎么去卡耐基音乐厅？答案很简单:练习。

令人震惊的是，有多少人在没有事先排练的情况下就做了会成就或毁掉他们职业生涯的演讲。排练不舒服。似乎很费时间。它让你在真实交易中感觉到的所有神经都兴奋起来。但是，卡恩说，在真正重要的时候，优化你的表现的唯一方法是练习。

“在 IDEO，我们通常会在会议开始前五分钟做演示。“设计文档上的墨水还没干，这意味着我们从来没有时间排练，”卡恩说。“但我们实际上已经意识到这完全是倒退。我们花了这么多时间研究、设计和构思我们的故事。为什么我们不花时间来改进我们的交付？”

讽刺的是，高强度的练习似乎与 IDEO 哲学背道而驰，IDEO 哲学认为创造力是自发的。该公司致力于展示伟大的创意，同时让它们看起来自然、即兴。“问题是，虽然人们天生会讲故事，但没有天生的演讲者。”

对于每个项目，一切都取决于设计师如何在会议室沟通，通常是与非常忙碌的高管沟通，他们整天都在开会，脑子里有一大堆其他事情。“留给他们一个能引起共鸣的故事是至关重要的，”卡恩说。

交付是一个项目的生死。

“演讲前的排练很难，因为当你还没有完全准备好的时候，你必须很脆弱，”卡恩评论道。“你想在排练时选择一个故事教练，明智地选择。”

最好的故事教练是不会撕裂你的内容的人。他们将完全专注于如何将你现有的材料从优秀提升到卓越。差距在哪里？可以加强的点在哪里，或者为了最大的娱乐价值可以简化或者更加华丽的奇闻轶事在哪里？最重要的是，他们会考虑你的时间表，并知道如何根据你的进度调整他们的反馈。没有人想在第二天做报告的时候再从头开始。

“记住，尽管你希望事情看起来很自然，但你已经精心设计了一个故事。有戏。有一道弧线。有几点你需要说明。这根本不像一次普通的谈话。这就是为什么像大卫·凯利和蒂姆·布朗这样出色的主持人会进行大量的练习。这会让你在任何分心的事情面前都镇定自若。”

呈现视频方式

用杠测试借用一个陌生人的耳朵，帮你搞清楚你的观点，人们真正感兴趣的是什么，以及你故事的自然抑扬顿挫。

在你的实际演示中，优先考虑工艺，即使你依靠的是幻灯片。选择视觉效果而不是文字，让自己成为一个讲故事的人，并吸引注意力。

与你信任的人一起强迫性地练习给你相关的、有用的反馈，你有时间吸收这些反馈以做到最好。

妮可·卡恩在 IDEO 担任高级项目负责人近五年，是斯坦福大学 d.school 设计学院 的讲师。

这种品牌战略可以让你的初创公司看起来比实际规模更大

原文：https://review.firstround.com/this-brand-strategy-can-make-your-startup-look-bigger-than-it-is

2010 年，当莱斯利·齐格勒 加入摇滚健康的创始团队时，她面临着一项艰巨的任务:让初创公司的创始人能够接触到医疗机构这个令人生畏的世界。无论公司接下来做什么，它的品牌都将不得不承担这一重任，作为像麦肯·埃里克森和 DDB 这样的资深艺术总监，这完全属于齐格勒的阵营。

她如何建立一个看起来足够大和标志性的品牌，以配得上第一个孵化器和最终专注于数字健康创业公司的投资公司？一个品牌还能承担双重责任，让市场看起来友好，并吸引不熟悉这个领域的创始人？

最终，她和团队开创的品牌身份产生了她想要的影响——但也有一些令人不快的地方。“我们创造了一个健康保健与邻家女孩的混合体——权威与平易近人的混合体。”她说。“它吸引了许多人的目光，降低了许多认为医疗保健不可能进入的创始人的准入门槛。”

但在会议上，他们的牛仔裤、t 恤和非正式的语气遭到了抨击。“人们会走过来告诉我们，‘嘿，我们在拯救生命。你需要认真对待这件事。这可能是负面的，但我们把它作为一个机会来介绍自己，并说，'这也是我们试图通过引入硅谷的创造力来做的事情，这就是如何做到的。"

从那时起，Rock Health 初创公司已经筹集了超过 5 亿美元，该公司已经成为新的数字健康公司的第一站。这种成功在很大程度上取决于齐格勒和她的团队冒险建立的品牌——她将这些胜利转化为职业生涯，建议数十家初创公司(包括她自己的小食品公司)也这样做。在这次独家采访中，**她讲述了创业公司可以做出的最重要的品牌决策，以显得强大、可信，并准备做出改变。**正如你会注意到的，它们都不需要大的预算或庞大的团队——只是对细节的过度关注。

一致性就是一切

你经常听到这种说法，但不幸的是，这仍然是事实:太多的创始人等了太久才开始关注品牌。事实是他们没有时间。齐格勒说:“广告界的传统观点是，人们需要听三遍才能记住某样东西。”。“如果你过多地摆弄你的徽标，或者每条消息都回到绘图板，你每次都是在有效地重新开始。”

所以，即使你是 6 个人，或者只有 2 个人，现在就迈出这一步:**花时间为离开你办公室的每条信息清晰地阐明一套标准。**没有一点是微不足道的——甚至你在标语中使用的词语顺序也很重要。

对我来说，一致性可以归结为两件事:你的品牌的外观和感觉。

让我们来解决你的品牌看起来的方式。你可能认为自己在 Adobe Illustrator 中拼凑一个徽标是有意义的，但如果这意味着每六个月就要重新做一次，那你就搬起石头砸了自己的脚。

即使是一个人的商店也可以建立基本的品牌指导方针，以防止未来的痛点。“想出一套不同粗细的颜色和字体。做个 logo，坚持下去。齐格勒说:“不要每五分钟就换一次字体。创建一个文档(甚至只是一个谷歌文档),与你的每一个队友和利益相关者共享，定义这些元素，并简短描述为什么全面的一致性对每个人都如此重要。这是你最终称之为品牌书的开始，随着更多的视觉设计标准和用例变得相关，你应该随着时间的推移来构建它。

让你的小品牌看起来很大的最快方法是展示抛光的、连贯的材料。齐格勒说:“如果你是一个试图接近联合医疗保健的小品牌，你的材料看起来像业余爱好者的作品，他们不会把你当回事。”。立即创建品牌指南。锁定你的商标，并为其使用制定规则。创建品牌 PowerPoint 和电子邮件模板。“信不信由你，这是一件非常容易做到的事情，却有那么多人忽视它或者认为它不重要。”

品牌指南应该定义公司的外观和感觉，包括信息。以下是开始制作品牌手册所需的材料:

颜色:3 到 4 种互补色的调色板(如果您还没有 Pantone 等效色，请包括 RGB 或十六进制代码)。

字体:定义标题、正文和< h1 >到< h4 >标签，用于 web/app。

Logo :展示它是如何在彩色、黑白和深色背景上反转使用的。展示如何将图标和文字标记分开，如果合适的话，还有垂直和水平的格式。将这些高分辨率徽标源文件的文件夹作为矢量和栅格放在共享驱动器上，这样人们就有了一个正确的资产库，可以在需要时轻松使用和共享-有许多需求是您无法预料的，您的团队甚至无需询问您就可以满足。

顶行文字:单行公司描述；一段公司描述(印刷用的样板或类似材料)；品牌属性(3-5 个描述贵公司的形容词)。

在任何地方、任何时候，如何使用这些元素都应该是一致的——在电子邮件签名中、在信头上、在会议上的演示中、在你制作的任何幻灯片上。你用来解释公司的措辞每次都应该准确无误。记住无处不在和重复的重要性。没有替代品。你希望重要的人每次遇到你时看到和听到的都是一样的东西。

你的品牌给人的感觉同样重要，但即使这样说也听起来模糊不清，难以确定。基本上，你的品牌元素激发的情感是什么——从你的标志到你的电梯推销到你签署客户服务电子邮件的方式？你友好吗？急躁？成熟？搞笑？厚脸皮？精力充沛？认真的？勤务兵？你给与你的品牌互动的人更多的能量吗？你能赢得他们的信任吗？花点时间想想这个。

齐格勒有一个最喜欢的技巧来启动与联合创始人和其他早期领导者的对话:“我要求他们把品牌变成一个人(T1)，”齐格勒说。“这种做法起初感觉很傻，但让内部品牌认同变得非常容易。我问，',这个品牌会是什么名人或历史人物？是乔治·克鲁尼吗？是乔治·华盛顿吗？’”

我们的目标是达成一个框架和一个简单的速记，当公司开始快速成长时，团队可以用它来进行品牌直觉检查。“你团队中的其他人可能会说，‘好吧，乔治·华盛顿会怎么说？他会怎么做？他会把广告放在那里吗？他会和这个搭档合作吗？“这感觉对吗，”"

无论你选择谁来代表这个品牌，他们对你来说代表什么？他们让你感觉如何？写下你想到的形容词。什么类型的价值观塑造了他们做出、表达或象征的决定？你认为这个人会如何做决定？他们会如何问候某人？他们会如何交谈？选择一个每个人都认识和认可的人，可以作为就你的品牌进行这种类型的电话拜访的相关集合点，并在以后迅速强化。

例如，她重新命名的一家公司实际上将他们的公司比作芝麻街(Sesame Streets)的大鸟，称它是一个睿智、富有传奇色彩的人物，有耐心、体贴、有思想、有爱心。他们生产的所有产品和做出的品牌决策都符合这一描述。

最终，你的品牌会为你所熟知；做出正确的决定将是第二天性。这也是严格一致性的产物。不过，在那之前，不要放松警惕。

你现在做出的品牌选择，就像你选择的编程语言或 CRM 软件一样，正在打造你的公司。

它会影响与你合作的候选人类型、你在潜在投资者心目中的形象，以及你给客户的第一印象。

“这一切都始于为这个问题找到一个清晰、有力的答案:你希望你的公司成长后成为什么样的公司？齐格勒说:“你不必等着拥有一个反映这一点的品牌。

大多数创始人相信，他们的品牌会随着他们一起成长，所以他们可以看起来、说起来、听起来像一个年轻的、早期的公司——他们不可避免地会进化。是的，你的品牌几乎肯定会改变，但如果你对你想在这个世界上建立什么有强烈的感觉，为什么不停止与你的品牌玩小球呢？从现在开始，尽你所能让它反映出你最终想成为什么样的人。

从坚实的基础开始

你的品牌不是凭空存在的。一旦你定义了它的外观和感觉，是时候通过创建你的信息的所有重要的骨骼来体现这种身份了——即你在所有渠道谈论自己的方式(一致地)。接下来是对你应该从一开始就写进品牌手册的基本元素的深入探究。

根据齐格勒的经验，新创企业面临的最大障碍之一远没有竞争或资金匮乏那么明显。是对品牌的漠视。“人们往往会低估一个引人注目的名字和一致的设计能让你走多远。”她的建议是:每家新公司都应该停止他们正在做的事情，直到他们深思熟虑地、战略性地发展了品牌的四个基础部分:

你的名字

显然，这将是你的第一个品牌决定之一——但当你处于“车库里的两个人”阶段时，构思一个名字往往会受到冷落。这在一段时间内是没问题的，因为这很容易改变。但是齐格勒建议创始人最迟在成立公司的时候决定他们最好的和最终的名字。

不过，在你最终确定这个名字之前，请大家试一试。很多人。不同的人。“如果这是一款将成为主流、面向广泛受众的产品，那么你就应该面向广泛的潜在客户群体。”你在德克萨斯州的父母对一个名字的反应会与你在纽约的朋友不同。

如今我们生活在一个高度敏感的世界里。一失足，你就有大麻烦了。

这并不是说有一个完美的名字。“这就像给一个孩子取名一样。齐格勒说:“每个人都有一个不喜欢这个名字的亲戚或关系。出于这个原因，她经常推荐发明的词作为品牌名称。“他们不会带着行李来。”鉴于有多少初创公司执意要为自己申请一个完整的可识别名词——尽管很难获得域名等——这是一个违反直觉但具有趋势意识的建议。(快速获得大量意见和想法的一个方法是进行产品营销专家 Arielle Jackson 描述的命名练习。)

使用与你的行业无关的词语是避免包袱的另一种方式——并增加趣味性。“我命名了一家名为 Piper Biosciences 的公司，因为‘Biosciences’不是一个特别友好的词，但‘Piper’对面向消费者的元素有一种更愉悦的感觉。这是一家严肃的公司——他们使用植物固醇来自然降低胆固醇——但这为光明和平易近人的品牌铺平了道路。”不要低估激发这些情绪的价值。通常情况下，这些情绪会说服人们与你做生意。

简单地说一下视觉上的考虑，一定要考虑名字看起来是什么样子，不仅仅是你选择的字体，而是当它以各种不同的形式写出来的时候。你的名字是你最不能控制的品牌元素。一定要选择一种字体，它能支持你希望名字本身能引起的情感反应，并且最好是加倍。

你的 Logo

如果你允许的话，你的商标可以讲述一个关于你的品牌的强有力的故事。当你开发将在世界上代表你的公司的标志时，问问你自己它唤起了什么。“是认真的还是戏谑的？它是现代的还是老式的？人们用来描述你的标志的每个形容词也用来描述公司本身吗？

在她自己作为品牌专家的工作中，她向创始人提出了一系列问题，以了解他们的审美趣味，以及审美趣味如何与他们的目标相吻合:

用什么词形容你想建立的公司？

有哪些词语描述了你想要建立的文化？

你喜欢什么品牌，为什么？

你讨厌哪些品牌，为什么？

从那里，她进入了更明显的与设计相关的细节:你喜欢或不喜欢什么颜色？

如果一家初创公司有不止一个创始人或更广泛的创始团队，齐格勒会要求他们分别回答这些问题。就像所有早期的品牌决策一样，这些对话既是关于决定外观，也是关于讨论公司价值观。“有时候答案的差异之大令人震惊。你经常会看到两位高层领导，甚至可能是联合创始人，对公司以及公司应该如何表现有着截然不同的看法。向他们展示这种现实往往会让他们退后一步说，“哇，我不知道你以为我们在建造什么。”它可以引出其他重要的对话。这就更有动力在早期运行这个过程。"

一旦这些存在的问题得到解决，立即建立你的标记和使用它的关键准则。“即使你只是在使用 99Designs 或者一个合同设计师，想出一个你喜欢的标志，并且不确定下来。找到不同的使用案例——侧面打字、下面打字、黑白等等——并将其制度化。”

无论你珍藏了什么，一定要和每个人分享。不仅仅是你的团队成员，还有你的投资者、对你的工作感兴趣的影响者、你的社交媒体渠道、你的父母和朋友等等。你希望每一个可能经常谈论你的人都有合适的资产。

你的单行广告词

接下来，你需要能够简明而一致地解释你着手解决的问题。很多人认为他们的一句话营销应该是他们公司所做的。相反，它应该真正专注于你的公司正在解决什么，使之变得更容易，或者从根本上改变。这就是人们如何在精神上把你正在做的事情和他们已经关心的事情联系起来。我们的目标是找到一种既能让你不懂手机操作的阿姨满意，又能让懂技术的风投满意的方法。齐格勒说:“找到每个人都能理解的东西非常重要。

下面是这个一行程序不能做的事情:

太复杂了，无法想象。

多分句(不要用那些试图一次塞进太多想法的长复合句)。

行话连篇——街上的人会不猜就知道你在用的每个单词吗？

含糊不清或妄想宏伟，即承担太大的问题空间(像所有的医疗保健或企业软件)，或声称要彻底改革一个巨大的行业。此外，不要混淆你的一句话和你的标语，它们可能很巧妙，但不那么直截了当。

过于狭隘和缺乏灵感，例如，一个利基软件解决方案解决了一个非常小的问题，只有一些人没有暗示更广泛的影响。

这个一行程序应该是这样的:对你希望解决的重要问题进行连击，并对解决方案进行简明扼要的描述。

同样，不要因为时间紧迫或厨房里有太多寻求妥协的厨师而退而求其次。这句话将会经受考验，一直被使用，并且是你希望用来打开许多门的钥匙。

你的样板文件

这可以看作是您的一行程序的扩展版本，允许更多的细节。这是你将在新闻稿或合作公告中使用的内容——或者任何你需要更加正式的地方。就像你的一句话营销，它应该反映出最清晰，最直接的方式来解释你的公司是做什么的。一如既往，一致性是关键。但是这里有更多的空间来解释事情，用更多的成年人。然而，这并不是行话或行业专用术语的借口。如果你的其他品牌资产是 100%有趣和嬉闹的，那就不一定了。

良好样板文件的最佳实践包括:

保持简短。最多三到四个短句。一个厚重的段落会让你看起来不专业，缺乏自我意识。

只分享对最重要的用例绝对必要的东西:你的投资者名单，你的所在地，也许是一个重大的合作伙伴或著名的客户，以及关于你正在解决什么和如何解决的一行程序。

每次使用时，确保在任何地方都一样。许多公司的样板文件支离破碎，形式各异，出现在不同的地方。过了一会儿，这开始显得草率。

将它添加到你的品牌手册(或者你知道的，你用作品牌手册的谷歌文档)中，这样每个人都可以很容易地访问和使用它。

如果其他人，如合伙人、客户或投资者发布了一份提及你的新闻稿，请他们也把它包括进来。

这绝对是一个初创公司第一次需要样板文件时会草草了事的领域，只是下一次会以不同的方式重复。这让你错失了一个创造重复的机会，最终会让你的品牌被重要的人牢牢记住。

考虑每个接触点

仅仅创造抛光的材料，把它们放在一边用于特定的用途，然后继续前进是不够的。你的品牌需要融入你的每一次谈话，每一封电子邮件。“这就像任何其他事情一样:它需要实践，需要承诺。齐格勒说:“有些时候，你不想在发送邮件前多花 60 秒钟回去查看邮件。“不过，这是值得的。这些日常交流的总和往往会让人们记住你的公司。细节很重要。”

词语的选择很重要。语气很重要。甚至你在电子邮件上的落款方式也非常重要。

说到发挥创意信息，齐格勒不是一个回避挑战极限和尝试新事物的人。(毕竟这是一个女人，她曾经经历了一段签署电子邮件的时期，邮件上写着“依偎！”解除记者的武装，并开放更有成效的来回。它非常有效。尽管如此，她让你的品牌更有创意的第一个建议是创造约束。

“你总是要考虑你的观众。她说:“比如，当你与美国食品和药物管理局打交道时，戏谑的语气不是你想要的。“这不是一个好玩的组织。不过，虽然你不能给 FDA 专员写一封#YOLO 信，但你或许可以给一些真正支持你的早期客户写一封。”

通过清楚地阐明限制，你开始定义你和你的团队可以创新的空间——以及安全行事对你更有利的领域。“我们都想‘没有盒子’但实际上，拥有一个盒子有时真的很有帮助。"

为了强调这一点，确保每个人都在同一个盒子里工作是绝对关键的。你想从一开始就表现出统一战线的姿态。在很大程度上，品牌是建立在持续设定和满足一系列既定期望的基础上的。确保团队中的每个人都在设定和满足相同的要求。通过提供正确的资产和指导方针(简单的剪切和粘贴),让他们更容易成功。

考虑您在与这些关键利益相关方沟通时所追求的目标:

你的顾客

确保你的品牌延伸到每个客户接触点，从你的支持回复到你的错误信息。千篇一律的回答不一定要听起来千篇一律。“让他们感到温暖和人性。如果符合你的身份，写一个有趣的 404 页。齐格勒说:“即使是死胡同也应该像你一样。

例如，让我们仔细看看客户支持电子邮件。你必须写，为什么不找点乐子呢？另外，这可能是一个测试你的声音和信息的富有成效的舞台。“看看你的客户如何回应。除非非常不合适，否则发送实验性语言的风险和成本都很低。一开始，这些电子邮件一次只发给几个人，通常是那些非常受欢迎的人。”利用这段宝贵的时间，最大限度地提高每次发送的学习效果。齐格勒在她目前的公司 Bitty 仍然这样做。

“我会经常写一封半认真的信，‘我们很抱歉我们搞砸了。这是一个折扣代码的电子邮件，我会个性化折扣代码。所以也许是“我们爱苏珊”然后只是为了好玩，我会扔进去一个真的很可笑的动画 gif。每次我这样做，都会得到一个回应:“这让我开心！”这是我从一家公司收到的最好的回应。\ ’ \ '你花时间回答我，好像我是一个人！\ '“这些小小的触动会有很大的帮助。

在你的顾客互动中注入尽可能多的人性通常是一条可行之路，即使你的品牌比这更保守。特别是当你在处理一个重大失误时，每次互动都有巨大的机会。“也许他们今天过得很糟糕，而你送错了产品让他们忍无可忍，”齐格勒说道。“把这种情况看作是一个机会，来扭转这个人的一切。你永远不会结束。”

将你的客户理解为人类——真正思考他们想要实现什么，他们想要什么样的生活，以及他们如何消费信息——应该为你的营销和推广提供信息。

齐格勒说:“你不可能马上出现在每个频道，而且做得很好。”。“缩小你现在真正想接近的人的范围。他们在哪里？也许他们上了 Snapchat，也许没有。如果你关注的是更专业的人群，他们可能在 LinkedIn 上。”把你的时间和金钱投资在那里，而不是试图做所有的事情。

专注于你需要接触到客户的渠道，然后建立一个日历，清楚地定义你在那里互动的时间和方式。这是齐格勒推荐的第二个工具，就在品牌手册后面。当你开始以各种方式表达你的品牌，而不仅仅是被动的交流方式时——可能是新闻稿、社交媒体、博客或电子邮件简讯——你将需要一个基本的编辑日历来跟踪，确保人们不会踩到彼此的脚趾，并在每个接触点触发一致性检查。您的日历可以在 Google 电子表格或 Trello 上保存很长时间。重要的是有一个地方，团队中的每个人都被提示定期查看。

考虑一下你所拥有的所有增值营销工具。你有什么工具和预算来实现它？你认为你的观众真正想要的是什么？你如何让产品真正符合你定义的品牌？

“我们在 Rock Health 做的最好的事情之一是创建一份行业文摘。齐格勒说:“我们意识到，真的没有一封好的电子邮件能传达给人们关于数字健康世界的信息，尤其是企业家，包括资金、活动和新闻。“想想你的专业领域。你能教什么？你能分享一篇对你的客户有意义的文章吗？你能给他们指出他们迫切需要但不知道如何获得的帮助吗？”

想办法用你的品牌和你的营销为人们增加价值，所以这不仅仅是你一个人的事。

你的投资者

“对于这些观众来说，我们的目标是展现焦点。表示你知道你要解决的问题以及如何解决。你不是在打造一把瑞士军刀；齐格勒说:“你正在打造最好的牛排刀来解决这个问题。“因此，当你定义你的一行程序和样板文件时，请记住，你的投资者将是它们的主要受众。当你锁定它们时，在这里充分利用它们。”

再说一次，一致性是整个球赛。你不会有新的身份或新的声音。但如果你的客户服务邮件听起来像是你与朋友聊天的方式，投资者互动应该反映出你的品牌在最大程度上受到关注。

投资者对话是一个你真的想展示一个自信、连贯、有思想的品牌的地方。这样做展示了坚实的领导，明确和强有力的方向，以及团队的力量，可以团结一致，行动一致。这些都是你想让你现有的投资者看到并对你有所看法的事情。

不要低估品牌作为一种杠杆来培养对你所建造的东西的信任和信念。

您的顾问和董事会成员

没有人会独自创业，无论你是与正式的顾问和孵化器打交道，还是与不太正式的拉拉队打交道，如果你清楚、直接地知道自己需要什么，你都会从这些关系中获得最多。品牌关注和清晰的表达在这方面也有帮助。因为无论你是谁或你在做什么，你都希望你的品牌的价值、使命和方向清晰明确。

“在 Rock Health，我们与一位创始人尼克·克罗克 T10 共事，他在这方面给人留下了深刻的印象。他会过来对我们说，“嗨。我有一个问题。这是我的问题。这五个人可以帮我帮忙解决。这是我为你准备的一封电子邮件，你可以直接转发给这些人。“能不能请你今天把那个寄给他们，”“正如齐格勒所说，这种方法增强了尼克和公司在他们心目中的品牌——两者都是品牌的一部分，具有强大、明确的目标和直截了当、充满活力的实现目标的方法。

通过提供背景和明确的问题，你可以减少你的顾问之间的摩擦，并给他们帮助你的工具。这似乎与品牌身份相去甚远，但这一切都是相关的:清晰地追求一个目标——并不断传达你试图实现的目标——是你公司身份的核心。

在与董事会打交道时，准备也是关键。但根据齐格勒的经验，董事会会议会让很多创始人失去兴趣。她说:“它们很慌张，被拖进了杂草中。”。“深呼吸一下。当你感到不知所措时，找一个平静的地方去。想一想，“在这种情况下，品牌上的回应方式是什么？”"

参加这些会议时，要清楚地了解你想从会议中得到什么，以及董事会可以如何帮助你——要有让你达到目的的谈话要点。当你有一个联合创始人时，团结也是至关重要的。“团队必须有共同的观点和议程。你们需要就优先事项达成一致，并相互支持。”提前谈谈你想如何应对可能会遇到的各种常见挑战。让你的品牌将你团结在一个共同的动机和实现它的共同战略中。

按下

当涉及到获得最重要的新闻报道时，前景比以往任何时候都更加艰难。科技媒体很少报道基本的融资公告，而羽翼未丰的公司可能没有足够的资源在上市时吸引大量关注。因此，如果你真的站在记者面前，了解你的中心信息以及你想如何在短时间内展示你的品牌就变得更加重要了——向前和向后。

首先，要有谈话要点，并坚持下去。创建一个广为人知的“通信文档，你可以在其中存放:

你必须越过的(最多)2 点，就像你的生命取决于它一样。

3 到 4 个你乐意看到的附加点，但不是关键点。

你很可能会被问到的问题和你想分享的简短回答。

你非常担心会被问到的问题，因为它们很难回答、有争议或者是负面的，以及你打算如何回应。这里尽量做到全面。

记者的目标很可能和你的不一样，所以把你的目光放在你想讲述的故事上。“保持激光聚焦:‘这是我们想要分享的主要内容。我们就是这样。我们做 x，我们支持这个。齐格勒说:“如果你没有准备好处理有争议的问题，就不要上当。假设你在一场总统辩论中，把话题带回到你希望人们记住的事情上，因为你没有太多时间和他们在一起。“如果你创造并花了必要的时间去消化你的沟通文件，并在那些不会手下留情的人面前排练，你应该会感到相当自信。

也就是说，你希望你的媒体互动也是互利的。这是出版的最好方式。创始人拥有记者想要的关键商品:市场数据。”记者真的很喜欢统计数据。你向他们提供的关于你所在行业的片段越多，你的故事就越有影响力(例如，我们的公司是更大趋势或对话的一部分)，你就越有可能被出版。

你希望你的品牌突出专业知识。为了在你的领域成为一个重要的、引人注目的成员，你应该像一个人一样说话，并提供建立你在该领域领导地位的信息。你越能利用数据或参考与业内知名领导者的对话，你的品牌就越能借用这种可信度并找到自己的立足点。

最重要的是:使用你的一句话和你开发的语言作为你品牌的核心。这并不意味着使用它们中的大部分，或者解释，或者说几乎相同的事情。这意味着以完全相同的顺序说完全相同的话，就像它们可能出现在新闻稿、你的推特简历或你的网站上一样。再次强调，不要放弃重复自己的重要机会。这就是你如何建立一个看起来“无处不在”的品牌。这就是你如何让那些甚至不为你工作的人用你的话来描述你正在做的事情。媒体是按照你的设想传播你的品牌的最佳渠道。

你的员工

最后但同样重要的是，你的团队——也包括未来的员工。“人们低估了品牌在招聘过程中的影响力，”齐格勒说道。她告诫创始人不要偷懒。对顶尖人才的竞争非常激烈；让你的品牌成为有助于吸引候选人的资产，这些候选人可能会对谷歌、脸书和亚马逊等公司的邀请感兴趣。因为大公司的品牌在整个行业都非常知名，所以有可能让你脱颖而出，展示在一家非常不同类型的公司工作的好处。

首先，突出你的工作要求。她表示:“你可以非常坦率地描述这个职位，以及符合条件所需的技能。”。“但你描述公司和文化的方式不一定要乏味。找到一种方法，让自己在你的领域中与众不同。阅读你认为你的竞争对手是谁，阅读他们的工作要求，并找出如何变得更好、更有趣、更人性化。”

我们都听说过很多关于硅谷的津贴和福利，但对齐格勒来说，重要的是思想和创造力。“想想你在招聘和入职过程中可以做的一些小而难忘的事情。也许每个上船的人都会得到一对全鸟。她说:“想想除了羊毛夹克之外，还能让别人了解公司的一些东西的额外津贴。”

她举了一个例子，她钦佩的一家公司每年都会推出限量版 t 恤来庆祝特定的团队胜利或里程碑。它们已经成为收藏家的物品，也让拥有许多这种物品的早期员工感到特别，并向其他人表明他们的任期。以这种方式利用你的品牌可以建立巨大的忠诚度和内部社区。

同样，当谈到入职时，想一想你可以从第一天起就对新员工进行文化教育的显性和隐性方法。“写一封一页纸的信，向新认识的人介绍这种文化。齐格勒建议说:“或者在人们开始工作时为他们做些好事，比如带他们去和同事一起吃午饭或喝酒，他们可以讲述自己在那里工作的经历。”。

