FirstRound 博客中文翻译（二十九）

原文：FirstRound Blog

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要想发展得更快，请点击“暂停”——并从 Stripe 的首席运营官中提出这些问题

原文：https://review.firstround.com/to-grow-faster-hit-pause-and-ask-these-questions-from-stripes-coo

条纹 正在以极快的速度增长，而且已经持续多年。2016 年初，它有 350 名员工。一年后，刚刚搬进 Dropbox 位于市场南部的旧公寓，它的价格是 750 英镑。但是根据首席运营官克莱尔休斯约翰逊 的说法，公司面临的最大挑战是没有带来足够多的新人。它将它们整合成一个复杂的有机体，无法停止/不会停止前进。(持续地)弄清楚这一点是她的使命，在技术领域很少有人能达到她的水平。

如今，Stripe 处于一个罕见且令人向往的位置。虽然同代的许多独角兽的增长已经趋于平稳，但它仍保持着火箭般的发展轨迹。当被问及她从这次经历中得到了什么智慧时，约翰逊给出了以下建议:公司在走向快速增长时应该问自己一系列问题——最好是在确定产品与市场匹配后相对短暂的时刻。

“许多公司直到进入成长阶段后才决定如何成长，”她说。“在很长一段时间里，你的行为推动着你的公司前进，然后突然之间它转变了——你现有的业务开始推动你的行为。诸如功能需求、对更多客户支持的需求、创建一个团队来做以前从未需要做的事情的需求等外部力量开始左右你的决策。”

她说，关键是要暂停足够长的时间，以便有意识地思考如何进入成长的每个阶段。

人们很容易变得过于被动，当这种情况发生时，你将不可避免地开始犯人力资源错误、执行错误、优先级错误。

所以，无论你是在成长之前，还是正在成长的路上，请按下暂停键。通读约翰逊的问题清单，确保你边走边回答。

1.我们是否记录了我们的运营原则？

当你达到增长时，许多前所未有的事情开始发生，你会觉得你没有做出好决定的指导方针。最重要的是，许多在公司成立时不在的新人也需要做决策。他们需要一个框架来帮助他们做到这一点。

这就是为什么你需要记录描述你工作方式的核心原则。一旦它们被写下来，你就需要不断地重复它们，直到每个人都理解了它们。Stripe 称它们为操作原理。(许多公司都有“价值观”，但 Stripe 希望将哲学信仰与应用于日常业务运营的具体原则区分开来。)按照约翰逊的描述，Stripe 的三个经营原则是:

用户至上:“我们总是从用户的需求或喜好开始，然后考虑基础设施、内部约束、合作关系、产品路线图等等。”

严谨地思考:“我们关心把事情做好，通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力工作来发现公认智慧中的错误。僵硬并不意味着没有发明综合症；我们对周围的世界感兴趣，并认为其他公司、行业和学术领域有很多东西可以教给我们。但在很多情况下，进步来自于选择人迹罕至的道路。”

信任并扩大:“我们希望在一家由非常优秀的人组成的公司工作，他们对同事格外友好。人们应该致力于增强彼此的力量:无论是从短期还是长期来看，都要尽力互相帮助。”

你可以在这里找到他们公开发布的完整名单。

你的原则应该足够清晰明了，以至于咨询这些原则的人会做出与你的公司创始人相同的决定。

还应该以承认潜在紧张关系的方式来定义它们。当两个原则看起来冲突时，上下文应该告诉你哪个原则应该优先。例如，“严谨思考”对于高影响力和不可逆转的决策至关重要，但“紧急行动”对于低影响力和潜在可调性的决策至关重要。这样，你的核心原则更像是一个行动指南，而不是一个没有牙齿的美好愿望清单。

这也使它们成为招聘新人和评估绩效的有用指标。候选人的能力或经验是否符合你的经营原则？现有员工是否以支持他们的方式履行他们的职责？你应该将自己的经营原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并时刻牢记在心。

当你对项目进行事后分析时，通过你的操作原则来评估过程和结果。“在成长过程中，人们会变得非常以结果为导向，在基本的思维过程中走捷径，”约翰逊说。“写下原则可以让你说，‘嘿，作为一家公司，我们同意按照这些原则行事。在这种情况下，我们如何才能更好地坚持这些原则？或者，我们需要改变我们的运营方式以在未来取得更好的结果吗？"

当人们开始在决策会议上逐字使用他们的语言时，你知道你的操作原则是正确的。“这是仅次于房间里有领导的最好的事情。”

从入职开始。为了强调 Stripe 运营原则的重要性，他们向新员工展示了公司成立那年写下的第一套原则。令人惊讶的是，它们与今天的列表如此相似——这恰恰强调了这些想法对 Stripe 的成功有多么重要。“它展示了对公司来说一直很重要的东西——真正与员工紧密相连的东西，”约翰逊说。“这也给了我们一个机会来谈论那些很少的变化是什么时候发生的以及为什么发生的。”

运营原则在培训新加入公司的经理时发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前职位上的所有规则和行为——他们会对他们的团队产生巨大的影响。“这就是为什么我们为新领导建立了一个不同的入职计划，以确保他们真正理解 Stripe 基于我们的原则运营的不同方式。”

这是一种非常常见的失败模式:一家初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘决定和产品决定——但他们从来没有大声说出来或记录在核心的某个地方。

“当你在一个小团队中，总是在同一个房间里工作时，很多事情都会有机地发生，”约翰逊说。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你能立即理解正在做出的是什么样的决定，以及你想如何处理它。但是当你扩展的时候，你不能很容易地用一种新的方式教给别人，让他们马上理解。他们必须学会理解它。”

如果你是一家公司的领导，你知道这些潜规则是什么吗？您是否对需要做出的常见决策类型进行了分类？你是否记录了指导你如何做决定的信念？如果没有，暂停，现在就做。

2.什么样的结构能帮助我们实现目标？

随着增长而来的是对正式管理的需求。即使你致力于保持平淡，你也需要明确责任和升级途径。

“平坦度实际上是一种心态，”约翰逊说。“你可以让你的组织感觉扁平，同时仍然有一个良好的权力链，这样人们就不会有太多的直接下属，并且有一个明确的方式来升级问题。我们没有太多的头衔或资历标志，因为我们希望所有人都能畅所欲言，做出贡献。你是否被邀请参加会议总是取决于你对某个特定问题或难题了解多少，而不是等级制度。但每个人都清楚地知道他们的经理是谁。”

这就是 Stripe 的工作原理。但是每个公司都需要决定适合他们特定目标的结构。也许你需要更多的层次来执行非常复杂的过程，有很多移交。也许你需要的更少，因为你希望所有员工都能够立即响应客户的问题，而不必与其他人一起复核。

任何一家公司成立之初，每个人都在不惜一切代价争取成功。当你进入增长期时，那就不再起作用了。人们需要与成功指标线性关联。

选择正确的结构至关重要的一点是创造改变和发展它的方式。你应该预料到任何一张桌子周围的人的大小、形状和数量都是会变化的。约翰逊说:“每六个月检查一次，以打破那些根深蒂固、陈旧或不再有成效的会议，这是一个好习惯。”。“你不会想当然地认为某个流程是做某件事的唯一方式，或者你需要某些人的组合来完成某件事——我可以非常肯定地说，从现在起一年后，无论是流程还是人都不会是正确的。”

3.到目前为止，谁在我们公司取得了成功？

也许你已经雇佣了 20 个人或者仅仅 10 个人——这仍然足以匹配什么样的人适合为你的公司工作。

“花时间问:好吧，我们雇佣了什么样的人？他们是一个足够多样化的群体，能给公司带来不同的观点和经验吗？谁做得很好？谁在以与公司相同的速度扩展？那些人有什么特点？”约翰逊说。事实上，列出它们的属性是定义、强化或调整你的操作原则的好方法，以确保它们是一致的。

与你的公司一起发展的人是那些预见到他们现在需要学习什么，以便在六个月后超越他们的角色的人。他们有足够的好奇心去展望未来。他们不满足于仅仅做他们现在的工作。

当约翰逊第一次加入时，Stripe 的国际报道是新的。有个别国家经理作为多面手工作，让球滚动，无论他们被派驻。但是随着公司的成长，这些人需要转变成真正的团队建设者——其中一些人最终经营了自己的大型组织。其中一些国家经理适应了这些新角色。其他人没有，因为他们无法获得在产生结果的同时建立和管理不断增长的团队所需的技能。

随着公司为了进一步扩张而引进新的国家经理，他们根据与已经在这个职位上取得成功的人员类型相匹配的模式来雇用候选人。总的来说，这些员工乐于接受扩张的挑战，他们愿意花时间学习，不断寻求反馈，并坚持不懈地自学当地市场。

“看看那些喜欢为你的公司工作的人。他们喜欢什么？他们特别擅长什么？是什么技能让他们与众不同？”约翰逊说。"你想雇佣更多符合这种类型的人，他们不仅有合适的技能，而且过得很愉快。快乐对高绩效至关重要——快乐的人会变得好奇，想要学习。”

她偶尔会发现，在维恩图上用三个圆圈标出团队成员很有帮助:擅长自己工作的人、影响巨大的人和热爱自己工作的人。理想的员工符合这三个方面。列出所有掉进这个桶里的人。他们还有哪些共同的品质？在招聘过程中，你可以问哪些问题来判断候选人是否具备这些品质？

4.我们有五年计划吗？

约翰逊非常相信公司应该写下长期计划。但重点是:应该不长。这不应该是一些不朽的，耗时的考验。它应该简单到三到五段，简要描述公司希望确保在未来五年左右追求的最大的宏观目标。

对于 Stripe 来说，这份文件包括:“为各种规模的在线公司提供建立业务和在全球经济中竞争所需的基础设施。”

这是我们可以不断问自己的问题，“我们现在所做的与那个目标一致吗？”

约翰逊与共同创始人帕特里克·科利森共同起草了这份文件的初稿。整个领导团队工作了几个星期，然后向全公司发布。

“随着你的成长，你的初创公司应该得到宪法文件来指导你的行动，”约翰逊说。“一旦你确定了你想要的工作方式、公司的最佳结构、你想与之共事的员工类型— 本文档概述了你如何利用所有这些资源来完成。”

作为制定计划的一部分，高管团队在办公室之外聚在一起，设计了一个完全专注于手头任务的一天。她说:“我发现很多人都在谈论实现个人的‘心流状态’——那种与工作融为一体的感觉，这样你就能更有创造力，产生新的想法。”。"**很少有人谈论如何作为一个群体进入心流状态。但是他们应该。**当我们做计划时，这就是我们试图达到的目标——共同的目标感，我们所有的大脑都集中在一个结果上。”她向寻求发展长期方法的公司推荐这种方法。

同样重要的是:您发布的计划应该存储在中心的某个地方，以便于参考。它应该是新员工入职的核心，以及你的运营原则。随着你对自己的业务或客户的了解，它可能会随着时间的推移而有所调整，但理想情况下，你在其中设定的目标应该是你创立公司的内在原因，不会有太大变化。

“在做出产品决策时，你希望人们参考这个计划——‘这个新想法或新功能服务于我们的总体目标吗？’或者‘即使它不符合我们的任何一个 5 年目标，我们也应该推出它吗？你的宪法文件授权人们去问和回答这些问题，这样你的公司就不会从你绝对相信你必须做的事情上分心。"

一旦你获得牵引力，突然间一切都是令人兴奋的机会。长期计划迫使你用有限的资源做出好的决定。

5.我们有办法衡量员工体验吗？

对于约翰逊之前提出的快乐是高绩效的核心这一观点，她认为每一家有规模的公司都需要建立机制来衡量和应对员工的满意度。例如，Stripe 每六个月对其员工进行一次调查。“对于我们这种规模的公司来说，这似乎很常见，但当你增长如此之快时，事情总是在变化。我们密切关注人们对我们方向的看法，这一点很重要。”

该调查大约有 75 个问题，大约需要 10 分钟完成。结果是匿名的，由执行团队进行滚动分析。问题包括对个人同意或不同意以下陈述的程度进行评级:

我可以看到我所做的事情与 Stripe 的总体目标和目的之间的关系。

我有足够的自主权来有效地完成我的工作。

我恰当地参与影响我工作的决策。

我每天都有机会做我最擅长的事情。

我在工作中有机会学习和成长。

我会推荐 Stripe 作为一个很好的工作场所。

对于约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我觉得我每天做的工作和公司的成功有直接关系吗？”

她说:“让人们真正感受到自己工作的影响力，并感觉到自己正在产生重要的商业成果，这一点非常重要。”。“这是我最喜欢的检验组织是否健康的试金石之一.”

虽然 Stripe 迄今为止在这个问题上表现良好，但初创公司可以使用这个查询的结果来确定下一步该做什么。如果你对这个问题的回答是否定的，很可能是你人浮于事，以至于有些人觉得他们只是在忙着工作，或者他们只负责公司的一小部分。你可能会得到这个结果的另一个原因是，如果高层领导或人事经理不善于阐明公司愿景以及它与手头职责的关系。Johnson 建议收集这些问题的子数据，以诊断问题所在。不管怎样，修复它是至关重要的。

“我见过很多中层管理者不愿意拥有一个创始人的愿景，所以他们最终只能微弱地交流他们团队的工作如何与组织的使命相关，”她说。“最优秀的经理会把他们团队的工作与公司努力实现的大目标联系起来，这是他们最优先考虑的事情。”

如果你作为领导不相信你每天做的工作是重要的，你的团队也不会相信。这让你处于非常危险的境地。

6.我们正在下放决策权吗？

任何成长型公司面临的最大挑战之一是让员工掌握信息、权力和信心，让他们自己为公司做出决策。作为创始人或执行领导，你不能总是在那里打电话。你必须相信其他人也能做到这一点，这样才能不断拓展你的业务。

为了实现这一目标，约翰逊采用了与住院医师项目相同的方法:见一个，做一个，教一个。

当你是一名外科医生时，这是你学习的方式——也是你最终有资格在手术室里迅速做出改变人生的决定的方式。这也是你在科技公司培训员工的方法——展示你希望工作如何完成，让他们自己做，然后让他们把学到的东西教给新入职的人。尤其是教学行为，对于内化信息和使行动成为第二天性来说，具有强大的力量。

这就是 Stripe 如何让人们做出好的决定，不管他们离创始人有多少步。例如，当帕特里克和约翰·科利森创办公司时，他们对想要建立的品牌有着非常明确的看法——尤其是设计理念。他们坚信软件应该是漂亮的，这使他们在 B2B 市场中脱颖而出。随着时间的推移，这使 Stripe 成为该领域的领导者。

为了实现这一点，创始人必须将他们的设计感受传递给一个新人团队，这个团队将会像他们自己一样发扬光大。当设计团队刚刚起步时，创始人创建了一个设计评审流程，允许他们在沿途的检查点提出自己的意见和指导性问题。最终，团队中的设计领导在引入新成员时接管了这一工作——在相同的检查点问相同的问题。他们成为新一批设计师的老师，这些设计师将学习设计新东西时要考虑的标准、问题和目标。

在业务方面也建立了类似的流程:交易审查。

“交易条款的最初决策者是我们这些领导公司的人，”约翰逊说。“我们不再审查每一笔交易，如果是这样的话，我们就失败了。”

Stripe 的领导层仍会对不寻常的交易进行审查。文件对于补充这些审查会议的影响至关重要。重要的是，你开始对团队必须做出的共同决策进行分类，这样你就可以围绕如何做出这些决策创建规则和方法。

“例如，我们简化了如何处理类似结构的交易，”她说。“我们将能够根据一系列标准来确定交易类型，并能够以正确的合同类型做出响应。它加快了所有事情的速度，让一线员工无需总是请示经理就能轻松做出回应，并为来 Stripe 的客户提供了更好的体验。”

重要的是，当遇到新类型的交易或决策时，也有固定的程序。“当员工第一次看到一个新类型的交易时，他们确切地知道如何提升它，以及谁需要参与，而不是跑来跑去问一堆人。他们不会试图移植现有的流程来适应新的情况。他们会停下来，仔细考虑他们与交易审核小组的下一步行动。”

为了帮助每个人做出这些决定，Stripe 在内部发布了一个框架。以下是基本情况:

如果一个决定是不可逆转的，并且对公司有非常高的影响，那么这个决定应该有大量的数据和严谨性；它应该包括更多的利益相关者，也许是多个团队。把产品定价当做一个完美的例子。

如果一个决定是可逆的，并且对公司的影响相对较小，个人应该能够根据公司的经营原则和计划做出最佳判断(这就是这些文件变得重要的地方)。这可能包括 UI 更改、客户服务响应等。

你可以把它想成两个两个的形式，一个轴上是冲击，另一个轴上是反转或反弹的能力。大多数项目都可以在这张图上的某个地方画出来。根据他们降落的地方，你更知道如何进行。

对于 Stripe 来说，这减少了不确定自己能否做出决定的人数。这也最大限度地减少了他们向经理请示和获得认可的时间。总之，这为公司节省了大量的时间和资源。

使用这个框架来授权决策也是可复制和可扩展的。熟悉 it 的员工现在可以模式匹配哪种类型的决策需要哪种类型的行动，而无需提前预测每一种可能做出的决策。

“这对我们来说是非常高的杠杆，”约翰逊说。“有许多公司真正拥有决策权，比如谁可以根据资历或角色来决定什么。根据我的经验，当你需要快速移动和成长时，这是行不通的。我曾经在一些公司里，人们会说，‘和这三个人谈谈，然后你就可以继续做决定了。’这三个人不可避免地成为一个瓶颈，一群其他人觉得他们没有真正拥有自己的工作。"

为了成功成长，你需要不断提升决策能力，让最接近工作的人能够做出高质量、负责任的决定。 Stripe 优先考虑尽可能将决策本地化。

不本地化解决问题是公司的秘密杀手。

约翰逊说:“如果你不能始终如一地教会越来越多的人如何做出决策，或者找到与公司目标一致的解决方案，你就会陷入困境。”。“信任可以节省大量时间。”

几乎所有你在扩展之前应该问的问题都是关于让信任成为公司运营的核心。作为一名创始人，你能相信数百人——包括每个月都有许多新人——会按照你的方式工作吗？如果你相信他们的判断，你只能回答“是”,而相信他们判断的唯一方法就是——最重要的是——好好雇佣。除此之外，向你雇佣的人提供他们需要的信息、资源、工具和心智模型，以理解你的优先事项、意图和目标。

如果你能提供这些东西，你就能创造出一个多大脑的有机体，它足够聪明，能同时承担多项巨大的任务。你将能够推出一个大的新功能集，同时还能调整薪酬。你可以让你的招聘引擎开足马力，同时满足一个大客户的紧急需求。这种并行处理复杂行为的能力对公司来说是一个全新的层面。如果你正在快速成长，这是你从一开始就应该瞄准的目标。

摄影:Christophe Wu。

科技公司两大热门产品背后的高层黑客

原文：https://review.firstround.com/Top-Hacks-from-a-PM-Behind-Two-of-Techs-Hottest-Products

托德·杰克森(Todd Jackson)当时和几位设计师、工程师以及马克·扎克伯格在一个小会议室里。眼下的话题是:重新设计 脸书 News Feed，旨在梳理脸书的经历，让它更引人入胜。他们浏览了最新的实体模型，讨论了照片大小、文本密度以及重新设计的网站导航。随后，他们又钻研了一个看似微不足道的问题:把人们的名字从蓝色变成黑色。会议室里的产品经理杰克森(Jackson)知道情况比人们想象的要复杂。

事实上，扎克伯格在这个问题上有一个简单的哲学立场——人们的名字应该保持醒目和蓝色，因为人们处于脸书的中心。他说:“人是所有内容的支点，他们应该脱颖而出。”杰克森的团队有一个不同的观点:为了更深入地吸引观众，脸书需要发展到首先展示内容。

在这次谈话中，杰克逊不得不身兼多职。他需要吸收扎克伯格的观点。他需要为他的设计师和工程师辩护。他还需要仔细考虑这些变化可能触及的其他方面和人员:内部用户运营、外部新闻出版商，更不用说网站的用户了。这通常可以归结为同一栅栏的两面:一面是推动产品变革的创始人或高管，另一面是试图进行变革的工程师和设计师。

这就是产品经理的困境。杰克森比大多数人都清楚。他在谷歌(Google)和脸书新闻频道(News Feed)担任首相期间，曾在 Gmail 担任首席执行官，现在他还在自己新成立的 Android 初创公司**Cover**担任首席执行官，期间他与一些科技界的杰出人士一起解决了一些棘手的问题。如果有谁知道如何平衡多重利益，那就是他。

在这种经验的支持下，Jackson 设计了非常具体的黑客工具，产品经理可以使用它们来有效地管理人员和期望。从新产品特性的诞生地(也是砧板)开始，他强调与创始人和跨职能利益相关方会面是这项工作的关键部分。

产品管理创始人会议

这就是为什么产品经理领导这些会议的准备工作——也是为什么你经常在媒体上看到他们的名字谈论新产品。他们是项目和所有参与项目的人的主要交流中心。

“为这些会议做准备实际上是项目经理的职责——你希望工程师们忙于写代码，”Jackson 说。“同时，你需要 100%代表你的团队。这意味着在会前分享你的幻灯片或提纲，这样他们就能了解情况，感觉良好，即使只是通过电子邮件。”

让团队相信你能代表他们说话是首要原则。

对于这些情况，杰克逊有几条其他的规则——跨行业的 PMs 最佳实践:

永远了解当前的状况和背景:你应该永远知道公司里的关键人物对什么是重要的以及为什么。你也应该知道比赛是怎么回事。

从小细节跳到大画面:“你应该能够清楚地表达出产品背后的最高战略，但也要准备好解释为什么一个特定的 UI 元素会以这种方式放置。”

有莫邪但不要自我推销:赞美应该总是去团队。信贷应该自由而慷慨地发放。成功属于团队，但失败属于你。

做一个影响力大师，而不是权威大师:很明显，你对你要介绍的创始人或跨职能利益相关者没有权威——你也可能对和你一起工作的工程师没有权威。你必须是一个好的沟通者，让事情变得容易。“为每个人填写任何地方的空白，”杰克逊说。“QA 一个新功能，写第一篇博文，制作模型，你的设计师可能会认为这是业余的，但会给他们灵感。做一些无聊的事情，让事情变得不同，让事情向前发展。”

做出决定:你可能不是餐桌上的决策者，但你有责任确保做出决定。其中一半是在他们面前获得正确的信息。另一半是让合适的人支持他们。

杰克逊建议，为了更加细化，演讲要简短，最多 10 到 15 张幻灯片。大多数情况下，它们可以通过电子邮件发送给团队，除非有真正有争议的东西。你应该尽可能多地取消会议。

将产品评论浓缩到 10 张幻灯片可能是一个挑战，但这是一个很好的强制功能，可以提供一个完整而简单的项目进度快照。“这些会议迫使你拼凑出一个正在发生的故事。它让团队中的每个人都有一种大局感，以及你正在追踪的目标和完成工作所需的资源。”

杰克逊说，与任何特定的利益相关者取得进展都是为了了解什么对他们来说是重要的。理解他们的价值观就像会说不同的语言一样。一个创始人与运营或营销部门的人有着完全不同的关注点——即使是在早期阶段。“对每个人来说，最重要的几点是不同的。像 Larry [Page]或 Zuck 这样的创始人想知道产品 X 的用户体验是怎样的？为什么在战略上很重要？运营部和法律部想知道支持产品 x 的难度有多大。他们最终会收到多少客户服务请求？了解你的听众并直接与他们交流至关重要。”

对于杰克逊来说，这种“多语言”的方法可以归结为同理心——虽然没有太多的产品经理认识到这一点，但仍然至关重要。“作为产品经理，你必须对许多不同的观点感同身受。你必须是那种既能与任何人交流，又能推进对话的人。”

杰克逊补充说，同时，你要确保在会议中留出足够的时间进行公开讨论，回答问题和关注点。“通常，你会马上被打断，你需要愿意与任何人进行开放式辩论。这是很多好问题或好想法出现的地方，”他说。但是，因为创始人想得太多，这也让你容易出轨。

在谷歌工作期间，杰克逊发现自己在评论一个新的用户界面，该界面将使 Gmail、日历和文档都可以在同一个地方进行搜索。“拉里建议我们超越这一点。他的想法是连续地“光符识别”整个电脑屏幕，这样你就可以很容易地搜索和找到你在电脑上见过的任何东西。太好了。但那项技术与我们正在开发的技术毫无关系，而且难度会是我们的十倍。但对拉里来说，这是同样的对话。一方面，这超出了我们团队的能力范围。另一方面，这也是该公司正在做无人驾驶汽车等令人惊叹的雄心勃勃的事情的原因。”

杰克逊的建议:让自己出轨，但不要太多。“如果他们给出了你不同意或听起来很随意的具体建议，一定要努力理解他们要求的精神。有时你可能强烈反对细节，但你确实同意高层次的目标。此外，从长远来看，创始人挑战你的团队，让他们想得更大，将有助于你取得更好的结果。”

如果出轨变成了严肃的决策，杰克逊建议让创始人抓住要点。“直接问他们:‘那就这么决定了吗？’”他说然后明确你的下一步行动:“我们会跟进这一点，然后再回来找你。”。"

更重要的是，在会议中，只同意那些你有机会仔细考虑过并且对你的团队的执行能力有信心的决定。“通常如果一个创始人在会议中提出一个全新的想法，所有人都会点头。所以，你太匆忙地同意了，后来你意识到有一些大的“问题”,或者它并不像当时看起来那样具有高影响力。因此，更好的做法是让他们知道你赞同哪些大的想法，但在细节上给自己留些回旋的余地。”

2007 年，当杰克逊第一次加入 Gmail 团队时，它是第一家免费提供 IMAP 支持的电子邮件服务提供商(除了 10 年前的 Netscape)。雅虎、Hotmail 和其他公司对其收费，作为其优惠计划的一部分。谷歌的管理团队对如何进行有疑问。与此同时，Gmail 的首席工程师对 iPhone 的发布印象深刻，并希望该产品的用户在该平台上有良好的体验。IMAP 可以让用户在手机和桌面上同步他们的所有行为，应用标签、星星和存档信息——所以这是该战略的核心。

“但我们仍然不知道我们是否能让它免费，”杰克逊说。“这将使 Gmail 用户在使用服务时不会看到任何广告，因此我们无法收回任何收入来支付他们的存储成本。但是拉里和谢尔盖——基本上是凭直觉——说它应该是免费的。他们的理由是，如果人们喜欢手机上的 Gmail，他们会更多地使用这项服务，对喜欢自己 Gmail 账户的人来说，会有更多有价值的副作用。

杰克逊和他的团队进行了研究，不出所料，这一策略的成本将是巨大的。但布林和佩奇还是说了一句“就这么办吧”。现在，随着所有谷歌应用的单点登录发挥着如此关键的作用，这显然是正确的举措。这一决定甚至促使电子邮件服务的竞争对手免费提供 IMAP，并提高了他们的存储限制。这是一个相当坚实的胜利。

对产品经理来说，寓意是能够非常精细地区分领导层关心的事情与较低优先级或随机想法。人家不会出来明确告诉你区别。“这可能是技术性的，或者是与公关或销售完全不同的东西。作为一名项目经理，你需要能够一头扎进这些事情中，但通常你能做的最好的事情就是说‘给我点时间考虑一下’，然后再离线回复他们。”

为了让利益相关者感到被倾听，杰克逊建议在会议结束时重复最重要的行动项目、决定和后续承诺。

你不能留下任何误解的机会，甚至不能让一个人带着不同的结论离开会议。

许多产品经理可以通过这种类型的评论吸取他们的生命力。他们离开时，被一大堆新的行动项目压得喘不过气来，他们必须以某种方式连贯地传达给团队。但是杰克逊建议转变观点。“利用创始人做出的决定来完成事情，”他说。“用它们来激励你的团队和支持你的团队。员工通常在一家公司，因为他们尊重创始人。”

出于所有这些原因，积极传达产品审查会议上发生的事情，并将未来的行动与创始人的要求紧密联系起来，是让人们一致的好方法。

激励你的团队

如果回应创始人的要求和关注是项目经理工作的主要部分，那么更大的部分是激励和协调设计师和工程师实现公司目标。这伴随着它自己的个性、地雷和思维技巧。但是如果说杰克逊有一条最重要的建议，那就是:

激励一个团队，讲一个好故事。然后把它分解成一个执行计划。

杰克逊是灵感模型的超级粉丝，也是 Photoshop 的熟练用户，因此，在提高生产力之前，向你的团队展示需要做什么(或者理想情况下可以做什么)是多么重要。项目经理可以根据他们团队的进度和速度来衡量和评级，但是达到相同目的有好的和坏的方法。

“我喜欢创建实体模型，并与设计师一起展示事物可能的样子。然后你开始讲述一个故事。就像我们在重新设计新闻提要时一样，它是:‘新闻提要变得杂乱无章。多年来一直如此。人们向下滚动，一旦点击他们看过的故事，他们就会关闭脸书，做些别的事情。“如果新闻订阅看起来像这样，岂不是很神奇，”这时，你会展示模型，并说，“你关注的页面、你的朋友分享的链接、你的朋友喜欢的照片发布了这么多精彩的内容。如果我们把这些看起来很好，让人们一天看两倍的故事，会怎么样？如果发生这种情况，他们会在网站上花两倍的时间。其他人会得到两倍的赞，我们会得到两倍的收入。这是一个团队可以理解和支持的故事。"

本质上，这是一种推销。你试图通过说“这太棒了”来让人们从你的角度看问题。这是用户会喜欢的东西。这是你的朋友和家人会喜欢的东西。这对公司也有好处。”

虽然这种策略对每个人都有不同的效果，但 Jackson 发现，对于那些对项目有着更狭隘观点的工程师来说，这种策略尤其具有激励作用。“我认为工程师对未来感到兴奋。他们成为工程师是因为他们想帮助创造未来。所以让他们看看它会是什么样子。让他们对它可能的样子感到兴奋。如果他们感到兴奋，他们就会努力工作，让事情发生。”

当然，这是大视野的东西。那么，当你把东西分成越来越小的块时，如何让人们保持兴奋呢？杰克逊在这方面有一些非常具体的建议:

里程碑:完成短期的里程碑，最好是两周。一个工程团队不可能有详细的六个月路线图。永远不会准确。在两个星期内，人们明白他们这个星期和下个星期能做什么，他们能把这些都记在脑子里。这也有足够的时间来取得实质性的、可见的进展。“在 Gmail 上，我们总是在两周结束时举行一次周五会议，这样人们可以展示他们所做的事情，你不会相信两周内会有多少事情发生。它有一种自然的韵律。”

保持会议简短并专注于演示:有两种类型的会议——决策会议和状态更新会议。两者都应保持简短，只包括相关人员。状态会议应该基于人们已经完成的事情。“德莫斯是最好的。从文化上来说，你应该为不需要超级修饰的演示设置一个低标准，这样人们就不会害怕提前展示他们的东西。互相鼓掌。创造一种环境，让工程师们迫不及待地向彼此展示他们的成果，然后迫不及待地回去继续工作。”

做一把大便伞，而不是大便漏斗:你必须保护好自己和团队的时间。作为一名项目经理，你总是在开会，会上高管们直言不讳地说，事情根本没有进展，团队需要在 X、Y 或 z 方面做得更好。“你必须厚着脸皮，然后你需要学会如何将你听到的所有批评转化为激励。”

考虑边缘案例:工程师通常会考虑任何场景的所有边缘案例，但是当项目经理和设计师抢先一步时，他们会非常感激。“工程师们希望受到愿景的鼓舞，看到战术计划，然后看看后者如何与前者相得益彰。”

设计师和工程师近距离工作的好处在于，他们可以保持彼此的积极性和生产力。工程师们被设计师们创造出的图像和想法所激励，而当设计师们看到他们的作品变得栩栩如生时，他们也再次受到鼓舞。“你希望设计师和工程师真正重视并肩工作，”杰克逊说。“这两个群体都受到新产品或新功能的高层次目标的激励。你希望他们不断重复设计，直到实现这些目标。”

对于高速度的生产力，杰克逊建议将设计师与口头上重视设计的工程师配对。没有什么比一个快速的工程师第一次就搞定细节更让设计师喜欢的了。他们会想要更加努力地去取悦这个人。

他在脸书学校小组工作时亲眼目睹了这一现象。那个项目开始时只有一名设计师和两名工程师。他们建立了一个迷你作战室，选择在大学校园里一个接一个地展开。他们几乎都背对背坐着，这样他们可以看到彼此在做什么，并相应地提出问题。在白板上，他们一面专注于高水平的目标，另一面专注于能让他们达到目标的增量策略。有了短的迭代周期和有形的里程碑，他们每周都被成就所激励。

“每周产品都会变得更好，因为我们可以看到什么有效，什么无效，并在我们进入新学校之前做出必要的改变，”杰克逊说。“我们看到访问量有限，没有人点击那个写着‘脸书集团现在就在你的学校’的大按钮。”所以我们决定问他们一些问题，比如他们在哪个宿舍或者他们参加了什么活动，突然每个人都加入了这些校园团体。这是我们达成的共识，因为我们四个人合作得非常紧密，可以互相交谈。"

当工程师被激励时，即使他们遇到一些他们不知道如何做的事情，他们也会说，‘我们完全可以解决这个问题。’。我们有这个。

作为产品经理，你可以通过奖励最终解决了最棘手问题的工程师来进一步利用这种能量。“你等着下周五的会议，然后请一位工程师向团队演示某样东西。你说‘看看这家伙做了什么。他完全弄明白了我们上周一直纠结的事情。有时你不得不鼓励他们去做，但总的来说这促进了一种很棒的感觉。"

这也是谷歌称之为“吃你自己的狗粮”背后的逻辑。众所周知，大型科技公司在测试新产品和新功能或向公众发布之前，会在内部部署这些产品和功能。它给了产品经理和工程师一个解决问题和安全收集反馈的机会。但据杰克逊称，它还有一个更重要的功能:“它让他们得以一瞥他们的朋友和家人将会看到的东西，作为产品经理或工程师的最大乐趣之一就是成为那个帮助你制造出你认识的每个人都使用和喜爱的东西的人。”

当一个产品被发布给团队时，一个工程师可能会破坏一些东西，而另一个工程师会立即识别并修复。谷歌和脸书都建立了系统，这样每个人都可以在产品部署的每个阶段看到产品。杰克逊说，在某一点上，这种修复和创新的循环会变成对产品的骄傲，并希望它尽善尽美。当你对每天使用的东西感觉良好时，向外部用户公开会感觉更好。“得到同龄人或他们尊敬的人的认可——这可能是驱动人们的主要因素。”

这听起来很好，但在大多数情况下，它需要由项目经理精心设计，他们需要不断地确保人们受到驱动，拥有他们需要的工具，并且不会受到团队成员或项目阶段的阻碍。这需要敏锐的预期感——尤其是当你是瓶颈的时候。

“作为一名项目经理，很多时候我会想‘哦，上帝，这个工程师完全可以建造这个东西，除非他们在等我提供模型和规格，’”杰克逊说。“你必须不断确定你在阻挡谁。我认为这是一个项目经理安排时间的完全有效的方法。即使你现在没有成为某人的瓶颈，一周后你也会成为。”

我不认为项目经理的工作包含所有的产品创意。我认为这是让工程和设计团队全力以赴。

有几个工具——在某些情况下相当类似——杰克逊一直依赖于保持这种速度。开头是他的断言:“你需要有条理，否则你不是一个好的总理。句号。”

你需要一个超越简单 bug 系统的团队任务列表。它应该很大，最好放在白板上，每个人都可以看到和查阅。

你必须是电子邮件方面的忍者级专家。脸书和谷歌的项目经理每天会定期收到 500 多封电子邮件，但及时回复是至关重要的。“如果工程师和设计师不擅长电子邮件没关系，但项目经理绝对不会不擅长电子邮件。你必须马上回到人们身边。”

维护你自己的任务列表，并把它组织成子列表:今天，本周，某一天，也许。永远不要悄悄放弃一项任务，也不要容忍团队成员悄悄放弃。

伟大项目经理的标志

那么，你怎么知道你做得好不好呢？毕竟，当你真正看到在一端决定的和在另一端产生的东西时，它可能看起来像一个 PM 什么都不做。在大多数情况下，这种隐形是一个好迹象。还有一些其他的迹象。

“一个很大的问题是，创始人会直接把你解雇，而不会抄送给其他人。他们只是相信你会坚持到底，他们知道你的团队相信你是一个很好的信息交流渠道，”杰克逊说。沟通技巧至关重要。“伟大的项目经理的一个标志是，当他们开始讲话时，其他人会变得安静。许多经前综合症患者话太多，花时间在不重要的事情上，直到人们开始忽视它们。如果你看到一位总理在讲话，而其他人都停止讲话，开始倾听，你就知道他们非常优秀。”

如果你的缺席被团队中最好的工程师注意到，你也是一个好的项目经理。“你希望他们问‘如果首相在这里，她会做什么或说什么？’你希望最优秀的人重视你的意见，并知道你有技术实力做出有意义的贡献。"

最后，一个优秀的项目经理应该有很强的产品眼光。杰克逊承认，这不是绝对的要求。组织、基础设施和积极的态度可以让你走得很远。但是要达到下一个层次，你需要对产品好坏有直觉。

“在每家公司，都有一群以卓越的产品意识而闻名的人——通常是创始人、高级工程师、产品总监，这取决于公司的规模，”他说。“但当你看到一位项目经理推动某项产品决策，并在与这些人的讨论中坚持自己的观点时，你可以认为她拥有令人钦佩的产品能力。”

Jackson’s new Android application Cover in action.

产品管理后的生活

如今，杰克逊正在运营自己的初创公司，这是一款名为 Cover 的 Android 应用，它可以确保正确的应用根据你的背景在正确的时间出现在你的锁屏上。本质上，如果你在工作，像 Dropbox 和你的日历这样的应用会首先弹出。如果你在车里，地图和音乐可能会在顶部。在许多方面，共同创办公司对杰克逊来说是全新的——但在更多方面，这是熟悉的领域。

他的发言技巧翻译得天衣无缝。他已经从向内部利益相关者推销产品和功能，转向为风投、天使投资人和潜在雇员提供掩护。

虽然有更多外来因素——从零开始吸引公关，适应你需要花在招聘上的大量时间——但杰克逊认为，产品管理是一个很好的创业平台。

“创办一家初创公司迫使你去寻找未被充分开发的市场。他说:“你一直在寻找用户会喜欢的新创意。“而作为创始人，你完全可以决定自己的预算，以及如何分配资源。你不必一直关注现有的业务部门或公司的优先事项，以及你的项目会如何影响它们。但毫无疑问，我的 PM 经验让我和我的联合创始人有可能到达并发起封面。”

以这种简单的方式跟踪和促进您的工程师的流程状态

原文：https://review.firstround.com/track-and-facilitate-your-engineers-flow-states-in-this-simple-way

当你让许多商业领袖分享他们最大的错误时，他们会犹豫不决。不是 辛西娅 。她总是把自己放在第一位。事实上，她把它变成了她每天使用的管理工具。

当麦克斯韦尔还是雅虎的工程总监时。，她的任务是建立一个全新的，多平台的信息产品。这是那种雄心勃勃的大型项目工程师想要全力以赴的类型——她轻而易举地从苹果公司招到了一位前同事。

然后，几个月后的一天，他告诉麦克斯韦，他将回到苹果。

这肯定是一个危险信号，所以她退一步审视更广泛的背景:她的团队正在构建一个旗舰应用程序，并仔细整合设计、工程和领导方面的利益相关者。她对滚动速度、崩溃率和内存使用等精确指标了如指掌。不过最终，她意识到问题不在于工作本身，而在于的人对这项工作的看法。如果她能更清楚地了解他们的感受，她本可以更早、更好地做出回应，或许还能留住这位才华横溢的程序员。

决心不再失去一个伟大的开发人员，Maxwell 将她的工程师的注意力转向了她的管理工具中的缺口。她缺少一种将情感转化为数据的方法，她在一个意想不到的模糊地方找到了它:古老的心流概念。

在这次独家采访中，曾在 Slack、苹果、雅虎 Pinterest 解释了她如何围绕心流建立了一个具体的评估框架。她分享了一个简单的图表，这个图表已经成为她管理工具包中最强大的资源之一。她还描述了焦虑和厌倦是如何蔓延到团队中的，以及管理者如何支持工程师回到理想的心流状态。

为什么心流是必须的，而不是必须的

随着她从一个管理角色成长到下一个角色——领导实习生和建筑师——麦克斯韦尔一直关心她的工程师对他们工作的感受。但是她不断地碰到谈话的极限。“不管你的一对一工具箱有多强大，也不是每个人都会马上敞开心扉，”她说。

我在那里的时候，已经有三家公司的规模扩大了 5 倍。在那样的速度下，信任的“慢船”不会切断它。你必须传送到那里。

她需要一种快速、坦率地评估工作满意度的方法。不过，首先，她必须找到一个更清晰地定义满意度的框架。她工作中的工具——从 NPS 到定性满意度调查——对她来说并不太适用。在寻找答案的过程中，她的思维会转移到作为瑜伽爱好者和 DJ 的业余时间，在此期间，她亲身体验了心流的力量。

事实上，这个词经常与艺术家和运动员联系在一起，人们认为他们在“最佳状态”时工作表现最好。游戏玩家也可能凭直觉理解心流；它已经应用于游戏设计很多年了，深度用户参与是成功的基准。但是作为管理者该如何引导这一点呢？

“我的目标是试图创造出定义心流的心理学家 Csikszentmihalyi(T8)所说的‘自动工作’，”马克斯韦尔说。“我在这里引用他的一句话:‘一份工作越像一场游戏——有变化、适当和灵活的挑战、明确的目标和即时的反馈——它就越令人愉快，不管员工的发展水平如何。’"

麦克斯韦在工作中也经历过心流，所以她知道这是可能的。“我记得有几次我对自己说，‘如果我明天中了彩票，我还是会去工作。’“这就是心流，”她说。事实是，这不一定是彩票。它可以是来自另一家公司的邀请，启动一家创业公司的电话，或者任何数量的专业引力。这是关于基本的保持。这就是帮助您的团队成员在工作中体验和创造流畅感的重要性。"

掌握流动，绘制流动图

沉浸式的、愉悦的心流状态很难描述，更不用说产生和追踪了。“作为一名经理，我想为我的团队找到重现那些时刻的方法，”Maxwell 说。大约在那个时候，她参加了基于谷歌 Chade-Meng Tan 热门课程的内心搜索培训。第二天，在一次关于心流的讨论中，她看到了一个看似简单的 X-Y 图，事情开始变得明朗起来。此后，她采用、添加和迭代了它，以满足她作为经理的需求，并在 1:1 中使用她管理的团队成员:

在最基本的情况下，过程很简单:在 1:1 期间，Maxwell 要求她的报告在上面的图表上做标记，以表明他们的专业水平。她的团队看到的版本被简化为 X 轴和 Y 轴描述符以及“流束”上面包括的术语，如“冷漠”和“无聊”，仅供她参考。在谈话中使用它们会从练习中吸取一些客观的、量化的价值。

相反，她的报告看到了这张更简单的图表:

马克斯韦尔的工作是帮助引导她的团队进入那种毫不费力的高效状态，在那里技能和挑战相遇:心流。

新工具很少一开始就让人感到完全舒适(这次也不例外)，但它确实引起了她团队中工程师的共鸣。“这听起来很傻，但对轴线和坡度的熟悉很有帮助。马克斯韦尔说:“这感觉就像是一个需要解决的方程，也是一种需要描绘的情绪状态。”。她发现外向的人带着好奇心讨论，内向的人喜欢图表设定的界限。“它适合两种性格类型。将一个非常重要的问题具体化为一张无威胁的图表，这对外向者和内向者都适用。”

这对麦克斯韦来说也更好。她曾经在 1:1 中徒劳地挖掘坦诚的金块，但她突然有了定期收集的数据，这些数据让她获得了洞察力。“我意识到，了解团队的满意度不一定是一种直觉。实际上，你可以及时捕捉一个瞬间，在一段时间内跟踪它，感受一个人心流的轨迹。它帮助我在需要关注时进行校准，并调整一个人的工作方向。”

这不是绩效评价。这是一个执行评估。问题是:我怎样才能让你更投入工作，而不是让你做更多的工作？

这也意味着调整她如何管理。“这不是秘密。我告诉我的团队这是一个双向评估的工具。作为你的经理，我的目标是让你保持心流状态。这个练习向我展示了我是如何做的，”马克斯韦尔说。“这不仅关系到我的团队表现如何，还关系到我为支持他们做了些什么。我在报告中说:“我希望能够定期询问你对工作的感受，这样我就能更好地理解如何以持续的方式支持你。”"