“你为人们做的每一件事都反映了你的文化和品牌。就拿餐饮来说。不要只买垃圾食品。想想吧。如果你是一家每天供应汉堡和披萨的健康食品公司，那并不能强化你公司的使命。”当你把品牌一致性变成一种习惯时，你会发现它也开始定义你的内部文化。

你总是希望你的外部品牌和你的内部文化相互辉映。

如果做得好，你的品牌也应该成为全公司的试金石。“我不在乎你有多成功。齐格勒说:“总会有事情不顺利的时候。“希望在那些时刻，你的品牌和文化能让你振作起来，提醒你为什么要每周工作一百万个小时。”

即使在你遭遇低谷的时候，在你建立自己的品牌的时候，问问你自己:这能支撑我们走过公司起步的艰难历程吗？“我还会对这个名字感到兴奋吗？我会为我们正在建造的东西感到骄傲吗？我是否仍然受到我们公司所代表的东西的鼓舞？”齐格勒说道。“这就是早期建立品牌如此重要的原因——它最终会成为一个图腾，你可以一次又一次地回来，以确保你正在做你打算做的事情。”

这家公司留住了 95%的员工——这是它的秘密

原文：https://review.firstround.com/this-company-retains-95-percent-of-its-employees-heres-its-secret

乔尔·格罗斯曼(Joel Grossman)生命的最后 10 年开始于一个看似不经意的介绍，通过一个商学院的朋友介绍给定位实验室(Location Labs)首席执行官塔索·鲁梅利奥蒂斯(Tasso Roumeliotis)。“我当时正在攻读 MBA 学位，并在寻找一份湾区科技实习工作，但我想为一家拥有我真正相信的商业模式的公司工作，”他表示。经过电话筛选和快速面试——并提出在那个夏天免费工作——格罗斯曼得到了这个角色。“我出现了，发现一张空桌子，这就是开始。”

这是他从实习生到首席运营官长达十年的恋情的开始。自从这家公司获得风险投资支持并深陷亏损，直到 2014 年被网络安全公司 AVG 成功收购，他一直在这家公司工作。这些年来，无论是瘦还是胖，他都是非常了不起的一部分:

当人们加入 Location Labs 时，他们会留下来。该公司拥有 95%的员工保留率，从未解雇过一个员工。

那么秘诀是什么呢？在许多方面，格罗斯曼自己的故事是该公司管理精神的象征:雇用有前途的人——他们是出于正确的原因，而不是最高的薪酬——然后把他们扔进深水区。“一路上我犯了很多错误，但这是一个理解并欣赏这一点的地方，”他说。

在这次独家采访中，格罗斯曼描述了什么是高保留文化，以及如何从头开始建立一个。他分享了创始人甚至在开始面试之前就可以使用的策略，以提高他们的保留率——他解释了为什么花时间去了解你的公司的个性，并在每个转折点都坦诚地进行沟通，是你对未来所能做的唯一最佳投资。

了解健康的记忆力是什么样的

首先:一家公司拥有健康的员工保持力的标志是什么？当然，有一个明显的原因——人们不会离开。但是如果你等着看你是否会失去员工，你已经落后了。

与其关注人员流失，不如开始关注你的员工与管理层以及他们之间的互动。

格罗斯曼发现，预测留住人才的一个主要因素是人们最初是如何找到你的。“我们的推荐率真的很高。如果你走进这里的办公室，大约 60%的员工会推荐另一个也在这里的人。我们 40%以上的新员工都是推荐的，包括一些已经不在这里工作的人推荐的。”

引荐率是留住人才的一大领先指标。

解决冲突是另一个更软的指标。你的组织是如何处理和解决分歧的？格罗斯曼说:“一个健康的环境会有分歧，但它们是充满活力和健康的。”。“交流是开放的，观点是辩论的。”创新是任何成长型公司的生命线，也是让你的团队保持快乐和参与的关键因素，但当人们犹豫是否分享和发泄时，创新就不会发生。

当涉及到决策时，Location Labs 对其“不同意和同意”的文化是认真的。领导者主动寻求不同意见。但是一旦选择了一个方向，每个人都应该团结起来支持这个使命。“这在精神上类似于提交代码前的严格测试，”格罗斯曼说。“在共同做出不可避免地会影响到所有人的决定之前，你需要严格检验各种想法。”

接下来是激情和团队合作，这是创业成功故事的重要但难以定义的试金石。当你以极快的速度前进时，很难停下来审视这些模糊的指标。相反，格罗斯曼建议，寻找他们的共同表现:“人们在日出时来到这里是为了赶上最后期限吗？我喜欢和这些人呆在一起吗，即使我没有报酬。”

事实上，良好的合作是如此重要，以至于 Location Labs 设立了一个奖项来庆祝他们看到的这一点。他们称之为“斯巴达之盾”奖。

“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达盾实际上是一面大盾，它不是为了保护你而设计的，而是为了保护你旁边的人。他们会组成一个方阵——不是个人，而是一个比个人的总和更强大的团队。每个人都依赖于他旁边的人的保护。你在保护你身边的人的安全。”这个名副其实的奖项颁发给公司里竭尽全力帮助他人的任何人。获胜者通常会花额外的时间帮助另一个团队完成一个与他们没有直接责任的项目。

这不是个人的荣耀。而是你们一起可以完成的事情。我们最终留住的人会留下来，因为这种信任和忠诚是有形的。

最后，高保留率环境是高效的环境。“对我来说，留住人才不是你关注的一个特定领域。这是生产力的一个分支。快乐的人会留下来，做最有效的工作。”根据他的经验，幸福的关键因素不是报酬或声望，而是有机会完成大量有影响力的工作。“在知识工作中，人们感到被授权和富有成效是非常重要的.”

你必须招聘好员工才能留住好员工

现在您知道高保留率环境是什么样子了。但是你怎么能建造一个呢？首先，从你考虑填补一个职位的那一刻起，采取以下关键步骤，最大限度地增加雇佣一个会长期陪伴你的人的几率:

1。小心管理您的在线状态。格罗斯曼说:“在面试过程的一开始，确保你的网站传达了你是什么样的人，传达了你的价值观。”管理你公司的数字形象也意味着超越你自己的网站，查看网站和其他公共资源。

“我们在玻璃门上，有时评论是负面的。我们试着回应每一个问题。人们采访我们是因为他们看到了我们对评论的回应，他们对我们写评论的关心印象深刻。他们欣赏我们的观点。”拥有自己的品牌和信息，无论它们出现在哪里。最终，知道自己是一家公司的什么样的人——并在内部和外部清楚地传达这一点——是留住人才的最重要的驱动力。

几乎所有位置实验室的招聘信息都包括“关于你”的部分，这表明他们正在寻找主动的人。“我们知道自己是谁，不是谁。格罗斯曼说:“我们永远不会说，‘我们为渴望学习的人提供了一个很好的培训项目’，因为我们没有，我们也不想找那些渴望学习的人。”。“招聘帖子和页面通常都很有抱负——甚至不诚实——从长远来看，这对你是有害的，因为当现实与广告不符时，你会得到失望的人。”

知道自己的长处。了解自己的弱点。了解你真正的文化。然后确保你提前传达了这一切。

2。用你公司独有的个性来书写职位描述。它们是候选人对你的公司的第一印象——你永远不会有第二次机会来创造这样的印象。要清楚人们能从你的文化中期待什么，以及他们找不到什么。Location Labs 甚至寻求营销和沟通团队的帮助，以达到正确的基调:“我们追求个性和所有权，”格罗斯曼说。“但我们也很坦率。如果你在寻找混凝土结构，这里可能不适合你。这就是你会陷入困境的地方。”

**3。寻找未经加工的钻石。**想象一个图形，x 轴是时间，y 轴是技能。一些候选人可能在 y 轴上更高——也就是说，更有技能的人——但最终会产生一条相当平坦的线。“我们更愿意雇用看起来曲线优美、随着时间推移获得更多技能的人。他们今天的技能水平可能较低，但他们的潜力是一艘火箭船。”

为了更好地鉴别未经加工的钻石，Location Labs 的面试官关注的是个人挑战和反应。他们不太关心一个人取得了多少成就，而是关心他们从起点开始增长了多少。

举个例子，他们的一个工程总监自学了如何编码。在加入团队之前，他是一名财务顾问，当他面试时，他的编码技能并不是特别强。他从问答开始，但他的轨迹对格罗斯曼来说是显而易见的。几年后，他进入了工程领域，现在他领导着一个庞大的团队。“他是公司最令人印象深刻的技术头脑之一，但我们最初让他加入是因为他主动发展的速度很快。”

很大比例的位置实验室员工是第一代或第二代移民。“在许多情况下，他们必须比大多数人更加努力才能取得今天的成就。他们是自我驱动的。现在对我们来说这是一个熟悉的故事。当我们第一次见到他们时，他们可能不是最好的或最有经验的，甚至不是最有资格的。但当我们开始询问他们对什么感兴趣以及他们是如何学习的时候，我们可以看到他们非凡的增长率。”

**该公司更重视经验的多样性。**在筛选简历时，他们不寻找具体的技术或技能。他们寻求结果。这个人在过去的角色中留下了什么？2015 年，超过 30%的员工是从完全不同的角色或领域开始职业生涯的。格罗斯曼说:“我们发现，有这种背景的候选人拥有失败者的勇气，这使他们能够在这里取得成功。”。“我们对血统没有过多的印象。我们让表现出的增长成为我们的主要筛选条件。”

**4。价值观面试。**同样重要的是评估每位候选人是否理解并能够理解贵公司的优先事项。“我非常感谢我们的新招聘主管，他将我们公司的价值观融入了我们的记分卡。现在它们是每个面试官对候选人评估的一部分。”然而，成功的价值观面试是双向的，面试官也需要准备好向应聘者传达你公司关心的东西。

你需要对受访者透明，这样他们就可以自己选择。对你是谁要非常诚实。

当你推出注重价值观的面试流程时，要严谨。不要吝啬让你的团队步调一致。对于定位实验室来说，这意味着举行培训会议来定义面试中的核心价值观。“例如，我们有一种叫做‘失败者的勇气’，”格罗斯曼说。“在 30 分钟的对话中，这看起来像什么？你是如何面试的？要确保每个人都明白这一点，需要做大量的工作。”

投资你的面试过程不是一蹴而就的事情。 Location Labs 仍然会举办正式的培训课程，每年两次，每次一小时到一个半小时，共进午餐。一旦接受过培训，新的面试官会跟随有经验的面试官。人力资源部也会定期跟踪面试官，重点是校准。“我们受指标驱动。我们的人力运营团队将通过记分卡指标来标记那些看起来过于温和或过于严厉的人，或者那些反馈不具体的人。如果有必要，他们会标记出需要更多一对一培训的人。”

即使在今天，尽管看起来很疯狂，首席执行官 Tasso Roumeliotis 仍然会面试公司雇佣的几乎每一个人。“我非常尊重他这样做，这是因为他处于确保文化匹配的最佳位置，这使他能够继续校准我们应该追求和引进的人才类型，”他说。

5。停止谈判。格罗斯曼就是其中之一，他从不这么做。“我们过去常常与候选人协商薪酬，有些人会非常非常关注‘数目’。”当这种情况发生时——不总是，但经常发生——那些人的心并不真正与你的使命一致。当我们有一个积极的截止日期或有人绊倒了，他们从来没有真正成为你的方阵的一部分。“这并不是说你应该压低新员工的工资；记住，感受被欣赏和被授权是保持良好记忆力的关键因素。但是，当有人选择一个新的“工作家庭”，格罗斯曼喜欢这样称呼它，考虑一下你是否希望薪酬成为一个决定性因素。

大多数从事技术工作的人花在工作上的时间比花在家庭上的时间要多——我们都很熟悉这个特别的真理。然而，它很少影响公司的经营方式。

另一方面，格罗斯曼和 Location Labs 的团队从公司早期就强调社区建设。“创造一种文化，让人们感到受到奖励和重视，”他说。“这意味着确保人们接受有趣的挑战，并感受到同事和管理层的赞赏。这是为了确保人们对自己的工作有主人翁感。”

团队建设不仅仅是下班后喝啤酒(尽管这也是营造温馨社区的一部分)。它是将人们团结在他们的工作周围，并让他们知道他们的贡献很重要。例如，在最近的重组中，根据技术组织的产品团队被转移到围绕目标的团队，或者如他们内部所说的，任务。“我们有五个独立的任务负责人向更大的产品团队推销他们的任务，每个员工决定他们想从事哪个任务。”

在大多数公司，员工被告知该做什么。格罗斯曼和他的高管同事相信，如果每个人都围绕目标团结一致，公司会做得更好。“软件是一种天生的创造性努力，我们觉得这种方法可能会产生更好的结果，如果我们能让人们更多地投入到他们试图解决的问题中，”他说。“这从他们选择他们 想要 解决的问题开始。这总会让你对挑战有更深的个人承诺。”

员工想知道他们的声音被听到了，接触管理层——一直到首席执行官——是必不可少的。对于长期的个人贡献者和管理型员工来说都是如此。“很多人都不想进入管理层。他们应该继续获得实质性的项目——例如，培训新人，或举办内部座谈会——以及与其他行业专家的多主题培训或会议。每个人都应该有机会为公司探索新事物。他们的声音应该被倾听和尊重，即使他们对自己没有直接参与的事情发表意见。”

让团队定义他们自己的度量标准

在早期，你拥有管理整个团队的可见性和带宽——毕竟，你们可能都坐在同一个房间里。但是，随着公司规模的扩大，你需要放弃很多日常管理工作。事实上，授权是培养更深层次员工参与的重要机会。

“10 年前，我们只有 20 个人，可以轻松决定谁在做什么，什么是最重要的。Grossman 说:“今天，我们有十几个部署和 180 名员工，这是不可能的。“我们为每个产品建立了领导团队，他们定义了该产品在下一季度需要完成的任务。我们举行迷你董事会式的会议，他们在会上向管理团队展示他们的成就、挑战和目标，我们提供建议。”

最终，定位实验室看到了这一策略的涓滴效应。随着领导团队越来越多地塑造公司流程，他们在整个组织中培养了一种代理和责任文化。较小的项目团队也开始对他们的工作拥有更大的所有权。“三人工程团队会说，‘下个月我们将攻击这个产品的注册渠道。目前的指标是 X，但我们认为我们可以达到 y，这是我们的计划。不只是‘我要写一些代码’，而是‘这就是我想用这些代码做的事情。"

不断通过多种渠道进行沟通

然而，这种参与是双向的，随之而来的是让你的整个团队都参与进来的更大的义务。人们真的想知道为什么会做出决策，或者为什么公司会朝着它前进的方向前进。格罗斯曼说:“当我们作为管理者遇到困难时，就是我们未能做到足够透明的时候。”虽然随着时间的推移和实践，许多管理策略变得越来越容易，但沟通往往会成为大规模的更大挑战。“当你是 200 人时，这很难。这是我们仍在学习的领域。”

尽管如此，你还是可以实施一些策略，让沟通成为你运营中常规的、不可或缺的一部分:

**任务启动:**位置实验室的关键项目围绕“任务”展开你的可能会有所不同。无论语义是什么，目标都是一样的:给团队一个机会，告诉组织的其他人他们在做什么，以及每当一个主要的计划启动时，他们希望完成什么。

**市政厅:**格罗斯曼经常管理匿名调查，发送给整个公司，征求人们希望管理层回答的问题。这些问题会在月度会议上解决，其中也包括一个开放式的 Q & A。在你的第一个问题之后，格罗斯曼建议再发送一份全公司范围的调查，以了解团队的想法以及哪些方面可以做得更好。

**全体会议:**在这里，目标是特别认可成就和挑战。“我们过去每季度做一次，但现在我们每月做一次，以创造更有规律的节奏。”这一改变是为了更频繁地审查公司目标，并对实现这些目标的进展进行诚实的评估。晋升也会定期公布，让人们清楚如何以及为什么获得奖励。

格罗斯曼也第一个承认，他和公司的其他领导层经常发现自己处于从未担任过的角色——这一现实对大多数初创公司的领导者来说可能听起来很熟悉。“我们确实不时会犯缺乏经验的错误，并试图通过公开讨论我们面前的挑战来克服这种错误。我们是管理学书籍的狂热读者，我们真的鼓励彼此阅读最好的新书。”不出所料，公司的任何员工都可以随时报销任何与工作相关的书籍。这是费用报告的整个类别。

如果你能做到这种坦诚，将会收获巨大的利益。格罗斯曼指出，首先，“我们不会对‘它一直是怎么做的’有任何偏见。”我们在产品、营销和销售方面有很多合作，所以每当我们参加客户会议时，我们都会回来向管理团队的其他成员总结哪些进展顺利，哪些进展不顺利，以及我们学到了什么。"

也许最重要的是，这种诚实、直接的沟通是一种文化的基石，在这种文化中，人们会觉得他们的成就得到了真正的体现。证明管理也在与组织一起成长和学习并不是一件坏事。

具体来说，管理团队定期承认失败和改进的机会，以树立榜样。例如，最近，领导层对未能实现内部沟通和领导力培训的目标更加直言不讳。

如果你要宣称自己是一个精英统治的国家，人们只要努力工作，就能取得成功，那么你必须一次又一次地证明这一点。

在员工提出要求之前给予奖励

建立精英管理也意味着当你看到努力工作时，要承认这一点。就像格罗斯曼避开薪酬谈判一样，Location Labs 的目标也是在员工提出要求之前给他们加薪和升职。“你不希望人们担心或质疑自己是否是团队的一员，是否受到了称赞和欣赏。当你在人们意想不到的时候认出他们时，你会赢得很多分数，远远超过你加薪的成本。你给人留下了深刻的印象。”

许多创业公司反其道而行之，实施精确校准的推广周期。格罗斯曼承认，当涉及到规划和预算时，这些系统可能更容易。“但从历史上看，我们没有这样做过。我们认为更重要的是把个人当作个人来对待。真诚地告诉他们，“你做得很好，给我们留下了深刻的印象。我们正在调整你的薪酬，以反映你的工作水平。“我们不只是在一年的某个指定时间看你一次，”"

当然，即使是一个拥有天价留人率的组织，也会有员工离职；这是商业的本质。但是，如果没有最后一次分享反馈的机会，不要让任何人离开。格罗斯曼说:“每个离开的人，不管他们是否优秀，都有一次离职面谈。”“这些信息被收集和反馈，有时我们会在此基础上做出改变.”

通常情况下，你在离职面谈中听到的东西并不令人惊讶。根据格罗斯曼的经验，它们通常是你已经在内心听到的东西的反映——或者如果你仔细听的话会是这样。“当你试图以最快的速度奔跑时，有人提出了一个问题，你可能会说，‘好吧，我们知道了，但我们必须继续前进。’当有人离开时，醒来并优先考虑那些反馈就像是当头一棒。“利用每一次离职面谈来提醒自己加倍努力听取和处理内部反馈。

人力运营团队进行离职面谈，这是一个有意识的决定。离职面谈不是试图赢回员工或为自己辩护的时候。在大多数情况下，人事部门并不参与员工的离职决定。如果有的话，可能是同事或他们的经理。格罗斯曼说:“我们希望得到人们必须提供的真实反馈，所以我们希望给他们机会，与一个真正倾听、客观收集细节、真正了解这个世界对那个即将离开的人来说是什么样子的中立方交谈。”

在早期，有一些核心流程被破坏并对人们产生负面影响。他们促使几名员工离开，离职面谈能够捕捉到这些挫折。“我认为我们现在在这些采访中得到了很多坦诚，因为在这里呆了足够长时间的人看到了我们是如何认真对待过去的离职反馈，以打造更好的产品和更好的公司。你想用这个建立一个记录。”

谈到增长机会，要明确

这是另一个随着公司规模扩大而变得更加相关和重要的因素。更年轻、更小的创业公司可能不会过多考虑为员工提供清晰的职业发展路径。并且它可能不是必需的；当从首席执行官到实习生的每个人都并肩工作时，成功的要素就有机地传达出来了。此外，加入早期奋斗的员工可能根本不在乎晋升和指挥链。

“那些在 20 岁时加入某个项目的人希望打造一个伟大的产品。每个人都在尽自己的职责，但没有太多被拉平的愿望。此外，你没有足够的数据来显示职业道路应该是什么样的，”格罗斯曼说。

他在这里有意使用了“职业道路”这个术语，因为员工的发展轨迹不应该仅仅是线性发展。“我们不希望人们认为他们在这里的时间是在不断攀登。这应该是一次跨越公司跨职能支柱的个人旅程，结合了硬技能和软技能。我们希望人们在这里成长，无论是在他们的角色或团队内，还是完全在他们一直做的事情之外。”

这并不意味着定义和清晰在帮助人们规划他们在公司的未来时不重要。“随着我们的规模越来越大，与管理层进行日常交流的人越来越少。随着越来越多的人成为新经理，担任他们从未担任过的角色，关于“我如何在这里成长？”的对话开始了变得浑浑噩噩，没有结构，肩膀耸肩太多。"

职业道路是作为每个职能领域更正式的发展蓝图引入的。“对于如何成为一名优秀的员工和团队中更有价值的一员，现在有了更多的清晰认识，”格罗斯曼说。这些都会成为你公司价值观和性格的重要体现，所以不要一笔带过。如果可以的话，不要犹豫去偷看其他公司的。“硅谷软件社区非常乐于分享最佳实践。外面有很多伟大的知识。只要确保你借的任何东西都适合你的组织就行了。”

当您开始使用更加结构化的工具时，请注意意想不到的结果——并对它们做出反应。例如，Location Labs 为 QA 团队推出了一个职业阶梯，并了解到他们确实需要推出两个。“我们了解到，一些质量保证工程师不想呆在质量保证部门，而是想跳槽到工程部门，编写核心代码。这些对话有助于为 QA 创造一条额外的职业道路。”

也要做好被拒绝的准备。格罗斯曼说:“当你展开职业阶梯时，你肯定会遇到不同意你给他们安排的级别的人。”当这种情况发生时——假设你已经做了功课，并非常仔细地考虑了这些安置决定——坦率地进行。“诚实地说出那个人不在 X 水平的原因:‘还记得这种情况发生过四次吗？’从这里开始，关注机会。“告诉员工‘让你达到目标是我们的目标，我们会帮助你。我们投资于您的成功。你需要定义一条积极的、具体的成长道路。”

格罗斯曼将他们在留住人才方面的成功归结为关键原则，他说，Location Labs 只是花时间仔细思考他们重视的东西，并在他们的每一步行动中公开诚实地优先考虑这些东西。“如果一家公司很难留住员工，他们要么不知道自己是谁，要么没有很好地沟通。好消息是:这两个问题都可以解决。”

这种文化甲板为世界上最艰难的工作提供动力

原文：https://review.firstround.com/This-Culture-Deck-Powers-the-Worlds-Toughest-Work

可能 **是一家非营利组织，在地球上最具挑战性的环境中运营。**在尼泊尔农村，它是一个拥有超过 260，000 人的社区的医疗保健提供商，这些人基本上没有电、清洁水和基本的基础设施，包括道路。人民仍在从近 10 年前结束的内战中恢复，平均收入为 150 美元，病人平均单程要走 2.5 小时才能得到治疗。面对所有这些不利因素，可能的团队已经被告知他们的工作是不可能的数百次，但他们仍然成功地在别人没有成功的地方取得了成功。

这和科技创业公司有什么关系？据可能的首席执行官马克·阿诺迪说，很多。创办一家公司需要有能力打破障碍，推动不可移动的界限，吸引合适的人加入你的事业，并在面对失败、坏消息和心碎时保持不被吓倒。他说，所有这些都与文化有关:你如何实施它，以及你如何传达它。

今年早些时候，Possible 创建了它所谓的“ For-Impact 文化代码”，这是一份由 10 条原则组成的清单，这些原则决定了该组织的工作方式。从那以后，这个平台吸引了捐助者、非政府组织和企业合作伙伴的大量关注。它也为任何努力创造推动行动和协调的文化的组织树立了榜样。

一个好的文化平台能实现什么

阿诺迪说:“无论你是非营利组织还是营利组织，每个组织都应该寻求优化三件事:速度、透明度和问责制。“这份文件不仅规定了你如何操作，还规定了为什么要同时要求这三者.”

阿诺迪说，对于那些正以极快的速度发展产品的初创公司来说，定义好的文化听起来似乎是一种“很好的东西”，但当你认真对待它时，“文化是一套惯例和日常承诺，不仅能加快你的工作，还能确保它反映你的价值观”。(网飞也以强调其文化底蕴而闻名。)

例如，他称 Possible 的晨会为“文化进步”。这是一个 10 到 15 分钟的电话，即使是最偏远的团队成员也能联系到，每个人都分享他们当天将完成的事情，这些事情“大到足以重要，小到足以运输”在这么短的时间内，Arnoldy 能够提高速度，确保每个人都知道其他人在做什么，并让整个团队负责优化他们的一天，以完成设定的目标。

“文化应该给你快速扩展的结构，以及让你的方法独一无二的极度清晰。”

“我们坚持不懈地追求为我们的患者带来显著的效果，这是大多数人认为不可能的；我们有足够的机会放弃、失败和投降，”阿诺迪说。“创业公司面临着同样的现实:除非你有一套原则，人们确实希望回到这些原则上来，因为他们觉得这些原则日复一日地准确描述了他们，并赋予了他们力量，否则他们很容易失败。”

除了激励员工，Possible 的文化准则还通过向外部世界展示强大的身份，以及打造最具生产力的合作伙伴关系，帮助它克服了一些最大的障碍。

“在我们工作的地方，似乎没有转诊护理的解决方案。他说:“患有复杂心脏问题或肺部问题的人没有办法去当地的医院，也没有办法找到可以帮助他们的专家。”。“通过与七家国家转诊医院和健康人群资助组织 Watsi 合作，我们现在不仅能够让患者找到合适的医生，而且还能有人陪伴他们，成为他们的代言人。”

当 Arnoldy 和他的团队着手创建他们的文化甲板时，正是出于这个原因，他们在它的清晰性和展示方面投入了大量的时间和精力。“我们可以只发送一个单词 Doc，但我们希望能够将它分发给人们，并说，这就是你想要与之合作的团队。”

同时，一个强大的文化平台给你机会说出你不是什么。“至关重要的是，你要划清界限，完全透明地表达你是谁，你不是谁。否则，你最终会遇到一群被迷惑的合作伙伴或员工，他们浪费你的时间，而不是那些会帮助你发展的人。”

Possible 的整个文化准则，列出了它的所有十个指导原则，可以在这里找到:

黄金圈演习

因此，当涉及到建立一个封装你公司文化的平台时，你从哪里开始呢？

为了回答这个问题，Arnoldy 引用了 Simon Sinek 的 TED 演讲(TED 有史以来第三受欢迎的演讲)，他将历史上的伟大领袖进行了比较，并提出了一个共同的区别:他们都是从“为什么”他们正在做的事情开始的。听起来很简单，但是在这个世界上，人们正在设计增量功能，或者只是希望获得一份受人尊敬的工作，这是一个很容易被遗忘的原则。

Sinek 用“为什么？”来描述他所谓的黄金圈在中间，被“如何？”被“什么”包围着 Arnoldy 在开始构建 Possible 的文化时使用了这个框架，并向其他从头开始构建文化文档的创始人推荐这个框架。为了说明它的价值，他引用了 Sinek 的相关例子:苹果。

“你看着苹果，你会看到一家激发员工和全球数百万人激情的公司，”他说。“但他们不会说，‘我们制造了很棒的电脑，买下它们吧。’他们说，‘无论我们做什么，我们都相信挑战现状。我们相信不同的思维方式。这就是他们的“为什么”,他们在交流中非常一致。"

正如 Sinek 所说:

“人们买的不是你做什么，而是你为什么做。”

对于非营利组织来说，有一个清晰的目标感可以吸引捐赠者，帮助他们扩大自己的足迹。对公司来说，它可以帮助减少噪音，发出清晰的信号，为你赢得客户和品牌大使，让他们与他人分享你的价值。

一旦你把“为什么”放在了黄金圈的核心位置，你就可以考虑如何实现这个目标，以及“是什么”——你将向世界展示的实际行动和计划。对苹果来说，它制造的电脑可以让购买它们的人以不同的方式思考、工作和与世界互动。可能的话，这些圈子充实了其文化层面的其余部分:

**如何做:**有助于实现提供高质量医疗保健承诺的品质。

What: 产品和程序应该是什么样子，应该如何构建来满足这个标准。

阿诺迪说:“黄金圈练习的一个最好的特点是它天生就有抱负。”“我们一直在努力学习什么是有效的，我们希望如何行动，我们如何才能为更多的人提供最好的护理。只要“为什么”保持不变,“如何”和“是什么”可能会改变。这就是工作文化保持灵活性的方式。”

Arnoldy 特别强调了几个与任何组织相关的属性，这些组织不仅想要成功，而且要为其客户、行业和员工做出真正的改变。

勇气

Arnoldy 说:“毅力可能是你的组织所能拥有的最重要的品质。“失败是经常发生的，它对你打击很大。在一天结束时，你的团队，尤其是你的领导需要提醒自己，他们所做的工作与自我或自我满足或认可无关。”

“坚韧不拔的人如果没有真正完成工作，他们不会在乎自己的简历上写了什么。”

“不管结果如何，你都希望人们献身于战斗。他说:“我们总是分享《博伽梵歌》中的一句话，‘你有义务参与这场战斗，但无权分享它的果实。’”“不管有什么阻碍他们，他们都会继续执行。最重要的是，这是我见过的任何组织的最佳秘方。”