是什么让这个流程图保持不变

即使是简单的工具也能从最佳实践中受益，Maxwell 开发了一些工具来帮助她从每次报告中获得最大的体验:

工具: Maxwell 使用 Google Sheets 有几个原因。由于其简单的版本控制，她可以快速浏览每个人的历史，看看他们的标记是如何移动的。当通过视频与远程员工会面时，这也有助于她模拟面对面一起使用该工具的体验。她可以实时看到他们在做什么。

**时机:**为了获得最佳结果，Maxwell 在向团队成员征求意见时喜欢随机选择。当你问的时候，间隔多长时间，多少取决于你的直觉。例如，在一个大项目结束时，或者在一次特别累人的冲刺后，你会想要。

虽然简单地把它变成每周一次的任务可能很有诱惑力，但是 Maxwell 警告说不要这样做。“假设我是一名工程师，每周都这样做，我看不到我的点在移动。我可能会开始推断一些非常消极的事情，然后想，“哦，忘了这份工作吧。”“一旦你离开流动区，可能需要一段时间才能回到流动区；通常需要转移到一个新项目，然后需要时间加速。”我不希望有人因为行动不够迅速就匆忙下结论，并开始对自己太苛刻。"

她喜欢每两周一次的节奏。对于新员工，她会等待三周时间来展示图表，给他们时间来完成入职培训，并开始加快项目进度。

流程:一旦她的报告有机会提出他们在会议上提出的任何问题，马克斯韦尔通常会把这个练习留到一对一的最后。“在最后十分钟，我会请他们填写。一旦他们做了标记，我们就开始讨论。”

她的提示通常是一个简单、高层次的问题。“通常是这样的，‘你对你现在做的工作感觉如何？’”她要求团队成员考虑自他们上次完成练习以来的时间段。她会等到他们策划出一个要点后再讨论。她会把最近几个完成的练习的数字版本放在电脑上，这样她就可以根据需要引入上下文并讨论趋势。

Cynthia Maxwell

如何发现和激发流动

理想情况下，马克斯韦尔希望看到她的所有报告都落在“横梁”上，即技能和挑战相匹配的对角线上。“人们应该觉得自己这个月比上个月知道的更多，所以他们一直在向右移动。与此同时，他们应该觉得你给他们的任务更大、更重要，随着向右移动的步伐越来越有挑战性。”

但实际上，实现和保持心流是一个必然的动态过程。“你想让你的团队稍微焦虑一点，并希望他们随着时间的推移重新进入状态。”很少有人能永远处于图表的正中间。“这很酷，只要你不断把他们推出他们的舒适区。”但是绝大多数的路径看起来更像一个楼梯——从“流动区”向上，再回到那里，一遍又一遍。

秘诀就是不要让人们过分陷入焦虑或无聊的状态。一点点是成长的好迹象。太多了，你可能会失去他们。

或许比认识到心流更重要的是认识到它的缺失。通常，脱离流程的工程师会陷入三种常见的困境之一:

冷漠——低技能和低挑战性

马克斯韦尔寻找一个大的危险信号来指出这一点:在谈话中的一贯失败。一个冷漠的团队成员不会对产品特性或团队流程提出任何建议。他们对求职者没有共同的看法，并且在被问到时尽量避免表达自己的观点。“就好像他们不希望自己被叫到一样，”她说。“他们没有受到挑战，他们也不在乎。”

特别是大公司的经理们可能需要注意一种特殊类型的冷漠员工:“Rester Vesters”或者那些在股票期权完全授予之前就打电话给公司的人。

焦虑——低技能高挑战

当有人被迫应对他们的技能无法适应的挑战时——或者以不可行的速度——焦虑是可以理解的结果。马克斯韦尔敦促领导们注意泄露焦虑的短语，并知道如何翻译它们。

她说，“倾听类似‘哦，这是一个投机性的解决方案’，或者‘我通常不会这样做，但是考虑到时间限制……’。“感到焦虑的人也可能开始责怪别人没有在最后期限前完成任务。或者他们可能会说，“我现在有太多事情要做了。”"

无聊——高技能低挑战

“通常人们会感到无聊，因为他们的技能增加了。他们向前迈出了一大步，他们学到了很多东西。也许他们只是运送了一些东西或克服了一个障碍，现在他们不觉得自己受到了挑战，”马克斯韦尔说。

一个无聊的工程师通常会一次又一次地执行相同的任务，很快完成它们，然后转动轮子等待新的任务。“无聊可能表现为对项目在团队中分配方式的不满，”Maxwell 说。也要留意那些创建不必要的项目，或过度设计简单问题，只是为了锻炼未充分利用的肌肉的人。“如果你看到越来越多新奇、最新、最棒的库进入你的代码库，你可能会有一个无聊的团队.”

两个极端之间

当然，人类的情感——就像人类的工作场所——是复杂的，人们可能会花一些时间在不同的状态之间转换。当有人从一个方向或另一个方向脱离心流时，这些过渡时期可能是引导员工回到心流的特别有影响力的时期:

怀疑——从心流走向焦虑

当有人接受更大的挑战，却没有扩展自己的技能来迎接挑战时，他们开始自我怀疑是合乎逻辑的。在这种情况下，人们怀疑他们缺乏完成任务的技能。他们可能会开始对原本无害的代码评审产生反感。或者陷入分析瘫痪。他们可能会花很多时间向高级开发人员寻求建议。

如果不加以控制，危险在于怀疑会传染。处于这种状态的工程师可能不仅开始怀疑项目的价值，也开始怀疑他们的领导团队。“他们可能会开始想，‘他们做出的决策是正确的吗？他们把我们放在一个不合理的时间表中了吗？他们是在要求我们做一些不可能的事情吗？”麦克斯韦说道。

当你看到报告在图表上向这个方向发展时，鼓励他们说出他们所关心的任何问题。简单地承认那些怀疑的感觉可能是回到心流的最快方法。“一个很好的经验是把想象成更小的。这意味着将一项任务分成更小的部分来建立信心。或者庆祝较小的胜利，”麦克斯韦说。“如果失败了，他们可能需要一些脚手架。让人们处于结对编程的情况下，这样世界就不会觉得只靠他们了。随着这个人恢复信心，引入更多独立的工作。”

怀旧——从心流走向无聊

无聊的趋势通常伴随着一段时间的技能培养；工程师不再感到挑战，因为他们已经成长。在那个方向上脱离流通常带有怀旧的感觉。“他们想重现心流的感觉，但他们不知道具体怎么做，”马克斯韦尔说。

不过，这一刻还是有希望的。一个经历怀旧的人不希望无聊；他们想重新体验学习和成长的感觉。对于一个希望把工程师拉回高效状态的经理来说，这是最好的材料。“帮助他们确定他们怀念的是什么。比如是团队的规模，还是项目的野心？”趁他们还记忆犹新，和他们一起创造他们所缺少的条件。

最好的管理者会利用他们所掌握的每一种工具来了解他们团队内部正在发生的事情，当然也包括他们自己的观察。然而，尽管外表具有欺骗性是出了名的，但量化评估却更加具体。在许多情况下，给你的团队一个客观的表达不满的方式是发现重要趋势的唯一方法。

观察运行中的流程框架

马克斯韦尔意识到，资深经理同事可能不愿意用图表来开始关于心流的对话。毕竟，她向她的所有工程师和实习生认真地推广这个系统需要像下面这样的经历。但是一旦她这么做了，它就捕捉到了她错过的信号——或者更糟，被误解了。

马克斯韦尔回忆起她最近共事的一位工程师，从各种迹象来看，这位工程师似乎深深地投入到了自己的工作中。作为一家以快速发布著称的初创公司的工程师，他很少有停机时间。他的工作非常出色，随时准备更新状态。当然，他已经实现了心流。

“他实际上总是处于厌倦状态，甚至可能是冷漠，”麦克斯韦说。“事实证明，他想彻底改变职业。从外部来看，他处于心流之中。人们想，‘那家伙是上的*，他什么都知道。他就在那里。但在内心，对他所做的事情的热情正在动摇。"*

如果没有这位工程师在一对一过程中的自我报告(使用一个清晰、安全的框架来分享)，Maxwell 可能永远不会意识到她没有以正确的方式支持他。“我和他一起工作了很长一段时间，我不认为我曾经能够做到这一点，”她说。“那次谈话之后，我帮助他创建了一些项目，在典型的软件工程之外锻炼肌肉——那些专注于发布质量、用户体验指标和报告的项目。这些是他表现出天生的干劲和兴趣的领域。

这里有一些来自 Maxwell 的更令人难忘的案例——以及每一个案例教给她的关于推动她的团队回归心流的经验。

案例研究#1:容易焦虑的新手

马克斯韦尔从实习生那里学到了一些最重要的经验，他们的短期合约提供了流动矩阵如何发挥作用的压缩概述。在一个案例中，她雇佣了一个有着很强 iOS 背景的实习生，这个实习生想马上接手一个大项目。“他有太多的项目可供选择，最终选择了一个相当雄心勃勃的项目。这立刻让他进入了焦虑状态，因为他已经超越了他的深度。”

为了应对这种趋势，Maxwell 找到并指派了一名导师来指导——并在需要时介入处理——大量的编码工作。结果实习生整个夏天大部分时间都处于心流状态。但随着实习接近尾声，他似乎无法完成这个项目了——焦虑又回来了。”不过，他对在学年期间继续工作很感兴趣。所以我说，‘好吧，如果我们把这个项目的剩余部分减半呢？’？你现在可以完成一半，另一半在学年中完成。焦虑的减轻让他重新进入状态。他能够有效地完成上半场，没有受到压力的影响。"

麦克斯韦得到的教训是条件不是固定的。管理者可以——也应该——调整任务规模、支持、时间表等。如果它能帮助他们的报告回到流程中。

案例研究#2:坚定的攀登者

然而，其他时候，麦克斯韦尔看到报告展示了对如何保持心流的直观理解——而她的工作就是让他们做到这一点。

她回忆说，另一名实习生开始时很谨慎，并表示有兴趣培养自己初出茅庐的 iOS 技能。夏天交给他一个相对较小的项目，他在两周内完成了。“所以我给他分配了新项目。好吧，好吧，原型这种新的键盘体验做完了，还在流。我找不到对实习生来说有意义的足够大的事情，那会让他失去心流状态。"

或许不用说，马克斯韦尔最终给了那个实习生一份全职工作。“他的方法是稍微保守一点，结果，他在心流状态中调节自己。她说:“我永远无法把他踢出去。“在他成为全职员工时，有一些大型的、雄心勃勃的项目即将启动。通过从底层开始，他有机会体验从头到尾看到它的全部范围和责任。这让他走出了自己的舒适区，并不断成长。”

您的目标是让每个报告沿着“流动光束”向右移动大多数工程师将需要偶尔的焦虑来做到这一点，但有些人可能能够遵循一条清晰的路线。只要你按照每个人需要的方式推动他们，你就在做你的工作。

案例研究#3:无聊的 Bug 修复者

这实际上是一个集合，一个普通的轨迹，麦克斯韦看到经验丰富的工程师一次又一次地陷入其中。几乎每一个新雇佣的开发人员都在焦虑中开始，随着入职信息的超载，然后随着他们对项目的钻研而进入状态。然而，随着项目准备交付，开发人员感到厌倦的风险越来越大。

“这对于那些 80%的开发是‘绿地’乐趣而 20%的开发是错误修正和融合的项目来说尤其令人担忧。马克斯韦尔说:“诀窍是尽可能让最后的 20%不痛苦。“我见过很多人在离开产品发布的创意阶段，进入清理阶段时，陷入厌倦，有时是深深的厌倦，”马克斯韦尔说。“让一个人从 bug 列表中剔除太长时间是很危险的.”

如果你观察到一个开发人员遵循这条特殊的道路，是时候问问他们为什么在项目的最后阶段徘徊不前了。“架构中是否有什么问题导致它漏洞百出？是否存在您需要应对的范围蔓延？”马克斯韦尔说。“把东西运出去，这样你就可以让你的工程师进入他们的下一个项目，或者那个项目的 V2，并回到流程中。”

这一切是如何流动的

亲自尝试这个流程框架，并与您的团队一起进行试点。请你的报告指出图表上最能引起他们对工作感受共鸣的点。考虑利用一对一的最后十分钟进行对话，并让每个团队成员对图表进行数字标记。这可以让你跟踪趋势。和你的团队一起尝试获得正确的节奏，但是从每隔几周和里程碑开始，例如启动或发布。留意“流动光束”之外的运动，进入诸如焦虑或无聊的区域——或者中间站，怀疑和怀旧。如果发生这种情况，不要惊慌。大多数员工自然地进入和退出流程。你的工作是尽可能地成为一个精确的雷达——并引导他们回到他们的心流状态。

“简而言之，flow framework 引发了我以前从未有过的对话。在我使用它的 18 个月中，它促进了职业发展，触发了晋升，促进了调动，提高了保留率，”Maxwell 说。“但这不是我最自豪的。在我上次发送的一份敬业度调查中，我的团队 100%的人都表示，他们觉得自己参与了有关工作的决策，成为了团队的一部分。对我来说，这就是一切。如果一个简单的图表有所帮助，这是显而易见的。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

分两步转变员工股权薪酬-以下是如何进行的

原文：https://review.firstround.com/transform-employee-equity-compensation-in-two-steps-heres-how

很久以前，硅谷有一家科技创业公司。其稳定的增长变成了媒体的喧嚣。投资者以 3 倍的估值每 6 个月投入一次资金。它的员工很兴奋，谈论着“行使期权”、“全力以赴”和“获得良好的税收待遇”。一名员工提取了他一生的积蓄——数万美元——来行使他在这家初创公司的股票。

该公司的暴跌与其上升一样快。在引擎盖下有糟糕的经济状况，它破产了。领导层只设法在大甩卖中卖掉了公司的一部分。确信他的公司值得他花费毕生积蓄的员工却一无所有。他得到的不是一张中奖彩票，而是一张解雇通知书。

诸如此类的恐怖故事让 振幅 联合创始人兼首席执行官 斯宾塞在近三年前的移动分析初创公司重新设定了股权补偿。在 Y Combinator时，他听说有人签署了他们不理解的合同，并在Hacker News上读到了员工的抱怨。他的网络告诉他，股权薪酬不是创新的领域，但 Skates 意识到它有多糟糕，并希望他的团队更好。他确信这不仅是正确的做法，也有助于 Amplitude 更好地留住和招聘人才。从那以后，其他一些公司也开始效仿。

在这次采访中，Skates 深入探讨了为什么标准的股权薪酬条款不尽人意，以及如何调整才能更好地适合你的公司和员工。他还分享了他在 Amplitude 用来教育和更新他的团队的股票价值的指导原则。为了便于采用，Skates 提供了样本合同和图表，这样其他人可以从一开始就对他们的员工保持透明。

透明不仅仅是所有人手握会议或共享 okr。它始于你与你的员工签订的合同，并确保他们知道这意味着什么。

为什么你必须延长锻炼时间

根据 Skates 的说法，90 天的期权行使窗口是创业世界中最大的“陷阱”之一。“然而，当我四处询问时，许多公司——即使是那些以尝试股权分红而闻名的公司——都不愿改变它，”斯卡特斯说。“我听说这家富有的消费科技初创公司已经做到了这一点，但它的前律师向我承认，他以前从未见过它，也不推荐它。我甚至询问了与硅谷许多初创公司合作的两家主要律师事务所，但他们表示做不到。”

直到 Skates 在 Goodwin Procter 与团队会面，他才找到愿意和他合作的律师。“我了解到期权之所以存在，本质上是为了避税。如果公司直接给员工股票，他们需要为此纳税。但是，如果给他们以特定价格购买股票的选择权，在他们购买股票之前，没有什么可征税的。“现在有其他结构，如限制性股票单位(rsu)，但据我所知，股权补偿以期权形式存在的最初原因是为了规避税收。因为如果你要从头开始设计这个系统，你很可能会直接给出股份。”

然后是 90 天的窗口期条款。“几乎所有的初创公司都会给员工 90 天的时间，一旦他们离职或被解雇，就可以行使他们的既得股票期权。如果他们不这样做，他们就会失去他们，”斯卡特说。“如果他们这样做了，他们必须支付股票的行使价以及他们的纳税义务。换句话说，普通员工必须在离开公司后的 90 天内拿出一大笔现金，可能是在他们试图寻找或开始一份新工作的时候。

对于溜冰鞋，比较股权工资真正揭示了它的缺点作为支付员工的表现和忠诚度。“如果你问起草这些条款的人，他们会告诉你，90 天窗口是公司收回股权的一种机制。但是，如果你不是真的愿意放弃，你为什么要首先授予它呢？这就像是说，让我给你这些现金，如果你离开，我们会建立一个机制来收回你的工资。“不，如果你工作了，你就有权利获得所有的报酬:金钱和股票。”

出于所有这些原因， Amplitude 已经将所有员工的离职后期权行使窗口从标准的 90 天改为 10 年，无论他们的任期如何。“实际上，这意味着员工即使在离职后仍拥有他们的既得股票期权，并可以在离职后十年内行使这些期权。从技术上来说，这意味着在员工离职 90 天后，我们不再收回他们过期的激励股票期权(ISOs) ，而是将它们转换为非限定股票期权(NSOs) ，这使得前员工可以拥有它们。好处是他们可以花十年时间来锻炼他们；缺点是他们没有 ISO 的税收优惠待遇。这并不完美，但这是朝着正确方向迈出的一大步。"

Skates 和 Amplitude 的团队在咨询了他们的律师后，与员工一起开源了 ISO 协议 的模板，以便其他创业公司可以使用它们。“对员工来说是不公平的——尤其是一个 22 岁的工程师在他的第一份工作中——被迫在三个多月的时间里做出可能是迄今为止最大的财务决定之一。“我们不认为这应该是对普通员工的特殊考虑。考虑到股权授予在初创公司是如此普遍，这项改革与其说是增加了一种新的福利，不如说是坚持了良好的创业文化，践行了公司的价值观。”

我们生活在创新的中心，除了补偿和把所有权给与我们一起建设的人之外，我们是如何“颠覆”一切的？

如何让公平教育从入职开始就持续进行

新员工的经历充满了文书工作，更不用说适应新的地方和角色的压力了。Skates 围绕股权薪酬的另一个目标是，让加入 Amplitude 的每个员工看到股权的透明性。这需要向新员工提供详细的信息，告诉他们被授予的股权意味着什么。“我们希望你像清楚自己的薪水一样清楚自己的权益。除此之外，我们不希望你从我们这里开始，就觉得在薪酬问题上，你需要自己照顾自己。“我知道消化这些信息需要多长时间，我宁愿团队专注于手头的工作，而不是花一周时间来思考如何优化他们在公司的投资决策。”

不要因为消极或中立而给员工带来更多的挑战。“公司通常会说，他们甚至不能告诉你我们有多少流通股。对不起，但那完全是废话。这不仅不真实，而且没有帮助。“最重要的是每股在公司中所占的比例，”斯卡特斯说。“公司也不愿说出一股股票的价值，因为它们被警告说，这构成了一种象征，员工可以让它们坚持到底。”

公司害怕在股权薪酬上大放异彩，所以把员工蒙在鼓里。这不是建立公司的方式。

Skates 采取的第一步是创建一个员工股票汇总表，通过概述包括潜在稀释在内的假设情景来帮助他的员工进行情景规划。“我们通过一系列可能性来说明结果的范围。我也承认，如果我们以低于或等于清算价的价格出售，那么股权就一文不值。“当你和员工一起经历这些场景时，它为他们脑海中浮现的愿景提供了基础。即使这是一个方差很大的粗略估计，但有所显示总比什么都没有好。”

下面是图表中列出的五种主要情景:

场景一:公司一文不值。

场景二:公司在最后一轮融资时的估值是值得的。

情景三:公司经营良好。

情景四:公司做得很出色。

情景五:公司完全实现其长期愿景。

在 Amplitude，一旦候选人被录用，他们也会收到这份定制的股权薪酬表。“在面试过程中，我们不会提及我们对公平的立场，因为我们希望应聘者首先对公司、团队以及他们在团队中的位置感兴趣。“分享我们在公平问题上的立场应该会提升他们现有的热情，”斯卡特说。“当我们分享图表时，我们希望它能积极展示我们对透明度的承诺。尤其是如果这是他们的第一份创业工作，招聘经理或我会解释我们延长锻炼时间的过程。让他们知道我们会为我们的团队付出多少，这很重要。”

图表上有一个条款说，所有的计算都可能发生变化，并且只代表公司在最后一轮融资结束时的资本总额。“这是必要的法律术语，律师应该帮你起草。重要的是，它表明公司的估值和所有权百分比在未来会发生变化。这就是为什么我们大约每年给人们更新一次他们的排行榜，尤其是如果我们筹集到新一轮资金的话。“让他们明白我知道这些数字会改变，但不会改变它们的最终结果，这一点很重要。无论如何，我希望他们有一些背景和参考点。”

这个关于股权薪酬的新立场是关于你的领导者的。一旦决定了，就很容易实现。这是来自合适的律师的一次性费用，你已经准备好了。

股权薪酬的下一步是什么

Skates 在近三年前通过股权补偿实施了这些变革。虽然他注意到他的团队保留率很高，推荐率也有所上升，但(幸运的是)没有足够多的人留下来全面测试对离职员工的全面影响。“这仍然是一个实验，但我们相信，从长远来看，这项投资将像迄今为止一样值得，”Skates 说。“在 10 年窗口结束之前，我们必须通过员工是否用脚投票来衡量我们的方法。更广泛地说，如果科技采纳了这些变化。”

就目前而言，Skates 满足于通过振幅的两项变化来引领股权薪酬的发展，但也将关注其他科技公司在这一领域的任何新采用或创新。“比特币基地、 Pinterest 和其他一些公司已经延长了员工的锻炼时间，但相对来说，很少有公司把锻炼时间延长到未来十年，”斯凯斯说。“我喜欢看到新的实验发生。Groupon 的创始人安德鲁·梅森，他有一个新的创业公司弯路，引领了一个有趣的模式，我可以最好地将其描述为社会主义公平。简而言之，你的股权一半是你的，一半分配给你团队的其他人。在收购的情况下，每个人都获得了股权的最低门槛。”

Skates 承认，梅森从他的 Groupon 血统中提取政治资本来进行股权补偿的大胆实验是正确的，但这不应该阻止其他人加入 bat。“触发机制有助于在发生收购时为授予的股权提供担保，是一个可以进行改革的领域。“在收购发生之前，会有创始人、投资者和顾问围着桌子，”斯卡特斯说。“我认为应该有一个积极的员工代言人。在最好的情况下，是创始人。但是，如果出现了有争议的问题，有人需要承担责任，往往是员工。人们不愿改变触发因素，因为这会降低你与买家的谈判能力。但这是以保护员工权益为代价的，他们帮助建立了你要出售的公司。”

与良好的管理相比，明晰员工权益很简单，但却是一件非常困难的事情。做一个更好的领导者，摘下低垂的果实。

作为麻省理工学院的前算法交易员和生物工程师，Skates 分析了他在复杂系统中的份额。当员工股权薪酬的泥潭困扰着他时，即使在与律师多次会面后，他也知道这对他的员工来说是一个烂摊子。具有前瞻性思维的创业公司应该从他的基础工作中受益，做出两个简单的修正。将所有员工的行权期从标准的 90 天延长至 10 年，并向每位新员工详细说明他们获得的股权在不同情况下意味着什么。Skates 为两者都提供了开源模板，所以你所需要做的就是咨询你的律师。

“不管是你的律师、投资者还是其他创始人，你都应该感到惊讶。但我更喜欢这样，而不是我的员工耷拉着肩膀。你的股权薪酬方式决定了人们如何进入和离开你的公司，以及他们是否仍然是你的品牌大使。你可以选择他们走后是为你举着蜡烛还是火炬，”斯卡特说。“我希望看到这种员工权益的方法在未来几年内发展成为标准，并标记出好的工作场所。理想情况下，创业公司采用其他方式来提高股权薪酬变得如此普遍。真正具有变革性的公司会在整个组织中创新，而不仅仅是在产品中创新。”

Trello 的产品领先优势独树一帜，成为 10 人产品组织

原文：https://review.firstround.com/trellos-product-lead-on-the-unique-ramp-to-a-10-person-product-org

我们听到很多关于创业公司或团队的第一名员工的谈论。 尼基塔戴尔米勒 做了第四任产品经理的拿手好戏。

这听起来可能并不迷人，但这是一个独特的具有挑战性和影响力的空间。她发现，对于一个产品团队来说，从几个项目经理激增到 10 个或更多是成败的关键。它标志着一个更大的转变和变化:早期阶段和成长阶段之间的界限，旧后卫和新后卫，原始和重组的团队。这是公司发展过程中的一个微妙转变，回想起来可能会觉得很有戏剧性。米勒的职业生涯就是在这种转变中度过的，她加入了三家成功的公司，成为它们的第四任(也曾经是第三任)项目经理。

在包括 Knewton 和 Pixable 在内的初创公司，现在作为 Trello (被 Atlassian 收购)的产品负责人，米勒看到团队的规模在不到两年的时间里增长了近三倍。她知道如何驾驭这股浪潮，并在变化和不确定性中保持冷静。事实上，她只知道这些。

在这次独家采访中，米勒分享了她对成功领导产品团队完成这一独特转型的深刻见解，即从杂乱无章的早期创业公司转型为流程可扩展的公司。她分享了产品负责人必须实施的三个策略，以成功弥合差距并取得成功。她还提供了一些建议，既能让一个迅速成熟的团队打好基础，又能让他们发挥最大作用。

策略 1:通过撰写产品回忆录提炼产品原则

在她职业生涯的早期，米勒采用了一种惯例来开始每一个新角色:她通过一系列内部面试进入角色。她试图通过拼凑产品的历史来预测产品的未来。除了创始人和首席执行官之外，她还有意采访了产品开发三人组(工程、产品和设计)的成员，尤其是产品负责人、工程师、工程经理和设计师。

“在完成这些采访后，我会查看我所有的笔记，并试图确定产品决策的趋势，以及是否可以从这些经验中提炼出一些原则，”米勒说。“每个人似乎都同意的事情是什么？有哪些事情看起来不对劲？我很快意识到，整个产品团队都会从这些发现中受益。因此，我将这一过程正式化，以阐明和编纂我团队的价值观。”

“当我加入特雷罗的时候，很多决定都是基于一套从未真正记录在案的原则做出的。随着公司的成长，对这些原则没有一个共同的认识或理解。“没有任何人可以参考的单一的真理来源，”米勒说。“因此，作为一个产品团队，我们借此机会记录了我们认为产品开发的原则是什么，以及是什么让它脱颖而出。很明显，这必然是一项跨职能的工作。”

新人自然有机会按下暂停键，实施这种练习。米勒说:“但是，后退一步阐明原则——让每个人都站在同一立场上——还有其他转折点，这尤其有价值。例如，添加一个主要的新产品线，比如为一家以前专注于消费者的公司提供企业产品。或者试图显著扩大你的用户群。"

面试时你是新人。其他人更愿意为你按下暂停键。这是一个彰显原则的独特时刻。

团队成长时期也是评估你的原则的重要时机。“比方说你从三岁到七岁，或者从三岁到十岁。现在你的团队需要相互合作，并且可能需要开发跨不同团队的特性。那看起来像什么？”例如，增长可能需要新的交付节奏。"我们需要开始使用新技术吗？"米勒说，“这不仅对我们的经营方式，而且对我们的产品原则都意味着什么？”

如何记录产品原则

当你进行这个练习时——无论拐点在哪里——过程都是一样的:

**在梯子的各个梯级上挑选面试对象。**要开始了解一个产品的故事，可以和写这个故事的人聊聊。米勒建议从一对一的采访开始，以获得人们诚实和不带偏见的看法。与已经在公司工作了一段时间的人交谈，确保既包括最高层，如首席执行官，也包括已经在现场实施项目的人。“我建议不仅要与设计、工程、产品部门的成员交流，还要与您的销售和支持团队成员交流。他们与你的客户有着独特的联系，了解他们如何看待和使用你的产品。”

**两周内进行面试。**保持这个时间段相当紧凑；相对快速地展示这些努力的一些成果是很重要的。米勒通常在两周内完成这一步，尽管记录产品原理的整个过程可能需要更长时间。一边走一边记笔记。“通过围绕几个关键问题进行对话，我获得了很好的见解:你最不喜欢产品的哪一部分——为什么，你认为我们是如何做到这一点的？产品的哪一部分是你最引以为豪的？你认为顾客对产品的哪个特点/方面最感兴趣？你认为这是为什么？”她说。

寻找重复出现的主题。当你浏览所有这些笔记时，人们的评论中会出现共性。注意并记录模式——这些可能会让你了解最初的原则清单。

也要注意异常值。你还需要向团队提出任何值得注意的异常值。没有科学的过程来区分即兴评论和真正的思考，所以用你最好的判断。如果有人充满激情地谈论某个话题，这可能值得向更广泛的团队提出——即使没有其他人提出来。

**草稿你打。**此时，列表可能会比最终版本长得多。米勒建议瞄准 10-12 条提议的原则，你可能会在与团队的交谈中削减这些原则。

**与产品团队分享。**向没有参加面试的人解释这个练习，然后分享你发现的主题。如果您需要更多的上下文来更好地定义列表中的任何条目，现在就获取它。米勒喜欢在面对面会议之前分享草稿，以便给队友时间仔细考虑。“人们可以在会面前添加评论、重新安排、编辑和添加主题，”她说。“团队领导的角色是尽可能不带偏见地促进辩论。并留下充足的时间。这些经常充满激情的讨论需要两到三个小时的时间。”

**削减清单。**把你的清单简化为必需品。选秀名单上的每一项可能都很有价值，但它是最有价值的吗？“到最后，这是一个权衡取舍的问题，”米勒说。所以请团队列出他们的前五名。“根据我的经验，前五名通常相当一致。人们可能会对它们进行不同的排序，但这没关系。在这一点上，清单上的每一项都是必不可少的，所以不要担心孰轻孰重。”

产品原理和产品功能一样，都会需要取舍。你不想要一个不是通过艰难的选择打造出来的产品或产品团队。

如果你在定义术语和集体权衡时陷入困境，试试米勒最喜欢的一个练习:“让每个人列出定义你产品的 10 个属性。一起回顾它们，并根据相似性对属性进行分组。米勒说:“对于相似的词，可以请人来定义。“询问小组中的其他人是否同意、不同意、是否会修改以及为什么。这有助于对产品原则背后的概念产生微妙的理解。”

在这个过程结束时，您应该达成一个商定的顶级原则和明确定义的术语的列表，您可以更广泛地分享这些原则和术语，并征求其他团队的反馈。事实上，定义术语是这项工作的最大好处之一。“花点时间把这些定义搞清楚，因为最终它们会成为衡量产品开发团队决策的标准，”Miller 说。

流程的最后一步是在内部公布最终名单，特别是向整个三位一体(产品、设计、工程)——这最直接地受到产品原则的影响——和领导团队。到那时，你应该有足够的来自整个公司的投入来获得每个人的认同。“我不相信简单地通过电子邮件发布产品原理。相反，在公司全体会议或市政厅，你可以给出背景，感谢参与的个人和团队，他们的合作使这份名单成为可能。她说:“这就成了一次对话，让你能够回答问题。“您可能还会发现，一旦 product 开始了这个过程，其他团队也会跟着做，以最符合他们自己的规程的方式精炼术语。在 Trello 的例子中，当产品开始这个过程时，设计完成了它。最终，我们达成了一套能引起整个公司共鸣的原则。这种类型的扩散导致采纳和订阅共享的真理来源。这是一个很好的迹象，表明你为接触产品的人找到了原则。”

最后，一旦你记录了你的原则清单，就使用它们吧！“如果你正在为一个功能做商业案例，设计用户体验，实现功能，或者测试功能，产品原则给你一个框架来评估你正在做的事情，”米勒说。“不要辛辛苦苦开发出来却忘了用。每天参考它们。”

策略 2:寻找并雇佣深海潜水员

换句话说:当你的产品团队规模从一位数扩大到两位数时，找到并雇佣能够深入其专业领域的专家。在 10 年的时间里，经历了 4 家公司，米勒注意到了一些关于产品组的事情，这些产品组正处于超越早期团队的边缘:他们通常由完成工作的多面手组成，他们往往不赞同整个过程。

当我走进处于重大增长风口浪尖的公司时，我通常会看到许多聪明、有才华的产品人员，他们几乎可以在任何领域完成任务，但缺乏深厚的专业知识。

在一个快速发展的公司中，特定的专业知识变得至关重要，而且很快就会被需要。说到过程，早期的小团队不需要太多。“随着公司的成长，跨团队协作变得越来越困难，”米勒说。“没有清晰和一致的过程，团队不太可能朝着最佳解决方案努力.”

随着你的产品组织从几个人发展到两位数，考虑以下三个因素来做出正确的招聘决定并建立一个全面的团队:

1。技能

“随着一个团队的成长和一个产品的成长，你通常需要在某些领域有专长的人，”米勒说。例如，虽然所有项目经理都应该具有某种程度的分析技能，但许多团队发现他们遇到了需要添加数据项目经理的问题。“这是一套非常具体的技能，不仅仅是精通或胜任分析。”

如果你的两人或三人团队正处于翻倍或三倍的边缘，开始评估你现有的项目经理所展示的技能和兴趣。“如果您必须定义他们在 PM 能力或兴趣方面的优势，那是在哪里？”米勒说。然后考虑你的近期和中期目标，以及你即将开始的项目。你需要确定自己具备哪些技能？”

“举例来说，如果你在产品的这一点上关注收入，一个在货币化和商业分析方面有丰富经验的产品经理是至关重要的，”她说。“在许多情况下，在用户研究或用户同理心方面有一个项目经理真的很重要，这个人真正了解最终用户的需求并围绕这些需求进行实验。”

招聘不同技能的人不仅在战术上增强了你的团队，也加深了你培养和指导每个产品经理的能力。“雇佣那些精通所有产品技能但在特定领域表现出色的人，是提升整个团队的一种方式。米勒说:“最终，项目经理们将在各自的专业领域相互学习。

2。接近

除了技能组合，您还需要考虑每个项目经理的方法，无论是潜在的还是已经聘用的。也就是说，找到每个人在一个特别重要的轴上的位置:远见与战术。每种方法都是有价值的，但是你需要确保达到平衡。

两者有什么区别？“假设你的初创公司专注于改进产品的移动体验。“一个更有远见的项目经理会说，‘好吧，这是我认为移动产品在未来两到三年的发展方向，这些都是我们需要考虑的趋势，’”米勒说。“而更专注于执行的人会说，‘好吧，如果那是你想去的地方，这里有我认为我们需要达到的九个里程碑。’"

在这个特殊的成长阶段——当公司的产品团队从 2 个发展到 10 个时——评估你的产品团队的能力和领导团队的优势。米勒说:“如果领导团队有很强的远见——小的创业公司也有——那么用倾向于产品战略和执行的项目经理来支持他们的远见是很重要的。“如果创始人已经离开，不再积极领导产品，那么愿景必须在你的产品团队中产生。”

了解团队中每个项目经理在愿景-战术轴上的位置也将帮助您最有效地管理他们。有时，这意味着培养简单的点对点协作。“在我们的产品会议上，当我认为个人在某个领域表现出色时，我会尝试这样做，”米勒说。“因此，如果我与我们的一位项目经理交谈，他是有远见的，我会说，‘这太棒了，听起来真的很有趣。我觉得你和 X 人聊天会很棒，他可能执行力更强。”

但是一个优秀的产品领导也需要花大量的时间在指导上。拓展一个有远见的项目经理的战术思维，反之亦然，是这种训练的一个常见主题。“伟大的项目经理能够在远见和战术这两者之间转换。还有一些方法可以鼓励人们去思考那些不太自然的方式。例如，季度计划是让有远见的人更有策略地思考的好方法。米勒说:“如果你负责一个有里程碑的三个月路线图，你就必须开始以一种更注重执行的方式来思考。”“我曾经和一位项目经理一起工作过一个桌面产品。作为一个有远见的人，他很难回答“在接下来的几个月里，我们要做什么才能取得最大的进展？”这个问题最终，我们做了一系列相当小的练习，这些练习与审计现有的桌面客户端有关，使用客户反馈来确定容易实现的结果，并根据对我们关键结果的潜在影响来确定较大项目的优先级。对他来说，这些定义了项目并使视野更接近现在。"

3。资历

一个成长中的团队不可避免地会包含高级和初级成员。当然，最明显的区别是经验，以及人们以前是否管理过一个产品，或者是否熟悉各种环境。

但是米勒发现了两者之间的微妙区别，特别是在创业领域，那就是项目经理驾驭变化的能力。“不会因为公司内部的重大变化而瘫痪的员工是很好的资源。他们知道在那种环境下如何表现。我们最近雇用了几个更有经验的人。她说:“这不是他们的第一次竞技表演。“很多东西变了，也不会失去冷静。这对一个成长中的团队来说意义重大。”

策略 3:介绍——并向——执行摘要致敬

随着公司及其产品团队从早期发展到成长期，新规模的现实在信息共享方面表现得尤为明显。“我发现，在早期的产品团队或早期的公司中，每个人都倾向于一直消费所有的信息，”Miller 说。“然而，随着团队的成长，每个人都必须更加专业化，专注于他们特定的职责。抓住人们的注意力——并从噪音中区分出重要信息——变得更加困难。”

米勒的解决办法是为关键沟通起草执行摘要——也就是说，对潜在事实和数据的简要总结，旨在快速传达高层次的信息(同时节省读者大量的研究)。以产品功能简介为例，这是她的团队在开始规范新功能之前起草的一张纸。“有人看了这个功能简介后会说，‘好吧，我理解这个愿景。我得到了初步的商业案例。我知道核心要求是什么。我知道我们将如何衡量它，”她说。

保持事物简洁至关重要；坚持一页。“糟糕的执行摘要试图‘展示你所有的工作’目标是向领导层传达您推荐的决策，以及引导您得出该结论的关键事实。“你不想留下任何误解或略读的余地，”米勒说。一份好的执行总结是这样说的，“这是我们作为一个团队正在经历的情况。这是一个复杂的问题，或者说是一个权衡取舍的问题，以下是我们提出的答案。"

糟糕的执行摘要试图展示你所有的工作。好的能显示你如何理解问题的所有部分。

最近，当她的团队不得不做出艰难的决定时，Miller 特别清楚地看到了这种直截了当的沟通的好处:按时推出有已知缺陷的新产品，或者冒着失去短期收入的风险大幅推迟发货日期来修复它。产品团队求助于执行摘要来帮助清楚地传达权衡。

“简报总结了情况、障碍、推进项目的时间框架和潜在成本，”米勒说。“问题是，‘鉴于上述情况，我们该怎么做？’我们提出的答案是，“我们应该放弃早期的收入，以避免可能的流失，花额外的时间，推迟发布。我们给出了这个答案，然后清楚地列出了支持这个解决方案的证据和理由。"

由于多达 10 个人参与了这次通话，Miller 需要一种方法让每个人都尽可能快地了解情况，而不要在每个细节上陷入困境。她与领导产品的项目经理一起起草文档，然后将文档分发给所有相关人员:CEO、参谋长、整个产品团队等等。

最终，这份简报的影响比米勒预想的还要大。“我们的首席执行官实际上有一个不同的答案，但在读完之后，他回去说，‘好吧，我没有以这种方式想到它。’“他同意总理的建议，发射被推迟了，”米勒说。后来我和他谈了这件事，他说，‘这是我第一次真正看到所有这些输入被整合。"

明托金字塔原理

虽然米勒多年来一直在写这种类型的简报，但她最近才了解到一个只会让它们更有效的框架。“今年早些时候，迈克尔·迪林向我介绍了明托金字塔原理，”她说。“对我来说，这是一个非常有用的框架，可以用于领导和我们的团队。”

由前顾问芭芭拉·明托开发的金字塔为任何旨在展示个人或团队对关键问题的想法的商业沟通提供了一个模板。其核心是任何有说服力的论点都应该从一个单一的清晰结论——金字塔的顶端——出发，由逻辑有序的观点和论点支持。为了以这种方式塑造你的思维，Minto 建议关注四个关键要素:情况、复杂性、需要解决的问题和你的答案。

米勒说:“这种方法在咨询业已经使用多年了。“它非常出名，但也有一种非常企业化的商学院氛围。在初创企业的世界里，这可能是一种负担。”

因此，在她建议领导者接受金字塔原理的同时，米勒也鼓励他们使用最适合他们文化的语言和风格。“即使更改标题也会产生很大的影响。因此，不要用“情况”，而要用“事情是这样的。”不是复杂化，而是“这就是为什么它是一个问题。“然后就是‘这是我们需要解决的问题’，以及‘这是我的建议’”，她说。在一些公司，这有很大的帮助。它淡化了原本可能显得过于正式的东西，但却让你到了同一个地方。"

根据米勒的经验，成功运用这个工具也可以归结为了解你的团队以及什么对他们最有利。例如，她发现有些团队想要和你一样多的信息——可能会因为只看到小抄而感到不安。

“这是我唯一一次看到项目经理低估了团队想要知道的信息，”Miller 说。“不过，这并不意味着抛弃执行摘要。该工具对于达成共识和协调组织的不同部分至关重要。相反，你可能需要用某种附录来补充概要。创建一页纸的总结，然后有一个‘如果你需要的话，这是所有的东西’部分。”

成为你的团队需要的领导者

将米勒认为对快速成熟的产品团队影响最大的三个策略内在化:1)面试并记录产品原则，2)雇佣你的第一批专家来补充 PM 通才，3)介绍并提升执行摘要。

但是还有一个不能夸大的因素:当团队从 2 人扩展到 10 人时，他们也需要某种类型的领导者。如果产品负责人从一开始就在一家初创公司，团队的发展也需要个人成长。“随着产品团队的成长，最困难的事情之一就是你不能尽可能地接近产品本身。米勒说:“弄清楚如何导航实际上很棘手。“中型产品团队的领导者面临的挑战——不再是由两三个人组成的斗志昂扬的团队，也不是老牌公司运转良好的机器——加倍棘手。”

他们需要扮演两个角色，保持足够的参与以了解产品的进展，同时仍然给项目经理空间来管理他们在大局中的份额。“我们决定推迟企业产品的发布。我管理的项目经理是写这份简报的最佳人选，因为她最接近问题和解决方案。我不得不后退一点。我需要说，‘这是框架。我可以帮你度过难关。“但那份简报的细节和实施都是她的，”米勒说。对我来说，能够放下这些很有挑战性。"

在这个阶段，一个成功的产品负责人需要在细节和高层次计划之间，在执行任务和委派任务之间游刃有余。这只是灵活性至关重要的一种情况。因为变化是这种规模的初创公司的常态，领导者需要准备好并愿意在这种不确定性中提供稳定。“初创公司成长的这个阶段通常充满不确定性；事物在发展，新的方向并不总是清晰的。米勒说:“那么，领导者需要在他们的职能职责之外扮演一个特别有价值的角色:当他们周围的一切似乎都在变化时，他们需要给团队以支撑。”“原则、关键雇员和执行摘要是基础。因为事物不可避免地会漂移、移动和瓦解。回避是徒劳的。把你的精力用在那些你能处理的框架上，直到你想明白为止。”

插画由 依班娜 主演尼基塔·米勒。

增强你的招聘机器——以下是如何

原文：https://review.firstround.com/turbocharge-your-recruiting-machine-heres-how

在她与 NerdWallet ，**flo thin**的采访过程接近尾声时，礼貌地接受了其首席执行官陈永正的晚餐邀请。但是陈说，她没有和他一起吃韩国菜，而是和另一个人丹·柳一起吃。Thinh 最喜欢的食物的三小时盛宴和公司一样顶级。在宣传 NerdWallet 的同时，Yoo 询问了她的职业和兴趣。有一次，Thinh 被卖了，她说她可以看到自己在 NerdWallet 和 Yoo 一起工作，他回答说:“哦，是的，但我还没有签约。”

灯泡熄灭了。Yoo 不是 NerdWallet 的(正如她最初所想的那样),而是它的最终候选人——陈将两人配对，因此他们将结合在一起，并有望一起签约。他们做到了。当时，Thinh 引起了硅谷许多科技巨头的兴趣。这位 Zynga 的校友熟练地带领这家游戏公司实现了超高速增长，在四年时间里，公司从 40 人扩大到 3000 多人。那么，NerdWallet，她名单上唯一一家(当时)白手起家的创业公司，是如何找到这位明星硅谷人力运营主管的呢？