谈到招聘勇气，阿诺迪承认这是一门不精确的科学。在大多数情况下，你需要尽最大努力在面试过程中发现这些品质，然后大胆尝试。“我们试图让人们尽快开始工作，这是真正的关键时刻。”

面试时，他推荐了两个关键问题。首先，问问求职者，他们是否觉得自己在职业生涯中处于目前的位置是幸运的。肯定的答案指向乐观和感恩。然后让考生给你讲一个他们冒险失败的时候，和一个他们冒险成功的时候。询问他们的方法有何不同，他们的感受如何，他们后来做了什么。“这真的向你展示了一个人有多么愿意勇敢，敢于失败，当他们失败时，他们有多么坚韧，即使成功了，他们仍然保持多么谦逊和专注于执行。勇气与谦逊密切相关。”

在任何面试过程中，表现出一个候选人是否有勇气都是最重要的目标。阿诺迪说:“面试的其余部分实际上取决于他们如何回答这些问题。”。“如果我们对他们在这方面的能力感到满意，我们会努力让他们尽快投入工作，看看这种情况是否会延续到现实世界中。”

大多数初创公司的员工不是在恶劣的环境中工作，也不是缺乏基本的必需品，但毅力对他们公司的成功仍然至关重要。创办一家公司非常困难，失败总是显而易见的现实。让勇气成为文化的支柱，成为招聘过程中的决定性因素，可以确保你建立一个无论如何都能把事情做好的团队。

效率是一种道德要求

“我们这一代人面临的一大挑战是证明目的可以战胜利润。”

每一个创业公司都是为了服务客户而建立的，无论他们是消费者还是企业。获胜的唯一方法是为这个群体提供更好的服务——比你的竞争对手做得更好。Arnoldy 说，当你将这一概念作为日常运营的核心时，你就开始将效率视为一种必须。如果你能向你的员工灌输一种对利益相关者的道德责任感，他们会激励自己把工作做到最好。

“我认为有一些东西比金钱更能产生影响，”他说。“创建一个影响人们生活的企业，即使是在很小的方面，也是极其强大的。你可以把这一点作为你管理模式的一部分。对我们来说，我们告诉员工想象一个病人就坐在他们旁边。对于其他公司，想象一个有需求的客户，他没有你能够提供给他们的解决方案。当你这样做时，你就创建了一家不断自我完善的公司。”

培养伟大

阿诺迪说:“要运营一个真正伟大的组织，你的领导层需要知道，他们生产的每样东西，离开他们手中的每件工作，都是为了建立信任。”。“当你通过这个镜头看待事物时，即使是像错别字这样的小事也很重要。突然之间，从不发送有错别字的文档变得非常重要。”

人们对新公司的关注时间越来越短。他们通过网络或手机与他们进行短暂的互动，在这短暂的时间里，一件产品要么赢得他们的信任，要么可能永远不会再被使用。鉴于这一现实，你必须不断努力在你所做的事情上做到最好——如果你只盯着配额或竞争对手，你是不会做到这一点的。

阿诺迪说:“我们不会把所有的时间和注意力都花在好的设计和交付上，只是为了从我们的资助者那里筹集更多的钱——这不是我们这么做的原因。”。“我认为，如果是这样的话，我们会不断做出妥协，比如说，‘这比 80%的非政府组织做的都好，所以已经够好了。’我们必须继续努力。"

“你可以是 JV，也可以是校队。这是动力和不断追求更好的动力。”

该团队在发布前会不断评估自己的工作，并使用初级代表队(JV)和代表队这两个类别来确定哪些需要更多的工作，哪些已经准备好了。“我们看到许多公司和组织运送合资企业的优质产品。我们的目标是只运送大学代表队。”

做一个消息灵通的反向投资者

挑战不可能的事情是高尚的。这是人类进步的唯一途径。无论你是在重新定义一个行业，还是针对一个普遍问题提出一个违反直觉的解决方案，你都有机会做出巨大的改变——但前提是你已经做了功课。

在可能的情况下，Arnoldy 和他的团队不断挑战反对者，尝试新事物。但是他们不是在真空中制定战略。Arnoldy 说:“我们深入研究了尼泊尔的国家卫生保健预算，在那里我们观察了所谓的政府‘吸收能力’——基本上，政府能够在卫生保健部门花费多少。“事实证明，在任何一年，他们都只花费了分配预算的 70%，所以我们推广了他们可以投资更多的想法。”

不出所料，他遭到了很多质疑。人们反复告诉他，政府太穷、太腐败、太官僚，无法改变它的方式。他的回答是，向他们展示了 Possible 的解决方案人均成本仅为 3.48 美元，而政府非常愿意花费 6 到 7 美元来做同样的事情。“我们能够向他们展示这一领域的发展空间。”

阿诺迪说，当你挑战现状时，你需要不断问“为什么”事情是这样，直到你得到满意的答案，而“我们没有足够的数据”不算数。“优秀的企业家会找到创建数据集的方法——即使你必须深入挖掘无关的数据，或者与足够多的人交谈，以使轶事证据变得有意义。”你想要一种强调教育破坏的文化。

“有时候你不得不做一些不合时宜的事情来表明你的观点。”

当你没有大量的用户、顾客或病人可以利用时，尤其如此。在这种情况下，你能做的最好的事情就是花更多的时间和你拥有的人在一起。弄清楚是什么让他们产生兴趣，你的产品或服务如何更好地满足他们的需求，你如何投入资源解决他们的问题。在这个过程中，你创建了自己的数据集，了解了如何接触到更多的人，并创建了品牌倡导者，他们觉得自己与你的长期成功有利害关系。

Arnoldy 说:“我们这次接触的病人回到他们的家乡，告诉每个人他们对我们系统的体验——口碑急剧增长。“我认为这对技术领域也很有意义，因为当你投入时间和精力去了解一个或几个用户的需求时，他们可以帮助你创造更多的需求。

为尊严而设计

阿诺迪说:“在科技和非营利领域，都存在巨大的权力和知识失衡，我们往往会低估用户对优秀设计的欣赏——无论是视觉设计、产品设计还是交互设计。我们一直看到的是，无论人们是富有还是贫穷，无论他们来自哪里，他们都对什么是好产品有着根深蒂固的认识。"

因此，Possible 建立了一种文化，无论做什么都将设计放在首位。“为了削减成本，有一点经常被忽视，那就是漂亮、设计良好的医院更有可能产生影响。这听起来可能很肤浅，但有证据表明人们有更好的体验。临床工作人员的行为更加专业。从基础设施一直到医生的名片，一个有尊严的机构将吸引更多的人，并做得更好。"

同样，对于科技初创公司来说，设计可以影响人们对待工作的认真程度，用户愿意参与的程度，他们愿意自愿提供多少个人数据。例如，像薄荷这样的公司需要人们让他们了解自己的财务状况——而鼓励这种做法的最佳方式就是通过可靠、值得信赖的设计。

“最好的设计弥合差距，创造相似之处，产生共鸣。”

虽然科技企业家可能不会像 Arnoldy 那样考虑为用户创造尊严，但他们可能应该这样做。“你希望创造一种文化，让每个人都明白，用户应该得到漂亮、直观的设计——这成为尊重的标志——仅仅因为你比他们更了解技术，并不意味着你可以忽略演示。”

运动队对家庭

听到创业公司称自己为“一个大家庭”并不罕见。许多其他人赞同这样的观点，他们应该把个人生活放在一边，表现得更像是获胜的运动队。Arnoldy 认为，你需要两者的结合来优化绩效，确保高昂的士气，并保持事情顺利进行。

他说:“我们希望我们的团队成员感觉他们在为这个领域最好的公司工作，而实现这一点的唯一途径是他们感觉到作为人类受到了全面的关注。”。“你不能在职业强度和个人支持之间进行权衡——这是我希望早点学到的一课。我过去认为它们处于同一光谱的相反两端，但现在我发现它们完全处于不同的光谱上。”

“只有当你的员工想为你做最好的工作时，你才能表现出职业热情。”

这并不一定意味着钻研员工的个人问题，原谅巨大的错误，或者允许他们偷懒。你还是想参加全明星队。相反，你应该努力创造一种基于个人成长的领导文化，鼓励员工幸福的结构，以及谦逊地承认没有人是完美的，只要每个人都真正尽了最大努力，那就没问题。"

首先，找到正确的平衡也是雇佣正确的人的问题。这是 Arnoldy 喜欢让新员工尽快进入工作的另一个原因——如果他们不喜欢或不能胜任工作，他们最好早点分手。

他表示:“从根本上说，你希望雇佣具有成长思维的人。”。“研究表明，大多数人要么有固定心态，要么有增长心态——他们在充满挑战和不确定的环境中生存和发展的唯一方式是拥有后者。”

创造成长文化的一部分是将有前途的员工与合适的导师配对，以帮助他们发现和发挥自己的才能。“我们希望尽我们所能给人们所有的工具和机会来引导他们自己的成长。这就是我们最终会得到能够领导整个业务领域的人的原因。在他们入职的第一天，我们会特别问:“你希望和谁联系成为潜在的导师？”然后我们会尽一切努力让它发生。"

履行

一旦你记录了你的文化，你需要用一种重要的方式来部署它。阿诺迪说:“当我们创建我们的文化代码时，我们清楚地表明，它与整个组织的品牌重塑、网站的重新启动以及一切都具有同等的重要性。”。

“我们与美国和尼泊尔的领导团队坐下来，提出了最终的文化价值观清单，但这些会议的目的是详细讨论未来会有什么不同，”他说。“当我们这么说的时候，甲板突然变成了人们真正想做的改变的催化剂。我们讨论了它对提高速度、透明度和问责制的影响，我们得到了很多关于我们用于患者监测和绩效评估的工具、管理结构以及工作实际完成情况的反馈。它让每个人都团结一致。”

这些讨论促使 Arnoldy 和他的团队与涉及组织这些部分的合作伙伴分享这些资料。他们把它发给了 Asana 、 BambooHR 和Small Improvements——他们已经与之合作的公司，以跟踪他们的工作、候选人和员工表现。这三个人回来后都很受鼓舞，带着新的想法去改善现有的系统。

Arnoldy 说:“你的文化不仅仅是关于你的公司或组织如何在内部运作，它还定义了你所有的互动。”“用言语表达。让它成为你自豪地分享的东西。让它成为你所有能做和将要做的伟大工作的名片。”

在假日季节，请查看*Possible ’ s campaign**，了解如何建造尼泊尔第一所乡村教学医院。*

这位创始人在 2008 年、2016 年和 2018 年建立了初创公司。以下是他对弹性的了解

原文：https://review.firstround.com/this-founder-built-startups-in-2008-2016-and-2018-heres-what-hes-learned-about-resiliency

介绍

回到 2008 年 9 月的一个雨天， 鲍勃·摩尔 纵身一跃。他和他的同事杰克·斯坦辞去了日常工作，创办了一家数据分析领域的新公司 RJMetrics 。虽然他们的前景似乎很光明，但他们的时机本可以更好——三天后，雷曼兄弟倒闭了。

他们的初创公司踏上了一段几乎一切都与之背道而驰的旅程:缺乏经验的首次创业者、令人崩溃的经济环境以及对行业发展方向的巨大押注。这条道路曲折而充满挑战，但到了 2016 年，两人已经积累了数百名客户，RJMetrics 被 Magento 收购。

“但就退场而言，这更像是一记安打，而不是本垒打，”摩尔说。“我们从 RJMetrics 学到的最有价值的东西是如何努力战斗的肌肉，以及从动荡的环境中幸存下来的痛苦教训——只是后来输掉了这场漫长的比赛。以我们的老竞争对手 Looker 为例，它去年夏天被谷歌以 26 亿美元收购。他们吃了我们的午餐，尽管我们领先了四年。”(关于他们在与 Looker 的斗争中走向何方的更多事实细节，请查看摩尔几个月前的精彩事后分析。)

摩尔发誓不会再犯这样的错误。凭借更敏锐的眼光和近十年的经验，他和斯坦利用他们在收购 RJMetrics 时保留的技术，剥离了他们的第二家公司 Stitch 。在短短两年内，当他们在 2018 年出售给 Talend(只有 30 名员工，没有外部资金)时，他们获得了好得多的结果。现在，摩尔开始了他的第三次冒险——他正在努力争取。他目前的初创公司 横梁 ，是一个旨在通过数据驱动的协作帮助公司建立更有价值的合作伙伴关系的平台。在行业顺风和近 1600 万美元资金的支持下，他和他的团队似乎还有很长的路要走。

虽然第一轮投资可以追溯到横梁的早期(巧合的是，旁观者也是)，但这并不是我们急于在评论中与摩尔交谈的原因。他拥有多家初创公司，是一名经验丰富的公司创始人——在一些动荡时期，他首次成为创始人。

“在我的第一家创业公司，我们挺过了 2008 年的低迷期，实现了退出，这是当时许多创业公司无法做到的。但我太专注于这种“拼命努力”的心态，以至于当推动增长的时候，我过度关注了这种心态——我们被竞争超过了。建立一家生存下来的公司和一家蓬勃发展的公司是有区别的，我花了太长时间才调整到该转变的时候，”摩尔说。“现在看来，钟摆又摆回了一个撕裂美好时光的心态。建立一家有弹性的公司可能会重新流行起来，但这一次我不会忽视随之而来的好处。”

在这次独家采访中，摩尔讲述了他在 12 年多的创业经历中所学到的东西，从熊市和牛市中的建立，到避免“meh”退出，以及应对产品/市场适应性的变化无常。摩尔比较了他在多个创业公司的经历，总结出七条经验教训——他希望有人能在他第一次创业时与他分享这些经验。

1.一个强有力的长期愿景将帮助你度过间歇性的风暴。

首先，摩尔强调，再多的敏捷性也无法取代强大的公司愿景。“好的愿景意味着你有很强的首要原则。产品可以进化。团队可以改变。市场可能会跌入市中心。但如果你坚持不懈地追求一个完美的愿景，你就能经受住大多数风暴，”他说。“拥有清晰的愿景和没有清晰的愿景而得过且过的区别将会改变你公司的轨迹——我经历过这两种情况。”

RJMetrics 是后者的一个例子。“当我们开始时，我们可以看到一个充满机会的领域，但我们实际上并没有清晰的愿景，不知道我们要构建什么以及为什么会成功。我们只有一个词——数据，而我们“愿景”的其余部分可能会根据我们最近从销售线索或客户那里听到的信息而发生扭曲。强烈的愿景本可以成为我们的支柱，但我们就是没有。“这不是建立一个定义类别的公司的方法，”他说。因为我们没有一个可靠的战略，我们追求所有这些产品微优化，并让我们自己处于这样一个位置:我们创建了一家公司，为一些人创造一些价值。我们的增长停留在当地的最大值。"

史迪奇是一个不同的故事。摩尔说，在他和斯坦的第二家公司(获得更好退出机会的那家)，他们从第一天起就有了愿景。“当我们开始行动时，我们的愿景已经完全实现了。我们说，是的，有一个问题空间，但更重要的是，我们对如何解决问题有一个非常具体的观点。他说:“这不仅仅是因为人们感受到了数据分散的痛苦，而是因为我们实际上有一个符合当时市场动态的解决方案，特别是像亚马逊红移、谷歌大查询和雪花这样的大规模可扩展数据仓库是如何出现的。”。

“简单明了，这是你需要确定的公式:这是我们在这里要做的事情，这是为什么我们在做这件非常具体的事情上是最好的，这是现在做这件事情的合适时机。我们现在在我目前的创业公司 Crossbeam 也看到了这一点。我们创办这家公司时，有一个非常具体的愿景，那就是当这个数据协作问题以尽可能最好的方式得到解决时，世界应该是什么样子，而不是像“合作是一种痛苦，让我们去解决它”这样的泛泛之谈"

我们要做什么？背后有什么我们独特的眼光？这是建立一家有弹性的风险投资公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。

Bob Moore, CEO and co-founder of Crossbeam

2.产品/市场匹配并不意味着你是清白的。

快速适应产品/市场通常被视为创业公司的灵丹妙药，但摩尔已经认识到，仅仅找到它是不够的，你还必须保持它。"闭上眼睛，抓住自己的产品/市场不放，你无法在低迷时期生存下来。他说:“市场的变化使得开车时保持警惕变得更加重要。

这就是摩尔在 RJMetrics 遇到的陷阱。"人们经常谈论产品/市场契合度，就好像这是一个你可以解锁的视频游戏级别，然后就一帆风顺了。这是包括我在内的许多创始人都犯过的错误。当我们在 2008 年开始 RJMetrics 时，我想说我们走在了市场的前面。SaaS 还只是一个小东西，没有人在做我们正在做的事情。摩尔说:“我们迭代了四年，吸纳早期采用者，建立了一个不错的小型自举业务。

“然后突然之间，市场赶上了我们产品的位置。这就是我们有一个疯狂的产品/市场契合期的时候。2011 年到 2013 年，我们跟不上。引线从桌子上掉了下来。我们招聘销售代表的速度不够快。这几乎无法解释。我们在增长和规模上呈爆炸式增长，所以看起来一切都在正轨上。但在那段时间里，我们几乎没有改变产品。我们变得不灵活。市场在变化，但我们的产品却没有。所以到了 2015 年或者 2016 年，市场已经走在我们前面了，只是我们没有看到。我们继续执行——却落后了。”

产品/市场契合度不是你挂在公司墙上的文凭。这是一个你必须不断监控的移动目标。从我这里拿走吧——你能找到它，却只能眼睁睁地看着它从你的指缝中溜走。

更形象地说:“产品/市场契合度是你打造的产品与市场在任何给定时间所处位置之间的差距。画一张图表，X 轴是时间，Y 轴是进度。你的产品和市场是两条不同的线，斜率随着时间的推移而变化。在 RJMetrics，他们在这个美丽的时刻相交，这使我们能够建立很多价值。但后来我们失去了它。如果你坚持的时间足够长，而不改变产品的斜率来跟上市场，它们只会越来越远。”

3.寻找你最大的竞争威胁？跟随信号，而不是噪音。

虽然了解你的竞争格局很重要，但摩尔逐渐认识到，如果你担心自己迷失了方向，那么再次检查公司的发展道路并调整方向远没有那么重要。他说,建立弹性的最好方法是不断对你自己的假设进行压力测试。

这可能是一个令人惊讶的收获——毕竟，鉴于历史，你可以原谅摩尔这些天对竞争对手格外警惕。但在他看来，RJMetrics 没有被 Looker 超越，因为他们没有对自己的竞争格局给予足够的关注——他们给予了太多的关注。“当 2013 年《潜行》推出《旁观者》时，我们甚至不认为他们是我们的竞争对手。但是六年过去了，我和我的联合创始人都在为如何赢得这么大的而挠头，我们错过了机会，”摩尔说。

“我们花了太多时间转动轮子，观察吵闹的首席执行官和大公司。我们总是密切关注下一个威胁我们市场地位的 Y Combinator 新贵。但归根结底，我们最大的竞争来自一群谦虚、勤奋的经营者，他们的经验让他们有了更敏锐的眼光，”他说。“对于 Twitter 上所有年轻的偶像破坏者来说，有同样数量的沉默专家构成了更可信的威胁。这些创始人最终获得了我们行业的金牌，而我们只获得了铜牌，”摩尔说。

他们最终登上那个低领奖台的原因？“在 2008 年，我们在执行我们认为是好主意的事情上过于低调，以至于在接下来的八年里，我们脚下的土地发生了变化。他说:“这是一种全新的解决问题的方法。“我担心 GoodData 和 Domo 这样的公司，它们基本上在做和我们一样的事情。我们没有意识到的是，Looker 以同样的价值定位服务于同样的受众，采用了更具吸引力的产品方法。当他们忙于发明汽车时，我们制造了众所周知的‘快马’

我不担心竞争，我担心自己的眼光错了，这就给竞争创造了成功的机会。如果有什么不同的话，我认为我们花了太多的精力考虑其他人制造的噪音，而没有足够的时间考虑我们自己在真实市场中的位置。

“为了变得更有策略，我发现利用紧张的能量并将其引导到更有成效的事情上是有帮助的，”他说。“例如，后来在 RJMetrics 的时间表中，我们开始问自己一个简单的问题:**如果明天发布，最让我们害怕的新产品是什么？**我们的答案是能够将接管市场的所有这些新的云数据仓库与像 Looker 这样的新兴工具联系起来，为分析提供更好的用户体验。这种产品将是价值链中缺失的一环，它将彻底消除中介矩阵。RJMetrics 的一个小团队没有坐等它出现并完成 Looker 开始的工作，而是将其作为一个黑客马拉松项目来构建。该产品最终成为 Stitch，在 RJMetrics 被收购后，我们成功地将其分拆出来，并建立了一个独立的公司。"

有韧性的创始人不要问“我们害怕哪个竞争对手？”相反，它是“无论存在与否，哪家完全成型的公司会对我们构成生存威胁？如果它不存在，我们为什么不建造它？”

4.弹性始于高层——这不是创始人可以外包的。

在 RJMetrics 寻找愿景、外部条件和产品/市场匹配的艰难过程中，摩尔依靠了他认为明智的创业智慧:不要单干。他将注意力转向招聘高管，以帮助充实领导团队。

“我们花了两个销售副总裁的时间，才发现是产品问题——而不是销售毅力或走向市场的执行力——阻碍了我们的发展。因此，我们着眼于寻找完美的产品副总裁来解决我们的产品困境。他说:“经过一个月又一个月的招聘、入职和测试，结果发现产品的问题根源在于公司的愿景。“我们又回到了起点。我希望我们把所有浪费在招聘上的精力都花在我们愿景的基础上，这样那些优秀的人就能有更好的产品来生产和销售。”

委派和免除自己的责任是有区别的。不要让这位新面孔高管成为你的拐杖，导致你忽视作为创始人和首席执行官的责任。

“作为创始人或首席执行官，你不能对业务的关键方面视而不见。如果你认为有人会出现并神奇地修复你的功能问题，那你就真的处于非常非常危险的境地了。当你寄希望于某个人来解决这个问题时，你所做的就是在推卸你帮助解决这个问题的责任，并消除你作为首席执行官的所有机构知识。这是一个巨大的错误。”

例如，如果你是一个技术型创始人并带来了你的第一个营销人员，不要因为你雇佣了有经验的人就撒手不管。“即使你不知道如何执行营销活动，你也不知道在线广告购买的所有缩写，你也不知道什么好看，你还没有摆脱困境。你仍然需要围绕他们将交付的东西、激励他们的文化以及让他们负责的可信度建立期望。摩尔说:“你不可能远距离完成所有这些工作，尤其是对于一个小团队来说。

做创始人最难的部分是不可能外包的。投资者和高级雇员不是你艰难决策的垃圾场。没人会来救你。

Bob Moore, in Crossbeam’s Philly office

5.重新思考你的远程工作方式。

由于摩尔的把他所有的公司都建在了硅谷之外，你可能会认为他肯定会呆在远程工作营。但事实并非总是如此。“我的第一份工作是在金融业，在那里，facetime 就是一切。这在我的工作习惯中根深蒂固，所以在我作为创始人的早期职业生涯中，我要求每个人都在办公室，”摩尔说。“但我也有过多年租赁一个比我们公司还久的办公空间的经历，所以随着时间的推移，我的心态发生了巨大的变化。”

摩尔指出，2020 年的基于云的工具比他创办第一家公司时领先了好几光年。“就在五年前，人们还普遍认为，要么你远离办公室，要么你注定要失败。随着新一代协作工具和现代员工心态的转变，这种情况正在发生变化。他说:“横梁是一个‘远程友好’的混合体，既能为本地员工提供办公空间，也有大量远程员工。

摩尔说，随着像新冠肺炎爆发这样不可预测的全球事件的发生，远程友好和远程优先工作场所的趋势只会继续下去。“它增加了您公司的弹性—无论是经济低迷、办公空间问题还是紧张的旅行日程。当我们在横梁之旅的早期更换办公室时，我们要求每个人在家工作一周，并面临最小的中断。或者当我们把我们的团队派到世界各地参加会议时，我们知道工作仍然会完成，因为他们已经有了远程友好的工作习惯。物理位置不会给任何人造成效率差距，这是设计使然。”

让这项工作全年都有效的关键是全力以赴，即使你的一些团队成员回到办公室。这里有一个 Moore 的远程友好剧本，旨在扩大规模，但适用于两个人的团队:

默认情况下，每个会议都需要缩放链接，不能假设您的与会者会亲自出席，即使他们经常和您在同一个办公室。实际上，露面不需要道歉或解释。

让您的远程团队成员成为一等公民。如果一项福利、津贴或经历是为你的办公室团队成员创造的，想办法为那些不在办公室的人创造同等的机会。这意味着将办公室团队收到的物品邮寄给远程员工，或者如果你为办公室团队支付午餐费用，给远程团队发一张礼品卡或送餐津贴。

如果你的领导团队倾向于在公司办公室工作，无论如何都要让他们参加一些会议，特别是像全体会议这样的大公司活动。“为了实现这一目标，我们在不同的会议室召开会议，或者每天在家工作一段时间，”摩尔说。“这有助于他们对远程体验产生共鸣，并培养远程团队成员的融入感。”

找到肩膀轻拍和无意中听到的谈话是方便的拐杖的地方，并使它们过时。“这意味着你需要明确衡量和沟通的目标(我们使用 OKRs)，公司历史和好奇心的储存库(我们在 Slack 中使用#founder-ama 频道)，以及关键共享知识的“在你需要它的地方，当你需要它的时候”储存库(为此，我们喜欢费城公司的同事Guru)，”Moore 说。

6.收集你的潜在收购者的愿望清单，并尽快开始建立可靠的关系。

“这是一个创始人的比喻，说‘我们创立这家公司不仅仅是为了出售它’——我们过去经常这么说，”摩尔说。“但我们喝了太多的可乐，以至于当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己手忙脚乱。**我们未能从第一天起就培养与潜在买家的关系，**所以当一个高压报价到来时，我们没有时间或网络来足够快地启动竞争过程。结果，我们可能会留下一些重要的价值，”他说。

“我的联合创始人杰克·斯坦在我们的下一家公司 Stitch 中发现了这一点。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的首席执行官和企业发展主管建立了关系。当我们发现自己的公司也处于类似的情况时，他提出了一个快速高效的流程，让我们确信我们为我们的公司和团队选择了正确的交易，”Moore 说。“现在，我在横梁再次使用杰克的剧本.”