在首轮首席执行官峰会上，现任 NerdWallet 人力运营副总裁的 Thinh 回答了这个问题，他概述了一位出色的招聘主管的特点，以及如何设计和完善神奇的候选人体验。任何寻求吸引和留住最优秀人才的创业公司都将受益于 Thinh 从近 20 年的经验中筛选出来的来之不易的招聘经验。

如何招聘一流的招聘主管

当然，这不仅仅是一场晚宴。陈，当时也是招聘主管，带领她走过了一段非凡的求职之旅。“如果我能总结我的招聘经历，我会说这是非常真实的，”Thinh 说。“蒂姆全程陪同我。如果他试图关闭我，他做了一个地狱的工作。”

对于寻求相同招聘结果的初创公司，Thinh 提供了招聘人员不仅要展示，还要体现的四种品质:努力、热情、坚韧和激情。在这里，她将解构那些无形的品质，所以你可以在候选人身上发现它们:

分辨侦探。创始人经常问他们的招聘人员如何才能成为漏斗顶端的人。“你的招聘主管寻找世界级候选人的能力应该类似于侦探，”她说。“识别、研究和侦查是这项工作的一大部分。招聘人员通常利用三个主要渠道来发现和联系候选人:申请、推荐和来源。在你早期的谈话中，经验丰富的候选人应该强调使用技术工具，如 A-List 、 Gild 、 Connectifier 、 Rapportive 、employed和其他人，展示对新产品的积极跟进，以改善他们的流程。

“如果你真的想加大招聘力度，在不同的工具和技术上投入大量资金来放大你的努力是很重要的。Thinh 说:“与你交谈的候选人应该对那些能为你节省时间和金钱的工具有自己的看法。“面试、评估和评价需要整个团队的高度投入。就像你的招聘主管负责对候选人进行资格审查一样，他们也会取消那些你不应该与之相处的人的资格。发现和区分足够多的人，并把他们带入管道，以找到合适的人，这种技能至关重要。”

找评书，不卖。尤其是当你在建立一个新品牌的时候，当你的招聘主管会见潜在雇员时，他必须是你的代理人。“他们不断参与、销售和推销。Thinh 说:“他们必须了解一个特定的角色如何符合你的目标，然后围绕这个角色为每个候选人建立一个独特的故事。“这意味着要问这样的问题:‘如果这个人在下一年超出预期，接下来会怎样？’或者“他们在我们公司的职业道路会是怎样的？”这些问题旨在揭示招聘者的努力、斗志和前瞻能力。"

故事是 Thinh 加入 NerdWallet 的驱动力，也是她才华横溢的招聘团队在招聘过程中考虑的一个因素。“对于许多初创公司来说，和你坐在一起的人可能是你公司的第四个团队成员，或者是你整个季度唯一的雇员。你最不希望招聘人员回答问题时说:‘我不确定。“让我去看看我能找到什么，”她说。“知道高绩效者寻求学习和接受挑战，最优秀的招聘人员会传达一个有抱负的愿景，并为其中的候选人展示切实的成长机会。”

把它当成一部电影。向候选人推销他们对一个宏大故事的贡献，而不是他们在剧本中的台词。

让候选人推销他们上一家公司。在她担任 venture 人才合伙人期间，Thinh 曾与一些公司合作，在这些公司里，每个团队成员都有不同版本的推介。当你在建立一个新品牌时，你的宣传必须连贯和紧凑。她没有让招聘人员候选人推销 NerdWallet，而是让他们推销他们目前代表的公司，这样他们就可以有正确的背景。她听的是:

引人注目的交付:他们是否列举了公司的工作清单，或者他们是否让你对他们正在解决的问题感到兴奋？

真实的 人际关系:你是否感到情感投入，被邀请在他们的故事中扮演一个角色？

渴望胜利:他们是如何对待竞争对手的？他们拥有市场的计划是什么？

“如果他们能把这些都联系起来，你的招聘人员的推销应该——也将会——引起你的情绪反应，”Thinh 说。“这应该会激励你说好。我们总是听到“融洽、可信和信任”这样的字眼。它们不是流行语。它们真的很重要。”

请他们为你把脉。你的招聘主管是团队中每个人的得力助手。Thinh 建议创始人问以下四个问题来评估候选人理解和应对你的招聘环境的能力:

这个人将如何帮助我发展团队？

作为一家公司，我们有招聘盲点吗？他们将如何帮助我们发现并解决这些问题？

部门对团队的完善对我们有什么影响？

我们应该如何构建我们的招聘流程以保持竞争力？

“在测试这一点时，不要只是问:‘你如何能帮我导航和预测我们的招聘职责？’" Thinh 说。“让他们描述这些真正的挑战——并问你一些问题来弄清你具体的招聘障碍。**招聘人员的影响力是招聘经理的力量倍增器，会渗透到整个公司。**每个人都应该考虑组织发展的集体影响。”

生成真实的人际关系是招聘人员的首要和最后一项工作。

充满活力的招聘人员会彻底检查你的整个招聘流程

对任何公司来说——尤其是初创公司——招聘都是漫长而艰苦的。你的招聘主管构建一个相互关联的寻源、面试和成交流程的能力至关重要。这是 Thinh 和她的团队在 NerdWallet 的做法，也是她向同行推荐的方法。

通过细节表现奉献精神。人际关系的精准应该从你接触候选人的那一刻开始。在 NerdWallet，团队试图发现候选人 Twitter、脸书和 LinkedIn 个人资料中的细微差别，如他们最喜欢的食物或运动队，以融入他们的对外信息和未来的沟通。“我们与候选人建立共识的工作是经过深思熟虑的。Thinh 说:“我们试图找到尽可能多的接触点，在个人层面上建立联系。“尽早投资这一点，会让结束对话变得非常容易，因为你从一开始就承认某人是一个人——而不仅仅是招聘名单上的一个名字。”

关注细节也适用于求职者旅程的后勤方面。小小的举动可以产生巨大的影响。例如，NerdWallet 为候选人提供了以下材料，以使他们在公司前后的体验更好:

面试日提纲。NerdWallet 在每位求职者到达前 48 小时发给他们一份大纲，详细描述他们在办公室的一天。它包括:他们将会见的团队成员的姓名和角色、采访时间和持续时间，以及他们全天将参加的任何活动。我们的目标是为他们提供所有他们需要的信息，让他们兴奋地来到这里，享受美好的体验。

交通小贴士。为了帮助人们避免在进入面试时感到疲惫，NerdWallet 提供了交通提示，比如最近的公交车站和停车点，这样求职者就可以以积极的态度开始他们的一天。

给亲人的文学。在候选人收到录用通知之前，NerdWallet 分享了他们的福利摘要:这是一个有用的指南，让人们可以带回家给家人，并说:“嘿，我正在考虑这份工作。让我们一起来看看。”

被候选人信任并对其透明意味着在被要求之前给出背景。

关注细节会带来个性化的体验，这不仅体现在 NerdWallet 测试的内容上，还体现在测试的方式上。“一些候选人做现场案例研究，向团队展示他们的发现，其他人做白板演示。Thinh 说:“对于其他人，我们会把案例研究带回家，并进行一对一的评估。“关键是要有意识地组织面试过程，提高你理解候选人擅长什么的能力。这将取决于角色、职能和候选人，但关键是要找到你试图挖掘的技能，并在面试设计中灵活地展现这些技能。”

将求职者的旅程设计成双重试镜。填补一个职位并确定候选人是否合适的紧迫性往往会给双向评估的招聘过程蒙上阴影。Thinh 说:“很多时候，我们都在检查招聘步骤中的方框、要问的问题和要收集的候选人信息，以至于我们没有考虑候选人想要和需要从这个过程中得到什么。”“我和我的团队试图将每一段候选人关系都视为一个双向审查过程。许多招聘人员让候选人积极主动，但我们知道，表现得好像候选人也在寻找背景信息以告知他们的决定，这符合我们的最佳利益。我们试图通过问一些基于我们共同经历的问题，让候选人放心地向我们提问——比如对当天访问或面试官的反馈。”

如果每一次互动都是双重面试，那么所有员工——不仅仅是招聘人员——都需要准备好与候选人交谈。其中很大一部分是帮助他们变得真实。Thinh 说:“真实性是 NerdWallet 的一个定义性价值观，我们鼓励每个团队成员在与潜在雇员互动时做真实的自己。”“这不是为你的公司创造一个新的自我或角色。真正成为团队中的自己，并拥有它。”

NerdWallet’s VP of People Operations Flo Thinh

这并不是说 NerdWallet 的团队成员凭感觉飞行。“我们指导我们的团队回答难题。如果有人有一个棘手的问题，回答它。如果他们问你面临的障碍，告诉他们。完全透明，”Thinh 说。“我们希望我们的候选人将我们视为自己。一旦你成功招募了某人，他们就不想被卖掉。他们马上就能看穿这一点。”

Thinh and NerdWallet 的招聘团队还为每个团队成员提供了关于每个候选人的大量信息。“面试占据了你的团队与候选人相处的大部分时间。你需要有很强的一致性，才能产生有凝聚力和有意义的影响。你必须利用这段时间。她说:“每次面试都是讲述 NerdWallet 故事的机会。“我们为每位面试者准备了候选人的简历，他们是如何进入面试过程的——是主动接触还是推荐，空缺职位的角色和所需技能，以及候选人目前如何评估该职位——主要是他们是兴奋还是被动。这给了团队成员很好地评估候选人的背景。NerdWallet 还依靠公司的职业发展矩阵来了解候选人在团队当前结构中的位置。每次学习都与招聘团队分享。”

尊重你的候选人，承认他们所有的需求。坚持不懈地消除摩擦。

永远不走寻常路。如果 Thinh 只能给出一条关于招聘的建议，这就是她的指导。Thinh 估计，他们遇到的 40%的候选人并没有积极寻找新的角色。他们从随意的谈话开始，直到书呆子团队想出办法来进一步吸引被动的候选人。

有一次，Thinh 在寻找。她是第三个试图应对一个具有挑战性的空缺职位的招聘人员。“进展不顺利，招聘经理变得非常不耐烦。我找到了一个候选人，看了他的简历，感觉一切都很同步。我早上给他打了个电话，在他说话的时候，我一直在想，‘这个就是他。这是的候选人，’”她说。“我们知道下一步和时间表，但我觉得这还不够。所以我问他:‘几个小时后你打算做什么？’？“我能顺路过来和你一起吃午饭吗？”这很大胆，但这是一个不按你的方式行事的连锁反应的例子。这个人最终在那里找到了一份工作，并在公司呆了几年。"

在她 17 年的招聘生涯中，Thinh 认为，招聘领域变化最大的是在候选人面前脱颖而出以成功吸引人才变得越来越重要。“我们花了大量时间专门为候选人量身定制流程的每个部分，无论是带人出去吃午餐还是主持现场信息发布。事实上，在最近的一个季度中，NerdWallet 托管了 200 多个站点，”Thinh 说。“只是市场不同而已。除非你投资候选人的经历，否则你赢不了。它必须成为第二天性。"

在 NerdWallet，每个候选人在头 15 分钟内都会有一次参观。任期从两周到三年不等的团队成员参与到这个过程中。“我们希望这是一种身临其境的体验。Thinh 说:“每个求职者都应该感到能够感受到在这里工作的感觉，即使只是在大厅里走走，看看团队在工作。“在参观过程中，候选人会得到一个向导来解释所有会议室名称背后的含义。这让他们了解了我们的文化，对于带领参观的 NerdWallet 团队成员来说，这是一个简单的话题。团队给候选人一张便条，感谢他们前来与他们会面。如果有候选人加入，他们会在一张手写的欢迎明信片上签名。”

在速度和匆忙之间找到你的极限。在 NerdWallet，团队有一个 SLA，可在 48 小时内对推荐候选人作出回应，贯穿整个流程的每个部分。无论是安排电话面试还是联系推荐人，都要让你的候选人尽可能顺利地通过一个周期。

然而，当该关门时，至少踩一次刹车。Thinh 发现招聘人员在关闭新候选人时最常犯的错误是匆忙做出决定。对事情正式化感到兴奋是正常的，然而，她建议停下来问:“这个候选人准备好接受邀请了吗？”对候选人如何做决定做最后一次评估。确保你问了这些问题，并得到了这些问题的答案:

你评估这个决定的框架是什么？

在家里你和谁一起做决定？

你如何对你的决策的不同因素进行排序？

在 1 到 10 的范围内，你会给你现在回答“是”的能力打几分，10 分是响亮的“是”？

如果你还没有达到 10 分，是什么阻碍了你？我们能做些什么让你到达终点？

如果候选人在其他公司面试，时间尤其能说明问题。“永远不要给出过时的提议，”Thinh 说。“当你过早地提出报价时，它只会被搁置在那里。候选人要货比三家，比较一下。不要假装他们没有和其他公司合作。问问他们现在处于什么阶段，他们对他们的感觉如何，这样你就可以确定自己何时何地适合他们。”

提前开始你的薪酬对话。如果你不能在过程的早期提出薪酬问题，这可能会是一个令人不舒服的话题。“你的招聘人员需要已经建立了这种融洽的关系，并直接与候选人就条款进行沟通。如果你等到所有人都认为你有一个很好的候选人，你就去拜访他们，然后你开始讨论一份工作，这将是一个挑战。”

“在 NerdWallet，我们的招聘人员非常了解我们创立的薪酬理念，这有助于尽可能简化流程。一旦我们感觉到共同的兴趣，我们会与候选人分享。这不仅使我们能够在不要求他们透露任何信息的情况下主动出击，也使我们成为一家与众不同的公司。到了成交的时候，双方都知道这笔交易，并尊重对方的需求。”

对你招聘经历的试金石是你最后一次关于薪酬的谈话——它可以反映出求职者的旅程有多有意义。记住，你卖的是一个在改变世界的故事中扮演一个角色的机会，而不是一个死板的、带着重号的工作描述。“你的公司、文化、机会和技术都有非常独特的地方，”Thinh 说。“利用它。它应该有助于你的候选人回答这样的问题:“这和我的职业抱负有什么关系？”我能学到什么新的令人兴奋的东西？我将如何对这个世界产生有意义的影响？如果你从一开始就解决这些问题，薪酬就不会成为障碍。"

像对待产品一样对待你的求职之旅——坚持不懈地提炼它。就像你测量一个新版本的使用指标一样，你的每一次雇佣都是一个学习和改进你的过程的机会。一名 NerdWallet 员工是招聘新手，她在电话面试阶段注意到一个不寻常的下降。“在查看了一周又一周的落榜情况后，我们回去与那些没有继续这一过程的候选人进行了交谈。她说:“他们给了我们两条反馈:我们需要加强推销，我们的一个书呆子需要更多的面试经验。”。“主动捕捉这些信息为我们节省了大量潜在的时间损失。你不必等到雇佣了 10 个人后才开始衡量和提炼。你可以从一次招聘过程中收集到有价值的信息。”

你的招聘过程就是你的剑和盾。定期打磨。明智地运用它。

你的求职之旅就是你的竞争优势

Thinh 在第一轮 CEO 峰会上发言的那个月，她指出，湾区有 12，700 个软件工程师职位，外加 7，400 个产品经理职位，平均每天增加 1，500 个。当试图填补这些角色时，处于早期阶段、资金紧张的初创公司如何在苹果或脸书这样的巨头中脱颖而出？首先，遵循 Thinh 的建议，帮助找到并雇佣一个有能力的招聘主管。找一个讲故事的侦探，她可以轻而易举地用细微差别推销她的上一家公司，并提出正确的问题，让她有能力推销你的初创公司。然后找到并拉动杠杆，创造一个神奇的候选人体验:总是走出你的方式和汗水的细节。提前展开关于薪酬的对话。进行双重试镜。在速度和匆忙之间找到平衡。总是寻求改进你的过程。

“与任何业务一样，人员是公司发展过程中最困难和最具变革性的部分之一。胜利发生在边缘地带。你将如何激活那些能让你将候选人纳入麾下的小技巧和小调整？这不仅仅取决于你的招聘经理。这取决于你的整个团队，”Thinh 说。“你需要有人来做这份工作，但是，当然，招聘过程并不仅仅围绕着你的需求。类似于结婚或者买房，找新工作真的压力很大。所以，无论何时你认为你已经完成了对招聘过程的磨练，回头问问自己:我怎样才能减轻应聘者的压力，让招聘过程更加顺畅？你的团队的未来取决于此。”

通过 Twitter 的工程 SVP 释放稳定团队的力量

原文：https://review.firstround.com/Twitter-Engineering-SVP-Chris-Fry-on-the-Power-of-Stable-Teams

“人类历史上规模最大的组织之一是罗马军队。它的定义单位:团队——八个人。一顶帐篷能容纳多少人。”

这是 推特 工程 SVP 克里斯弗莱 历史上最成功的超高速增长的例子，以及使之成为可能的战术:稳定的团队建设。

他说，当你的组织达到 40 名工程师时，这应该是你脑子里想的第一件事。当你很小的时候，每个人都坐在一个房间里，一切都很好。随着你的成长，事情开始变坏。“这时你需要把你所有的工程知识应用到你的团队中，你希望最终得到一个模块化系统，团队成为规模的单位，”Fry 说。变大不一定意味着变慢。

在 Salesforce 和 Twitter 的高速增长阶段领导工程之后，Fry 看到了团队结构如何在零产品出货和流畅的生产力之间产生差异。“凭借罗马军团创造的团队结构，他们能够主宰 500 年的历史，并创造了统治西方世界的分布式网络。如果你能创造一个类似的结构，你也能统治世界。”

他在第一轮的最后一次 CTO 峰会上分享了他构建这种结构的技巧。

作为认知科学的博士，Fry 专门研究任何给定系统的各个部分如何相互作用以获得最高效率。当谈到建立一个非常高效的工程组织时，你可以做几件事来推动它:

先打造强队。稍后给他们布置问题。

走向模块化。移除依赖项。

建立一个短的，有规律的运输周期。

保持团队团结。

稳定的团队是什么样子的

弗莱非常重视稳定的重要性。在技术发展和快速衰退的文化中，这是一种为了速度而经常被牺牲的品质。但是稳定性不仅仅是一致性，它还关系到弹性、分布式知识和最佳性能。

当 Fry 登陆 Twitter 时，他立即强调了一个基本的规模问题:很难预测世界各地的事件。像超级碗这样的比赛每秒钟可以发布数百万条推文。去年，该公司看到了一个突如其来的大规模增长，只是意识到一部受欢迎的电影在日本播出，敦促每个人同时发推特。在这种情况下，几乎不可能做好准备。但是，Twitter 越来越多地经受住了最意想不到的事件 Fry 将这种变化归因于其成长过程中的组织变化。

当大多数科技公司刚刚起步时 Twitter 也不例外——每个人都做一点点事情，几乎所有的行动都是被动的。项目突然出现，你必须迅速召集一个团队，这样事情才不会分崩离析。这让你养成了在短时间内快速为项目配备人员的习惯。一开始这没什么，但这是一个最终需要打破的习惯。

在一定的规模下，两件事情变得很明显: 1) 许多人同时在太多的团队中工作，变得过于劳累，而 2) 作为负责给团队分配人员的领导，你已经成为一个巨大的信息瓶颈。你开始积累技术债务，因为没有时间来减缓和修复你的产品中所有的小裂缝。同时，你失去了创新的能力。

“在这种转变中生存下来的唯一方法是创建稳定的团队，”Fry 说。“在美国，我们有这种对个人的崇拜，但我鼓励领导者思考强大单位的价值。”

当人们一起很好地工作时，他们的产出会好得难以想象。

“作为一名经理，你的重点应该是打造这些高效团队，他们有良好的默契，能把事情做好。然后你想出如何将它们应用到问题中。”

Fry 观察到，许多经理只是简单地将名字插入电子表格，以便在项目出现时为其配备人员。这样更快，也比杂乱无章要好。但这不可避免地会导致大量的报告开销，因为你会把人从一个经理换到另一个经理，而且当人们“重新适应”新环境时，会浪费大量的时间。没有时间去学习如何作为一个团队超越他人。考虑到自上世纪 60 年代以来这种自上而下的方法一直是标准，很难责怪新经理。弗莱说，这只是需要改变。

高绩效区

“想象一下，你需要解决一个非常困难的问题，但每个月你都被扔进一个房间，和一群你并不真正认识的人在一起，你必须一起解决这个问题，”Fry 说。“如果你知道这些人是如何工作的，如果你以前和他们一起工作过，如果你知道他们的优势和能力并信任他们，你会做得更好。”

这是保持团队团结的关键原因之一。在这种情况下，信任比大多数人想象的要重要得多。但是信任孕育了健康的交流，这最终会让你进入高绩效区域，团队会全力以赴地解决问题。

“如果你能做到这一点，作为一名领导者，你就已经达到了涅磐，”Fry 说。“当问题出现时，你将能够移交给他们，你的团队将带着自己设计和执行的解决方案回来。”

你希望团队不仅能合作愉快，还能互相学习。

为了达到这种水平的流动，Fry 建议团队在一起至少六个月，最好是一年或更长时间。在一家全新的创业公司，这可能是不可能的，但一旦你有了 40 名工程师，人们与优化和扩展他们能力的其他人合作就变得至关重要。然后，一旦你有了这个公式，你就不想再乱来了。

建立长期团队的很大一部分是保护你的员工。Fry 说，他经常看到初创公司没有像对待硬件一样对待员工。“您会一直以 100%的利用率运行您的数据中心吗？不。八九成都不到。但一些公司希望他们的员工能有这样的表现。”这是一条通向精疲力竭和损耗以及随之而来的损失的单行道。

Fry 说，不要看团队工作有多努力，你应该只关注他们能够生产多少。如果一个人在做所有的工作，而其他人都无所事事，团队永远不会有最佳表现。同样的事情，如果一个努力工作的团队被一个表现不佳的人所阻碍。确保每个人都均衡地、可持续地工作是完成最多工作的最佳方式。

这是 Fry 组建强队经常使用的战术之一。其他包括:

让团队坐在一起:“当事情不顺利时，这是你能做的解决问题的最有力的事情之一。”当你有一个庞大的全球团队时，这显然更难，但当你刚刚进入成长阶段时，这是至关重要的。

**让某人负责:**任命一位伟大的、善于沟通的领导者，他将负责任何给定团队的产出。也许是工程经理，也许是别人。但是你必须有一个核心人物来鼓励其他人的表现，并向更广泛的组织传达进展。

澄清任务:每个团队的每个成员都应该能够立即告诉你他们团队的目标是什么，以及为什么它们很重要。这是增加动力的唯一方法。

**了解你的角色:**如果你公司的团队表现出色，作为高管，你唯一的职责应该是确保他们拥有完成使命所需的所有资源。“作为一名领导者，这通常是你面临的最困难的事情，但也是最重要的，”Fry 说。很多创业公司的创始人很难放下细节，但是为了让你的团队发挥最大的作用，你经常不得不接受一个配角。

建立和尊重团队的神圣性会给你带来几个好处。它们成为自我修复和自我纠正的有机体。当一个稳定的团队遇到故障或错过目标时，它会重组，知道如何进行严格的事后分析，并为未来进行调整。同时，你给了人们一个传播重要信息的机会。

“你总能看到一个人离开团队，带走所有的机构知识，”Fry 说。“我们的目标应该是让人们能够在没有任何真正改变的情况下搬进搬出。”这种弹性只能来自于人们在一起工作足够长的时间以达到思想共享。

思考模块化

模块化是规模化的关键。

Fry 说，当强大的团队(而不是个人)成为你的组织的基本单位时，你可以更快地建立，分配权力，并且仍然可以做令人惊讶的原创事情。

第一条经验法则:好的模块是跨功能的。Fry 看到了这一点，因为 Twitter 从一开始就发展了它的移动战略。起初，移动团队是一个由工程师组成的小组，其目的只是为了尽可能快地完成工作。它被分成两个派别，Android 开发者和 iOS 开发者，公司想要开发的每一个功能都像一个漏斗一样流经他们。

问题是，构建高质量的功能需要大量的外部支持:出色的设计、周到的产品管理、战略营销——而不仅仅是天才的工程设计。对于最初的系统，在保持高标准的同时快速扩展是不可能的。

为了解决这个问题，Fry 的团队做的第一件事是培训自己的工程师军团如何在跨平台移动方面表现出色。Twitter 甚至收购了一家专门从事移动培训的公司，将这方面的专业知识引入内部。

“训练人们不要过度专业化是防止瓶颈的最好方法之一，”Fry 说。“这样的话，你就永远不必等待那个知道如何操作 Android 的人的回答。你自己可以做得更多。”

一旦该公司拥有了这支高技能的移动队伍，它就将这些工程师分配到基于功能的团队中，每个团队由一名产品专家、一名设计师和其他需要使该功能成功的人组成。这给了每个工程师对他们自己工作的控制权，同时使他们成为一个强大团队的核心支柱。因此，Twitter 能够持续提供大量高质量的移动功能。而且因为工程师们彼此了解——并且能够保持团队间的沟通渠道畅通——使得发布的功能更具凝聚力。

这种模块化结构自然消除了依赖性。当人们拥有更广泛的技能时，他们就不必依赖他人的知识。当设计师和产品经理可以立即联系到专注于他们产品的工程师时，他们就不必不断询问单一的移动工程团队进展如何。

“现在，我可以转向负责搜索的人，问他们，‘嘿，你们会提供这个功能吗？’他可以马上告诉我，因为他知道正在发生的一切。软件组织面临的最大挑战之一是保持高产量，同时让人们能够控制自己的命运。当你消除了依赖，你就给了人们这种控制权。"

快速发货

当 Fry 第一次加入 Salesforce 时，公司更关注产品的测试而不是运输。为了改变现状，他的第一个任务是将工程组织(当时大约有 40 人)重组为小而灵活的团队。他还增加了更多的里程碑，缩短了测试阶段。最终，该公司能够每四个月发布一次数据驱动的产品，同时也发展到 600 多名工程师。

他两年前来到 Twitter，渴望重回快速增长。“这就是乐趣和挑战所在，”他说。“当你处于快速增长曲线时，你每天都会面临从未面临过的问题。”同样，他同时负责扩展技术和人力资本。“为了做到这一点，我真的必须考虑我想要保持不变的东西，以及我需要改变什么来帮助团队成长。”

很快，他通过建立一个短而有规律的交货周期，灌输了在 Salesforce 同样有效的快速出货思想。

你总是希望开发周期最短。

“许多团队很自然地这样做，每周发布新的版本，尤其是在开始的时候，”Fry 说。“但随着你的成长，让每个人都保持同一时间表并交付有凝聚力的东西变得越来越难。当你需要迭代速度保持上升时，迭代速度会变慢。”

这是基于团队的组织方法取得成功的另一个领域。当团队是你的基本构件时，全面实施循环就容易多了。你不必担心个人的工作进度，而且——特别是当团队可以自我管理时——领导可以确保每个人都各就各位，并且明确传达截止日期。

“通过规定更短的周期，我们能够以高速度和高质量让所有的 Twitter 运输移动，”Fry 说。“这一切都回到了将团队视为规模的基本单位.”

克里斯·弗莱于 2012 年加入 Twitter。在此之前，他在 Salesforce 领导开发，在 Weblogic 领导可扩展 web 服务的部署。你可以在 @chfry 找到他。

释放自我管理的优势，而无需全力以赴

原文：https://review.firstround.com/unlocking-the-benefits-of-self-management-without-going-all-in-on-holacracy

本文作者是 迈克·阿劳兹 *，**August*的联合创始人，这是一家帮助团队发展快速学习和适应能力的组织设计公司。迈克也是 响应式组织宣言 的合著者。

我清楚地记得那个星期一的早晨。时间还早，不能在办公室，团队焦急地喝着咖啡，等待会议开始。在过去的两个月里，似乎每天都有关于我们业务未来的喜忧参半的消息。总有一天我们会渡过难关。第二天我们就完蛋了。可以理解的是，该小组希望这次特别会议最终会以某种方式带来一些澄清。不幸的是，它也非常缺乏明确性或行动。

一个月后，暗流涌动的——我们最近蒸蒸日上的公司——突然永远关门了。

当我回想起那个周一的早晨，以及在那之后的混乱的几周，我学到的教训是，我们最大的失败是我们没有能力(或不愿意)完全接受一种新的、反应灵敏的自我管理模式，这种模式在过去的一年里改变了我们的业务。我们终于到达了这样一个点，高层领导不再插手否决或破坏他人的工作；我们不会让对完美的渴望阻碍用户驱动的迭代；以及我们如何最大限度地提高公司绩效和运营的透明度。

但是，当我们公司面临最大的决定时——首先是是否出售业务，然后是如何挽救业务——我们紧紧抓住传统的命令和控制方式不放。我们正是在信任团队集体决定自己未来的过程中获益最大的时候这样做的。

在暗流的崩溃之后，我和其他五名前团队成员收拾残局，开始构建新的东西。八月不同于暗流。但是，我们有意识地建立在我们在那里尝试过的一切，以及我们了解到的一切可行和不可行的基础上。

暗流在 2013 年夏天采用了 Holacracy ，它对我们的业务产生了巨大的积极影响。然而，当 August 展望我们想要建立的公司时，我们已经决定退出 Holacracy 的僵化系统，并以我们自己的轻量级自我管理方式运营。虽然 Holacracy 的许多基本原则非常有价值，但不正式采用 Holacracy 也有可能获得好处。

无论你是否对 Holacracy 感兴趣，这些都是任何公司都可以设计到其 DNA 中的基本实践，以使其有能力在面对我们将面临的不可避免的挑战时共同繁荣。

这就是如何从头开始设计一家公司，在成长和发展过程中能够自我管理。

1.钉一个值得纪念的共同目标。

我们在八月的目的是为每一个有意义的任务建立有能力的团队。致力于一个独特而明确的目标——你们的集体存在理由——为 underflow 的业务带来了变革性的关注，当我们在 8 月份开始工作时，确定我们自己的目标是首要任务。

这些都不是空话。不是营销口号。我们甚至通过成立纽约福利公司，将这一目标嵌入到我们公司的法律基础中。我们相信，我们的世界充满了使命，有潜力将我们的未来变得更好；每一项任务都需要一个能够快速学习和适应的团队来完成。

这个目的并不试图说明一切，但它简单明了地描述了我们的目标是什么。重要的是，它没有描述如何去做。弄清楚怎么做才是工作。

这个目的现在就像一个透镜，通过它我们可以从现在开始观察决策。“是什么让一个团队有能力？”“提高团队能力的最好方法是什么？”“这个客户同意我们对‘有能力’的定义吗？”“这个客户想对我们的世界产生有意义的影响吗？”

一旦你有了清晰明确的目标，你会发现根深蒂固的争论会变得不可收拾，困难的决定会迎刃而解。这种进步不是没有代价的。随着时间的推移，受爱戴和长期任职的员工可能会认为他们的个人职业目标正在引导他们走向不同的方向，并选择离开公司。你可能会重新评估你的项目工作和客户关系，并意识到一些客户关系要么需要实质性的发展，要么你需要优雅地结束这种关系。

重要的不是你能够谈论专注的必要性，或者专注于什么——辩论什么优先很容易——而是，每个人都有完全相同的外在参考点，可以在这些辩论中用作路标。辩论不再是关于一个人的观点与另一个人的观点，而是什么样的行动会帮助你朝着共同的目标前进。

这是一个伟大的组织使命的真正魔力:一个真实而令人信服的目标成为每个人都可以用来打破官僚主义和不作为并推动公司前进的终极王牌。

在八月，我们定义和致力于我们的目标的过程是相当有机的。作为一个非常小的对我们想要追求的事业有明确想法的创始人小组，我们很幸运地在我们目标的基本想法上有了相同的起点。很多创业公司受益于同样的势头。但是使用精确的词语很重要，这也是我们集中更多努力的地方。我们开始试图表达我们头脑中最清晰、最明确的想法。

这些早期版本冗长、笨拙，并且不太用户友好。但是他们帮助我们讨论和分析什么是最重要的。然后，一旦我们有了一个真实但繁琐的版本，我们在接下来的几周内编辑再编辑，通过谷歌文档和 Slack 消息交换微小的迭代。最后，当我们达成一个我们似乎都喜欢的版本时，我们将它带到一个面对面的全体团队会议上，并使用下面描述的基于同意的决策流程来批准和提交。

一旦你有了这个统一的目标，你就可以把它应用到你所有的其他工作中。为组织内的每个团队定义并承诺具体明确的任务。首先问问你自己，“我们需要实现哪些最关键的结果来帮助我们朝着首要目标前进？”

确定一小部分相关但独立的任务，这些任务是你期望在未来 4-12 个月内相关且关键的。(试图预测未来 12 个月以后什么是重要的是徒劳的。)当你有了这个目标一致的任务的开始结构后，你可以把它们分配给你的团队成员。然后，每个领导者可以将工作进一步分解为每月、每周和每天的子任务，每个子任务可以归自己的子团队所有。

起初，这些广泛的关注领域可能与传统的“职能”(即产品开发、客户关系、运营、销售、营销和人力资源)有许多共同点，但将它们重新定义为目的驱动实际上会使它们在您的组织中的表现方式有很大的不同。

在 underflow，这种重新架构允许我们要求特定的个人领导团队并为这些领域中的每一个领域工作，而不会将个人可能扮演的角色限制为“人力资源主管”或“销售副总裁”这些目标一致的任务独立于完成它们的人而存在。拥有这些使命的人能够将他们的整个自我带入挑战，而不必限制或约束他们的自我意识或他们的职业抱负。也许最重要的是，它使我们能够通过更客观的视角来看待本组织的工作。

我们可以诚实地问自己，“这真的是为了我们的目的，现在要做的最重要的工作吗？”例如，不要纠结于 Susan 是否应该担任运营副总裁的问题。

每个任务都应该:

**以用户/客户为中心:**表达你希望对你所服务的人(内部或外部)产生的影响

简短: ~140 个字符以内

**清晰:**没有行话，容易理解

时限:根据任务的规模，可在 1 周、4 周、3 个月、6 个月或 1 年的时间间隔内完成

雄心勃勃的:激励团队尽最大努力

2.数字化你的组织，挖掘你的网络，打破等级制度。

我们组织的所有基本要素都在一个单一的数字存储库中捕获和表达，所有成员在任何时候都可以开放和访问，并且能够在持续的基础上进行更改和修订。在这个组织记录系统中，我们记录了:我们整个组织的集体目标、具体的子任务、团队、个人角色、对团队成员的期望和关键活动、整个组织和整个团队的政策，以及团队之间所有权的界限。目前，这些信息存储在 Google Drive 中，因此随着时间的推移对这些元素所做的所有更改都会被记录下来。作为一个例子，你可以在这里查看八月的记录。我们仍然是一个微小的创业公司，所以记录很短，但它会随着时间的推移稳步增长和发展。

虽然一开始为您的组织捕获所有这些信息可能看起来令人畏惧或乏味，但一旦您完成了，结果将是变革性的。数字化你的组织之所以如此强大，是因为阻碍大多数组织的最大挑战是，正如联合创始人 Yammer 和前首席技术官亚当·皮索尼喜欢说的那样，在数字世界中，“人们不知道如何组织才能完成任务”。随着技术迫使我们进入一个网络化的工作环境，有着多种重叠和倍增的沟通渠道，我们似乎不可能跟踪我们的工作。

组织起来把事情做好取决于知道三件重要的事情:

知道你需要做什么。

就我们对彼此的需求达成一致。

知道谁(和不)对什么负责。

在今天的大多数组织中，这些问题的答案以及所有相关的相互依赖的问题，充其量存在于高级经理硬盘上的静态 PowerPoint 文档中，而在最坏的情况下，则被困在所有需要共同努力推动公司目标前进的人的头脑中的隐含假设中。让所有这些以前无法访问的关于您组织的隐含信息变得容易访问和明确的力量是不可低估的。

至关重要的是，这种实践使团队能够发挥作用，而不是给他们增加负担。只要你养成习惯，这是相对容易的。老实说，唯一困难的部分是将现有的组织转变成这种数字格式。但是，一旦您创建了 1.0 版，每个团队就可以定期开会，轻松地进行更新和更改。八月份，我们在每 4 周召开一次特别会议，在会上任何人都可以提出变更建议，团队成员可以合作进行更新。

这种记录组织的方式实际上是 Holacracy 鲜为人知的事实之一。有一款名为 GlassFrog 的配套软件，可以帮助并跟踪组织的自我管理。我认为 GlassFrog 实际上可能比 Holacracy 本身更强大、更有意义。虽然暗流对坚持 Holacracy 的好处有很多内部辩论，但我们坚持了下来，主要是因为我们迷上了 GlassFrog 。

一旦你将这些信息数字化，任何人在任何时候都可以通过软件找到答案:

谁对 x 负责？(有人对 x 负责吗？)

我的盘子里有什么？我队友的盘子里有什么？

我所依赖的队友期望为我提供什么？

能够获得这些问题的简单答案，以及其他类似的问题，让每个人都有能力就如何工作以及如何与同事合作做出明智的决定。

以这种透明的方式表达我们的组织可以建立信任并赋予团队成员权力，因为我们对彼此的承诺是明确和公开的。我们清楚地知道我们对彼此的承诺，如果我们觉得这些承诺需要改变，我们有相同的参考点。

GlassFrog 提供了自己独特的架构，用于以数字形式捕捉您的组织:

目的(组织级和团队级)

政策

团队和角色

团队和角色目的

团队和角色领域

团队和角色责任

团队和角色策略

关键指标

项目

Holacracy 和 GlassFrog 是一个选择。其他公司，如番茄加工公司晨星和他们的“同事谅解书”，已经创造了解决类似组织结果的其他变化。我们还看到，如果有合适的模板和结构化信息，谷歌文档或 Box 中的共享云文档也可以以类似的方式使用。

关键是要让你的组织的这些关键元素清晰可见，并把它们放在一个开放和可访问的数字格式中。这个数字记录很快成为一个重要的参考点。当你在考虑招聘和雇用时，你总是对每个可能的角色有最新的工作描述。当新的团队成员想要了解他们的新同事做什么，或者与谁联系来完成他们的工作时，他们只需参考记录。而且，也许最重要的是，当公司想要对其结构进行大规模的改变时，它有一个单一的共享参考点来决定要改变什么。在你尝试之前，很难想象它有什么不同。但是一旦你尝试了，你就再也不会回去了。

3.分配权力，拥抱完全的自我管理。

让你的组织的目的清晰明确，并数字化你如何组织工作，建立信任的基础。现在，公司、公司领导和每个员工之间的关系都建立在对你的发展方向以及每个人对你的期望的相互理解的基础上。恭喜你，你现在已经准备好释放自我管理的力量了。

在一个真正自我管理的组织中，每个成员和每个团队都有权力和期望按照他们认为合适的方式行事。组织信任每个人能够运用自己的最佳判断来确定服务于组织集体目标的最佳前进道路。例如，在 8 月份，如果有人认为雇佣一名自由设计师来帮助客户创建一套重要的培训文档是有价值的，他们可以继续雇佣该设计师，而无需获得“财务部门的批准”。这也适用于更大、更棘手的问题。所有团队成员在决定我们如何设定工资、分配利润甚至分配股权方面都发挥着积极的作用。任何人，无论资历、角色或任期，都可以对我们运营的任何方面提出改变。

这种方法在谷歌、亚马逊和脸书等领先的科技公司很受欢迎，工程师们从任职初期就在最少监督的情况下将更新推送到 live 平台。但是它可以而且应该扩展到软件工程之外的更广泛的领域。

在 Zappos，客户服务员工有权做任何必要的事情来让他们的客户“惊叹”。这种员工信任的种子也可以在更古老的组织中找到。以 Gore-Tex 和其他专利发明而闻名的制造公司 W.L. Gore 已经使用类似的模型 50 多年了。甚至在此之前，施乐帕洛阿尔托研究中心和贝尔实验室利用这种员工授权来推动创新文化的蓬勃发展。

在暗流，我们总是有一个隐含的期望，个人和团队应该被信任，在几乎所有的情况下使用他们的最佳判断。但是，即使有了这种文化价值观，许多决策仍然会遇到“管理”瓶颈。无论是像审查工作范围、决定如何为项目配备人员，甚至是我们的育儿假政策应该是什么这样简单的事情，都是由少数几个“高级”领导做出最终决定，而实际上，许多其他团队成员不仅可以被信任自己做出正确的决定，而且其他团队成员可能会比这些高级领导提供更好、更明智的决策观点。我们知道，最接近问题的人最有能力解决问题；我们只是需要让他们。

八月份，我们将全力以赴进行自我管理。我们甚至用它来决定股权和薪酬。我们承诺鼓励彼此在任何情况下都尽可能多地要求决策权。如有疑问，默认为“多问一遍”因为大多数时候团队成员做的事情都是正确的；少数时候，它被证明是错误的事情，我们可以适应。

在这个新时代，没有人是其他人的“经理”没有人告诉你如何做你的工作。每个团队完全负责做他们被期望做的事情，并自己决定如何完成工作。

使这种完全自主的方法起作用的是三种相互联系的行为和新的实践:

分散的权力和清晰的领域——每个团队，以及团队中的个人，都有明确的权限去做他们认为完成他们自己的团队任务所需要的任何事情。唯一的限制是由另一个角色或团队明确拥有的特定域。如果你需要对某个明确属于另一个团队领域的东西进行更改，你需要仔细检查并获得他们的同意。

提议和建议–当你发现影响其他团队或角色工作的问题或机会时，发现问题的人有责任提出具体的改变或行动方案，并寻求所有受影响者的建议。在收集建议时，重要的是平等地代表所有的声音，倾听并尊重他们的观点。

同意胜于共识——收集对每一个重要决策的反馈很容易演变成恶性循环的讨论和无休止的争论。这就是为什么将建议过程与明确偏向同意而非一致意见联系起来是至关重要的。默认的假设是提案将向前推进。只有当另一个人或团队有证据证明提案会在短期内对业务造成直接损害时，我们才会修改提案。当这些罕见的反对意见出现时，反对者就有责任提出一项修正案，使提案可以安全地尝试。

一个适应于社会政治并用于集体政治的特殊过程，叫做综合决策过程。这是一种高度结构化和便利的方法，用于收集对提案的反馈并获得对集体行动的同意。*

**建议:**描述你发现的问题，并提出你的改变或行动方案。

**澄清问题:**每位参与者都可以提问，以澄清他们对提案的理解。只允许提议者回答。

**反应:**每位参与者都可以分享他们对提案的想法，包括支持、关注和建议的修改。提议者不回应也不参与。

**修改&澄清:**在认真听取小组的反应后，提议者可以澄清他们的原始提议，并修改他们的提议，以纳入小组的反馈。

**反对意见:**每位参与者都会被问及他们是否有任何证据证明所述提案会对业务造成直接损害，或者尝试该提案是否安全。

**整合:**如果有有效的反对意见，反对者和提议者共同努力找到双方都能接受的中间立场。

如果没有有效的反对意见，或者一旦有效的反对意见得到解决，该提案将被接受。

• 在使用这一流程时，确保你有一个共享的文档——大屏幕上的活动挂图或谷歌文档——你可以在其中写下具体的建议，以便每个人都可以对完全相同的内容做出反应，并且你对自己承诺的内容 100%明确。

4.永远不要停止迭代。

每个人都熟悉敏捷方法及其优点。在成功的创业公司中，这是一个明显的赢家，也已经成为企业的最佳实践。但是，在今天的商业世界中，不断测试和学习的需求并不局限于软件工程学科。随着潜流转向这种新模式，我们意识到我们可以将这种相同的敏捷方法带到我们工作的各个方面以及我们的组织本身。

在八月，我们所有的项目，包括内部的和外部的，都以每周冲刺的节奏运行。就像一个敏捷软件团队一样，我们的咨询项目团队在周一举行每周例会，审查优先事项并分配任务，我们每周五将工作发送给我们的客户，不管工作在哪里。正如洛恩·迈克尔斯喜欢对 SNL 的演员们说的那样，“这部剧不会继续下去，因为它已经准备好了；因为现在是 11:30，所以还在继续。”这就是我们在咨询工作中的心态。