“你不会说‘嘿，有一天你可能会买下我’就开始了。”你通过真诚地寻找你所做的和其他公司所做的之间的协同作用来培养他们。这可能是产品集成，也可能是走向市场的合作伙伴关系。可能只是信息共享。但是这些关系需要一个真正的——而不是虚假的——动机来维系。他们不会在一夜之间走到一起。"

7.把自我关心变成从失败中反弹的力量。

令人失望的退场或一系列艰难的困境会给你的下一部戏投下长长的阴影。“当你被击败，当你的战略不起作用，当你不得不裁员，当你宣布一项适度的收购时，你很容易垂头丧气，”摩尔说。“看到你的第一次冒险悄无声息地进行到深夜，这并不令人鼓舞。在适度的 RJMetrics 结果之后，我开始怀疑我是否还能再筹集到资金。我要说什么？“嘿，我以前就是那个捶胸顿足的人，这次相信我吧，”它也变得很私人，很快。你会想，‘我是不是浪费了这些年的生命？’或者“我的企业家生涯结束了吗？”"

作为第一次创业的人，很容易相信你从创业中获得的唯一投资回报是你退出时的收益。“事实证明，体验才是真正的回报，”摩尔说。“直到我建立第二家公司时，我才意识到在第一家公司摔了这么多次跟头的好处。”

在如何度过失败的问题上，摩尔指出了 T2 自我照顾策略的重要性。(他个人开始依赖锻炼和即兴喜剧。)“不要低估这方面，这确实是一件大事，”他说。有时公司的经营失败实际上是创始人屈服于决策疲劳的结果。或者变得过度偏执或者个人压力过大。或者没有精力去建立他们成功所需的支持系统。

说到从失败中恢复过来，有很多因素是你无法控制的。但是所有的创始人都能够诚实地面对自己，知道他们需要什么来充分发挥自己的能力——这包括何时(以及如何)充电。

个人保养是在你遭遇失败时保护你的安全网。不仅仅是当事情不顺利时你如何保护自己，而是当事情进展顺利时你如何集中你的超能力。

将所有东西绑在一起:创始人的清单

最近，这最后一课对摩尔来说尤其重要。“我试图保持清醒，意识到我现在是如何以不同的方式受到这些相同力量的影响。我脚踏实地，但我并不盲目地认为在 2020 年的动荡中建立一家公司意味着什么。他说:“商业基本面一如既往地重要，合理的产品/市场契合度仍然是让这些基本面形成规模的最重要因素。”。“我以前经历长长的阴影还在。我现在也大了一点。我有了更多的白发，我家里还有一个漂亮的女儿，她需要一个在场的、可靠的父亲，所以我没有时间和精力可以浪费，”他说。

这并不是说重复创业者不再犯错，而是你会犯完全不同的错误，包括生活在过去的风险。如果要我总结现在有了横梁有什么不同，那就是我在基础上更有信心了。十多年的肌肉记忆让我的一部分日常决策变得不那么疲劳，让我有更多的精神能量去展望未知的领域。”

为了提炼出实现这一目标所需的所有工作，这里有一份摩尔多年来总结的富有韧性的创始人经验的快速清单:

强化你特定的产品愿景，而不是解决一般的问题空间。能够回答这些问题:你的公司在这里做什么具体的事情？为什么你会是最棒的？你背后有什么顺风？

记住，达到产品/市场契合度并不意味着你就是黄金。密切关注市场的变化趋势，以及你的产品是否符合要求。

请注意，你最大的竞争对手可能来自令人惊讶的来源。关注你在市场中的位置，确保你没有为其他人创造成功的机会——问问你为什么不生产让你夜不能寐的有竞争力的产品。

在招聘高管时，了解授权和宽恕的区别。不要试图将棘手的问题和基础问题外包给新人。

当涉及到长期租赁时要谨慎，并尝试拓宽你对远程工作的思路。

在第一天就与潜在买家培养真诚的关系，以降低在时间紧迫的情况下谈判销售时 FOMO 的风险。

用一个强大的支持系统和一套自我保健策略来度过失败的风暴。最重要的是不要走开，除非是按照你自己的方式。

摄影由 迈克尔品牌 、NSCI 集团。

这位创始人如何将缓慢的烧钱速度转变为大退出

原文：https://review.firstround.com/This-Founder-Turned-a-Slow-Burn-Rate-into-a-Big-Exit

2001 年，当 Tasso Roumeliotis 创办 Location Labs 时，互联网泡沫的破灭留下了一片荒凉的风险投资领域。这位创始人对这场大屠杀记忆犹新，他的移动安全应用业务于去年 9 月以约 2.2 亿美元的价格被收购。事实上，他的第一次筹款是如此困难，以至于 Roumeliotis 发誓，除非万不得已，否则他不会再参加了——这意味着抑制燃烧率。

"这太可怕了，花了我们这么长时间，条款又这么苛刻，我再也不想融资了，"他说。“我们认为每一美元都是神圣的。这是我们从一开始就有的心态。”

凭借其非常紧密的早期团队，Roumeliotis 将其保守、注重成本的支出方式转变为 Location Labs 文化的标志。对于今天许多试图做同样事情的创业公司来说，他提供了一个低消耗战略的模板，这不仅产生了巨大的回报，而且使公司在这个过程中变得更加强大。

了解你的必需品，对其他一切说“不”

甚至在 Roumeliotis 开始筹款之前，他就知道他在一个艰难的环境中工作，节俭将比以往任何时候都更受重视。Location Labs 最终花了 1500 美元建立了第一个网站，并在二手市场购买家具。当他们最终完成第一轮 980 万美元的投资时(最终投资了 2580 万美元)，他们从几位投资者那里听说，他们对缓慢烧钱的承诺是这笔交易的关键。

所以，一旦钱存在银行，他们就不会大肆挥霍。“我没有一个完全成型的计划或任何东西，但我确实说过，‘看，我们不会因为我们可以就去疯狂招聘。’”鲁梅利奥蒂斯说。两年来，我对增加新职位说不。我扮演着创始人、CEO 和产品负责人的角色，一个 UI 负责人，一个管理从工资到人力资源到行政的所有办公室后勤工作的人，以及一小群工程师。就这样。"

为了保持较低的员工数量，Roumeliotis 通过公司主要目标的视角过滤了所有可能的需求。当时，定位实验室主要是确定消费者和移动运营商是否愿意购买他们的软件。一切都取决于此。因此，快速原型制作至关重要。其他都不重要。

“我们非常低调，尽可能提高效率，直到我们赢得第一笔交易，收入开始滚滚而来，”他说。“当谈到为这个或那个雇用更多的工程师或副总裁时，我告诉自己，‘在我们找到有用的东西之前，想都不要想。"

大家每天都在一个房间里。没有经理。没有开销。

Location Labs 团队对招聘非常挑剔，他们会立即拒绝任何说他们在以前的工作中管理过人员的人。“我们知道在那个时候管理只会让我们慢下来，”Roumeliotis 说。“以前管理过员工的人希望自己的职业生涯朝着那个方向发展。我们需要在凌晨 2 点和我们一起提交代码的人，这样我们第二天就可以在美国电话电报公司面前完成代码。在早期，每个人都需要成为市场测试者。每个人都应该在构建、测试或销售。”

为了明智地扩张，鲁梅利奥蒂斯依靠了后来被称为“尖叫模式”的方法。

“我们不会雇佣任何人，除非我们真正信任的人——有成本意识的员工或高管——冲进办公室对我和首席技术官大喊，‘我需要更多的人！“这是胡说八道！”那我们可能会考虑。但只有当他们真的真的需要的时候。"

正如 Roumeliotis 从经验中看到的，你的员工总是会要求更多的人。“组建团队是人类的本能。它让人感觉更强大、更安全、更有价值。但是让某人上场真的有必要吗？值得为此付出巨大的代价吗？除非我们雇人，否则会有什么事情失败吗？”

他说，尤其是在早期，招聘的动机应该只有两个:要么你的产品会失败，没有它们你的企业会倒闭，要么公司会发生重大不利变化。

硬约束只会带来好的结果:更快的决策，更好的雇佣，更短的产品适应市场的路径。

用烧钱率打造最佳团队

Location Labs 节俭起步的最好副产品之一是它的核心团队。除了一个人，那个早期单间店的所有人都还在公司。曾经在周日下午一起努力工作的小组产生了公司的首席科学家、移动技术总监和首席技术官。

“伟大的工程师的工作效率是普通工程师的 10 倍，”Roumeliotis 说。“如果你坚持聘用真正的精英人才，你就能支付得起薪酬，这样他们就不会离开。把最大的挑战交给他们去解决，你就可以用更少的人做更多的事。这成了该公司的基本信条。”

密切关注燃烧率迫使他明确优先事项，并雇佣在该文化中工作表现最佳的人。事实证明，斗志昂扬是许多其他优秀品质的良好指标:责任感和毅力是其中最重要的。

“我们带来的一些人不会工作，我们会在两周内立即知道他们没有跟上，”他说。

当你们都在一个大房间里工作时，每个人都能看到彼此的来来去去。谁是局外人就变得很明显了。

呆得更久的人是那些留在公司的人。如今，Location Labs 的每一位副总裁和高管都是从内部提拔起来的。

首席运营官·乔尔·格罗斯曼描绘了一个典型的过程，他最初是商学院的暑期助理，决心尽可能多地学习。毕业时，他成为公司第一任产品副总裁，现在负责运营。

“当你的员工成长为领导者时，他们会更加忠诚，他们会带着强烈的主人翁意识逐级晋升，”鲁梅利奥蒂斯说。“他们和你一样关心公司。他们关心小事情，并会努力让它们变得伟大。”

敲开慢节奏的鼓点不仅帮助 Roumeliotis 建立了一个紧密的高绩效团队。它还倡导一种心态，这种心态是关于弹性、团队合作和最大限度地利用有限的资源。这在很大程度上源于他处处体现这些价值观。

“当我们去见客户时，我会坐在 Priceline 上购买的经济舱的中间座位，我会吹嘘这一点，”他说。“我想传达的信息是，这种方法令人无比自豪。”

同样，这个团队在没有大量新奇的工具或花哨的 ATS 或 CRM 软件的情况下也能取得同样的成就。“我们与开源的一切合作，这迫使我们为我们需要做的事情找到有创意的、廉价的解决方案。”

扔掉你的预算

这听起来可能违反直觉，Roumeliotis 说他的首席运营官仍然让他很难受，但他拒绝建立预算。

关于预算，事情是这样的——不管是否应该，它们总是会被填满。

“如果你告诉人们他们有 X 笔钱可以花，他们会找到花钱的方法，”他说。“直到今天，我还在为公司的任何部门争取任何预算。如果你没有，那么人们的默认就是比较保守。这就像无限的带薪休假政策——人们最终会减少休假。”

同样的事情也适用于你的创业成长。如果你分配一批员工，或者为增长设定配额，每个人都会努力达到这些数字——即使它们是不必要的或者没有意义的。“现在有一种危险的心态，要么你的公司在成长，要么你就是活死人。”他建议创业公司抵制这种陷阱。

“我向团队宣扬的是，我们不必快速增长，我们必须适度增长。如果你增长很快只是为了说你增长很快，那你就太傻了。“很多时候，你需要停下来反思，”鲁梅利奥蒂斯说。“如果你雇佣了一群人，你需要停下来反思，花时间让他们融入你的文化。有时需要暂停招聘，但如果你不放慢脚步，确保你刚雇佣的每个人都工作顺利，你会后悔的。”

保持这种态度并不容易。特别是，它违背了公司投资者发出的信息。“风投肯定在推动我们花钱，”他说。“他们不停地说，‘嘿，公司有运营、营销和销售的副总裁。“你也需要它们，”我说没有。相反，我自己开始做所有这些角色，在我们找到产品市场契合度时，效果很好。"

保持消费第一

Roumeliotis 建议企业家每天密切关注他们的烧钱速度，而不是创造预算来关注你的钱。“令人震惊的是，许多初创公司的首席执行官只是在即将召开董事会时才查看它，”他说。“我见过很多次这种情况，当有人最终审视自己的支出时，他们会想，‘哦，哇，我们真的走得太远了。’"

在文化上如此强调燃烧速度的情况下，这是如何发生的？一个 CEO 怎么可能不知道到底有多少钱进出呢？

“这比你想象的要普遍，”他说。“说成为创始人是一项艰苦的工作是一种保守的说法。你必须管理一个团队。比方说，你开始了一场招聘狂欢，你试图找到真正有竞争力的工作机会。你最终可能会为 10 个不同的人多支付 20%到 25%的费用。你的燃烧率会上升。你还试图专注于产品，做你需要做的事情。突然间，六个月过去了，你会想，‘天哪，我们只剩下六个月的现金了！’如果你只能关注两件事，那应该是你的烧钱率和你的客户群。"

作为创始人，你的权力取决于你是否需要钱。

在鲁梅利奥蒂斯看来，创始人应该不断关注自己的烧钱速度。“我每天都会查看我们的燃烧率，当我在想‘我们需要多一个人来运送产品吗？’时，这是最有效的提醒这是一个明确的信号，不，我们没有。"

当公司资金耗尽时，几乎总是因为人员和流程费用失控，而没有人注意到。“如果你不看看你在银行里有多少存款，不看看你每天都在花多少钱，你会雇佣一群人，但最终你需要解雇他们。当你这样做时，它向市场发出了一个巨大的负面信号，你的业务开始分崩离析。这是一个很大的负反馈循环。”

因为 Location Labs 热衷于招聘聪明且不太快的员工，所以该公司从未经历过裁员。这反过来在员工和经理之间创造了一个更健康的安全、透明和忠诚的环境。

把钱当成自己的

“如果你承诺把筹集到的每一美元都当成自己的，这完全改变了你的心态，”鲁梅利奥蒂斯说。“这也挺真实的。你向这些人借钱。事情就是这样。”

想象一下，你的父母需要卖掉他们的房子，这样你才能偿还投资者。突然间，那些钱看起来很真实。

“当你筹集种子资金时，你可能实际上是从家人和朋友那里拿了一些，”他说。“所以，当我开始从风投那里融资时，我努力保持这种心态。”

这有助于保守支出，但也有其他一些好处。Roumeliotis 说，他的投资者可以看到他有多重视他们给他的资金，这提高了他们对他和公司的看法。“我真的相信董事会能感觉到这一点，这种信任，即你将特别利用他们的资本。即使公司最终失败，你仍然是那种投资者愿意再次支持的企业家，因为你没有浪费。”

当你把钱当成你自己的时候，你也会对你做的每一笔交易更加小心，你会在进入增长之前等待正确的选择。

“在签署任何东西之前，我们都要确保我们喜欢一笔交易，”他说。“在这种情况下，你会花时间做一些你知道你的客户会喜欢的东西。我们会制作定制原型，让美国电话电报公司和 T-Mobile 对我们的产品感到兴奋，因为我们希望与他们合作。我们还迅速摆脱了我们不喜欢的商业模式。”

有一次，Location Labs 正在开发与另一家名为 Loopt 的公司非常相似的功能。尽管几家运营商希望他们继续开发该产品，但他们决定放弃该项目，将所有精力集中在家庭定位服务上——这种应用程序可以帮助父母知道他们的孩子在哪里，他们是否安全，等等。

“这最终成为一个巨大的全垒打，”鲁梅利奥蒂斯说。“你需要能够真正快速地确定一个产品是否有成功的机会。你的唯一目标应该是进行市场测试。这是正确的产品吗？我们能以便宜的方式把它推向市场吗？能不能廉价获取客户？所有这些星星都需要对齐。如果有一颗星不在我们身边，我们就会放弃。”

平均来说，从构思到 beta 发布，位置实验室只需要三个月的时间来测试一个产品。在这么短的时间内，他们会决定加大对一个项目的投资，或者干脆取消这个项目。否则，他们会觉得在错误的方向或死胡同里浪费资源。

采取这种强硬路线有助于他们更快地到达拐点。2005 年，一次成功的市场测试最终导致 Sprint 推出了一款产品，为大批付费用户打开了大门。从那里，该公司能够土地与美国电话电报公司和其他类似的交易，基本上保证了有利可图的业务向前发展。直到那时，他们才开始雇佣更多的人。

慢烧能产生的差异

“在我们这个领域工作的大多数公司都没有成功，因为他们在无线运营商准备推出他们的服务之前就没钱了，”Roumeliotis 说。

如果你在 B2B 市场，客户做决定很慢，这是你必须非常认真对待的事情。你必须坚持足够长的时间，让他们能够完成整个销售周期。这不是一件容易的事。“你必须知道你的客户移动的速度有多快。对我们来说，决策是在 6 个月甚至 2 年的时间里做出的。”

缓慢的烧钱速度让我们可以等待市场的结束。当它为我们准备好了，我们猛扑过去。

除了获得市场份额，Location Labs 的保守策略也让后续融资变得更加容易。“时至今日，如果你问我们的投资者，他们会说我们的定义特征是我们的资本效率，这让我们能够找到真正有价值的机会，”他表示。“我最近遇到了一位我在 2002 年投资的风险投资人，他说，‘嘿！你成功了？你是怎么做到的？!'”鲁梅利奥蒂斯解释说，在科技行业最不景气的五年里，他们不用加薪就能让自己的钱维持下去。

“因为我们的资本效率很高，所以我们能够将所有精力集中在寻找一种有利可图的商业模式上，”他说。“一旦你盈利了，你就有了选择。你可以探索更多的想法。很多投资者会敲你的门，而不是相反。那些告诉你花更多的钱来获得更多的人再也不会提起了。这对您的企业来说是一件令人惊讶的解放之事。”

这个由 GTM 领导者转变为投资者的众包从 Stripe、Figma & More 中获得早期经验

原文：https://review.firstround.com/this-gtm-leader-turned-investor-crowdsources-early-lessons-from-stripe-figma-and-more

介绍

当 梅卡·阿松耶 开始他的职业生涯时，他专注于人才培养，专注于发现潜在的关键球员，并给他们在大联盟中的机会——我们是认真的。他没有领导创业公司的招聘，而是管理克利夫兰印第安人队的小联盟运营，并通过高级统计分析为他们的总经理提供名册和工资分配方面的建议。

这可能看起来不像是进入创业世界的典型跳板，但 Asonye 已经积累了一系列让任何公司创始人都羡慕的经验。他既是初创公司的早期销售人员，也是领导 100 人全球收入团队的副总裁，在公司建设的每个阶段都制作可重复的剧本。

Asonye 花了四年时间在 Stripe 磨练自己，从 250 人发展到 2000 人，并使其销售组织趋于成熟。然后，他成为 Mixpanel 的销售和服务副总裁，负责从第一次访问网站到续订的客户生命周期。他也是数十家早期消费者和 SaaS 初创公司的天使投资人、经验丰富的顾问和第一时间召集人，如 Rimeto ( 被 Slack 收购)、 Coda 、 Stytch 和 Snackpass 。

正如我们上周宣布的那样，Asonye 正在扮演一个新的角色:一个全职投资者，作为合伙人加入我们的第一轮投资。我们对他加入这个团队充满了兴奋——你可以在这里阅读更多信息。但是从我们在评论中的位置来看，我们发现了一个讲述不同故事的机会。

如果你是一个长期评论读者，你会知道我们一直认为最好的公司建设建议来自同行，Asonye 的创业经历仍然令人难以置信地新鲜。(正如他所说，一个季度前他还拥有一个季度号。)无论你是想搞清楚创始人主导的销售，建立客户成功职能，还是在高管团队中解决棘手的跨职能问题，他最近都在你的位置上——这使他成为一个值得学习的独特的有益领导者。

因此，当他在第一轮的头几个星期开始投入运作时，我们把 Asonye 拉到一边，挖掘一些经验教训，挖掘那些其他人可以借鉴的走向市场的见解。他带回来一个有趣的提议。虽然他当然愿意分享自己在近 15 年职业生涯中的心得，但 Asonye 希望通过他的销售、增长和客户成功领导者的深厚网络与他人联系，以众包最佳建议。

“我妈妈总是说，‘你是和你相处时间最长的五个人中的一个’，这真的是我职业生涯中的一个驱动原则。Asonye 说:“我所有不同角色之间的共同点是，我一直专注于成为一块海绵，尽可能多地从别人那里学习。“一个人的职业生涯不仅仅是你学到了什么——而是所有帮助你吸取这些教训并在这一路上实现这些目标的人。”

下面你会发现 Asonye 为这本众包指南汇集的杰出专家。其中一些课程是 Asonye 作为天使轨道成员遇到的人提供的，这是第一轮为新兴天使投资者提供的基于课程的社区。其他人和他一起在战壕里。许多人都是他经常交流的 GTM 领导人。

Andrew Berger——Front 全球销售副总裁，之前在 Square 工作

Charley Ma——Alloy 金融科技公司总经理，Ramp and Plaid 公司的第一个业务/增长雇员

克莱尔·休斯·约翰逊——Stripe 公司的首席运营官，前谷歌副总裁

Jeanne DeWitt Grosser-Stripe 公司美洲收入增长负责人&，曾就职于谷歌

肯尼·门德斯(Kenny Mendes)——Coda 的财务、人事&运营主管，之前任职于 Box

凯尔·帕里什——fig ma 的销售主管，最初是 Dropbox 的第三名销售人员

Liat by cel——Airtable 的销售副总裁，之前在 Twitter 工作

Matt Hudson-Coda 的增长主管& GTM，之前在谷歌工作

Richard al fonsi-Stripe 前全球收入增长主管，Twitter 全球在线销售副总裁

山姆·泰勒 -成功织机的销售副总裁&，之前是 Quip 的第一销售主管和 Dropbox 的第一企业销售代表

Shruti Challa -引领 Sonder 的收入

根据他在 Stripe、Mixpanel 和天使投资的经验，Asonye 将他对创始人和 GTM 领导者的建议与这些专家提供的智慧之言结合在一起。摆在面前的是对通常只通过幕后渠道或 1 对 1 辅导分享的建议的内部审视——包括创始人和早期 GTM 领导者经常犯的错误，他们发现不正确的传统创业销售智慧，他们多年来改变想法的信念，以及他们希望在自己的职业生涯中早点关注的事情。

无论你是等式的创始人一方，还是负责加速增长引擎的领导者，这两个群体都有足够的智慧。从如何重新思考常见的剧本和你应该在你的第一次销售招聘中寻找什么，到为什么你不应该默认自助策略，Asonye 和这个小组带我们了解创始人和初创公司收入领导者需要知道什么才能在今天的环境中获胜。

第一课:如果在早期很难竞争，那就为客户发挥创造力

Asonye 说:“我在 Stripe 的第一个角色是，当我们试图进入市场并开始向企业销售时，我是第一批客户经理之一。“我们大约有 250 人，产品/市场非常适合初创公司。赌注是，我们能通过直接销售扩大这个市场吗？”

这似乎是一个显而易见的问题。“今天，每个人都在看 Stripe 的故事，它看起来是如此简单。但是我们在早期收到了太多的拒绝。这么多‘我们从未听说过你’或‘我们怎么能相信你会付款呢？“几年后你会做生意吗？”他说:“这是一种评论。这些都没有解决。我们获得了 SOC 认证。我们正在进行笔测试并编写我们的第一份企业 MSA。它肯定是在飞机飞行时建造的。"

一年来，Asonye 一直在努力争取大公司和淘汰传统公司——这对任何早期创业公司来说都是一个熟悉的环境——ASON ye 在 Stripe 的下一个篇章有着不同的轮廓。“在接下来的三年里，我的工作是为初创公司/中小企业提供我们基本上是自助式的业务，并使我们的产出增加 10 倍。这包括开展对外销售、建立客户成功功能、优化对内销售线索评分和路线、发展分销和生态系统合作伙伴关系、开设新办事处以及扩大我们的覆盖范围。”

但是 Asonye 的主要任务可能不太典型。“最重要的是在客户所在地与他们见面。**为了真正为客户服务，你需要明白两件事:他们的目标是什么，阻碍他们的是什么？**在 Stripe 的案例中，许多人听说过我们，因为他们是 YC 的创始人，或者刚刚从加速器中出来。因此，当我和我的团队与他们谈论薪酬时，话题往往会扩大到公司建设上，”Asonye 说。

“对于任何雄心勃勃的创始人，我们希望确保他们感觉 Stripe 是一个合作伙伴，所以我们花时间与他们一起讨论任何事情。一个创始人如何从与我们团队中的人交谈中获得价值，不管他们最终是否会使用 Stripe 的产品？”他说。“我们在这里尝试了各种各样的实验，比如在创业周期间去一个城市，主持一个关于 SaaS 创始人在全球扩张时需要知道什么的小组讨论会。创始人的信誉是我们品牌和 DNA 的核心，这是跨职能的工作——Stripe Atlas和 Stripe Press 是这项工作的一部分。但我的团队专注于在这项工作中加入人的因素，并与我们的目标客户——创始人——进行更多一对一或一对一的互动。”

我非常相信每一次触摸教学。我们希望人们觉得 Stripe 是建立和扩大有效业务的财富源泉——不管他们是否成为客户。

在 Asonye 的经验中，创始人经常忘记他们最重要的战略优势之一:他们从数百次客户互动中获得的某个领域的知识深度。"作为客户的战略顾问，你可以让自己在竞争中脱颖而出。不要狭隘地认为只是销售你的产品。考虑向客户销售他们问题的解决方案——不知道如何让他们达成目标。从长远来看，这是值得的，”他说。

第二课:运用基本原则重新思考 GTM 解决方案。做适合自己的事，而不是自己熟悉的事。

在这些领导者与 Asonye 分享的课程中，更新传统销售行动手册的想法是一个反复出现的主题。“太多的创始人和早期增长和收入领导者经常错过从第一原则着手 GTM 的机会——或者至少在使用常见的 GTM 技术和模式建立运动和团队与在对他们的业务至关重要的部分进行创新之间取得更好的平衡,”Coda 的马特·哈德森说。

“在许多情况下，技术界往往存在一种偏见，即过于重视成功公司领导者的建议和方法，而不是那些不成功的公司，”他说。“有时，一个真正聪明的经营者或想法可能只是应用于一个不成功的产品。或许可以打个比方，你不能根据一个人的音高选择来判断他的挥杆动作。”

首要原则:定价

要了解 GTM 思维的基本原则，请考虑 Coda 是如何定价的。“关于如何给 SaaS 产品定价，有大量的指南和资料，比如stripe atlas summarysー和一些看似简单的选项。但是为你的企业确定正确的模式可能与设计产品的核心功能一样重要。“我曾经写过我们的‘制造者至上’的观点如何启发了我们的盈利模式——本质上，在 Coda，我们的许多定价选择都基于我们的产品在组织内传播的模式，而不是对所有用户收取一个价格或在有人分享时建立一堆付费墙的典型方法。”

他的同事肯尼·门德斯(Coda 的财务和人力运营主管)同意这一观点。“我们的‘优于熟悉’的价值观引领我们走上了一些非常独特的道路，这些道路在外界看来似乎很疯狂，但对我们来说却显而易见。现在，我们看到其他公司转变定价模式，变得更像我们，”他说。

第一原则:比较

对于 Asonye 来说，这个例子让他想起了他们在 Stripe 是如何类似地应用这种思维的，但是是在 comp 领域。“在如何补偿销售人员和激励他们方面，有一个传统的剧本。在 Stripe，我们做的事情不同。我们对个人通道有团队配额，这是你通常不会看到的。第一年，我们有一个大约 10 人的销售团队，没有可变薪酬，”他说。

Meka Asonye, Partner at First Round and former sales leader at Stripe & Mixpanel.

他在 Stripe 的前同事分享了这种方法的思路和他们看到的好处:“大多数初创公司似乎很快就进入了传统的销售薪酬模式——50/50 的基本薪酬和奖金，以及更加以现金为导向，而不是以股权为导向的薪酬计划。Stripe 公司美国收入增长负责人珍妮·德威特·格罗塞说:似乎仍然有一种非常强烈的信念，认为让销售人员表现出色的唯一方法是让他们参加杠杆化的绩效薪酬计划。“我认为这种方法是有害的，因为它没有给你或你的早期销售人员试验和学习的机会。这也意味着，为了公平起见，你需要比你原本希望的时间更早地投资销售运营。”

给你早期的销售人员高额的薪酬会让他们长期留在那里。这些低杠杆计划会给他们实验和学习的空间。

她说，这一举措还有助于保持你的销售和工程文化一致。“赢得大多数早期企业交易需要一个村庄，没有工程师喜欢听到销售代表在一笔他们可能也做了很多工作的交易中赚了 100 万美元。最终，当你真正扩大规模时，你会希望将你的销售薪酬演变为更传统的模式，但我鼓励创始人和早期 GTM 领导者在一开始就更有创造力。”

Richard al fonsi(Stripe 公司前全球收入增长主管)回应了这一关于进化的信息。他说:销售薪酬计划远没有你在早期认为的那么重要——不要纠结于此，但要充分预期它们将需要发展。

第一步是获得正确的顶线指标。这因业务而异——ARR 预订是最常见的，但这不适用于一些消费驱动的业务，如 Twilio 和 Stripe，在这些业务中，客户使用数据(如一年中的处理量)更合适。

Alfonsi 说:“即使你不能马上按照这些标准明确地给员工支付报酬——可能是由于不成熟的系统——合适的员工也会受到激励。”。“如果早期候选人只关心钱，他们可能不适合早期阶段。当你制定更复杂的薪酬计划时，确保激励措施推动了你真正想要的指标、结果和行动。”

锁定衡量企业得分的指标比弄清早期薪酬计划的细节重要得多。

这是 Asonye 在 Stripe 时牢记在心的事情。如今，当他第一次指导更多的产品驱动型或技术型创始人思考销售竞争或招聘时，他会引导他们关注行为。“你得到了你的薪酬计划所设计的行为。他说:“在早期，我喜欢用两个指标来简化薪酬计划，即 max 。“我也喜欢包含关注整个客户生命周期的计划。例如，在预订和保留方面对团队进行奖励是一种强有力的方式，可以确保团队寻找到合适的长期客户。”

Sonder 的 Shruti Challa 强调需要一个长期镜头。“想通了端到端的责任。您赢得的客户可能会对其他指标产生负面影响。例如，不适合的客户可能会导致服务时间过长。她说:“让你的衡量标准更加全面，而不仅仅是围绕收入和 CLTV。”。

尝试一下:

Asonye 指出了另一个领域，在那里用不同的方法处理事情是有帮助的。“一个常见的陷阱是无法判断你是否真的准备好让某人参加薪酬计划，”他说。“你需要有合理的可预测性，以便能够说，‘我认为你应该能够实现 x。’如果他们实现了 100 倍，这不是一个好结果，如果他们实现了 x 的 1%，这也不是一个好结果。”

作为探测这种准备状态的一种方式，Asonye 依赖于这种策略:“在 Stripe，我们经常会尝试一些没有牙齿的东西，持续 25 分钟。我们会说这样的话，“您的配额将是 X，我们希望您可以通过 Y 条销售线索达到 X。”这还不是一个与薪酬挂钩的目标，但我们会跟踪指标，报告它，并看看如果它到位了会有什么回报。如果成功了，我们将在下个季度正式推出，”他说。

“这对冲了风险。它为人们提供了试验的空间，让他们真正知道你是否准备好了——这是一次演习。一旦你做到了这一点，每个人都会感觉舒服很多，焦虑也会消除很多。作为一名销售主管，它让你能够反复检查，以确保你没有无意中创造不正当的激励。”

第三课:小心不要过早放弃创始人主导的销售——但是一旦发现真正的市场拉动，就要准备好立即扩大规模。

根据我们与早期创业者合作的经验，这是一个常年的热门话题，与融资和招聘齐名。专注于产品和技术的创始人如何在没有经验的情况下掌握销售艺术——他们应该何时将接力棒交给经验丰富的专业人士？在这里，Asonye 和他的 GTM 领导同事强调了一些常见的故障模式，分享了他们获得正确时间的技巧。

抓住销售不放太久的创始人:

“一些创始人想要控制局面，或者对销售持怀疑态度，因此他们希望密切关注销售。所以他们试图坚持太久。Asonye 说:“我一次又一次地看到这种情况，结果是，为您的客户提供的服务水平下降了。”。“当有一两个客户时，您可以做任何事情，但有 10 或 20 个客户时，您的 SLA 就会变慢，而且您会欺骗潜在客户。Coda 的马特·哈德森对此表示赞同，并指出，即使创始人放弃乐高，这种趋势依然存在作为一名 GTM 领导者，我希望自己能尽快开始关注一些事情，答案总是招聘。在《Coda》中，有几个角色我有点太慢了，当我们开始扮演时，很明显我慢了几个月，如果不是几年的话。"