在我们公司和客户组织中的许多不同职能部门应用了这种方法后，我们确信制造→运输→学习→迭代过程可以而且应该应用于您组织中的任何地方。

将这种不断的迭代和快速的变化带到您的所有工作中的一个重要副作用是，它开始戏剧性地打开组织的集体窗口，让您可以“安全地尝试”正如我在决策过程中提到的，我们有意试图为构成对某人提议的有效反对设立一个极高的标准。我们寻求创造一种环境，让个人和团队能够在尽可能少的组织阻力下前进。

通过在我们的组织 DNA 中嵌入每周发货和旋转的节奏，我们创造了一种追求进步而非完美的偏好。没有什么是完不成的，只是有一个新的版本需要测试和学习。

重要的是，这种测试和学习的心态甚至适用于我们的组织结构本身。使用我们讨论过的所有工具，我们公司每一层的每个团队每月开会一次，进行重组。与臭名昭著的年度公司范围重组演习不同，在这种演习中，公司领土被重新划分，领地被重新分配，我们通过持续和增量的重组演习不断发展。即使是重大的重组决策也比正常情况下痛苦得多，因为它们是由一个共同的目标引导的，并且是由它们所影响的同一批人提出和拥有的。

快速迭代实践的燃料是反馈。这意味着每个项目或团队都需要有清晰明确的度量标准，并定期进行跟踪和报告。我们的每个团队每周和每月报告关键指标。这些关键指标记录在一个共享的谷歌电子表格中，公司所有成员都可以访问。每个团队以回顾他们的度量标准开始他们的每周战术会议，领导团队以回顾所有团队度量标准开始他们自己的每周战术会议。

随着时间的推移，以这种方式工作的组织会建立一个行动和结果的持续记录。您开始看到数据中的模式，并可以开始根据历史趋势做出新的决策。最重要的是，你可以开始让所有的决定都基于证据。每当有人提议尝试什么东西时，只有两个有效的答案:

我们有明确的证据说明为什么你的想法会造成直接的伤害；这里有一个提议的修正案…

我们还没有任何证据表明你的想法会立即造成伤害；让我们试一试，看看会发生什么。(下周再聊。)

当这种观点成为一种习惯时，你会开始发现自己在批评对方的想法，或者在做什么的问题上陷入理论的来回。然后，你会停下来，说，“但是，谁知道呢，对吧？让我们试一试，看看会发生什么。”在暗流公司，我们实际上采取了一项相当激进的政策，旨在帮助想离职的员工找到一份互利的新工作。

最初的政策规定，想要离职的员工可以选择“寻找”的角色，可以专注于寻找新工作，同时继续无限期地领取他们的潜流工资*。*虽然我们都认同创造一种更友好的分手方式的意图，但我们也一致认为这似乎是一个疯狂的想法。但是没有人有任何证据证明为什么它会造成直接的伤害。所以，我们继续前进，采用它，等着看会发生什么。只有在我们收到第一个使用该政策的人的反馈后，我们才最终编辑它，使其稍微更具禁止性。

5.在公共场合工作。

现在你已经把钥匙交给了你组织中的每个人，你需要让系统点击的一个关键因素是公开信息。如果你已经建立了一个致力于你的集体目标的优秀团队，并且提供了所有这些支持实践，那么唯一的潜在地雷就是缺乏信息。

在八月，“公开工作”是默认的做法，我们的目标是使它成为我们组织的一个标志。我们甚至创建了一个公开的 Google Drive，我们打算在这里分享尽可能多的关于我们如何运营的信息。我们将在此分享的一些项目包括:我们的运营协议、工资、工资表、我们所有的治理和政策、团队、角色、责任以及关于我们如何开展工作的知识产权。在接下来的几个月和几年里，我们还会增加更多的内容。

我们将谷歌“默认开放”的口号应用于我们所做的一切。这意味着假设您正在创建的任何文档或您正在共享的任何信息至少应该可供组织的所有成员访问，并且理想情况下直接与整个组织共享。我们使用五个关键工具来帮助实现这种工作方式。

Slack: 现在我们绝大多数的内部通信都是在 Slack 中进行的。我们已经接受了 Slack 的开放频道功能，以创建更透明的论坛来讨论这项工作。所有团队都有自己的渠道，对组织的所有其他成员开放。我们试图在一对一的基础上让彼此承担责任，从而加倍努力实现透明。如果我回到老派的思维模式，向同事发送一条关于不需要保密的事情的直接消息，我的同事可能会在共享公共频道上回复我的问题，以提醒我在公共场合工作，并确保这些信息在以后很容易被其他队友发现。

team@aug.co: 由于我们大部分的内部沟通现在都处于松弛状态，我们很少发送任何内部邮件。但是，我们确实使用电子邮件来存档重要的客户通信。我们通过在全公司范围内抄送一封名为“团队”的电子邮件来做到这一点。随着时间的推移，这个 listserv 将成为一个有用的模板库，用于业务发展后续说明、关键客户交付成果以及坚持每周节奏的社会强化机制。每个团队在发送他们的周末发货时，密件抄送给“团队”。

:这个低 fi 且易于定制的任务管理工具已经成为我们开放工作流的关键部分。项目团队使用 Trello 捕获并跟踪他们的每周任务。项目和资源分配在 Trello 中计划和传达。在 Trello 中，可以捕获、复制和迭代某些类型项目的成熟流程。

**度量仪表板:**正如我前面提到的，每个团队都跟踪关键度量，这些度量被收集在一个共享的谷歌电子表格中。这个仪表板为每个人提供了相同的参考点，让他们知道哪些工作正常，哪些工作不正常。

**基于云的文档:**在暗流的早期，我们投入了无数的时间，并为创建精美的主题演讲而自豪。它们是完美的，美丽的，难以置信的缓慢和静止。当我们转向这种自组织模式时，我们决定完全采用基于网络的多租户文档工具(主要是 Google Docs)和基于云的文件共享。谷歌文档几乎不可能让事情看起来太漂亮。同时，与你的队友合作，复制你喜欢的工作，以及发现彼此的工作也是非常容易的。这样过了 2 年，我们无法想象还有哪个团队能以其他方式完成工作。

当然，这种工作方式的一个不利之处是，共享或广播信息的泛滥可能会令人不知所措，难以跟上。离开办公室一天后放松的体验，很像戴夫·艾格斯的《圆圈》中描述的谷歌/脸书反乌托邦讽刺:

斜道打开了，在最初的 12 分钟里，她回答了四个请求，她的分数是 96 分。她汗流浃背，但这种冲动是电一样的。

但是，好处是每个人都有能力为自己快速做出决定，而不必等待从其他人那里获得有用的信息。此外，当每个人都可以访问所有信息时，新的想法和解决方案就会从组织的各个角落涌现出来。每个人都有能力帮助组织实现其目标。

那么，未来会是什么样子呢？

未来几年，人类(而非计算机)要做的最有价值的工作将是最复杂、最不可预测的工作。这是最不常规的任务和最未知的环境，我们已经打败了计算机(至少现在是这样)。即使你是一个可以让某些人的工作变得过时的人，或者你是一个可以让我们利用计算机来改善人类生活的人，也需要一个人类团队来完成你的使命。

这种未来有两个关键的含义。

**一:**复杂而富有创造性的工作依赖于懂得如何一起工作和学习的高绩效团队。

**第二:**大多数组织使用的传统指挥控制运营模式严重阻碍了员工共同工作和学习的能力。

这两种现实之间的紧张关系已经达到了临界点。初创公司和快速增长企业的领导者强烈感受到了这种痛苦。你如何建立一种结构来帮助你扩展，同时又能保护最初让你成功的速度和灵活性？环顾四周，似乎唯一的选择是要么采用 20 世纪定义商业的旧模式，要么祈祷好运，拥抱混乱。

然而，有一种新的方法。一种新的运营模式正在出现，它使公司能够在没有官僚主义或自上而下管理的情况下自我组织以实现其目标，同时不断适应其环境的变化。

一场革命正在进行。在世界各地，反叛组织正在崛起，并坚持以新的方式做事。这种新的工作方式使采用它的组织能够取得成功。拒绝改变的组织将会消亡。

改变我们的工作方式很难。但是，给人们所需的工具、知识和信心，让他们去尝试，这才是我来工作的真正原因。当你在自己的组织中尝试时，我鼓励你也在公共场合工作，并在工作中分享你的经验。奥古斯特会在你身边，追求我们的目标。

解开 Atlassian 最不寻常的 5 个公司建设步骤

原文：https://review.firstround.com/unpacking-5-of-atlassians-most-unconventional-company-building-moves

有很多年轻、耀眼的初创公司似乎一夜成名，它们登上舞台，成为头条新闻，并以惊人的速度增长——亚特兰大 不是其中之一。该公司已经蓬勃发展了 18 年，悄悄地改变了传统科技公司的基础。

在那段旅程的大部分时间里， 杰伊·西蒙斯 是行动的中心。他于 2008 年加入 Atlassian，在他长期担任总裁期间，该公司从 AAR 的 2000 万美元增长到今天的约 20 亿美元。现在，作为 Bond Capital 的合伙人和 Hubspot 和 Zapier 的董事会成员，他有很多故事要讲，这些非常规举措使 Atlassian 成为全球领导者，拥有一套软件协作工具，如吉拉、Confluence 和 Trello。

大多数人都听说过 Atlassian 缺乏传统销售队伍的故事。但在我们与西蒙斯的交谈中，我们发现这并不是该公司故事中唯一的异数。如果你翻开任何一块石头，你可能会发现一些与趋势相反的东西。无论是该公司在澳大利亚的起源——远离硅谷的重心——还是不寻常的双首席执行官领导结构，或者仅仅在第二年就推出第二款产品——这都是一个没有得到足够关注的增长故事。

“对我们来说，只是做一些在其他地方有效的事情真的很少见。在文化上，我们总是从这样一个问题开始:“为什么要这样做？西蒙斯说:“我想先了解它，也许不仅有渐进式创新的空间，还有能给我们带来巨大变化的真正发明的空间。”。

不断地愿意重新发明轮子需要一吨屎的勇气和精力。更简单的方法是直接从剧本上撕下一页，照着剧本写。

在这篇评论中，我们是那些能够跳出框框思考并回避传统智慧的人的忠实粉丝，而西蒙斯则是深入杂草中解开这些非典型举动的游戏。在这次独家采访中，他对 Atlassian 三管齐下的每一条腿都进行了令人难以置信的战术分析:自助服务漏斗、全球渠道合作伙伴网络和企业向上销售。他还深入探讨了为什么在有人创造这个词之前，该公司依赖于产品导向的增长，他对 HipChat 为什么输给 Slack 的理论，以及推动和加强该公司向上和正确增长的飞轮。对于走向市场和收入的领导者来说，有大量的即时建议，但对于任何公司建设者来说，也有关于设计植根于第一原则思维的产品和文化的课程。

非常规举措 1:建立在产品导向型增长的基础上。

在与亚特兰蒂斯内部人士的任何对话中，你可能会反复听到一个词:飞轮。“我们很早就被这个比喻所吸引，因为飞轮是一个又大又重的装置，需要大量的能量来旋转。你通常不能让它加速很快，因为需要很大的推力。但是一旦你让它运转起来，它就会以一致的速度前进，你可以添加一些小的东西来让它走得更快一点，”西蒙斯说。“相反，很难让飞轮停下来——你不能抓住它让它停下来。这符合我们一直试图构建的目标，即业务作为一个整体的持久性。”

对 Atlassian 来说，飞轮的核心成分是产品导向的增长，这种精神早于西蒙斯。“甚至在我到那里之前，公司最早的使命就是制造卓越的产品。他说:“他们真的有意使用‘卓越’这个词，因为他们认为，‘我们想要打造一款能让人们对它产生评价的产品。’”“Atlassian 相信，我们已经开发出了一款易于使用、深受人们喜爱的产品，这将有助于宣传我们是谁以及我们在做什么。”

很多公司在制造出可以自我销售的产品之前，都在担心如何销售产品。

但是一个可爱的产品不足以打入拥挤的市场。Atlassian 部署了三种策略来消除客户经常遇到的一些障碍:

自助服务

直观定价

销售选择

“产品和商业模式真的结合在一起了，这就是我们做对的，”西蒙斯说。

思维自助第一。

该团队坚信客户希望自助，并围绕该自助服务模式设计了一切。“首先，你必须创造出一个伟大的产品，让人们能够自己发现，自己开始使用，自己有效地使用。他说:“如果你做不到这些，就不会有效果。

因此，Atlassian 没有将潜在客户引向传统的“联系我们”表格和销售人员的推销，而是优先考虑不需要大量解释的直观入职流程。如今，自下而上的 SaaS 得到了大量的关注，但早在 2002 年推出吉拉时，Atlassian 也受到了相当多的侧目。“我们是 AdWords 的早期采用者，希望在客户寻找解决问题的方法时与他们见面。这是 IBM 或我们的自由和开源竞争对手没有真正做的事情，”他说。

消除摩擦的定价。

除了吸引眼球，该公司还需要在潜在客户的道路上扫清其他几个障碍。“我们希望产品能像坐在顾客身边的人一样引导顾客。这意味着让他们更容易在线交易和购买产品。西蒙斯说:“我们需要一个不需要太多解释或说服的价位。

现在，Atlassian 有一个分层的定价结构，包括免费版、标准版、高级版和企业版。但在早期，情况并非如此。“当时，我们太专注于减少向我们走来的客户的认知负荷。如果你有四个不同价位的四个不同版本，那就很难帮助客户渡过难关，”他说。相反，Atlassian 为该产品确定了一个价格点，略高于免费。但这意味着减少分销上的开销以避免亏损。

Jay Simons, former President of Atlassian, and Partner at Bond Capital.

与不同类型的销售队伍一起扩大规模。

该公司没有大批销售人员，而是投资于它所谓的产品倡导者。“我们会对每一位顾客说，‘让我们知道我们能帮上什么忙。’我们的产品倡导者绝对专注于客户的成功，他们在那里消除客户可能陷入的任何困境。他说:“他们会回答一个关于产品功能、竞争对手或定价的问题，但如果答案很好，他们会让客户重新走上自助服务的道路。”。

一对多的商业引擎和对自助服务的强调意味着该公司的人力资本更具成本效益，为扩大规模留下了大量绿色空间。

“Atlassian 现在可能有近 5000 名员工，相对于大多数这种规模的企业软件公司，由于飞轮方法，它的配额运营商数量很少，”Simons 说。

该公司认为这个自助服务漏斗本身就是一个产品，并不断修补机会进行优化。“如果有人对产品进行了评估，然后说，‘不，我不打算买它’，我们就会花大量时间去了解是什么让你头疼，从而说服你去别的地方，并寻找我们可以消除的模式，”他说。

商业模式最终成为商业。这与你追求的市场和你打造的产品同等重要。

非常规举措#2:过早推出第二款产品，并学会何时放手。

“在 Atlassian 的第二年，我们创造了我们的第二个产品 Confluence ，这真的很不寻常——尤其是当你有了像吉拉这样发展非常好的突破性产品时。西蒙斯说:“传统的公司建设智慧会说不要这样做——在第一件产品上你仍有大量工作要做，一旦你开始做第二件事情，它就会分散你的注意力，这对一家年轻的公司来说可能是死刑。”。

Confluence 不仅成为 Atlassian 产品套件的基石，而且 Simons 还发现了许多不太明显的 uspides。“我们开始围绕你如何看待交叉销售、交叉销售和追加销售来建立这种力量。你如何看待围绕多个事物的定价和包装？你如何进行产品规划、优先排序、预算和人员配备？”

在很小的时候，在 Atlassian，我们就开始让我们的大脑思考所有那些随着公司变大而需要做的事情。

这并不是说增加新产品的决定总是一致的。“有很多争论、规划和思考需要权衡。当你有一家自己经营的企业，有很多事情需要你为现有客户做的时候，开始一些新的事情确实会让你远离这些。这是一个零和游戏，”他说。“这一切都始于倾听市场和客户的声音，关注我们不得不为自己解决的内部问题，以及我们是否认为这些问题可以转移到成千上万的客户身上。”

每一次你创造新的东西，都会从已经存在的东西中带走同样需要更多煤的东西。

“回顾 Atlassian 推出的所有不同产品或我们完成的收购，每一项都涉及一系列不同的辩论以及同意不同意或不同意和承诺，”Simons 说。

虽然在公司相对年轻的时候推出第二款产品有自己的陷阱要避免，但随着公司的发展，还有一系列全新的挑战要应对。“随着你变得越来越大，这也变得越来越难，因为你添加的产品实际上需要变得更大。他说:“对于像 Atlassian 这样拥有数亿件产品的公司来说，你添加的新东西必须快速增长，而且必须有一个可以增长的大市场。

输给年轻新贵的刺痛:HipChat vs. Slack。

但 Atlassian 也在桌子的另一边，被竞争对手用单一的激光焦点击败。“HipChat 是一个成长中的产品，被许多公司使用，但当时市场仍处于萌芽状态。在市场成熟到这些技术可以做什么之前，Slack 开发了一个伟大的产品,然后把一切都做对了。”

西蒙斯说:“历史上有一些这样的例子，当我们试图同时做许多事情时，你却松懈下来，只是无情地专注于一件特定的事情，继续前进，更快地前进，不断创新。”。

Atlassian 最终在 2018 年宣布，他们将把 HipChat 剥离给 Slack 。“公司很难承认事情没有按照你希望的方式发展，并与市场和客户展开真正坦诚的对话。对公司来说，继续前进，增加几个功能，然后基本上忽略它更容易些，”他说。

Atlassian 的价值观之一就是“不要干顾客”我们认为，不诚实地表达我们的感受，从长远来看，我们无法通过 HipChat 赢得这个类别，并给予我们全部的关注，这违背了这些价值观。

西蒙斯现在称自己为 Slack 的啦啦队长，并为 Atlassian 团队做出的勇敢决定感到自豪。“不撤资是有机会成本的，这意味着不那么关注我们觉得胜算更大的机会，”他说。

非常规之举 3:将统治权交给渠道合作伙伴。

当谈到建立他们的企业客户群时，Atlassian 再一次抵制了从其他人的剧本中吸取经验的冲动。“当 Atlassian 非常年轻的时候，我们会遇到企业中的客户，他们会说，‘我把你比作 IBM Rational，IBM 派出了一个完整的演示团队，做了一场盛大的表演，我希望 Atlassian 做同样的事情。’“我们选择不直接投资，”西蒙斯说。相反，我们认为这是建立渠道合作伙伴生态系统的绝佳机会，因为如果我们想推动企业发展，这些大公司将需要一些支持。"

渠道合作伙伴似乎是填补公司缺口的有趣解决方案。但是如果没有清晰的泳道，这种关系会很快恶化。“经常发生的情况是，直销活动可能开始蚕食渠道合作伙伴的机会，”他说。西蒙斯为我们介绍了常见的陷阱:“首先是，‘嘿，如果在韩国有一家代表我们进行转售的公司就太好了。’但当你发展到一定规模时，你已经有了自己的人，他们开始关注最大的机会。渠道被推到价值链的下方，他们从能够销售和支持最大的公司转向中型公司，最终只支持小型公司。在这一点上，他们可能会多样化，以找到更多的产品和公司来代表，他们的注意力被打破，然后渠道退化。"

另一方面，建立自己的内部销售团队也面临许多挑战。“如果你考虑建立一个国际业务，很多公司会说，‘我需要我的第一双靴子踏上欧洲的土地。’但这不仅仅是实地考察，因为你不仅仅需要一名销售人员，你还必须考虑如何为这个人提供营销支持。最终，支付工资以及他们如何与当地客户进行交易都会涉及税收问题。在一个特定的国家插上一面国旗还会有很多其他的事情，而且会变得非常复杂。"

但是渠道伙伴关系很棘手——而且很少执行得很好——的原因是，放弃控制权是大多数公司领导人不太喜欢的事情。西蒙斯说:“很难将企业的核心部分——寻找、销售、转化客户并让他们成功——托付给公司以外的第三方。“我们与该频道有着真正的共生关系，因为我们没有直接与他们竞争。”

雇佣自己的销售人员并控制和培训他们更容易。被第三方代理很难，而且要求你做事与众不同。

但这是 Atlassian 愿意为长期增长做出的权衡。“我们关注的是我们可以从哪里获得杠杆来提高我们的速度和业务效率。我们没有自己的寻找最佳交易的销售团队。每当有真正大的机会时，我们就会主动介绍我们的渠道合作伙伴来处理销售业务，”他说。

它现在是该公司营销飞轮的核心部分，并创建了一个全新的生态系统，在全球拥有 400 多家 Atlassian 渠道合作伙伴，雇佣了数千人。“如果只是我们，在德国有一个 100 人的团队，我认为这种方法与德国成千上万的合作伙伴相比就相形见绌了，他们每天起床，没有来自 Atlassian 的名片，但本质上是在为 Atlassian 工作，”西蒙斯说。

非常规举措#4:推迟企业行动。

最初的单一价格的单一产品(吉拉)已经发展成为一个完整的产品套件和一个更传统的分层定价结构。但这种简单的自助服务仍然是 Atlassian 品牌的核心——即使是对其最大的客户。“时至今日，Atlassian 获得的大多数新客户都是通过自助服务渠道获得的，”Simons 说。“即使你是一家财富 10 强公司，你也可以从 Atlassian 开始，组建一个 10 人、20 人、50 人或 100 人的团队。在这种特殊情况下，你可能每月花费不到 1000 美元，但随着你开始成长，我们的产品内置了自然网络效应，这是我们的优势，因为它们是协作软件。你可能会从一个团队中的 10 个吉拉用户开始，随着你的团队增加第 11 或 12 个人，我们自然会从这种扩张中受益。”

在早期，Atlassian 并没有优先考虑与数千个座位签署大额合同，而是依靠低成本策略。“我们将通过营销和产品推动，重点突出客户获得产品 B、C 或 d 的途径。如果你使用 Confluence 或吉拉，我们希望为你指出另一个，通常就像你在吉拉项目中粘贴谷歌文档链接时的一个小弹出窗口或一个小提示一样简单，它说，‘看起来你正在将内容连接到你的吉拉项目。你知道有更简单的方法吗？点击这里，”西蒙斯说。“Atlassian 产品组合中的每一种产品实际上都是客户可以开始使用的产品，或者是他们可以扩展的产品。我可以从吉拉开始，扩展到合流。我可以从 Confluence 开始，扩展到 Bitbucket。我可以从 Bitbucket 开始，扩展到 Trello。”