如果你有一款具有明显牵引力的产品，而且在一个不错的市场上，那就真的没有什么有意义的速度限制。

Figma 的凯尔·帕里什补充道:“当你出去推销梦想、传播福音、开创一个品类时，创始人主导的销售是很棒的。他说:“当你开始减少每条线索的参与度时，转换率就会下降，而且渠道是健康的——可能有 5 到 10 个新的迪斯科电话——你需要把它交给更好、更有时间的人。”

阿松耶给创业者的经验法则是:“如果你想一想你卖出的第一个顾客和你今天卖出的顾客，你是否还会像对待第一个顾客或第二个顾客那样对待他们？”

他说，考虑主动对话的数量也很重要。“这取决于销售周期的复杂程度，但对于多利益相关方企业销售，您可能一次只能向他们销售几笔交易。如果你的 ICP 中有五家合法公司深度参与，那么你可能就是瓶颈——是时候开始招聘了。”

Charley Ma 建议创始人尽早开始招聘高级销售副总裁，一旦他们确定了你的 ICP 并建立了可重复性的路径。“寻源、招聘和入职所需的时间比你想象的要长得多，我至少计划了 6 个月。此外，通过广撒网，你最终还会找到高潜力的‘延伸’候选人，同时你也可以把他们带进公司。

过早放弃销售的创始人:

“另一个创始人原型是不喜欢销售的人，所以他们希望尽快外包，”Asonye 说。“我见过很多次，初创公司的创始人会说，‘我的事情太多了。我想让别人来做这件事。我不是卖家，所以让我去找个名字吧。"

当然，这带来了几个问题。首先，创始人自担风险，快速度过这个重要的学习时期。“创始人需要出售，”斯特雷特·首席运营官说。(在我们看来，她写的关于如何通过暂停让初创公司发展得更快的评论文章，应该在每个初创公司领导者的书签文件夹中占有一席之地。)“他们不能错过这个明确谁是他们的买家、谁是他们的决策者的时期——以及认识到他们并不总是相同的——并将这些信息与潜在客户的内部预算控制者进行匹配，”她说。

其他人同意了。Alloy 的 Charley Ma 说:“在学习如何向早期客户销售时，你会获得巨大的价值——不要过早地引入销售人员，从而缩短这个过程。”“早期的客户发现和对产品改进的反馈回路的崩溃，对于产品/市场的适应是无价的。”

Andrew Berger ，Front的全球销售副总裁补充了他的观点:“我花了几个月的时间跟在 Mathilde Colin 的屁股后面，复制她如何销售 Front。他说:“对剧本进行了数月的反复修改，复制了她销售前台的销售方法，为团队巩固了一个可重复的过程。

你要把创始人的销售大脑移植到第一销售负责人身上。通常，创始人认为招聘意味着他们可以说‘这是我的做法，现在去做 10 倍吧！’事实上，理解、角色扮演、模仿和模仿一个创始人如何销售他们的产品是一项严肃的工作。

Asonye 说，早期移交也往往会阻碍早期聘用，降低他们成功的几率。"当你外包太快的时候，你不知道你需要谁。当那个人进来时，你不知道该告诉他们做什么——这是失败的秘诀，”他说。“我见过很多创始人都在纠结，是不是他们雇佣了错误的销售人员，或者雇佣了正确的人，但剧本还不完整，或者完全是其他原因，比如产品问题。也许作为一名创始人，你看到了最初的成功，但那是基于你对这个领域的深入了解和你推销梦想的独特能力。不管是哪种情况，这都意味着新员工一败涂地，而且几个月和几美元你都拿不回来。”

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First Round Partner Meka Asonye**

下面是 Asonye 的石蕊测试，用于探测切换是否为时过早:

你的颅内压能有多详细？“细分是不够的，”Asonye 说。“一个模糊的 ICP 是‘B 系列科技公司’。非常详细的 ICP 包括公司阶段、公司行业、买家角色、当前解决方案，还可能包括触发事件。正在经历 X 的公司，看起来像 Y 的公司，之前尝试过这三种解决方案，需要产品做 A，B，C '是一个很好的起点。"

你能告诉潜在雇员是什么触发了你的客户考虑新的解决方案吗？

维生素、止痛药和/或赌桌的特点是什么？这如何因公司规模和角色而异？

归结起来就是要有一个真正的自省的眼光，并且思考，你在这个行业中有任何可重复性吗？每月有多少客户处于漏斗顶端？他们需要多长时间来改变信仰？从认知到付费客户需要哪些步骤？

Loom 的销售副总裁& Success 山姆·泰勒补充道:“在你进行第一次销售招聘之前，弄清楚并盘点你围绕解决方案的价值和愿景阐述了什么。他说:“你需要捕捉人们在你的平台上获得成功的方式，并将其转化为易于理解的形式，让销售人员能够可信地传达。”

Coda 的 Kenny Mendes 提供了一个具体的启发，当你超越最初的第一次销售雇佣时，这个启发会派上用场。“在通过增加更多销售人员来推动增长之前，我们真的很努力地想办法衡量我们的产品是否‘足够好’或‘准备好了’，，”他说。“在内部，这是一个名为 OCUC 的口号——我们在那个用例中‘当然使用 Coda’了吗？坚持这条路线，首先投资于工程和产品修复，然后投资于产品专家，等等，这让我们建立了销售和成功动议，从长远来看，这些动议应该可以更好地扩展。”

招错人的创始人:

在这个木桶里，创业者可能会犯很多不同类型的错误——在这里，我们浏览了一些潜在的坑洞，提供了一些如何避免急转弯的技巧。

首先需要增长或营销。Asonye 说:“许多创始人开始招聘销售人员，而他们真正需要的是招聘他们的第一个营销人员或成长人员。“对于试图自下而上的创始人来说尤其如此。销售是很好的，尤其是如果你指望一个外向的行动。但对于许多中端市场和中小型企业驱动的公司来说，第一个关键是营销。他说:“在你出去雇佣一群销售人员之前，漏斗顶端需要在那里。”Figma 的凯尔·帕里什对此表示赞同:“销售不是营销和销售。只是销售而已。早期的创始人忘记了让他们的早期销售人员与擅长认知和转化的人配对。他说:“要明确地将收入增长分配给多个人。

****过早雇佣大牌。“对公司未来 12-18 个月的需求要非常坦诚。如果早期创业公司雇佣一名销售主管，但事实是他们需要一名动力十足、自我激励的销售人员，这位销售人员不仅擅长达成交易，还能帮助建立 GTM 战略，那么他们的个人资料和技能就不一样了， Airtable 的销售副总裁 Liat Bycel 说。“在决定需要什么样的领导者之前，你需要对组织的规模有信心。不要太早雇佣大牌——让那些想卷起袖子的人加入进来。Figma 的凯尔帕里什说:“所有的招聘都要提前两年考虑。Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 表示同意。“现在有一种趋势，那就是雇佣那些在纸面上看起来很棒，但对于公司的现阶段来说资历太高、不知道如何动手的人。她说:“通过比你现在的职位提前两年招聘，他们可以成长为领导者，但他们的经验仍然足够接近你现在需要的。”“根据经验，我不认为大多数领导者能够处理组织规模缩减超过一个数量级的情况，例如，如果你目前有一个 10 人的销售团队，那么寻找一个领导过 100 人而不是 1000 人销售团队的人。”

忽视销售之外所需的技能。Coda 的肯尼·门德斯说，表格利害关系是它们处理歧义的能力。“有一些非凡的销售代表可以成为优秀的员工，但你真的需要在第一阶段磨练一个特殊的品种，”他说。Airtable 的 Liat Bycel 在这里补充了一个细微的差别:“不仅要雇佣心态灵活的人，而且要雇佣那些高度可训练、在接收和实施反馈方面高度熟练的人，这一点很关键，”她说。前 Stripe 和前 Twitter 负责人 Richard Alfonsi 是这样认为的:“GTM 的招聘标准考虑了广泛的领域/行业经验、职能经验和整体能力。他说:“你当然希望候选人勾选所有的选项，但几乎总是需要权衡和优先排序。“我还会寻找那些对产品特别在行的早期人士——他们需要能够深入了解产品，为客户带来价值，并将超有价值的产品反馈给公司。他们还需要能够赢得工程团队的信任和尊重。”**

**阿尔方西还鼓励创始人退一步，改变他们对销售招聘的心态。"**我和早期技术创始人讨论过很多次，他们通常很不舒服，在几乎所有公司都由工程师组成的阶段，他们正在考虑做他们的第一笔生意，GTM，或销售雇佣。他们通常担心这一步可能会引入外来元素，从而极大地改变公司的文化和构成，”他说。

他的建议？不要认为销售或 GTM 是一个完全不同的组织。“这不是而不是某个被固定在公司一边的投币功能，或者某个有着完全不同的文化、DNA 或动机的外国雇佣兵集团，”阿尔方西说。

“最好的销售人员在组织中‘填补空白’,让事情发生——他们在所有职能部门之间进行有效合作，并将他们聚集在一起。他们带来的是心态、精力和完成业务的具体任务，以及完成业务的技能和职能专业知识。”

如果做得好，这个团队将成为任何科技公司面临的双重挑战中的关键合作伙伴:制造产品和销售产品。

第四课:产品导向和自助服务正在流行，但记住这不是唯一的增长方式

“Slack、Asana 和其他‘自下而上’的公司已经普及了‘如果你建造了它，他们就会来’的自助精神——而这对大多数公司来说是不正确的，”Front 的 Andrew Berger 说。Coda 的 Kenny Mendes 补充道:“我改变了我的想法，你的产品必须‘易于使用’，以激活用户并快速增长。最近有很多反例，”他说。(在这里，我想到了像雪花这样的公司的成长故事。)

考虑到如今产品导向的增长和自下而上的策略是多么流行，这些观察结果可能会令人惊讶。但这正是问题的关键。“Calendly、Atlassian 和 Slack 等上一波成功的公司已经证明了这一点。这很好，尤其是当你的目标是中小型企业时。Asonye 说:“如果你试图销售一家中小企业，而你没有以产品为导向的方法，你可能没有一个可持续的商业模式。”

“尽管如此，在这个世界上还是有其他获胜的方法。有些公司有一个完整的企业产品，并且他们需要能够为企业服务。我认为这可能是一个你很少看到的，但它仍然是一个可行的途径，取决于你的产品和用户将如何采用它。不是每个人都可以从自助服务或免费试用开始，然后从那里赚钱。”

每个人都希望以产品为导向和自我服务，但有些产品并不适合以这种方式发展——部分原因是有些组织并不采用这种方式。

Alloy 的 Charley Ma 在这里分享了他的想法。“我过去认为，应该尽早避免企业交易。他说:“我仍然相信，追逐鲸鱼很有可能杀死早期公司——从拖延产品需求到长期承包——但并不是每个公司都需要从小交易开始，逐步发展到更大的企业交易。”“在硅谷，这是一种非常常见的增长方式，因为向技术领先的初创公司出售产品通常是让董事会成员增加的更快方式。然而，如果你正在解决的 ICP 和问题集确实是企业级的，那么有时尽早解决 GTM 并将其作为你的大目标是有意义的。”

菲格玛的凯尔·帕里什提供了一个简单而重要的提醒:

优秀的销售领导者专注于制造机器以及销售的手艺。列出销售你的产品所需的物品。

这又需要挑战传统的销售行动手册。Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 表示:“开始海外勘探永远不会太早。“我总是很惊讶，你的销售组织需要多长时间来建立这种力量，尤其是在人们习惯于被内向需求‘喂养’之后，”她说。“如果你有大量的潜在客户，这实际上是一个信号，表明你应该更快地扩大规模——雇佣足够多的销售人员，这样潜在客户仍然稀缺，人们被迫从一开始就寻找潜在客户。这样做将有助于您避免陷入停滞状态，最终您的内部需求将无法满足您的同比增长需求。领先于这一点。”

把这一切联系在一起:不要忘记抬起头来

随着 GTM 的领导者进入角色，创始人继续提高他们的销售技能，这个团队提供了两个更广泛的教训，有助于恰当的分手想法:为恶劣天气留出空间，并准备好攀登攀登架。

“在我职业生涯的早期，我对‘拨入’我的过程和团队有些狂热。”每个问题都有答案。每个过程都有一个顺序。马特·哈德森说:“收件箱要么零，要么破。但是，当我们处于 Coda 的早期阶段时，我读了《创意公司》,里面有一个很好的比喻，用对天气的理解来管理人。你会有雨天，冷天，晴天，等等。你无法与之抗争。人类(以及延伸的组织)是相似的。有时候留一点空间让事情慢慢发酵，ー和 disorderlyー相处融洽能让你专注于更大的问题，并允许一些创造力。"

Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 分享了这个关于在不同方向成长的职业课程 : “我必须不断地重新学习，最稳健的职业道路是攀登架。她说:“我总是强迫自己去寻找最线性、最垂直的职业道路，结果却意识到我跳过了自己学习曲线中的一些步骤，或者我有需要放弃的乐高玩具。”。

“例如，在过去三年中，我实际上是 Stripe 的‘美洲 CRO’—我负责所有部门的销售开发、销售、技术销售、实施和客户成功。从头开始构建这些功能是一种极好的体验。然而，随着我们进入一个超增长阶段，我是从 0 到 1 的许多职能的合适人选，但我需要将它们交给具有更深功能专业知识的领导者，以从 1 到 10(也可能从 10 到 100)。放弃你已经建立起来的东西并不容易，但是我们的组织会变得更好。我同样认为，通过今天移交权力，我更有可能在未来再次执掌它们。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

这就是 Coursera 与谷歌和脸书争夺最佳人才的方式

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-coursera-competes-against-google-and-facebook-for-the-best-talent

1999 年，当约翰·钱库提 加入网飞时，他加入了一个由四名工程师组成的团队。几年后，他成了一名工程经理——这是一个他以前从未做过的角色，同时也增加了一项重大责任:找到更多优秀的工程师来雇佣。现在很难想象，但网飞当时还是一家不起眼的小公司。钱库提必须想办法吸引世界级的人才。到 2012 年他离开时，他还是产品工程副总裁，他已经雇佣了数百名工程师来建立一家赢得类别的公司。

从那以后，他在脸书和现在的 Coursera 改进了他的招聘方式，在那里他是首席产品官。在 Coursera，Ciancutti 管理工程、产品管理、设计、分析和运营。在这三家公司，他不仅进行招聘，还教了几十名工程经理如何做同样的事情。如今，他面临着与在网飞时相同的挑战，与谷歌和脸书等公司正面交锋，以赢得最佳雇员。与巨额薪酬和运转良好的招聘机器竞争并不容易。但在不到两年的时间里，钱库蒂成功地将 Coursera 的工程库从 25 个增加到 80 多个。

通过这次经历，他开发了一本招聘手册，旨在让初创公司的招聘经理获得优势。在 First Round 最近的 CTO 峰会上，他分享了定义一个成功招聘流程的原则和四个阶段，包括非常具体的策略来关闭最有抱负的候选人。

建立结束关系

在你开始之前，有一件很重要的事情:你必须从一开始，以及在你与每一位候选人交往的整个过程中，考虑如何达成交易。“作为一名招聘经理，你是候选人决策中最重要的因素，”钱库蒂说。“如果他们不认为你很棒，也不认为你会成为一名伟大的经理、合作伙伴和支持系统，那么他们对你的公司有什么看法也没关系。他们不会加入你的。”将每一位候选人都视为候选人(直到他们不再是候选人)，这将有助于你获得良好的体验。

很少有人这么看，但招聘过程真的应该是建立关系。“要知道候选人正在评估他们与你、你的团队和你的公司的每一次互动，”他说。“当你决定要雇用某人时，你会希望有这样一种感觉，‘我们肯定找到他了。’"

只有招聘经理能在这一刻建立关系。“你不仅需要知道你想雇用一个人，你还必须确切知道他们的动机是什么，”钱库提说。“每个候选人都在寻找不同的东西。你的工作不是销售。是为了当媒人。你知道是什么让你的公司变得伟大，以及什么样的人会在那里茁壮成长。你必须真正了解每一个候选人，才能找到最合适的人选。这肯定会帮助你做出更好的选择。这也增加了你最终成交的机会。”

过程中每个阶段的每个接触点都应该朝着那个结果前进。

阶段 1:采购

即使你的公司有内部或外部招聘人员，他们应该被视为补充。工程经理应该为他们团队中的角色寻找候选人。“你必须掌控自己的招聘流程，”钱库提说。“你的关系网永远不会被切断。环境因人而变。6 个月或 12 个月前可能不适合的人现在可能非常适合。此外，你带来的每一个新员工都拓展了你的人际网络。这将是你最好的人才来源。”

当你坐下来寻找资源时，瞄准那些最有意义的公司。像脸书这样的庞然大物在寻找资源时撒下了一张巨大的网。作为一家初创公司，你需要非常谨慎。“不要只是说，‘哦，谷歌有很棒的工程师，我打算从谷歌招聘。’对你想要担任的角色要更加深思熟虑。需要什么技能？有哪些公司体现了这些技能。谁是那里最好的？你很可能会得到一个与你想象的完全不同的列表。"

钱库提说，这是漏斗的顶端，的确非常困难。“大多数工程经理天生内向——我和大多数人都是如此——你必须接受这一点。这不是爱在两周内和 20 个人一起喝咖啡。这是关于你最终将与之共事的那个才华横溢的人。”你能做的第一件事就是尽可能多地发起对话。发送电子邮件。在活动中与人交谈。请你的朋友帮你联系他们的朋友。开始吧。“与你交谈的每个人都会让你更多地了解你的公司令人兴奋的地方。”

当你与人交谈时，你会很好地感受到这个角色的魅力所在。你会被问到尖锐的问题，随着时间的推移，你的回答会越来越好。但是如果你不能引起人们的注意，这一切都是不可能的。

那最初的外联应该来自于你。

“不用招聘人员做。这是你对抗大公司的一个主要方法。你在亲自联系我。你很特别。你说到重点了。你让他们知道你对他们的什么感兴趣。”

如果你在为一家初创公司招聘，你应该假设人们没有听说过它。相反，列举你和这个人的任何共同联系。这可能很简单，“嘿，辛迪，我看到你在去脸书之前确实在美国教过书。我在一家教育创业公司。你显然对教育充满热情。”也许你以前也在脸书工作过。说吧。也许你认识他们当前团队中的一些人。关键是要强调你是一个真正对他们感兴趣的人，在所有你可以与之交谈的人中。简单地说，告诉他们关于你、你的公司，以及为什么他们的背景看起来很适合。将角色与他们目前工作之外明显关心的事情联系起来是值得的。

你想马上与他们建立这种联系，你想推荐具体的行动:“这是我想采取的下一步。要不要迈出那一步？”

“说些类似‘我们谈谈吧’的话。“可以是一个电话或一杯咖啡，”钱库提建议道。“没有人会先选择咖啡。它总是从一个电话开始，没关系。关键是，只要能让你知道他们对你感兴趣，什么都行。”

这里有一个这样的例子:

成功就是得到回应。即使候选人说不，你也能学到东西，他们也能拓展你的人脉。他们可能会通过，因为他们对自己的工作很满意，但也愿意给你推荐信。你不想要的是沉默。你应该密切跟踪你的回复率。值得做一个电子表格。如果没有回音，您需要调整和调整，尝试不同的方法。

假设辛迪回你电话了。现在您可以开始筛选了。如果你在这一点上对一个候选人有疑问，这没关系，但是应该有一些事情让你对他们感到兴奋。保持低赌注。不要把其他人带入这个过程。应该只是你在聊天。

“你在筛选时的目标应该是理解他们的动机。他们为什么抽出时间和你聊天？”钱库提说。“记住，他们正在评估你做的每一件事，所以在你的交流中要及时，如果不合适，要让他们离开。”

他通常以简短的介绍开始这些电话:这是我，这是我的公司。你应该把音调降下来。最重要的是，它应该简短。

之后，他深入了解他们的背景。他说，注意他们如何介绍自己。“当你让别人告诉你关于他们的一般情况时，你会听到他们选择分享什么。他们倾向于什么。他们关心的信息片段是什么？你可以了解他们想要什么。”

为了更好地理解它们，可以考虑问以下问题:

你为什么花时间和我聊天？

你喜欢你现在所在的公司的什么？

你在那里的具体角色有什么了不起的地方？

“不要只注意他们说的话。也听听他们的声音，”钱库提说。“他们热情吗？激动吗？如果他们对自己的现状不满意，那是一个不好的信号。他们应该为自己的现状感到高兴。”他们不需要喜欢它的一切，但是一个人如何做出一个重要的决定，比如在哪里工作，就很能说明他们的情况。“他们选择去哪里上学？去实习？为什么？他们喜欢和不喜欢那些经历的什么？”

当您结束筛选电话时，您应该有这些问题的答案:

这个人目前在做什么，为什么他们对此感到兴奋？

它对公司和公司内部有什么影响？

他们为什么选择从事那个项目？

合适的候选人拥有他们工作的内容。如果他们在谈论一个当前的项目，你应该能够问他们任何相关的问题并得到答案。钱克蒂说，如果他们的回答是，“哦，有人在做那部分工作，”或者“那不是我的领域”，那就是一个巨大的危险信号。你想雇佣那些对自己的工作充满热情的人，他们知道并理解与工作相关的一切。如果你知道某人不合适，就在电话里结束。

当你对某人坦诚相待，并让自己有时间解释你的理由时，你就不需要跟进，你会为自己节省一些时间和内疚。

同样，如果这个人合适，在同一个对话中安排下一步。你必须要快。

敏捷是你超越大个子的另一大优势

“大家伙们行动缓慢，因为这是一个协调大量人员的巨大过程。在大多数情况下，速度将是你最有力的武器。如果你打了一个好电话，第二天就去喝咖啡。”

第二阶段:咖啡

“我总是安排一次咖啡会议作为下一步，”钱库蒂说。“我不会贸然接受采访。为什么？它创造了一个随意的谈话环境。我们更加了解彼此。”要记住的事情:要及时。准时到达那里。准备好其他能把你和这个人联系在一起的东西，比如共同的爱好，共同的朋友，兴趣。你希望他们喜欢你。

咖啡是深入了解他们个人动机和过去决定的绝佳机会。尊重他人的判断至关重要。他们是否从自己做出的每个选择中学到了东西？他们做出了更好的选择吗？你认为他们在职业生涯中的目标合理吗？他们雄心勃勃吗？

“你想要所有这些问题的答案，但你的另一个主要目标应该是激起他们的兴奋，”钱库提说。“比方说，你和某人一起喝咖啡，而他们选择不去现场面试——这是一个非常不好的迹象。你在喝咖啡的时候做了一些不太好的事情。也许你和候选人之间没有很好的化学反应，或者谈话走向了错误的方向。尽你最大的努力找到它。从喝咖啡到接受采访应该非常容易。”

同样，如果你不热情，当面立即结束这个过程并解释原因。当你做到这一点，你就完成了，你可以把时间投入到其他候选人身上。

如果你仍然感兴趣，就说:“你知道吗，我真的很喜欢这次谈话。在接下来的几天里，你有没有可能抽出几个小时来见见团队中的一些人？”用一种仍然保持低风险的方式来表达。当面试没有威胁性时，人们更有可能同意，这将保持你的动力。

第三阶段:面试

当有人来现场面试时，确保你是第一个见到他们的人。“不管招聘经理是谁，都应该有 50 分钟的时间。候选人可能很紧张，他们了解你。你要利用这段时间帮助他们放松下来，谈谈计划:他们要见谁，面试内容是什么。”你想让他们觉得你是站在他们一边的，他们会带着一点优势进入。

面试的结构和内容由招聘经理负责。也就是说，这是 Coursera 的典型设置。

你之后的第一次面试应该是一次编码练习，看看他们的编码水平如何。在 Coursera，他们给候选人一个编码问题和一个环境，让他们独自处理 90 分钟。然后面试官回来和他们一起走一遍，更好地理解他们的想法。

钱库提建议进行第二次关于文化的采访。“你需要一个不是你的人来评估这个人如何融入团队和公司。根据你的电话和咖啡，你显然对此有自己的想法，但事先进行直觉检查总是好的。”

在这之后，Coursera 会给候选人另一次技术面试，通常是一种算法或一项任务，适合他们声称拥有大量专业知识的领域。这一次，一些更资深的人和他们一起检查他们的工作，寻找精通。

钱克蒂说，一天中的最后一次面试也应该是关于健康的。“也许你以前寻求的是良好的判断力和个性，但这次真正关注的是领导力。我希望那些解决问题的人能把事情做好。我想听一个不是他们的责任，但他们还是解决了的问题。让他们感到沮丧的是什么，他们是如何处理的？他们对自己的决策和项目负责吗？他们表现得像主人吗？”

你现在工作的公司会因为你的存在而有什么不同？

这个环节也有利于衡量知识分子的好奇心。“你不会想要一直埋头执行代码的人。你需要那些真正想了解你业务的人。这就是你如何让一个人成长为更有能力的人。”

为了从这一系列对话中获得最大收益，你需要优秀的面试官。他们应该是你团队中最优秀的人。你已经信任他们，他们很好地代表了你。

你可以通过几种方式获得他们的反馈。要么在一天结束的时候和他们每个人进行一对一的会面(你不希望他们互相影响太大)；或者建立一个系统，让人们写下并提交他们的想法。最重要的是，每个人都在记忆犹新的当天提供反馈。“这可能是一个很大的要求，但这是理所当然的，”钱库蒂说。“你必须为你的员工设定期望值，以强调招聘的重要性。”

**也是必须的:**你需要跟踪一整天的进度。如果很明显候选人不适合这个角色——也许他们第一次编码练习就失败了——那就砍掉一些东西。我认为你不必完成计划。“前三次你这样做的时候真的很尴尬，但是你会适应的，”他说。“信不信由你，我已经切断了人们的联系，并维持着这种关系。人们尊重你不会浪费他们的时间。”

如果这个人真的坚持到了一天结束，招聘经理应该再和他们见一次面——不是面试，而是友好的交谈。它们可能已经耗尽了。他们可能对其中一次互动的进展感到紧张。他们很脆弱。利用这段时间来减轻他们的压力，让他们和你在一起更舒服。“回答他们的任何问题，慢慢来。不要硬停。钱库提说:“让他们觉得这是世界上你唯一需要做的事情。

这个时间还应该服务于另一个目的——看看候选人在他们的思维中处于什么位置。不要羞于问他们还在面试谁。如果他们说“旧金山的另一家创业公司”，问他们是谁。这里需要具体说明。询问他们对其他机会的什么感兴趣。问问他们对你的公司感觉如何。他们最兴奋的是什么？最关心的？那天的哪个采访是他们最喜欢的？

永远要问:“一年后，你在现在的雇主那里的机会有多大？”

这个问题是开放式的，你会得到一个真正真实的视角，了解他们现在是如何看待自己的工作的，这与他们之前所说的不同。当谈到你的竞争对手时，考虑问问他们，如果桌上所有的公司都给他们一个相同的报价，他们会选择哪一个。为什么这是他们的选择？

要触及的另一个关键点是他们目前的薪酬，以及他们是否处于与其他人的报价阶段。如果是，他们在看什么样的包裹？“看起来大多数人不会主动提供这些信息，但我们在 Coursera 面试的 85%以上的候选人最终都给了我们这些细节，”钱库提说。“年轻人尤其会有不告诉你的自然反应，但你可以说服他们。明确表示这些数据有助于你和公司更好地了解你的市场。人们自然倾向于乐于助人。”

这也是你可以要求的最好的市场数据来源——它是及时的，并且直接来自你知道你想雇佣的人。拥有这些数字非常有价值。你不妨试一试。

在总结谈话结束时，让候选人知道下一步是什么。类似这样的话:“我要和你今天遇到的每一个人谈谈，所以我们明天找个时间再来。”在这一点上，你可能已经见过几个面试官了，并且对你将要做的事情有了很好的认识。

为了让别人参与进来，你应该在一天结束时对他们更加兴奋。“这是一个在你现在的团队中处于上四分之一的人，”钱库蒂说。“你很挑剔，但你必须迅速行动。即使你想引进其他候选人，也要和这个人保持密切联系。让他们知道发生了什么。”

一旦你和每个见过候选人的人同步了，就该扣动扳机了。关于如何做到这一点，有很多不同的理论，但钱库蒂非常相信招聘经理会做出最终决定。

这不是一个共识应该统治的领域。

让招聘经理来做决定，并让他们对几乎所有时候的正确负责。

除此之外，如果你尽可能严格地收集招聘数据，你应该能够看到你的招聘循环中每个人的以下情况:

有多少他们喜欢的人最终变得很棒？

他们的雇员在公司呆了多长时间。

这些人的生产力有多高。

不管它们是否符合良好的文化。

你可以为所有这些人建立一个跟踪记录，并用它来建议你自己的决策。展望未来，你还可以看到你团队中的人在成为招聘经理之前需要培训的地方。

第四阶段:结束

如果你在面试结束时对某个候选人有了信心，你会在第二天结束面试。你去做——不是招聘人员，也不是你的老板。“如果可以的话，在面试的第二天就做，”钱库提建议道。“详细说明你为什么想要它们，为什么你认为它非常适合。解释公司的角色和使命之间的关系。谈谈他们的动机。你知道他们为什么要采取行动。”

在某些情况下，你可能在和一个不可思议的候选人说话，然后他们说了一些话，表明他们属于其他地方。不要害怕调整你的观点。最坏的情况是以不匹配而告终。“我会发现自己会说，‘你知道吗，根据你所说的，我真的认为你应该去 Snapchat。根据我所知道的一切，我认为这是正确的选择。这对我们来说太糟糕了，但让我们保持联系。"

当你真正相信你的公司是最好的选择时，不要退缩。

“你能做的最好的事情之一就是谈论你为什么会在你现在的位置，以及你为什么对公司充满热情，”钱库提说。“让他们听听你的声音。在这个阶段，建立这种联系非常重要。”

不管怎样，你都会有竞争对手。不要拒绝他们。相反，坦率地展示你的公司和他们的公司之间的差异。你要强调你的创业公司是什么样的，以及这个独特的角色。你想成为候选人的资源。他们会渴望得到更多的数据点，这有助于你与他们合作。

其中一个因素肯定是薪酬。这里倾向于含糊其辞。不要。在你和这个人谈话之前，给他们一份你的报价的电子表格，并且要准确。展示他们可以期望在公司获得多少股权。给他们看看你现在的估价。无论你的预期倍数是多少，都要列出理由。如果你认为公司在未来四年内会从 5000 万美元翻 20 倍，不要就此打住，要说为什么。

在同一个电子表格中，包括你对他们正在考虑的其他公司的信息。如果他们在看 Dropbox 或 Snapchat 或其他什么，把预期的好处放在你的旁边。在电子表格中加入公式，这样候选人就可以摆弄它们，自己计算他们认为每个地方会发生什么。

“工程师往往不愿意当场谈赔偿。这是他们看待问题的数据驱动方式，也是你梳理他们对自己选择的假设的方式。“使用你从采访过的其他人那里收集的数据，这些人主动提供了他们在其他地方看到的数据。”这表明你已经为他们做了很多跑腿的工作，你希望他们为他们做出最好的决定，而不是你。

亮出你的牌后，你还可以做其他几件事来扭转局势。让候选人遇到的每个人都通过电子邮件联系。鼓励他们一对一地喝咖啡，或者和那个人一起吃午饭。他们都应该为后续的谈话做好准备，但是不要让这个过程拖拖拉拉。把时间限制在几天或最多一周。到那时，你将会赢或不赢。

如果你没能接近一个候选人，你的首要目标应该是了解根本原因。

不要试图说服他们放弃。成熟点。并且不要忘记建立保持联系的愿望。他们可能认识非常适合这个角色的人。他们可能会在一年或一年半后再次对你的公司感兴趣。“也许 Snapchat 对辛迪来说并不是最好的地方，如果你有一个好的结局，她会回来的。”

反思你的结果

钱库蒂说，在招聘上犯错是正常的。“根据我的经验，优秀的招聘经理有 30%的时候会犯错。只要你能找出错误发生的地方并迅速修复，那就没问题。”

毕竟，你有几个因素需要平衡。如果你非常保守，你有可能 100%正确地判断出谁会加入，谁不会。但那会让你太慢。把标准定得很高，但是要愿意在你认为很棒的候选人身上冒一些风险，但是面试官并没有普遍的热情。“有时候你会雇错人。有时候你会让对的人离开。如果你成功地从两种情况中吸取了教训，就不要自责了。”

为了从他们的招聘渠道中挤出尽可能多的数据，Ciancutti 在 Coursera 的团队每周都开会讨论候选人并跟踪他们的过程。“我们把所有人召集在一起——所有的招聘经理和招聘人员都参与进来——我们讨论人们在哪里退出了，或者我们在哪里砍掉了一些东西。我们总是在寻找原因，这样我们就可以为未来做出改变，改变我们寻找的人的类型，等等。”

如果这次会议集中于一般性的头脑风暴(即寻找特定职位人选的最佳公司)，你就知道事情进展顺利。如果一位招聘经理推荐了三位通过了面试程序却没有被录用的候选人，你就知道事情有问题了。这是您想要双击并找出每种情况下发生了什么的地方。招聘经理在尝试什么，什么可能会出错，他们可以尝试什么？

“如果人们互相分享招聘电子邮件，并有组织地讨论什么有效，什么无效，你就有了一个健康的过程。钱库蒂说:“如果你在收集数据，你就需要帮助未来的候选人选择你。“最终，最重要的目标是随着你的成长，团队招聘越来越好。”

这就是有效的首席技术官拥抱变革的方式

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-effective-ctos-embrace-change

高增长科技初创公司的首席技术官通常会在短短几年内从事三种完全不同的职业:

工程师——技术创始人的角色通常从定义和制造产品开始。你整天都在代码里。

经理——某天早上你醒来，发现你一整天都在开会。你发现自己管理二五十个人，被一对一埋没，不断招人。

执行——你终于设法带来了一个出色的工程副总裁或技术领导团队。但是现在你很困惑。你如何继续以同样的势头推动业务向前发展？

这篇文章是关于成功地过渡到最后一个阶段。

“我认为首席技术官角色的巨大变化没有得到足够的重视，”联合创始人埃文·库克说。“几乎每一位创始首席技术官一开始都身兼数职——工程师、产品经理、销售人员、客户服务——但最终你会聘用优秀的人才来担当这些角色。这就是困难的时候。现在只关注招聘和架构是赢不了的。事情变得复杂了。

也没有太多的帮助。虽然有大量的资源(书籍、讲座、研讨会)可以帮助人们成为更好的工程师或经理，但处于后期阶段的首席技术官除了彼此之外没有人可以求助。结果，他们最终严重依赖他人的经验，因为答案并不简单，也不广为人知，正确的做法取决于你的企业处于哪个阶段。

在 First Round 最近的 CTO 峰会上，Cooke 开始为技术领导者的观众解放这些知识，讲述了像他自己这样的后期 CTO 面临的独特情况，并提供了如何从该角色的最大陷阱中幸存下来的建议。

后期 CTO

根据他的经验，Cooke 看到了领导者在向后期 CTO 过渡时面临的许多问题:

他们没有向业务的非技术部分传达关键的技术挑战，也没有做足够的工作让整个公司在技术问题和路线图上保持一致。他们无意中把人们留在黑暗中。

虽然他们刚开始说“不”的时候可能说得不够多，但现在他们说得太多了。他们过于关注与计划不符的交付，而对适应业务需求关注不够。

他们无法过渡到一个需要长期规划和对人员配备、质量和交付有更多可预测性的环境。

他们做出糟糕的高层招聘决定。优秀产品贡献者所需要的技能不一定能转化为招聘经理和高管。

最后，他们未能有效利用自己的时间——讽刺的是，他们的时间可能比公司成长的其他阶段多得多。

“这些只是你向首席技术官转型时面临的一些挑战，”库克说。“但同时，它们实际上只是同一根源的症状。”

库克分析了两个最严重的根本原因，以及后期创业公司的技术领导者需要把握的机会。在这里，他不仅提供了度过这一艰难阶段的秘籍，还提供了一路茁壮成长的秘籍。

根本原因 1:你对你的同事不够了解。

“发生这种情况有几个原因。他说:“要么你很低调地运送你的产品，要么它会觉得有太多高层人士需要会见，尤其是在公司发展壮大的时候。”“这听起来很明显，但你必须积极地优先考虑这些讨论。”

在风投支持的初创公司的 A 轮和 B 轮融资之间，管理团队开始以更正式的方式走到一起。突然间，人们被提升到代表企业中不同的部门和职能，从市场营销到人力资源再到产品。“随着我们业务的增长，我面临的挑战之一是没有意识到这种变化已经发生，安排这些会议和建立这些关系为时已晚，”库克承认。

那么，你应该做些什么来充分利用与领导团队中的同事会面的机会呢？

传达产品和工程需求

随着公司的发展，工程和技术组织对组织的其他部分，如销售和市场营销来说，可能开始看起来像一个黑匣子。如果没有明确的努力来支持这些通信，过去在公司职能部门之间共享的公共知识经常会丢失。

作为一名技术领导者，你有一个独特的机会成为公司产品和工程团队的倡导者。像向其他领导传达产品和工程师团队如何设定目标、确定工作优先级和管理风险这样简单的事情可以带来巨大的回报——销售可以更好地通知客户，营销可以更好地管理时间表以及产品和功能单，财务团队可以更好地理解预算请求，人力资源组织可以设计更好的方法来为产品和工程员工建立招聘机制并赋予他们权力。

了解他们需要你做什么。

“如果我们知道团队中其他领导需要什么，我们就能更好地传达与他们相关的信息，”他说。“当有人问我们，‘嘿，这可行吗？’时，我们也可以做得更好。”而不是过早地说“不”。相反，你可以说，‘好吧，这是需要的，你觉得怎么样？’？"

库克解释说，走出自己的方式去了解他人的最有趣的副产品可能是，你自己的目标会变得更加清晰。

作为一名首席技术官，你可能会关注你能做些什么来帮助整个企业。他说:“知道你的组织中哪些关键人物需要成功，是你能对公司产生影响的最有意义的事情之一。”“例如，与 CMO 会面以主动支持即将举行的用户大会，这意味着我可以帮助寻找演讲者或安排客户参加。当我与我们的首席收入官会面时，我可以了解销售周期，并参加重要的客户和合作伙伴会议，以帮助公司实现我们的数字。在 Twilio，我找到了一个机会来支持法律团队，并帮助制定和执行知识产权战略。”

除非你建立了正确的沟通渠道，否则你不会知道公司面临的许多最关键的挑战。

知道成为一名优秀的高管意味着什么

Cooke 发现这方面有几个资源特别有用。其中一篇是彼得·德鲁克写的关于高效管理者的八种不同品质的文章。一般来说，担任这些角色的最佳领导者知道如何做到以下几点(五个最重要的特质):

他们找到合适的问题来解决。他们不只是浮现他们看到的一切。

他们知道如何将挑战放在企业成功的背景下，解释为什么它们是至关重要的并且需要解决方案。

他们知道如何建立一个具体可行的计划来解决这些问题。

他们知道如何与各种团队和公司沟通正在做什么以及为什么它很重要。

他们以执行为导向，将计划转化为行动。

库克说:“一个真正伟大的领导者不仅能发现潜在决策的影响，还能充分理解该决策对所有受其影响的人的影响。”。“当我回想起我在我们的业务中经历的所有不同的失败模式时，这对我来说是一件非常深刻的事情。”

完善你自己对如何成为一名优秀高管的看法，将有助于你找到沟通的最佳方式，并确定你和你的团队工作的优先顺序，但这对你公司聘用其他领导也非常有用。

“招聘高级职位非常困难，”库克说。“对优秀的高级经理或高管有一个明确的定义，会给你的公司带来巨大的变化。它将最终决定未来会发生什么。”库克建议你在与高管的面试中寻找的一些特征包括:

能够抽象复杂的问题和情况，并确定什么是真正重要和可行的。

对人际关系动态和人类心理的敏感性——这对技术领导者来说非常重要。

谦逊。他或她清楚地表明对不熟悉的话题缺乏了解，并寻求给予而不是获得荣誉。

或许最重要的是，无可置疑的正直。在咨询过程中出现的任何疑问都应认真对待。

根本原因二:你误解了你公司的需求。

例如，库克指出，随着公司进入成长阶段，领导团队和董事会的重心转移可能会让首席技术官感到非常困惑。过去，董事会会议通常会涉及数小时的产品和工程讨论，现在开始关注销售和营销或战略。

这让人感觉技术问题没有被优先考虑，或者你被边缘化了。现实情况是，公司面临的重要问题发生了变化。作为技术主管，您的工作就是理解并支持这种转变。

为了更好地理解自己专业领域之外的优先事项，Cooke 开发了一个框架:

当你创建一家公司时，你实际上是在创造不存在的可预测性。

他引用了“创业”的定义:“一个不知道自己的产品是什么，客户是谁，或者如何赚钱的企业或公司。”

如果你将其与一家定期发布分析和预测的大型上市公司进行比较，你会看到鲜明的对比。该业务必须提前几个季度知道它将产生多少收入和增长。

“因此，当你积极地建立一个企业时，最有帮助的思考方式之一，也是最重要的，就是要创造更多的可预测性，”库克说。“假设我们希望实现增长。这意味着我们需要锁定可预测的收入。为了获得可预测的收入，我们需要可预测的销售额。为了做到这一点，我们需要可预测的客户获取和保留。但要做到这一点，我们首先需要一种可预测的产品，它具有可预测的性能，我们可以以可预测的方式交付。但这并不止于此。为了开始这样做，你需要有预见性地雇佣和留住员工。”

Evan Cooke speaking at First Round’s CTO Summit.

寻求可预测的增长成为他用来将他的工程思维与 Twilio 公司更高层次的关注联系起来的关键工具之一。“我想到，销售或营销实际上可能是为企业集中资源的正确事情，因为这可能是产生最稳定的长期回报的事情。”

了解你的董事会

库克强烈推荐布拉德·菲尔德和摩哂陀·拉姆辛哈尼的《创业董事会》一书，不仅是给工程高管，也是给任何渴望在成长型公司担任领导的人。

“这是对董事会职责、公司对董事会的职责以及这些关系如何随着时间的推移而演变的最好概述之一，”他说。“例如，你的董事会可能开始关注客户发现和产品开发，但随着你进入增长阶段，话题将转移到销售和营销以及公司治理。”

拥有这种对业务整体重要的全局图景，对于确定产品和工程需求的优先级非常有帮助。因此，即使你不能出席董事会会议，你也可以通过其他途径获得信息——询问在场的人，鼓励他们通过全员或内部博客帖子等方式与更广泛的公司分享这些会议的成果。

获得董事会会议的真知灼见可以让技术领导者了解他们现在面临的挑战，以及未来将要面临的挑战。这就是你如何决定你是否需要更多的人员，或者如何组织你的团队，以便你可以同时处理不断增加的工作量或多样化的产品。

通过转换成功

关注业务的真正需求，并与领导同事建立良好的关系，对于帮助技术领导保持高效至关重要。早期的成功意味着与公司成长阶段不同的东西。随着组织的变化，你的目标和你对自己角色的期望也必须改变。

“如果我有一个收获的话，那就是技术角色，尤其是技术领导角色会随着时间的推移而发生巨大的变化——你经常会觉得自己回到了起点，”库克说。

正如技术创始人的角色可以从代码开始，后期阶段的 CTO 可能会在代码中发现他们最大的影响。在标题为 #define CTO 、 Stripe CTO Greg Brockman 的文章中，他描述了自己的角色是如何从一名工程师演变为一名经理，并在聘请了工程副总裁后又回到工程师的。对一些人来说，这是正确的道路，而对另一些人来说，这正在成为公司的公共声音，比如亚马逊的沃纳·威格尔博士。

你可能刚开始没有直接下属，有很多直接决策责任，你发现自己又回到了从前。我的信息是:这没问题，实际上是成功的标志。

正如库克总结的那样，“最重要的是考虑你如何了解什么对公司至关重要，了解那些能给你提供你需要的背景的同事，塑造你自己的角色——以及你如何相应地在那个角色中发挥作用。”

这就是有效的领导者如何超越责备

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-effective-leaders-move-beyond-blame

赛门铁克的安全事件。大众柴油排放丑闻。花旗集团的市场操纵指控。在每一个案例中，员工都被挑出来作为组织失败的根本原因。然而，鉴于这些公司的运营规模、复杂性和规模，将责任推给特定的个人是否可行或有益？

根据音乐分析公司 Next Big Sound (被 Pandora 收购)的工程主管戴夫·兹维贝克 的说法，一点也不。Zwieback 已经在高风险、高压行业(如技术、金融服务和制药)的公司中担任了几十年的领导工程师，在这些行业中，当关键系统出现故障时，有人承担责任是很常见的。

在这次采访中，Zwieback 剖析了为什么把每一次不幸归咎于一个人或一个团队是如此诱人。为了改变这种习惯，他概述了一些原则和策略，以帮助有活力的公司从识别罪魁祸首转向学会做出重要的改进。任何寻求以真正的责任和诚实来适应的快速增长的公司都将受益于 Zwieback 的方法，即优先恢复而不是惩罚。

以下是打破指责游戏的方法

当谈到从组织中消除指责的重要性时，Zwieback 喜欢引用科技记者 David Kirkpatrick 的话。套用他的话:在一个被软件消费的世界里，你的公司现在是一个学习型公司，不管你处于哪个行业。假装它不是意味着严重的危险。Zwieback 的建议旨在保护初创公司免于陷入这一陷阱，方法是重新规划它们对挫折的反应，并将传统的事后分析演变为“学习回顾”。

不要用方便来换取语境。

尽管人们都在谈论颠覆，但当出现问题时，公司通常会选择阻力最小的方式。“责备和偏见——比如后见之明的偏见——给了我们一个在任何负面情况下都发生了什么的非常方便的故事。认知科学研究告诉我们，只要一个故事让人感觉舒服，我们就会相信它是真的，”兹维贝克说。“事实是，当我们听到那个舒服的故事时，我们停止了学习——我们说‘哦，原来如此。’这缩短了学习过程，以减轻处理我们正在构建的系统和组织的复杂性的不适。这可能是一个短期的缓解，但从长期来看，这是一个复合成本，因为我们没有解决脆弱的领域。"

要完整地描述所发生的事情，唯一的方法就是从我们的回顾中去掉责备和惩罚。

重置这种硬连线的方法是消除恐惧，并最大限度地减少在故障调查过程中蔓延的偏见。“假设发生了一个事故，在验尸五分钟后，我们发现发生了什么，谁应该负责:鲍比和苏珊搞砸了。这感觉很好，因为有一个明确的解释:所谓的“根本原因”。在这种情况下，我们已经找到了我们的“害群之马”，并可以惩罚性地处理它们，这样这样的失败将永远不会再次发生。Zwieback 说:“如果员工接受指责，并坦白自己造成事故的原因，我们甚至会对公司文化和同事感觉更好。

事实是，最关键的知识被放在桌子上，因为我们忽略了事件的深层背景。“如果我们把鲍比和苏珊从等式中去掉，我们能确定这一事件不会再发生吗？不。十有八九，导致负面结果的条件——事件发生所必需的脆弱性——仍然存在。更糟糕的是，最了解这些情况的两个人——鲍比和苏珊——已经不在了，不能从这次事件中吸取教训，让系统更有弹性。而那些掌握着可以极大改善未来结果的信息的人现在甚至有更多的理由隐瞒这些信息，因为他们不想受到惩罚。这就是责备和惩罚的问题。”Zwieback 说。大众汽车美国首席执行官迈克尔·霍恩(Michael Horn)在众议院小组委员会的听证会上表示:“最近的大众汽车事件是一个很好的例子，表明了通过推卸责任来止血的努力。据我所知，这不是公司的决定。这是个人做的事情。"

就大众而言，真实的故事远比“几个坏苹果”的童话要复杂和令人不安。“你解雇了工程师，以向所有人表明你对此事的重视，表明正在迅速采取措施解决故障。但是你实际上还没有弄清楚这些人是如何能够做他们所做的事情，并且不能保证类似的事情在未来不会发生。你还没有回答这些棘手的问题:工程师们在做什么样的权衡？他们的行为当时对他们来说有什么意义？他们有来自管理层或项目时间表的压力吗？工程师(和他们的老板)是如何被激励的？哪些更深层的组织问题可能促成了这一结果？如果不回答这些问题，你几乎没有从这件事中学到任何东西，也没有多少改进的机会。这就是问题的症结所在，”Zwieback 说。

如果我们想让我们的系统和公司更有弹性，我们必须不希望远离失败，而是从中学习和改进。

将免疫学习置于惩罚之上。

建立真正问责制的唯一方法是在组织层面上超越指责和惩罚。“这是一项艰巨的任务，但如果你希望人们能够提供所发生事情的完整描述——这正是问责制的定义——你需要从等式中去除责备和惩罚。否则，人们自然不愿意分享他们所知道的。在大多数情况下，如果出了问题，他们不会披露全部情况，忽略关键信息，甚至会删除他们活动的证据。你可能会说‘哦，这在我的组织里永远不会发生，我们雇佣有责任心的成年人！’但是，如果人们犯了错误，他们的工作或工资就岌岌可危，我可以向你保证，在你的组织中，一定程度上存在逃避责任的情况。"

为了鼓励诚实，我们需要安全。“没有所有的数据，没有对发生的事情的完整描述，就不可能了解情况。这就是为什么信息比惩罚更重要，”Zwieback 说。“这是违反直觉的，但我们可以从我们的司法系统中吸取教训，我们的司法系统非常关注惩罚，例如以信息交换给予人们豁免权。与我们组织中的人不同，这些人经常犯下令人发指的罪行。为什么系统会让他们逍遥法外？因为在这种情况下，他们提供的信息会比任何惩罚产生更大的影响。”

出了事选择和解而不是报应。你不太可能失去人和教训。

通过将个人在事件中的角色从嫌疑人转变为目击者，了解发生了什么的过程变得更加包容和丰富。我们现在可以发现流程和组织中的薄弱环节。“在我工作的这些年里，我明白了，总的来说，人们去工作是为了把工作做好。Zwieback 说:“有时候事情并不顺利。“在恢复性司法的背景下，我们认为账户是要提供的东西，而不是要解决的东西。然后，你就能超越责备鲍比或苏珊，评估事件发生的必要条件。只有这样，我们才有机会解决潜在的脆弱性。”

为学习评论放弃事后分析。

为了让你的创业更有弹性，摒弃指责的第一步是摒弃传统的事后分析。相反，Zwieback 和他的合作伙伴 Yulia Sheynkman 开发了以下三步框架来帮助公司学会学习评估。方法如下:

设置上下文。

在许多公司，事后分析只在项目结束时进行，以便概述和分析导致项目失败的因素。“理论上，验尸有许多补救的要素——反思、检查和评估——但是，在实践中，它往往会变成一个无益的过程，”Zwieback 说。首先，大多数人等待失败来引导他们。然后，当他们这样做的时候，他们会专注于寻找根本原因，这除了是一种幻觉之外，更多时候是归因于一个人。当他们找到原因时，他们会停止分析。”

学习回顾可以在每次实验或迭代后进行，旨在促进从失败和成功中学习。“如果我们只是等待死亡和毁灭——正如恐怖的‘尸检’所暗示的那样——我们就极大地限制了我们学习的机会。Zwieback 说:“失败发生的频率不够高，不足以让我们以科技领域真正繁荣所需的速度学习。“大多数情况下，事情是中性的，或者进行得相当顺利。我们还希望不断了解事情进展顺利的原因。让我们弄清楚是什么促成了这个真正成功的迭代，这样我们就可以将学习反馈到我们的组织和系统中，并使后续的迭代变得更好。”

最重要的是，反复提醒你的团队，他们是学习型组织的一部分。以一种微妙的方式，呼吁学习回顾(而不是事后分析)使人们专注于期望的结果，即学习。但真正的工作来自于随着时间的推移建立信任，通过反复关注事件的背景和罪犯。“你不能因为责备而承担全部责任。Zwieback 说:“要提醒你的员工，你们都是在复杂的系统中运作。“它们运行和失败的方式通常是不可预测的。你在处理一个复杂系统的一个标志是，你今天做了一件事，它有一个结果，然后你明天做同样的事，它有一个不同的结果。”

以下是 Zwieback 和 Sheynkman 的信条(附带额外的阅读材料),可以帮助你的公司专注于设置最大化学习的环境:

学习回顾的目的是学习，以便我们能够改进我们的系统和组织。没有人会因为提供了所发生事情的完整描述而受到责备、羞辱、降级、解雇或任何形式的惩罚。超越责备和惩罚是全面了解所发生事情的唯一途径——让人们完全负起责任。

我们很可能在复杂的适应性系统中工作，因此不能应用简单的、线性的因果模型来调查这类系统中的问题。(参见戴维·j·斯诺登和玛丽·e·布恩撰写的*)一个领导者的决策框架*

故障是复杂系统运行的正常部分。所有系统都会失灵——这只是时间问题。(参见理查德·库克博士的 复杂系统如何失败 )

我们 不仅寻求理解少数出错的事情，还寻求理解许多正确的事情，以使我们的系统更有弹性。(参见埃里克·霍尔内格尔等人的白皮书 )

所有复杂系统的功能和故障的根本原因都是无常(即所有系统本质上都是可变的)。知道了根本原因，我们不再去寻找它，而是去寻找让某个特定情况出现的许多条件。我们承认并非所有的条件都是可知或可修正的。

人为错误是系统(例如，组织)内部深层问题的症状，而非原因。我们接受没有人想做一件糟糕的工作，我们拒绝“几个坏苹果”的理论。我们试图理解，考虑到人们当时所掌握的信息，他们所做的事情为什么有意义。(摘自 《理解人为错误的实地指南》 作者西德尼·德克尔)

在进行学习回顾时，我们会受到认知偏差的影响。最常见的是后见之明、结果和可用性偏差；和基本归因错误。我们可能没有注意到我们受到了影响，所以我们请求参与者帮助我们在评估过程中意识到偏见。(读 思考，快与慢 读丹尼尔·卡内曼)

建立一个时间表。

时间线应该代表由参与和受影响的人确定的对所发生事情的描述。“如果这是一个非常大的失败或成功，创建一个时间表，让尽可能多的人从不同的角度参与进来，包括营销、公关、人力资源、工程和其他团队，”Zwieback 说。“虽然在科技公司中，将这些不同的观点促进、整合并汇集到一个时间表中的任务通常由 IT 或工程人员承担，但经过一些培训，组织中的任何人都可以做到这一点。一个好的时间表不仅能显示发生了什么，还能作为谈话的支柱——一个参考点——让评估保持在正轨上。”

一个构建良好的时间线的最强大的功能是它有能力帮助那些相关的人回到过去。“时间表不应该从目前的偏见角度反映所发生的事情。Zwieback 说:“制作它是为了捕捉人们在事情发生的时间(T1)在想什么。“这就是如何表面偏见，确切地说是事后诸葛亮的偏见。我们倾向于回顾一个事件，似乎很明显我们可以、将要或应该做什么，但是没有。但在当时，这一点并不明显。”

遵循以下三个原则来构建一个稳健的时间表:

请每个相关人员分享他们知道什么、何时知道以及如何知道的。有三个要点需要强调:1)告诉他们描述发生的事情，不要解释；2)提醒他们在知道自己所知道的事情时打上时间戳(或估计时间); 3)系统地询问他们如何理解每个阶段的事件。

鼓励和保护不同的观点。主持人收集的观点越多，对事件的了解就越全面。通过口头询问和承认来尊重不同和不同的意见。

重新定义辅导员的角色。鉴于主持人通常是团队的领导者或高级成员，她很可能已经带着来自其下属的各种意见和偏见来到了谈判桌前。她的角色必须是清晰的和明显不同的:通过综合来倾听、发现和验证。

专注于建立时间线是让参与者一起工作而不是互相指责的另一种方法。“在学习回顾期间，倾听并帮助参与者意识到责备、认知偏差和反事实，如‘我们本可以’、‘我们本应该’、‘如果只是’和‘我们没有’在整个学习回顾过程中，运用同理心和幽默来缓解紧张局势，尤其是在开始的时候。"

Zwieback 推荐以下一组问题，以帮助建立时间表并保持学习回顾的正常进行:

我们当时知道吗？还是事后才明白？

我们什么时候知道这个事实的？

知道结果会如何影响我们对情况(或事件中涉及的个人)的看法？

我们最近也遇到了类似的问题。这个有什么不同？

能不能请你描述一下发生的事情，不要解释(太多)？

我们中的任何一个人都会做鲍比或苏珊做的事。知道了他们当时所知道的，他们的行为当时怎么说得通？

我们做对了什么？

我们是怎么知道的？

问题出在如何，而不是事件发生的原因。询问如何发掘促成成功或失败的条件。探究原因会让你陷入偏见。

关闭循环。

结束对学习回顾来说是最重要的。第一步是确定并优先考虑补救项目。“它本质上是对应该采取的步骤进行排序，以改变最初‘引发’事故的条件。Zwieback 说:“这可能包括偿还一些技术债务、制定新政策、安排季度会议，以便经理们能够在仪表盘上标出挑战或跟踪新指标。为了保持学习审查的重点，可以在与相关人员或团队的单独跟进会议中讨论这些行动项目并确定其优先级

最后，主持人必须尽可能广泛地发布学习评估报告。“在任何学习组织中，成功和失败都需要成为机构记忆的一部分。Zwieback 说:“我建议通过电子邮件或全体会议与公司的每个人分享这些发现。“如果事故对人们(尤其是客户)产生了负面影响，请考虑使用 3r 来构建记录。比尔·麦克法兰的 放下粉色大象 中的 Rs 代表“遗憾、原因和补救”。它为有意义、令人满意的道歉提供了一个简单明了的公式。”

一家特别擅长闭环和学习评估哲学的公司是 Etsy T1。“这在那里已经根深蒂固了。Etsy 的首席技术官 John Allspaw 创造了“无可指责的事后分析”这个术语，他将人为因素和系统安全领域的研究引入了大规模网络运营领域。“失败被视为学习和进步的机会。我强烈推荐在 Etsy 的‘公正文化上的一个帖子，这是该公司在工作中平衡安全和责任的做法。”

把它绑在一起

有足够多的压力会让初创公司过热:融资、招聘人才、与市场进入者竞争、达成销售目标。所以，出了问题，为什么要把失败归咎于个人，加速内耗呢？这样做，公司不仅有疏远员工的风险，还会忽略事情发生的全部背景。相反，召集团队来获得导致结果的条件的整体快照，而不是罪魁祸首。将豁免权和问责制结合起来，以收集关于事故的更可靠的数据。最后，制作时间表和文字记录，以生成富有成效的机构记忆。

“公司的失败率太高，无法从内部破坏你的组织。Zwieback 说:“初创公司需要快速学习并适应生存，指责和偏见会阻碍任何真正的学习。“如果不幸或成功的程度很大，你可以肯定学习的机会也会很大。所以，你可以选择惩罚性或恢复性司法。通过惩罚一些人，你可能会有决心，但你没有关注如何防止错误再次发生，这阻碍了公司的发展。失败就会发生。确保学习也是如此。”

这就是你如何为新一代“数据原生者”构建产品的方法

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-build-products-for-the-new-generation-of-data-natives

想象一下，数据分析领域的所有创新和硬件领域的所有进步在一个主要的交汇点相遇。这看起来很像莫妮卡·罗加蒂在 T2 颚骨公司的工作。作为数据副总裁，她建立了一个世界级的科学家和工程师团队，推动可穿戴设备、数据和物联网的发展。如今，她花时间为多家希望充分利用其数据的公司提供建议。

如果有谁是这个领域的土生土长的，那就是她。但这并不能掩盖一个事实，即许多公司只是在学习如何利用数据来制造更有吸引力的产品。机器学习课程和类似课程的注册人数可能在上升，但将这些知识塑造成面向大众的简单、优雅的解决方案超出了大多数学位的范围。当然，这些都不能阻止消费者对更复杂的数据产品的需求。

“大约 10 年前，一段视频在 YouTube 上疯传，视频显示一个蹒跚学步的孩子拿着一本纸质杂志，试图像使用 iPad 一样使用它，滑动和挤压以放大，但这不起作用，所以她只是看着它想，“它肯定是坏了，”罗加蒂说。“这是新一代数字原住民的明显证据。今天，我们正在见证数据原生者的一场新革命，他们希望自己的世界变得‘智能’，无缝适应他们想要的东西。”

人们对能够预见各种需求的产品有着惊人的胃口。在这篇独家文章中，罗加蒂分享了公司如何利用资源，采取新的方法来应对这种情况。

了解“原生数据”

成为数据原生者不仅仅是精通技术或参与数字活动。这不仅仅是因为你喜欢你的信息出现在屏幕上或者对这些工具感到舒服。当天平向有利于在计算机和互联网的包围和影响下成长的人倾斜时，数字革命发生了。罗加蒂认为，我们正处于一场类似但独立的革命之中，这场革命完全是关于数据的。

她表示:“数据原生者希望他们的世界不仅是数字化的，而且是智能的，能够立即适应他们的品味和习惯。”。“例如，一本杂志不仅应该是数字化的、交互式的，还应该是个性化的。它会根据你的兴趣、地点和偏好告诉你你需要知道的东西。人们的预期已经发生了变化。”

一个数字原生生物可能对自己的恒温器编程感到舒服，但是一个数据原生生物期望恒温器自己编程。数字本地人可能会使用星巴克应用程序来点早咖啡，但数据本地人希望星巴克应用程序在正确的时间自动点他们最喜欢的饮料。而且不止于此。他们希望应用程序能够感知环境，这样它就知道什么时候点老一套，什么时候混合，这样他们就可以尝试新的东西。

数字原住民关心他们能用技术做什么。现在，数据原生者想知道技术能为他们做什么。

网络设备的爆炸加剧了这种态度。根据思科的最新研究，到 2019 年，联网设备的数量将是全球人口的三倍。麦肯锡表示，预计到 2025 年，物联网将打开一个价值 6.2 万亿美元的新市场。就在三年前，家得宝提供了 100 种不同的智能家居设备。现在它的库存远远超过 600。

罗加蒂在 Jawbone 开发的腕带旨在驾驭这一潮流，不仅可以帮助人们尽职尽责地量化自己并激励他们，还可以在他们醒来时打开咖啡机，在他们睡着时打开空调并关灯。

尽管如此，仍有大量证据表明，产品跟不上人们日益增长的期望。“您的全球定位系统没有学习您的首选路线。它仍然显示几千英里以外的餐馆。广告在了解你是谁和你想要什么方面仍然不够完美。有一天，一个人告诉我只需 7 天就能在网上拿到学位，尽管他知道我的博士学位花了 7 年时间。罗加蒂说。“然后，你手机的自动更正功能会把‘LOL LOL LOL’变成‘棒棒糖寡头垄断’，我敢肯定以前没人说过这个词。让这一切变得更智能的数据已经收集完毕，但我们还没有做到。”

这是一个有趣的泥潭。传统上，新技术拓展了人们对可能性的概念。现在，人们已经在梦想还没有人知道如何制造的产品。

数据产品:如何赶上“智能”世界

从正确的工作定义开始:“数据产品使用从你、他人和世界收集的数据提供背景和个性化，”罗加蒂说。构建真正好的产品的关键是缩短反馈回路，让产品能够持续快速地接收大量数据。

给人们提供与他们互动的建议并从他们的选择中学习是最明显的例子之一。你提供的推荐越多，你就能通过记录人们的偏好并对其做出反应而变得越聪明。这就是为什么亚马逊 35%的收入来自推荐——也是为什么网飞 75%的内容是基于推荐消费的。

在 Jawbone，罗加蒂和她的团队负责使用和提供数据，以帮助腕带购买者更多地移动，睡得更久，吃得更健康。他们通过自动检测和分类锻炼，提出食物建议，并帮助设备充当“智能教练”，挑战你比平时多喝 3 杯水，多走 1000 步，或提前 10 分钟睡觉。

罗加蒂说:“这是个人层面的，但当我们把事情放大时，就变得非常有趣了。”。“如果有足够多的人同时这么做，我们可以感觉到人们是对应用程序中更鼓励的语气做出反应，还是对教官的语气做出反应。我们可以看到人们是如何通过与他人合作或分享而受到激励的——比如让人们同意一起跑 100 英里或相互竞争。”

如果我们做对了，所有的数据科学都是幕后的。它不是提供更多的图表和图形，而是传递一种深刻的个人体验。

那么这从何说起呢？

数据产品始于数据

在你可以运行任何分析、建立推荐系统或开始训练机器学习模型之前，你需要数字来解剖。罗加蒂说，目标不应该仅仅是收集大量数据，更应该是各种各样的数据。这意味着你应该让你的应用程序尽可能多地记录日志，因为有些数据可能会永远丢失。例如，“记录用户点击产品推荐是不够的——你必须知道还推荐了什么，每个项目的顺序，以及在屏幕上的位置，”罗加蒂说。“你需要记录向用户公开的算法、参数和字符串的版本，因为所有这些都可能在几个月内发生变化。”

可靠的数据流

如果没有可靠的数据流，最好的仪器和最好的机器学习算法都没有用。“如果你丢弃事件，或者如果你的基础设施没有足够的容错能力或可伸缩性，你就会看到错误的数字，”她说。仪表板和内部分析是如此，但对数据产品来说更为重要。

当你把数据展示给用户的那一刻，中断你的数据流的后果是严重的。因为你没有做好推荐，所以错过了销售。你的应用程序崩溃是因为队列被备份。它正在失去用户的信任。

干净的数据—和快速的迭代

许多文章都提到了数据争论和清理的重要性。“数据科学家花 80%的时间清理数据”经常被听到，这启发了它自己的模仿( 数据科学家花 80%的时间抱怨清理数据’)。然而，罗加蒂希望看到数据科学家接受它:

资料备考不低人一等。良好的数据准备是侦查工作；它需要直觉、经验、独创性和实用主义。

“这种努力非常值得——它对你的结果的影响可能比你选择的算法更大，”她说。

真正的挑战是，你不可能预测到数据错误的所有不同方面——这使得快速迭代(无论是在低级数据争论还是在产品运输方面)绝对必要。

循环中的人类

对于数据产品和传统分析来说，用户体验都是难题的关键部分。即使你的数据在后端是干净的和有组织的，你也必须有一个合理的用户界面。对于报告和分析，这意味着一个不会太痛苦或令人沮丧的仪表板。为了真正钻研你收集的数据，并从你的团队中汲取各种想法和创造性的见解，每个人都必须对自己钻研数据和得出结果的方式感到满意。糟糕的界面是一个很大的障碍。

对于数据产品来说，用户体验是一个门槛因素。“用户交互需要流畅、直观和强大，因为它被交给了那些会误解它、点击‘错误’的东西或有不同期望的人。”

伟大的用户体验和伟大的数据是让产品感觉智能的东西。

这是数据产品硬币的两面，它们相辅相成，形成良性反馈循环。这在实践中是什么样子的？您希望易于使用的软件和硬件能够无缝集成到人们的生活中，以便生成更大容量和更高质量的数据。

罗加蒂从她的经历中提供了一个恰当的例子:“假设你在你的 Jawbone 移动应用程序中记录你的饮食——快速自动完成变得非常重要，因为它可以帮助人们更快地完成工作。人们越快记录他们的信息，他们就会做得越多，你最终会得到更高质量、更一致的数据。如果你能马上自动完成人们的想法，你就能避免拼写错误或对同一个概念使用成千上万个不同的版本。”

回到那个良性循环，更多更好的数据反过来使自动完成(以及一般的数据产品)工作得更好更快——让用户感觉更流畅和智能。“这就是为什么最好的数据产品需要可靠的数据流、快速迭代和紧密的隐式反馈循环——所有这些都是为了提供更好的用户体验，让人感觉真正‘智能’。”

这就是你如何设计一个持久的品牌——深入了解 Gusto 的重塑

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-design-a-lasting-brand-an-inside-look-at-gustos-reinvention

去年 9 月， ZenPayroll 的员工早上 6 点就涌入他们在旧金山的办公室，然后，不管他们的角色是什么，都跳上电话与客户解释刚刚发生的事情:他们现在是 Gusto 的员工。该公司更名为，这一变化远远超出了名称和标识——除了为企业提供薪资软件，他们现在还将追逐竞争激烈的健康福利市场。这可能是疯狂和紧张的。但是他们的声音点亮了电话，反而是明亮的和庆祝的。

这种转变发生得很快，很顺利，并得到了媒体的广泛报道。但这远非表面上的一夜之功。事实上，自从公司在 Y Combinator 成立之初，首席执行官乔希·里维斯和他的联合创始人就一直在谋划这个支点。他们知道他们的愿望超越了工资，而且几年后他们需要彻底检查他们已经精心建立的东西——这是一个令人生畏的前景。

**重塑品牌并不容易。**正如 Reeves 欣然承认的那样，他们知道在转型过程中会失去一些潜在客户。名称更改可能会影响搜索结果。方向的改变会引起员工的警觉。但在首次亮相后的近 6 个月里，Gusto 只变得更强、更快。在这次独家采访中，里夫斯详细讲述了他们是如何处理和执行品牌重塑以获得发展势头的——为那些刚刚塑造自己形象的初创公司和那些想要改变方向的公司提供建议。

结构就是力量

每一个品牌化过程都会自动包含两个部分:内部的面向员工的部分，以及外部的面向公众或客户的部分。在整个规划和执行过程中，两者都需要考虑。它们是同一枚硬币的两面，虽然它们需要不同的方法，但它们会密切影响彼此的成功，这是一种微妙的平衡。

这是结构对于建立一个强大的品牌如此重要的首要原因，无论你是从零开始还是中途开始。在 Gusto 的案例中，他们已经有数百名员工投入到这项工作中，并有数千名客户参与其中。为了应对这种情况，他们将项目时间表设定为噪音中最强的信号。偏向结构造成了很大的不同。

“当我们知道我们能够在 2015 年秋季推出新的健康保险产品时，我们决定同时宣布更名，”Reeves 说。“如果可以的话，我们尽量避免发布纯粹关于我们的消息。我们希望专注于展示我们计划如何为客户提供更多帮助的故事。”(这是一个有启发性的想法，对于那些希望利用融资公告之类的东西作为新闻诱饵的初创公司来说。)

然后，他们开始创建许多人所谓的“回溯”时间表，从选定的启动日期回溯，估计项目每个阶段需要的时间，指定里程碑和截止日期。 Gusto 的创始团队规划了品牌重塑过程的各个阶段，包括更名、视觉特性设计(如徽标、网站等)。)、发布准备(新闻发布会和营销材料)以及发布后的成功衡量。在每一步，不同的人会参与决策。

“很容易陷入这个陷阱，你有太多的意见，潜在的方向，没有建设性的对话，”里维斯说。“解决这个问题的方法是设立检查站。你停下来问自己是否能如期完成最终交付日期，房间里的每个人是否真的都需要到场，或者，你是否做得很好，让其他人都了解情况。”做到这一点的唯一方法是通过严格的前期规划。

与此同时，现实是，创业生活永远不会完全可预测或准确。但是这不应该打乱计划。事实上，它强调了在你的计划中彻底和现实的需要，缓冲你的时间表足以考虑到错误的转弯，人为错误和分心。“你对自己的结果感到满意的唯一方式是，你执行一个严格的流程，不能容忍低于标准的结果。”你不希望在检查点之间浪费太多时间，但是如果工作质量很差，你也不希望坚持武断的截止日期。在前进的过程中，你必须在头脑中保持这些对立的力量。

任何一家初创公司最重要的难题就是分清主次。

坚定的优先顺序在很大程度上决定了 Gusto 作为一个组织的路线图。尽管创始人已经有了健康保险的解决方案，他们还是从工资产品开始。正如 Reeves 所说，第三次展示将在未来 18 个月内进行。同时追求所有这些产品是不可能的。因此，当他们开始重塑品牌时，他们遵循了同样严格的步骤优先顺序——尽管第一步可能会让你吃惊。

第一步:想象你想要的世界。

谈到它的品牌，Gusto 有点古怪。2012 年，就在 Y Combinator 展示日的前几天，里夫斯和他的联合创始人选择了之前的名字 ZenPayroll，当时的想法大致是这样的:“我们要投了。我们需要一个名字。我们正在打造一款更简单的薪资产品，让客户高枕无忧。”这个域名花了他们 7 美元。这是一个明显的赢家。但他们一直知道这是暂时的。它没有完全涵盖他们已经计划好的产品范围，但这个错误会一直拖延下去。当你需要开始工作时，最终重新做比第一次就做对要好得多。

“拥有这个真正长期的路线图有一个有趣的副产品——我们不断思考我们的业务从现在起几年后会是什么样子，这让我们专注于我们希望世界如何为我们的客户服务，”Reeves 说。这使得团队在做出改变的时候，可以考虑比公司当前价值更大的东西(尽管它们是有用的)。

听起来不错，但是预见未来也需要一些光结构。当然，你可以头脑风暴你希望你的行业如何改变，以及你认为客户在 3 年、5 年、10 年后需要什么，但必须将这些预测与你的公司联系起来，以及为什么你处于实现这些预测的最佳位置。Gusto 定义了它希望影响未来的两个领域:

让业务变得清晰在目睹亲密的家庭成员和朋友在自己的小企业中为薪资、税收和复杂的文书工作而苦苦挣扎后，里维斯和他的联合创始人有了创办 ZenPayroll 的动力。“我们看到有多少人用手做这些事情，以及当事情出错时会造成多大的痛苦，”Reeves 说。如果有人没有得到正确的报酬，那将对他们的生活产生巨大的影响。如果一家公司没有正确报税，他们可能会被关闭。赌注不低。哪些即插即用工具可以简化和加快这些过程？

让工作变得更愉快“如果你看过电影《办公室空间》，你就会知道现实并不遥远——公司经常把员工当作‘资源’而不是人，”里维斯说。“即使他们不打算这样做，这种情况也会发生，因为他们的系统就是这样设置的。他们如何跟踪他们，支付他们，登上他们，等等。这太不人性化了。”因此，Gusto 希望建立工具，将工作场所变成社区，并考虑人类的体验。“我们希望我们的软件是关于更大的事情，比如，你如何让某人在工作的第一天过得很好？你如何不仅能为新队友处理文书工作，还能庆祝他们加入你的社区？”

为了创造一个新的、持久的品牌，你需要将你的公司规划到未来。依靠你一直拥有的相同的价值观、属性和形容词不会让你达到目的。

如果你问 120 年前的人他们想要什么，他们可能会告诉你一匹更快的马，而实际上他们想跑得更快。

这就是你发明汽车的方式。但是你很难超越已经存在的东西，除非你鞭策自己。除了今天的工作方式，你如何帮助你的客户或用户？里夫斯说，这种头脑风暴应该是你打造品牌的第一步。

第二步:选择一个能推动其他事情向前发展的名字。

“选择你的名字是这个过程的主要转折点。它将推动其他一切——视觉设计，你向团队传达信息的方式，你与客户谈论它的方式。因此，如果你打算把时间和精力投入到任何事情上，那就应该是这个。”

Gusto 这个名字的出现与三年前他们将 ZenPayroll 从空中拉出来的方式有天壤之别。这其中涉及到大量的后勤工作，每一个移动的部件都扮演着重要的角色。

首先，他们将自己对未来的两种愿景与迄今为止用来描述公司的五种“价值观”放在一起:安心、平静、热情、信任、充满活力。他们立刻意识到他们必须从名字中去掉“工资单”。“它只是背负了太多的包袱，”里维斯说。“这是一件苦差事，一件麻烦事。我们希望人们感受到这些事物的反面。”

最后，他们考虑了新品牌的最终“消费者”。不是他们销售的企业，而是那些公司的实际员工，他们的生活会变好还是变坏取决于他们的产品。随着在同一个地方终身制的消亡，越来越多的员工开始问:“在我工作的地方，我会感到被欣赏吗？我觉得被重视了吗？我觉得我有影响力吗？”他说。该团队希望新名字能在情感层面上与这些问题联系起来。”我们想抓住我们对从事这项工作的人的重视。"

与此同时，他们希望这个名字能激励自己的员工突破惯性，对追求新产品感到兴奋，并让他们相信它是一家拥有 50 年或 100 年历史的公司，而不是一家“典型”的初创公司。

你的名字可能只是你如何服务顾客的一个容器。但是你要选择一个好的容器。

然后是实际问题:他们想要一些容易说、容易拼写，最重要的是容易记忆的东西。Gusto 最终因为这些原因而被淘汰，然后深深地与更抽象的优先事项联系在一起——创造快乐的愿望，对清晰的渴望，以及激发信任的需要。

兴致勃勃地，兴致勃勃地，精力充沛地做某事；热情。

“当人们热爱他们的工作并且擅长他们的工作时，那就是热情，”里维斯说。“当一个人白手起家创业或有热情帮助他人时，这就是热情。此外，作为我们员工的指路明灯，我们希望员工充满热情。我们的客户更有可能信任那些对自己的工作充满热情、忠诚且有才华的人。这会让他们安心。”

事后看来，Gusto 听起来是一个显而易见的选择。但事实并非如此。

品牌推广建议:一波一波地建立共识。

重塑品牌的对话始于创始人，出于年度规划的目的，创始人将对话扩大到了高管团队的其他成员。但这并没有保密太久。他们还希望在与公司其他人分享之前，锁定时间表和指导原则。

领导团队第一次公开谈论这一转变时，他们在全体会议上正式启动了这一转变——古斯特每月举行两次全体会议。“我们的目标是说，‘看，这里的每个人都是这个过程中的利益相关者。“会议紧紧围绕推动品牌重塑的新产品发布，以及他们希望新外观传达的核心价值观和理念。他们没有马上打开反馈的闸门，而是强调每个人都有机会通过一轮调查提供想法和意见。

“我们向员工甚至一些客户发出了多份调查问卷，询问一些非常轻松、有趣但也很有见地的问题，比如‘如果公司是一种动物，它会是什么？’如果公司是你在聚会上遇到的一个人，他们会是什么样的人？"

里夫斯来的准备之一就是被拒绝，他得到了。人们不同意该流程的部分内容，以及更改名称的必要性。他们怀疑花在项目上的时间的投资回报率，或者质疑为什么它现在很重要。最有效的回应是不断解释他们采取行动背后的“原因”,并承认其他人在公司中的所有权。

“我们的核心价值观之一是，每个人都应该对 Gusto 有一种主人的心态。“每个人都在建造他们共同拥有的东西，”里维斯说。当我们提醒他们新名字不仅仅是给顾客的，而是给我们所有穿 t 恤的人的，他们谈论我们的工作，并为我们的工作感到自豪。看到他们的员工成为对品牌重塑感到兴奋和充满活力的共同所有者，情况就有所不同。"

调查结果出来后，公司开始列出一些想法，进入更集中的头脑风暴模式，允许任何想参与的人自愿参加，其他人可以选择退出。

由 Steffi Wu 牵头的沟通团队举办了一系列研讨会，在这些研讨会上，他们进行了旨在引出想法的练习。他们邀请整个公司的每个人来生成描述公司和客户体验的形容词、相关名词、不同语言中的相同单词、组合成混合词等等。

“我们会带着公司的特质准备好，深入讨论为什么冷静或热情对我们很重要，以及如何谈论信任，”吴说。“充满活力意味着什么，活力是什么样的？人们把充满活力和什么联系在一起？老实说，第一次会议很像 slam 诗歌。”

在下一次会议中，他们将较大的小组分成两三人一组，问他们喜欢和不喜欢 ZenPayroll 这个名字的什么。很多人都很喜欢“禅”这个词，以及它听起来是多么的自然和有机。随后，研究小组被鼓励创造出能唤起相同自然意象的词语，如森林、海洋、平静的池塘。“人们真的很投入，”吴说。

他们以成千上万的单词结束。但是还有另一个结果——参加研讨会的每个人似乎都带着对品牌重塑过程的新的尊重离开了。

“在我们开始如此直接地让人们订婚之前，他们对我们为什么不直接取个名字感到困惑。一旦他们亲眼看到人们的感受有多深刻，他们就会理解为什么公司要投入这么多时间和精力，”吴说。

由高管和营销专家组成的一个较小的小组，将大量选项筛选出 15 个候选名单。对于一家高速增长的公司的首席执行官来说，Reeves 在每一次谈话中都很活跃，这是独一无二的，他仍然相信他的每一分钟都是值得的。

作为一个领导者，你管事的公司的未来应该是什么样子。

在接下来的全体会议上，我们展示了这份候选名单，以获得下一轮反馈。鉴于在数百人之间达成共识的危险，没有多少公司会这样做，但里维斯发现，继续让每个人参与进来实际上是一个难得的机会，可以强调他们的开放和所有权价值观。

“我从这件事情中学到的最重要的一点是，人们不会自动知道他们对一个词或一幅图像的感受。“你必须花一些时间让它适应，”里维斯说。“所以当我们得到任何负面反馈时，我们会给它一些时间。我们不会有任何反应。我们会注意到人们对事物的看法。这是我给创始人的一条很大的建议，即使是在做出重大决定的时候。让事情腌制。”

正如你可能猜到的，Gusto 在那份名单上，在与员工的一次普通研讨会上赢得了粉丝。

“这个名字是我们自己取的——我们没有请公司来替我们取，”Reeves 说。“我们可以，但这个名字必须代表那些为我们全职工作的人。”

一旦他们选择了 Gusto，他们发现网站“关于我们”和“职业”部分的大部分内容都来得很快很自然。他们能够适应在命名头脑风暴会议中出现的许多语言。作为最好的例子，主页在发布日看起来像这样,以一个关于公司信仰的诗意陈述完成。Gusto 的联合创始人 Tomer London 能够在 15 分钟内写完，因为它直接来自于他几个月来的对话。

**第三步:**给你的视觉效果注入意义。

确定名字也开启了这个过程的下一个阶段——找到一个同样充满情感冲击的视觉效果。里维斯和一小组利益相关者与设计公司 Nelson Cash 一起工作，经历了许多迭代，从宽泛的方向开始，然后提炼他们喜欢的方向。

Initial directional brainstorm for Gusto’s logo.

“在整个过程中，标识无疑是我们最大的挑战，”Reeves 说。"有这么多的选择，每个选择都有这么多的意见."为了控制讨论，他们编写了一份他们想要传达的创意摘要。然后，当他们看到 Nelson Cash 返回的选项时，他们将每个选项与他们用来描述他们想要的单词进行比较。

“我们想要一些简单的东西，可以在不同的背景下脱颖而出，在不同的尺寸下看起来都很好，从远处和近处都容易理解，”他说。“我们也不希望它太抽象，以至于人们看不到兴趣和图像之间的联系。所有这些都是令人难忘的东西。记忆是最重要的一点。”

他们倾向于最后的选择，因为它类似于一个权力的象征，这很容易让人想起简报上的许多措辞——当有人做他们喜欢的、他们擅长的工作时，他们很有权力。代表“兴致”的“G”很容易看到，向右上方的箭头唤起了精力的增长。红色暗示了公司的热情和平易近人。

Experimenting with final color schemes.

Reeves 说，对于一个相对简单的视觉传达来说，这可能听起来有很多意义，但重要的是你的标志有一个你相信的背景故事。将这种程度的思考放入代表你和与你一起工作的每一个人的符号中，就是赋予它影响力的东西。如果你想让人们在看到某样东西时有所感触，你必须首先让它充满感情。

**第 4 步:**整理好您的发布行动手册。

当你锁定了你的资产，是时候进入战术执行模式了。你想列出你的品牌重塑会对你的业务产生影响的所有方式。它们会比你想象的更深远。

“改变你的名字对于现在的顾客如何理解你的产品以及将来的顾客如何找到你来说是一件大事，”Reeves 说。“你会非常清楚所有的事情，因为你已经考虑了一段时间。你不知道这对其他人来说有多困惑。你当然不希望他们认为出了什么问题，或者你的服务标准变了。”

他建议列出这三类受众的关注点:

员工和内部利益相关者(包括您的投资者和顾问)

当前客户

潜在顾客

你如何让你的品牌重塑成为这些类别中最好的体验？

对于利益相关者和你的直接社区来说，他们的快乐将取决于你在新品牌诞生之前的沟通程度，你倾听他们意见的程度，以及你如何调动他们对变革的积极态度(稍后将详细介绍)。

但是当涉及到当前客户时，您希望保持稳定和熟悉。“我们的目标是不要捣乱，”里维斯说。

虽然工程和设计团队为 Gusto 网站设计了新的外观和感觉，但实际产品的唯一变化是在 ZenPayroll 徽标旁边添加了一个小丝带，表示名称已经更改，并链接到 Reeves 解释这一变化的一封信。

“除此之外，什么都没变——甚至绿色配色也没变，”他说。“我们的客户每天都在使用我们的产品，保持他们的信任始于防止混淆。在几个月的时间里，我们对产品体验的所有改变都是极其渐进的。”

接近潜在客户的方法有两种:

在发布前的几天里，这个团队主动联系记者，目标是那些已经熟悉这家公司，并意识到他们的野心不仅仅是薪水的人。他们的目标是与记者合作，讲述更名背后的动机和意义的完整故事，而不仅仅是事实。这样，每当潜在客户通过搜索找到他们或有目的地查找他们时，就会有一个全面的解释，这也强化了为什么 Gusto 是一个周到、值得信赖的合作伙伴。

**主页:**在发布日，该公司没有优化其主页，以促使访问者转化或采取行动。相反，他们将所有的注意力都集中在品牌重塑所代表的关键价值上(你仍然可以看到它的样子，为后代保留下来)。这样，登陆页面的潜在客户会看到公司决策中的人性和用心。

我们相信…

我们认为是时候停止将人视为资源了。

我们相信人是跳动的心脏、渴望和激情。

我们认为员工首先是人。我们相信经理和同事都是人。

我们认为工作、商业和生活本身都与人有关。我们肩负着改变世界运作方式的使命。

我们致力于帮助世界上所有企业将人放在第一位。

与此同时，ZenPayroll.com仍在运行，任何登陆该网站的人都可以轻松找到产品，而无需理解名称的变化。

所有这些都是在发布前决定并准备好的。他们只需要扣动扳机。

第五步:发射能量。

这一天开始时，每个人的收件箱里都收到了里维斯发来的一封相当长的详细电子邮件，宣布更名，再次深入探讨新名称和标志如何不仅强调了公司的最佳属性，还指向了一个成功的未来。这是一个抓住几乎没有播出时间的所有要点的机会:领导层希望建立一个持久的公司。每个人都应该努力以客户为中心。在初创公司，很少有机会停下来反思这类文化标准。当你改变你的品牌时，你有能力用它来让每个人重新组合，里维斯说。

“我们非常有意识地希望每个人在那天早上早点来打客户电话，”Reeves 说。“真的很吵，真的很刺激，真的很有活力。人们穿着睡衣打电话，我们早餐吃纸杯蛋糕。这是一件有趣的事情，这一点很合适。”

电话中的每个人都配备了一个高水平的脚本，简单地转述了发生的事情，快速解释了品牌重塑的重要性，并提供了回答任何问题的机会。

“我们的目标是让它非常简洁、干净、轻快，”他说。“公司里的每个人都有机会与客户互动，这种情况并不是每天都会发生。”

这是一个借口，让每个人为了一个共同的目的走到一起，让顾客开心。

除此之外，发布日还起到了迫使人们跨职能工作的作用。它要求市场营销和沟通团队发布公告、工程团队打开新产品和网站、客户服务部门立即打电话来消除顾虑，这需要惊人的同步性。每个人都必须团结一致才能成功。

有一个指定的人负责分发通话清单，确保每个人都知道自己在做什么。结果是:团队之间的隔阂被打破了，每个人都重新感受到作为一个团队的一部分而工作的兴奋。

**第六步:**衡量你的成功(并且永不停止)。

不管你的公司有多小，或者你只给它做过一次品牌宣传，你都想收集关于你被如何看待以及它是否可以变得更好的数据。

“为了判断品牌重塑是否有效，我们回顾了这三个方面:员工和利益相关者、现有客户和潜在客户，”Reeves 说。“我们应用不同的机制来获得他们的反馈和回应.”

独特的是，Gusto 经常对自己的员工进行调查，得出基本上是员工净晋升分数。它们被称为 G-Pulse 调查，定期进行，大约每隔一个月一次，以了解人们对最近的发展和总体情况的感受。

“我们问了这样的问题:你觉得自己在品牌重塑过程中参与得够多了吗？你有信心公司正在取得正确的进展吗？”里维斯说。“例如，我们没有问他们是否喜欢 Gusto 这个名字。他们的经历是最重要的。”

他们很高兴在更名后的调查中看到全面的高分。特别是，让人们直截了当地说，他们理解为什么 Gusto 这个名字在这种文化中如此有意义，这是非常有希望的。

为了衡量客户的情绪，该公司记录了所有提醒他们注意更名的礼节性电话。通过这种方式，他们能够捕捉到包括问题在内的各种反应，这样他们就可以找出困惑或需要改进的地方。这些数据已经反馈到产品和营销团队，因此他们可以相应地 A/B 测试产品功能和信息。

Gusto 还经常向其客户提供 NPS 调查。自更名以来，这些分数一直保持在 75 分以上，相对较高。作为背景，B2B 供应商和技术公司的平均 NPS 是 60。

在许多情况下，这些调查与他们在几个月内推出的交错产品变化挂钩。例如，如果他们在应用程序中进行颜色更新，他们会看到这是否会导致满意度下降。

“我们不能把有机交通的下降解释为失败，这真的很重要，”Reeves 说。“任何一家改变名称、甚至改变描述产品的核心语言的公司都应该预料到这一点。当你积累了多年的搜索引擎优化，你不可能在一夜之间就把它转移出去。”

你能做的就是监控社交媒体情绪。大多数通过社交渠道分享、发微博和写你的人都是现有客户或潜在客户。如果你正在经历一个大的变化，这可能会是几个月来比交通更好的风向标。

目前，Gusto 仍然依赖于 ZenPayroll 登录页面的流量。当导向 Gusto 的流量开始有意义地从另一个网站转移时，他们计划将 ZenPayroll.com 直接重定向到 Gusto。“我们看到这一运动正朝着正确的方向发展，”里维斯说。“但对于当前和未来客户参与的任何事情，我们都希望非常谨慎。”

对于任何不愿意为了一个重要的品牌重塑而承受流量冲击的公司，里夫斯有一些建议:“一个强大的品牌或品牌重塑过程给你的讲述故事的机会，值得在有机发现中进行可预测的下降，”他说。

“你必须有信心，你正处于一个长期的旅程中，把你的故事公之于众将会推动这个旅程。在最初的几个月里，这种变化对我们来说痛苦吗？是的。但我们不是来优化这几个月的。我们正在为未来十年进行优化。

这就是你如何设计你的移动应用以获得最大增长

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-design-your-app-for-maximum-growth

Kamo Asatryan 很可能是创业生态系统中保守得最好的秘密之一。他是为数不多的几个观察过数百个移动应用程序的人之一，对它们的机制进行了深入而科学的思考，并确定了它们可以改变什么以实现更快的增长。

为了展示他独特的魅力: Asatryan 的团队最近开发了一款应用，要求用户在注册之前在四个屏幕上滑动，深入解释产品。然后权限屏幕恳求他们让应用程序访问他们的位置数据。 60% 说不，继续一段没有出路的经历。

为了扭转局面，Asatryan 测试了一种完全不同的方法:假设安装该应用程序的用户已经理解了提供他们位置数据的需要。这使得他们可以省去冗长的欢迎流程，将权限请求放在第二个屏幕上。文本被修改为用户需要“启用位置权限”(表明这是为了他们的利益)，并且他们在没有说“是”的情况下不能离开屏幕。这听起来很冒险，但是在转变之后，95%的用户说是的，并继续获得更好的产品体验。

作为 Lolapps 的联合创始人和增长副总裁，Asatryan 创建了一种度量驱动的方法，使该公司拥有超过 1.1 亿用户。现在，他把这种专业知识带到了他的新公司 Primer ，专注于改善移动原生应用的新用户体验。毫无疑问，这是该评论有史以来发表的最具战术性的文章之一。在这次独家采访中，Asatryan 不仅提供了他用来帮助移动应用程序优化其整个用户漏斗的公式，还提供了他在工作中学到的违反直觉的教训和错误。任何从事移动应用程序工作的人都可以从这个清晰的视角中获得一些东西，看看是什么推动了真正有意义的增长。

高增长移动应用清单

1。不要过度教育你的用户。

当谈到入职时，太多的应用程序第一次打开时会出现一系列滑动屏幕，这些屏幕除了看起来很漂亮之外什么都不做，并提供关于产品功能的更多信息。不要这样做。“安装了你的应用的用户已经采取了一套高摩擦的动作，在 App Store 中找到它，安装它，下载后打开它，”Asatryan 说。“他们所做的一切不仅仅是为了更多地了解你的产品。当您查看用户测试时，没有人会停下来阅读这些文本。极少数人在不得不采取行动，如填写注册表格时，会立即忘记他们读过的内容。”

相反，你想用层叠在 UI 元素上的“工具提示”来替换这些打开的屏幕。这样，用户可以在实时采取行动的同时，了解应用程序中应该做什么。边做边学要有效得多，因为用户在几秒钟内就能获得一个动作的上下文，采取这个动作并看到即时反馈。想想像 Slack 这样的应用程序如何使用某种闪烁或醒目的元素来引导你完成基本功能，同时也让你感到富有成效。

“每次我们用带有工具提示的在线教程取代传统的欢迎屏幕，我们都会看到从安装到用户激活的转化率增加了 30%到 50%，”Asatryan 说。“这是你现在可以实施的最简单、影响最大的改变之一.”

What tool tips look like in The Washington Post’s mobile app.

2。打破意想不到的摩擦来源。

你希望在添加更多选项或迎合边缘情况之前，消除应用程序新用户体验中的所有摩擦。“你必须确保你的应用程序的每个屏幕上都只有一个清晰的主导动作。不要给出相同的选择，也不要给出意外按错按钮的可能性。你不能假设用户会阅读你提供的任何内容。阿萨特里安说:“作为一个快速测试，试着用手遮住副本，看看屏幕的主要动作和目的是否仍然明显。

设计每一个主要的行动号召，让用户和他们之前选择的所有行动号召保持一致。所有这些 CTA 在表面特征方面应该看起来和感觉上是一样的，比如颜色、字体、措辞、位置。不要让你的用户在一直点击 iPhone 6+屏幕底部中心的大按钮时，突然去触摸屏幕的右上角。人们的眼睛以同样的方式追踪。每当你把它们带出了界限或者做了一些意想不到的事情，你就有失去用户的风险。

许多应用程序开发者错过了唾手可得的果实。例如，如果用户注册并创建一个密码，不要同时要求字母和数字，因为在手机上，用户将不得不来回切换键盘。“你必须密切关注认知负荷，”阿萨特里安说。“一个屏幕上有多少文字？用户真的需要知道所有这些才能找到下一个屏幕吗？考虑你要求人们有意识思考的所有因素，并尽可能多地去除它们。”

当你消除了入职流程中的所有摩擦，整个体验应该只需要几秒钟——而不是几分钟——就能完成。我们的目标是在您开始考虑为边缘情况构建或烘焙更多功能之前，为您最顺畅的流程获得一个基线转化率。

3。寻找积极强化的机会。

让用户在你的应用中做出哪怕是很小的努力都是一项艰巨的任务。所以你需要奖励他们每一个微小的、边缘的行为。这可以是在线验证，在帐户创建表单字段中使用绿色复选标记(或者在需要输入信息时将字段变为绿色)，也可以是在屏幕之间转换动画，专门感谢用户采取高摩擦行为，如购买。

同样，对于长时间的入职流程，您应该包括可视化的进度指标。也许它是屏幕顶部的一个细条，当你接近结束时，它会填充一种颜色，或者是屏幕底部的点，标明剩余的页数。不管怎样，你需要让人们知道并接受你需要他们做多少工作来使用你的产品。

当人们知道自己快要完成某件事时，他们会觉得必须去完成它。增加一个进度条可以提高 40%的转化率。

4。找到并专注于你的最佳推荐渠道。

推荐将是你早期最强大的增长来源。为了保持标签，从测量每个用户的推荐人和每个推荐人发送给潜在新用户的邀请开始。然后对渠道(短信、邮件等)进行优先排序。)基于哪一个产生最高的邀请量。“我们发现，通常 80%的邀请发生在两个渠道，”Asatryan 说。“去掉其他的，把所有的精力放在最大化这两个渠道的发送量上。一旦这个数字足够高，你就可以开始最大限度地提高邀请的接受率。”例如，这可以定义为每次邀请点击量乘以每次点击安装量。

“我们发现，在大多数情况下，手机应用程序的最佳关注渠道——按优先顺序——是短信、电子邮件和脸书，”他说。“根据您的产品，此顺序可能会有所变化，但短信将始终位于顶部附近，应该会引起您的大量注意。”

5。让推荐成为有价值的双赢。

最高质量的，在大多数情况下，最高数量的推荐是那些对推荐人和接收者都有内在价值的推荐。它们应该与产品的核心体验紧密相关。例如，想想优步的分摊费用功能，或者 Groupon 的“一起购买这笔交易”要求，或者 Strava 的健身挑战。在所有这些情况下，人们向非用户推荐你的产品，同时展示真正有用的功能或展示你的价值主张。

“如果你的产品没有明确的社会性，这很难做到，但这仍然是可能的，”阿萨特里安说。“发现这样做的机会的一种方法是，仔细思考用户在你的应用之外和周围做了什么。”

围绕你的产品有没有什么社交互动是你的功能没有捕捉到的？

在优步的例子中，人们总是想都没想就和非用户拼车。将这些有机互动扩展到你的应用程序中，会为新用户带来绝对最高的转化率。

6。考虑双面激励。

如果没有明确的方法通过促进自然互动来实现双赢，你应该在推荐等式的两边都提供直接的奖励。这里的最佳实践是让推荐或邀请的接受者明显看到所述奖励。例子包括 Dropbox 给新用户一定的存储空间。Airbnb 给新用户第一次入住的费用。 Instacart 为被推荐人的下一笔订单支付 10 美元，推荐人获得 5 美元的积分。因为回报是明确的，并且在任何时候都适用于每个人，所以这种类型的项目很容易产生大量的推荐。

阿萨特里安说:“难的是在做到这一点的同时，要确保你仍然盈利。”。“几乎从定义上来说，这些类型的奖励往往会吸引那些只寻求交易，而不是长期停留的用户。”因此，一旦你让他们进门，你最好有一个让他们频繁参与的入职体验。你还需要不断测试高流失率用户留下来的原因，而不是交易。这是有价值的数据，即使他们中的许多人最终离开了。只是不要忘乎所以。保持你的眼睛盯着与激励相关的烧伤。

幸运的是，有一个简单、低风险的方法来测试像这样的面向增长的程序。只是释放它们，并从一开始就设定期望它们是暂时的。如果有效的话，你总是可以把它们变成永久性的。例如，“特殊假期推荐计划-赠送礼品以获得礼品”设置了机会将在假期后过期的预期。如果成功了，你可以说你会在今年的剩余时间里继续这个项目。

7 .。不要依赖标准的社交媒体分享。

Asatryan 看到的最常见的错误之一是，当社交不是产品的核心时，社交分享按钮占用了应用程序中的重要空间。“这些按钮已经变得如此常见，以至于你经常看到它们嵌入在用户体验中，而没有任何特定的意图或动机，”他说。“它们甚至不值得讨论，因为它们基本上毫无用处。最多，它们可以让你对用户想要做的事情有一点了解，但通常它们只是浪费空间。如果你真的想添加这些功能，请仔细考虑，把它们作为你产品核心流程的一部分。”

应用程序制造商仍然把这种东西放在里面，因为在移动设备上没有太多的增长方式。概念上简单的方法是加入标准的共享按钮。但是在这一点上，这些按钮是如此普遍，以至于许多用户实际上已经习惯于完全忽略它们。你总是想寻找可以从你的应用中去掉的东西，而这通常是最先去掉的东西之一。

8。以稳定增长为目标。

你可以做七件事来确保你不会过早达到顶峰。你希望看到全面一致的增长。下面是阿萨特里安如何建议追求这种增长轨迹

找出一两个你的高价值用户的主要流量来源，加倍努力让更多的人更容易通过这些入口进入。

有一个非常清晰的漏斗，由用户查看的每个屏幕触发的事件组成。这应该从用户第一次安装你的应用程序开始，一直持续到采取最有价值的行动(比如购物等等)。).

从第 1 天到第 30 天，按用户群组详细衡量短期保留率。在这个范围内的任何一天，安装了你的应用程序的人有百分之多少还活着？始终了解并遵循这一标准。

当你评估分析工具时——尤其是如果你即将推出的话——喜欢那些能快速提供上述见解的工具。刚开始时，您不需要投资更复杂的商业智能工具。

如果你已经有了一个庞大的用户群，定期比较你的最佳用户和不良用户的早期行为(第 1 天到第 14 天)。有什么不同？你如何引导更多的人成为你最好的用户？你如何消除用户的行为方式或改变他们的行为？

考虑一下在你的产品附近人们的生活中发生了什么。用户一再回到你的应用的明显和隐含的原因是什么？如果你能想出一些明确的理由，就把它们明确地构建到你的应用程序中。例如，用户可能会回来痴迷地查看他们的新闻提要，你会发现他们大多会点击与他们最喜欢的运动队相关的更新。最好的办法是为他们建立一种选择加入的方式来推送关于该团队的通知。这将使他们更频繁地回到你的应用，同时也使体验个性化。

根据流量来源，列出你的入职漏斗和早期保留的基线转换数字。这将使你在做实验时反应精确。

在部署增长计划之前要做什么

总是问，‘我们的产品准备好成长了吗？’在制定计划之前，这是你需要诚实面对的第一件事。

回答这个问题的最佳方式是:

1。阐明谁是你产品的最佳用户。

你可以从识别你的产品所服务的核心用例开始，考虑什么类型的人对这个用例有最频繁和最迫切的需求。如果那个人有意识地意识到这种需求，就会加分。以 Airbnb 和他们的现在著名的 Craigslist 增长黑客为例。他们最好的潜在主人已经在网上发布房产，也不需要太多的说服就可以在 Airbnb 上查看和发布。

另一个例子可能是父母都是忙碌的专业人士的家庭。他们是 Instacart 或 Wash.io 等产品的大客户，因为他们既有频繁的紧急需求，又有可支配收入。

2。当你开始让用户通过基本或初级渠道进入时，使用这个理论来识别你的“最佳”用户，隔离他们的行为，并使用它来衡量你的入职漏斗和早期保留曲线。

在实践中，这意味着将那些在第一次注册后三到六个月仍然频繁使用你的产品的用户的早期行为与那些已经退出的用户进行比较。如果您的产品较新，您可以将参与度阈值设置为几周而不是几个月。理想的参与频率应该由用户面对你的应用所服务的需求的频率来定义。通勤者每次需要去上班的时候都乘坐优步吗？吃货们是不是每次出去吃饭都会查看 Yelp 评论？你最好的用户是不是每次有需求的时候都会使用你的应用？

如果答案是肯定的，那么将你的最佳用户第一次使用你的应用时的行为与那些很久没有回来使用该产品的人的首次使用体验进行比较。如果你没有发现任何决定性的东西，把你的分析从第一次使用扩展到他们接触的第一周或第一个月。

如果答案是“否”,那么继续下一步。

3。如果你的统计数据看起来不太好，你需要深入研究，看看这个问题是只出现在你的漏斗中的一两个步骤，还是分布在你的整个产品中。

人们在哪里落客、抛弃、卸载？是什么引发了这种消极行为？在你有机会解决它之前，你必须把它确定下来。

4。如果这个问题出现在你的应用程序的某个特定点上，这是个好消息。然后你可以采取非常明确的步骤来解决问题。

5。如果问题分布在你的保留曲线和入职漏斗中，那么要么你的产品没有准备好成长，要么你从第一步开始的论点是错误的，你需要再次走完所有这些步骤。

“一旦你经历了这些步骤，并确定你最好的用户正在参与并回来，你不一定需要更多的用户，那么关键就变成了识别与他们相邻的用户并优化他们的体验，”阿萨特里安说。“为这些新用户群设定新的基准。你可以用更长期的指标来检验你的假设。”

举个例子，如果你开发了一个购物应用，而你的论文告诉你，你最好的用户是“喜欢苹果产品的爸爸”，那么下一个要探索的市场份额可能是“拥有 iPads 的妈妈们”。你不会想跳到很远的地方去测试一个全新的部分，比如“喜欢足球的青少年”等等。

当你决定是否准备好一个专门的增长计划时，有一个重要的警告(和部分警告)。你应该小心不要对出现在各种应用商店中过于兴奋。当然，当这种情况发生时，这是很好的，你不应该避免它，但它会大大扭曲你的统计数据。当你被推荐时，你所看到的增长不太可能代表你的产品的真实情况。

阿萨特里安说:“很多很多用户查看有特色的应用程序，只是为了看看它们是什么样的，然后他们立刻就离开了。”“关注你最好的用户，以及如何获得更多的用户。让你的应用对他们来说不可思议，而不是淡化其他人的体验。”

首先，找到你用例的所有忠实信徒。一旦你有了它们，只有那时你才能试图说服怀疑者。

漏斗顶端并没有你想象的那么重要

对你来说，最重要的衡量标准不是你拥有多少潜在用户，即使这似乎是最终增长的最佳指标。你可能错了。你最重要的指标几乎总是更深层的东西，比如收入。这就是你需要建立你的战略。

“关键是真正定义一个主要指标——它确实需要成为用户可以在你的产品中采取的行动，”阿萨特里安说。

你如何找到这一主要指标？用下列两个句子中相同的单词填空:

“如果我们只增加了 _____ 的销量，而其他一切都停滞不前，我们公司仍然会做得很好。”

“每个采取 _____ 行动的用户基本上都将永远使用我们的产品。”

如果这个动作被设计成在用户第一次使用你的应用时发生，你会得到加分。

您看到的所有其他数字都应被视为这一指标的子集或组成部分。

一个简单的例子是，如果你的应用程序卖东西。那么你的主要衡量标准可能是购买量。如果是这种情况，那么您可以从安装开始，将漏斗的其余部分定义为购买功能的组成部分:

购买量=【安装量】x【注册量/安装量】x【购买者/注册量】x【购买量/购买者】

“首先，我们获得了每个组件的基准。然后，我们确定哪些组件最容易改进。我们继续最大化它们，直到剩下最容易改进的是“安装””阿萨特里安说。

优化您的注册体验以最大化[注册/安装]是有意义的。如果你使用电子邮件注册，那么这个数字应该是 70%到 80%。对于电话号码注册，应该是 75%到 85%。如果人们和脸书签约，应该在 60%到 70%左右。如果你低于这些范围，那么你需要仔细审视一下你的注册体验，以诊断哪些地方可以做得更好。

你可能想通过细分统计数据来最大化[购买者/注册者]，这些统计数据将向你展示用户第一次购买时的体验。他们第一次浏览是什么感觉？输入付款信息？一般信任你的 app？你要密切关注每一个输入字段，以减少用户和完成结帐之间的摩擦。

增加[购买量/购买者]都是为了留住客户。你打算如何让你的用户回来？您有推送通知权限吗？如果没有，你能在有人第一次购买后马上拿到吗？你能做些什么以一种自然而不疏远的方式重新吸引人们？你能运行一个单独的电子邮件或推送活动来让已经离开或即将离开的用户回来吗？

一旦这些部分到位，你将能够通过寻求新的流量渠道来扩展[安装]。每次你尝试不同的东西，看看它如何影响上面的公式。这个方程的解是上升还是下降，表明你的方向是否正确。相应调整。

假设你的应用程序并不专注于创收。也许它是一个社交内容应用程序，你希望人们尽可能多地回来互动。你的主要衡量标准可能是来自用户的帖子。因此，它遵循:

帖子=[安装]x[注册/安装]x[内容海报/注册]x[帖子/内容海报]

相同的注册基准适用于这两个示例。一旦你进入最大化[内容海报/注册]，你就要考虑创建一个更有针对性的流程，教用户你的应用程序的用户界面，以及如何制作他们的第一篇帖子。之后，最大化[帖子/内容海报]再次成为一个保留的问题。

从你明确定义主要指标的那一刻起，你需要做的其他事情——确定优先级、定义切实的目标、将任务的所有权分配给你的增长团队——都变得更容易理解和执行。你的成长团队可以依次处理你的公式的每个部分，都是为了提高你的主要指标。

一个伟大的入职流程是什么样子的(以及人们会犯的错误)

一个真正令人惊讶的入职流程完成了一件事——它最大限度地提高了用户的转化率，在这种情况下，增加安装量成为增长主要指标的唯一途径。

打破这一点，它为您的用户提供了他们在第一次会话中想要和需要的价值。它允许他们以确保持续参与的方式设置应用程序。最后，它让用户觉得在你入职过程结束时，他们已经把这个应用变成了自己的应用。

“这就是为什么 Pinterest 的 onboarding 要求人们跟随董事会，”阿萨特里安说。这就是为什么 Snapchat 要求你马上给朋友发送照片。 Instagram 咄咄逼人地要求你关注他人。"

他引用了对口型应用程序 Dubsmash 作为无摩擦高性能流的一个非常理想的例子。

屏幕一

这个新的用户界面在集中于一个行动号召方面做得很好。除了“我应该现在就离开应用程序，还是应该按下这个按钮？”之外，没有什么需要做的决定因为这个非常简单的选择是在用户安装并打开应用程序后出现的，所以他们不太可能马上放弃它。“加入”按钮甚至是动画的，可以轻轻伸缩，让它很容易按下。

屏幕两个

当你打开这个屏幕时，他们会立即让你开始，键盘已经打开，光标在适当的位置闪烁。反应是马上开始打字。即使在你开始打字和停止阅读时，大的“@”符号在视觉上表示你应该键入什么。

画面三

一旦你加上了收尾”。com”发送到您的电子邮件地址，之前不存在的主要行动号召会显示在屏幕上。这个流程在一次一个动作地引导用户方面做得非常好。主 CTA 甚至不存在，直到电子邮件被键入。CTA 很大，就在键盘旁边，在你完成输入之前，你的手指是第二次接触键盘，它和你在屏幕上按下的前一个“加入”CTA 是一样的蓝色。

画面四

下一步从一个随时可用的用户名开始，如果您愿意，可以对其进行编辑。输入栏旁边还有一个漂亮的勾号，表示您的用户名有效，并且您已经取得了进步。

画面五

密码创建体验也与之前所有屏幕非常一致。键盘开始是向上的，实际上没有其他事情要做(甚至没有返回)。有一个清晰的图标，直观地传达这一步是什么。主标题下的辅助文字与背景对比度低，不碍事。你永远不会觉得你有去读它，才能完成这一步。CTA 在各方面都与以前的 CTA 一致。

画面六

在这里，Dubsmash 继续保持简单，并通过其自己的对话框提示您接受推送通知权限，该对话框显然是有目的地设计的，就像下面的原生 iOS 对话框一样。这个步骤非常简单，如果你对这个模式足够熟悉，可以跳过所有的阅读，只需按下 CTA，就会有一个箭头清楚地指向你想要的动作。

屏幕七

假设你在之前的屏幕上按了“OK ”,那么现在 Dubsmash 会提示你在 iOS 模式上按相同的 CTA，它看起来几乎与你刚才积极回应的那个完全相同。你还可以预览下面的应用程序，如果你尽快跳过这个对话框，它就会被揭开。

屏幕八

这最后一步需要改进。到目前为止，一切都非常简单，每个屏幕上只需做一个决定，每个决定都需要一个动作。突然，你来到这里，面对着许多小商品可供选择，却不知道该选择哪一个。通向这一点的流动和这一步之间的对比非常明显。改进这一步骤的一些方法是:

“点击”是一个桌面词。请考虑使用“按”来代替。此外，单词“play”不会立即翻译成上面的 play 符号，因为该文本太远，不能立即与它们相关联。

让其中一个播放按钮像第一个屏幕上的“加入”按钮一样轻轻地动起来。

将单词“play”改为实际的按钮符号，这样就很容易在视觉上将工具提示所说的与预期的动作联系起来。

更剧烈的变化是，不要让用户立即看到所有的导航标签和完整的项目列表，而是逐渐增加选择的数量。将它们发送到一个单独的屏幕，在那里唯一要做的事情就是播放三种声音中的一种，并加入一个“最受欢迎”的标签，以向用户保证他们不会在任何选择上出错

找到你的杀手级欢迎流程可能是一个紧张而持续的实验。

现在你知道要找什么了。(顺便说一下，Primer 让您在传统的发布过程之外进行这种类型的实验，从而使这种实验变得更加容易。)但这些相对简单的原则仍然不能阻止大多数应用程序在向人们展示的第一个屏幕上犯下致命的错误。以下是 Asatryan 经常看到的一些问题，以及如何在第一时间避开它们:

1。试图在用户安装应用程序后，再次向他们推销应用程序的价值。“说真的，当他们点击‘安装’时，就已经被说服了，”他说。“犯这个错误是因为有一种强烈的愿望去教导用户，而这似乎是最简单的方法。我们很少考虑到用户不是来阅读我们的应用程序的。他们在这里使用它，我们必须避开他们。”

2。忽略空白状态。“当用户没有个人资料图片时，你的应用程序看起来如何？他们没有朋友用的时候怎么办？或者它是一个在营业时间之外使用的按需交付应用程序？关注这些赶走用户的模式的人太少了。”阿萨特里安说，这些错误是因为开发这些应用的人不经常遇到这种情况。重要的是你要记住，很多新用户会一直遇到这些情况。你如何限制它们的负面影响，让你的应用看起来不那么像鬼城？

3。试图同时迎合每一个用户。许多应用程序开发者把他们的登录和注册按钮做成同样的大小和形状。但大多数用户从来不会退出应用程序，所以他们不太可能需要再次登录。“你向人们展示第一个屏幕应该是关于注册的。登录按钮或链接应该在其中一个角落很小。任何寻找它的人都应该在那里，否则它就不碍事了。”

另一个错误是增加了所有可能的注册选项:脸书，谷歌，电子邮件，电话号码等等。当你让用户选择时，你增加了认知负荷和摩擦。因为用户在入睡前第一次使用你的应用时愿意花费的精神能量是有限的，所以帮助他们尽可能地节省能量是至关重要的。你希望他们把这些能量保留下来，用于激发和长期吸引他们的行动。不要浪费时间让他们选择注册选项。

“只要看看用户选择最多的选项，然后去掉其余的选项，”阿萨特里安说。如果两个选项接近，考虑让一个占主导地位，另一个次要。但是永远不应该有两个以上的选择来注册。

**4。当键盘抬起时，不要注意每个屏幕看起来是什么样子。**很多情况下，屏幕的一半会被遮挡。键盘是否覆盖了一些重要的信息，或者是人们在浏览你的应用程序时需要的链接？它是否涵盖了一个重要的行动号召？永远不要让这种事情发生。请记住，如果你有国际流量，你需要适应不同类型的键盘，不同寻常的长名字，和不同的加载时间，为你的应用程序的一部分。

**5。没有注意错误状态。**当用户输入错误的信用卡号码时，会看到什么消息？或者不提供准确的邮政编码或格式化的电子邮件地址？有无数的事情可能会以一种形式出错。你如何提醒你的用户注意这些事实？你如何让他们轻松回到他们正在做的事情上？有时这些消息会出现，它们非常专业，令人困惑，对于一个不熟悉技术的用户来说，这可能会令人害怕和疏远。

现在，你如何看待这一切和规模？

如果你已经内化了所有这些最佳实践和陷阱，你应该处于一个很好的位置来衡量一个工作策略。但这也带来了一系列挑战。为了让你学到的东西长期发挥作用，你需要首先确定你的产品中需要不断迭代的部分。无论你制定什么样的增长计划，都应该包括一个允许持续调整、衡量和再调整的系统。通常，这些部分包括你的入职流程、任何有机增长渠道——如社交分享或提示用户推荐或发送邀请——以及任何保留渠道，如推送通知和电子邮件。

为了保持迭代，你应该把你对所有这些部分的问题公式化成具体的假设，你将能够用数据和实验来证明或反驳。如果你改变按钮的颜色，事情会改变吗？你的副本在几个屏幕上？你的注册表格的结构？随着你对用户的了解越来越多，你的假设会变得更加清晰和有用。不要期望他们一开始就非常敏锐——重要的是继续利用手头的最佳信息做出有根据的猜测。

最后，测试你最重要的假设的最好方法是对你的产品进行显著的改变。在大多数情况下，这会给你一个清晰、明确的答案，告诉你什么更好。所以让我们说你不是在挑剔按钮的颜色，而是在重新思考你呈现给人们的屏幕顺序。你想做一个巨大的改变(至少对一部分用户来说，比如来自广告或推荐等特定流量来源的用户)来了解什么对他们真正重要。您可以通过微调来获得最佳体验。

当然，这里的“最佳”一词总是限定的，应该是一个移动的目标。“不要忘记你的用户群永远不会停止进化，你的产品也不应该停止进化，”阿萨特里安说。“擅长移动增长工作就是接受你的工作永远不会结束.”