把企业放在次要位置。

随着公司“土地和扩张”战略的实施，公司推迟了任何真正的企业重点，而是优先考虑一些明显不那么性感的东西。“我们有效地重新构建了我们的云，它服务于从两人团队到 10，000 人或更多团队的大量客户。西蒙斯说:“我们真的需要重建它，让它成为未来 10 年、20 年 Atlassian 的主要平台。

如果这听起来像是一种明显的权衡，那么西蒙斯当时肯定不这么认为。“回想 2011 年和 2012 年，当时企业市场的大多数客户都在使用本地产品。因此，我们可以说，‘让我们抓住这个企业机会，推迟云计算。我认为这是错误的选择，但这是一个非常战略性的选择，”他说。

Atlassian 选择用更快的短期增长和机会来换取公司的长期持久性，这是我们每天都会做的交易。

最终，随着长期云战略的实施，该公司根据客户的反馈转向了新的企业重点。“我们有很多大型企业要求我们做的事情。当我们开始投资它们时，我们认为这里有一种产品可供我们的这些大客户升级。西蒙斯说:“我们最大的客户有时会有 10，000 人在一个版本的吉拉上运行，他们想要的一些东西并不在产品中。

随着企业客户名册的扩大，这是一个合适的时机，而且底线反映了这种冲动。“在某些情况下，升级可能会使他们从每年花费数十万美元增加到每年数百万美元。在这一点上，对我们来说，对那些有实质性增长机会的大客户更主动一点是很有意义的，”他说。

从最小的客户到最大的客户的自助服务。

该公司在 2013 年左右增加了第一个企业倡导者角色，并开始了寻找产品/市场契合度的旅程。“我们让倡导者联系这些客户，并开始与他们谈论我们希望添加的功能以及价位。西蒙斯说:“这实际上是一份传统的销售工作。

经过几个月的交谈，并意识到他们的产品/市场确实合适，该公司再次加倍努力实现自助服务，即使是为企业量身定制的这种新的优质产品。“我们再次做的事情给了我们杠杆，就是我们说，‘太好了，我们已经发现我们实际上已经以人们愿意支付的价格点获得了产品/市场契合度。让我们把它放到网上，这样人们就可以在网上购买了。然后，让我们在产品中加入自动化工作，以推动管理员或吉拉的主要赞助商转向这一高级版本，他们可以将这一版本添加到他们的账单中，或者他们可以在每年的续订周期进行升级，如果他们不想与任何人交谈，他们可以自己进行升级，”他说。

随着高端企业产品的推出，该公司最初的单一定价结构已经演变为更传统的分层体系。“现在，如果你看看 Atlassian 今天的情况，价格结构已经变得更加复杂。它有一个非常常见的免费菜单，略高于免费，标准，然后是高级和企业，”西蒙斯说。

这似乎违反了亚特兰蒂斯的创建原则，但西蒙斯认为这种进化是唯一可能的，因为这是非传统的开始。“Atlassian 凭借其产品品牌在市场上更加稳固。因此，新客户的额外认知超载被其市场地位和品牌所抵消。客户可能愿意花一点时间了解 Atlassian 的选择，因为他们知道 Atlassian 是谁，如果它只是一家他们以前从未听说过的公司，”他说。

接吻原则在起作用。

这一切都可以追溯到早期，当时 Atlassian 重视进入尽可能多的公司，而不仅仅是席位最多的公司。“当我们还不为人知、年轻、弱小的时候，它帮助了我们，因为它太简单了——接吻原则实际上对我们有利，你只要来到网络，它就像，哦，吉拉的一个价格。我只需要考虑用户数量，不需要考虑‘包括这个吗？它是否提供单点登录和安全功能？不，这在企业产品包中。那东西值两倍的价钱吗？所有这些问题都让客户陷入思考，这就是摩擦，”他说。

摩擦在正确的情境下用正确的方法可以没事，但在我们的特殊情况下，我们选择不引入它。我们只是想让事情变得简单。我们将寻求高速度的大规模客户获取，我们将保留未来与这些客户进行扩展对话的机会。

随着 Atlassian 足迹的增长，层级开始到位。“当我们决定考虑扩展我们的产品层级时，你猜怎么着？他们已经上钩了。他们已经很投入了。他们喜欢这个产品，成千上万的用户都在使用它。现在，他们只是想要一些额外的安全功能，如果我们想向他们收费，这可能更容易，”西蒙斯说。

“我并不是建议每家公司都遵循这个剧本，但我确实认为‘保持简单’的策略让我们投资的许多其他东西受益匪浅。这真的给了我们建立一个系统的自由，我们能够随着时间的推移建立和改进这个系统，”他说。

非常规之举 5:重视基本原则文化。

也许没有什么能证明 Atlassian 像 S-1 文件一样以自己的方式做事的承诺。“我们的 IPO 申请文件的封面照片上有一张苏斯博士角色的照片，并引用了他的一句话，‘要成为第一名，你必须是个怪人。’西蒙斯说:“我们想表明我们与众不同，不落俗套，这些东西对我们努力实现的目标是有益的。

在公司的早期，领导层专注于三个主要领域的创新:业务、产品和文化。“这些是我们在第一原理思维上投资最大的地方，也是我们正在建设的比我们更长久的业务的最基本要素。因此，我们花时间去思考这些问题，而不只是照本宣科，这真的很重要，”西蒙斯说。

从非常规的绩效评估方法到简单到可怕的季度员工调查，领导层都在寻找杠杆来尝试调整。"**并非所有的方法都奏效，但重要的是我们尝试用不同的方式做事。当它们起作用时，这些差异非常重要。**当它们不起作用时，你总是可以回到 90%的公司进行绩效评估的方式，”他说。“我感到自豪的是，我们对此并不武断。我们只是对如何让不同的东西发挥作用非常好奇和深思熟虑。”

更准确地说，在 Atlassian 的旅程早期，团队决定拒绝任何定价或条款和条件谈判。“如果有客户说，‘听着，我需要协商我的保修或赔偿条款或付款条件，’我们基本上只是说不——而且很难对想给你钱的人说不。但我们基本上是说‘我们不会付钱让人们和你一起做这件事，因为我们对你的产品要价很低。我们把不用律师或销售人员为你谈判折扣而省下的钱留给你，给你更便宜的软件。如果谈判赔偿条款对你来说真的很重要，我们的竞争对手可能会这么做，但他们会向你收取 10 倍的费用。“最终，该公司在没有一辆经过改装的 ULA 的情况下，抓住了第一批 5 万名客户，在雇佣第一名律师之前，这家公司已经有 8 年的历史了。

我总是提醒人们，没有什么生意是你能获得 100%的顾客的。你会因为各种原因失去一些。我们很容易在早期失去那些想要不同于我们所能提供的东西的顾客。

一些公司创始人可能会听到这个故事并畏缩不前，但西蒙斯非常乐意继续走这条人迹罕至的路。“有一种观点认为，‘想想你留在桌子上的钱’，而离开的顾客可能是大客户，”他说。“但从长远来看，当你考虑到现在业务运营的效率和速度时，我认为 Atlassian 会更好。”

当我们在 2000 万美元时，人们会看着我们说，“你们这样做很可爱，但如果不做你们之前所有公司都做过的事情，你不可能达到 5000 万美元。”然后基准变成 1 亿美元，然后 5 亿美元，最后 10 亿美元。

这篇文章是杰伊·西蒙斯在我们的新播客“深入”中的关键内容的编辑摘要如果你还没有听过我们的节目，一定要看看这里的*。*

封面图片由盖蒂图片社/纸船创意制作。

这就是你如何让人们信任你的产品

原文：https://review.firstround.com/Urbansitter-Lynn-Perkins

没有消费者的信任，大多数新科技公司根本无法运作。如果人们不相信这些公司能提供高质量、安全的服务，他们就不会去优步、在 T2 的 Airbnb、甚至在 T4 的 Zappos 上买鞋。UrbanSitter 设置了更高的门槛:它在互联网上把家庭和保姆联系起来。很少有事情需要更多的信念。

“从很多方面来说，我们正在解决人们生活中最需要信任的服务，”UrbanSitter 首席执行官 Lynn Perkins 说。“如果企业能够复制我们在其他领域的做法，它们将会大获成功。”

那么 UrbanSitter 是怎么做到的呢？他们是如何打造一款让父母相信陌生人可以安全照看孩子的产品的？Perkins 已成为这一领域的专家，指出产品功能、物流和客户服务工作的结合使其成为全国数十万家庭的可靠解决方案。在这次独家采访中，她分享了 UrbanSitter 如何建立信任，以及其他公司如何通过同样的方式快速发展。

确定用户的需求

人们的注意力持续时间很短。你的网站面积有限。你需要知道你必须立刻向用户展示什么，这样他们会觉得你理解他们的需求。你如何向他们证明你是专家，值得他们进行交易？

“最好的方法是首先确定你的理想用户，”珀金斯说。“我们的理想用户是对保姆有某种迫切需求的父母。它可以很宽泛，但你需要先了解那个简介，这样你才能决定向他们展示什么信息。”

她接着说，“人们可能有各种各样的需求，但是你应该试着弄清楚这三个最重要的场景是什么，并且尽可能快地首先回答它们。这会让人们觉得你是他们搜索中最相关的产品。”

顾客去 UrbanSitter 网站有几个原因:他们必须马上找到保姆，时间是最重要的；他们想要成本更低的儿童保育解决方案；他们刚刚搬到一个新的地方，他们不知道有谁可以照看他们的孩子。为了回答所有这些问题，UrbanSitter 会立即向你显示可用的保姆，他们的平均响应时间，他们的价格范围，并且——使用脸书连接(关键的是)——stack 会根据你的连接程度对保姆进行排名，所以你朋友的保姆会首先显示。

“当你建立信任时，你就建立了品牌资产。这应该是你的目标。”

尽可能借用信任

脸书连接对 UrbanSitter 的成功产生了巨大的影响。现在，随着 LinkedIn 和 Google 等其他网络推出类似的服务来传输用户信息，创业公司利用社交图的方式比以往任何时候都多。

“我们使用人们社交图的方式是我们最大的优势之一，”珀金斯说，并补充说他们计划很快推出显示 LinkedIn 联系的能力。“说到信任保姆，朋友和家人的推荐是最重要的。如果他们用过保姆，并且和他们相处愉快，你很可能会信任那个人。第二层可能是同事，或者孩子在同一所学校的父母。这种规模的社会证明具有巨大的影响力。”

当父母加入 UrbanSitter 时，该网站还会问一些问题，包括他们属于哪个育儿团体，如当地的妈妈团体、特定的家庭教师协会，甚至附近可能对他们的家庭有重要意义的博物馆。

珀金斯说:“当人们看到他们所属或尊敬的群体中的其他父母使用了保姆时，这是令人信服的信息。”“当我们在一个新的城市启动时，这些群体真的很重要，因为他们已经建立了信任。我们从他们那里借用品牌信誉，这样新用户也会信任我们。”

当用户在网站上搜索保姆时，除了保姆可能加入的团体名称，甚至他们拥有的证书之外，他们还会看到也雇佣了保姆的脸书关系。“我们将在搜索列表中添加一个保姆在 DayOne 举办的课程中接受过 CPR 培训，这是一个海湾地区的人们可能知道的育儿组织。在洛杉机，泵站同样可信，等等

“信任在渠道中传播，有些渠道比其他渠道更有意义。”

“这并不意味着我们应该用大量的信息来塞满保姆的档案。珀金斯说:“获得信任和保持专注一样重要。“无论你从事什么行业，都要从一些数据点开始，这些数据点将向你试图接触的群体表明你的专业知识。然后，当人们点击一个个人资料时，你就可以增加向他们展示的信息量。”

在 UrbanSitter 的案例中，他们从人们在脸书的关系开始，逐渐扩大到团体关系。然后，他们加大努力，从已经受到忠实读者信任的有影响力的育儿博主那里收集评价和评论。“当一个有追随者的博主写下他或她对你的产品的体验时，你就获得了这些追随者的信任。”

不要将评分作为唯一的衡量标准

虽然评论和平均评级对 UrbanSitter 产品很重要——允许该公司提升优秀的用户并标记表现不佳的用户——但它们不是唯一驱动用户决策的数据。其他指标可以用来更好地定制您的服务，并清楚地表明您正在预测用户的需求。例如，UrbanSitter 还强调 Sitter 响应时间(平台记录的东西，不需要用户做额外的工作)。

珀金斯说:“如果我在最后一分钟寻找某人，提前知道一个星级很高的人可能需要超过 24 小时的时间来回应，这对我真的很好。”“另一方面，如果其他人也有很高的评分，并在一个小时内回复，那就太好了。”

该公司努力提供定量和主观数据的混合，以帮助用户决定是否信任保姆来做这项工作，但他们知道很多决定都是基于数字的。两个最重要的统计数据是一个保姆有多少评级——这可以更好地说明这个分数有多准确——以及“重复家庭”,这显示了这个保姆与多少个家庭合作过不止一次。

“如果有人有 5 个甚至更多的重复家庭，这表明他们是一个很好的保姆，”珀金斯说。“人们对孩子的经历非常敏感，所以邀请某人回来意味着一切都非常顺利。这样，某人可能只有少数几篇评论，但如果你看到其中五篇来自重复家庭，你就会对他们的能力相当有信心。”

这在平台的坐者一侧也是有帮助的。如果有人多次选择为同一个家庭工作，这表明他们可能得到了商定的报酬，环境感觉安全，总体体验良好。她说，这些是面试者在接受工作前通常会关心的关键问题，通过提供这些信息，他们可以轻松快速地得到回答。

珀金斯说，如今大多数市场公司只依赖星级评定，但加入更多针对你的服务的数据会积累专业知识。同样，除了显示司机的平均星级之外，优步还可以估计出租车离你当前位置有多远。寄售家具服务移动战利品有一个标准的系统来显示商品的质量。这是理解你的客户需要知道什么的重要部分。

让人做人

UrbanSitter 在网站为坐者引入视频简介之前已经存在了一段时间，它是一个游戏改变者。

“突然之间，视频给网站提供了一种三维的感觉，”Perkins 说。“在视频之前，侧面是平的。你可以看到数据和评论，但你不会真的觉得自己了解这个人。”

“听到某人谈论自己仅仅两分钟，真的很有力量。”

她举了一个保姆的例子，一个叫 Peri 的年轻女人，用她的视频资料唱了一首她写的关于为什么她会成为一个优秀的保姆的歌。“你马上就会明白，她是一个热情、有创造力的人，可能会和孩子们相处得很好。”

发布视频还有另外两个积极的副产品。首先，当人们无法事先实时采访保姆时，他们会觉得在最后一分钟预约保姆更舒服。其次，经验不足的投资者看到了业务的增长。

“由于竞争激烈，我们的经验不足、评论较少的保姆没有得到很多预订，”珀金斯说。“但是，一旦我们在个人资料中添加了视频选项，他们就开始获得更多的工作机会。”她特别提到了一位保姆，她在添加了一段关于培训成为儿科医生的视频后，预约量激增。即使是一小段视频也能让你很好地了解保姆的工作能力。

在许多情况下，该公司表示，它的坐席为自己说话。UrbanSitter 从博客中获得如此多正面报道的一个原因是，他们在新城市举办活动，包括妈妈博客在内的父母可以亲自与保姆见面。“对我们来说，展示我们最好的一面意味着展示我们的保姆，”帕金斯说。尽管一个在线产品可能是引人注目和全面的，但它无法击败人与人之间的联系，因此尽可能加强这种联系总是一个好策略。

她说:“不要害怕尝试不可推广的东西，这将提升你的品牌并建立信任，尤其是在一个新的市场。”

Lynn Perkins has more than 15 years of experience building and growing consumer internet services. Previously, she served as founder and CEO of Xuny, and VP of Business Development at Bridgepath.

婚姻质量与影响力

展示卓越的品质从一开始就对 UrbanSitter 的扩张计划至关重要。今天，它在新市场的启动协议实际上是交钥匙的，但它总是从在供应方策划一个令人难以置信的群体开始。

“我们知道，如果我们要取得成功，我们需要人们在使用服务时不仅要有好的体验，还要有很棒的体验，”Perkins 说。为了召集第一批管理员，UrbanSitter 进行了严格的面试，并确保只有精英中的精英才能在平台上开始工作。这是第二步:把这些保姆介绍给该地区非常有关系的父母。

“我们希望有影响力的人知道使用 UrbanSitter 是什么感觉，”她说。“我们发现，实际上只需要一小群保姆和一小群关系密切的父母就能让事情运转起来。”

走向超本地化是最有效的开始方式。对于 UrbanSitter 来说，这意味着首先在曼哈顿的布鲁克林区推出，然后让口碑不断增长，自然地扩展到整个都会区。

“无论你的用户集中在哪里，从那些高度连接的用户开始。”

珀金斯说，无论何时你刚进入一个市场，你的任务都应该是首先让人们眼花缭乱，其次是提高参与度。“首先，你会获得‘哇’的因素，如果你能一遍又一遍地重复这一点，你就会创造一个能吸引人的品牌。”如果你在一开始就关注这种精心策划、高度监控的体验，人们会相信你提供了高质量的服务，这是会流传开来的话。

UrbanSitter 在其在线营销中使用了同样的结合质量和影响力的概念。他们将脸书的“喜欢”按钮嵌入了保姆的个人资料页面，这样客户就可以发布保姆的个人信息以及他们在使用该平台时的美好体验。潜在用户更有可能对个人保姆的成功故事做出回应，而不是对该服务的一般广告文案做出回应。当这些与用户在脸书已经认识的人联系在一起时，影响力会更大。

“如果你的品牌没有提供服务的个人那么个性化，这是一个好主意，”珀金斯说。“人们与其他人的联系更加直接。你可以看到照片中人的脸，当你点击时，你实际上被直接带到了他们的个人资料。你会发现他们很棒，你会认为你也会在网站上找到其他优秀的保姆。”

一旦你让用户相信他们会得到很好的服务，最重要的是保持这一点。您希望为您的服务提供商配备他们做好工作所需的所有工具。UrbanSitter 甚至在保姆开始工作前几分钟给她们发短信，告诉她们“让你成为最好保姆的五件事”等信息。

该公司也很早就开始建立专门的用户运营团队。这让他们有机会主动了解如何拦截和解决用户问题。例如，如果一个临时保姆拒绝了一份工作，公司会立即提供其他可能的选择。他们通过电子邮件甚至电话与用户交流，这取决于用户需求的规模，以使人们感到被关心。

在解决已经出现的问题时，积极主动也很重要。当事情不顺利时，你需要立即采取行动。珀金斯说，她曾经预订了一辆 Zipcar ，在她去取车的半小时前，他们打电话告诉她车出了事故。他们问她在哪里，并找出离她更近的车。那些车可能会更贵，但他们以同样的价格卖给了她。制定一个好的损失控制计划是赢得信任的关键部分。

给用户控制权

“当你需要快速获得消费者的信任时，我认为最好的方法是让他们控制他们对你的服务和网站的体验，”珀金斯说。“如果他们知道他们在找什么，就让他们很容易找到。”

在 UrbanSitter 的例子中，这意味着向用户提供详细的选项，而不仅仅是指着一个保姆说，“这是给你的”，即使这看起来会让事情变得更容易。相反，它们为用户提供了不同的方式来过滤他们的搜索。如果用户愿意，这些甚至可以细化，允许父母选择会说法语或其他语言的看护者。

珀金斯解释说，一致的用户行为和数据跟踪可以让你很好地了解在哪里以及如何授权用户。“能够了解人们是如何使用你的产品的，可以让你专注于人们真正想要的东西。”

当 UrbanSitter 首次推出时，Perkins 和她的团队认为，如果没有固定的保姆，父母会回去看看他们朋友雇佣的其他保姆。但是，事实证明，父母更感兴趣的是预约他们喜欢的保姆的朋友。该公司意识到用户通过这种方式有机地搜索其他用户，所以他们修改了产品，让用户可以看到同样在该网站工作的用户的朋友。

“对我们来说，这是一个随机的信任信号，人们如此喜欢他们的座位，以至于他们更愿意找到与他们相似的人，甚至比他们的朋友推荐的人还要多，”珀金斯说。“我认为这实际上近似于人们在现实生活中以传统方式找到保姆的经历。他们可能会问那个人是否认识学校里的人。”考虑到这一点，在你的网站中建立接近真实生活的机制也有助于培养信任，这是显而易见的。

珀金斯指出，Goodreads 是另一个利用这种线上线下现象的网站。该网站使用你的社交图谱来帮助你推荐你喜欢的书籍，并从朋友那里发现书籍，就像你在现实生活中实时做的那样。它产生了相同类型的讨论和社区，这使得越来越多的人信任 Goodreads 来呈现伟大的书籍。

精确定位决策驱动因素

“一旦你定义了你的理想用户并开发了基本功能，就该更精确地了解人们决定如何使用你的服务了，”帕金斯说。“你要列出他们可能会有的所有顾虑，然后用这些数据来回应所有这些顾虑。这就是你如何在更深层次上建立信任的方法。”

例如，人们可能相信你的服务是好的，但如果他们没有听说过有人使用它，或者如果他们没有任何朋友以前使用过它，他们仍然会保持警惕。在这种情况下，你可以利用数据。“当我们可以说你孩子的学校或你妈妈的小组中有 X 个家长使用了 UrbanSitter 时，这就建立了很多可信度。”他们可以开始想象用户就像他们自己一样对服务感到满意。

弄清楚这些数据点是什么也不应该是一个猜谜游戏。抓住战略性的机会问人们他们关心什么，是什么改变了他们的想法。

“只要看看跟踪人们如何使用我们网站的数据，我们就知道有多少预订是在 24 小时内需要保姆的人。我们知道有多少人在浏览，浏览了多长时间。但是我们也问什么时候可以。在一次完整的交易后，我们询问他们是否会向朋友推荐 UrbanSitter。如果他们愿意回答，我们会问他们为什么或为什么不。如果他们没有预订就离开了网站，我们首先会问他们为什么会在那里，他们在找什么。”

这种类型的调查和监控帮助 Perkins 和她的团队发现，比他们最初认为的更多的人只是在浏览。现在，该网站的下一个版本将使浏览和预订更加容易。

让生活变得简单，而不仅仅是你的服务

信任的很大一部分是相信一家公司心里有你的最佳利益，即使你是一个付费客户。考虑到这一点，UrbanSitter 的主要目标是使其服务更顺畅、更容易、无压力地寻找儿童保育，并尽可能消除这一过程中的疑虑。

举个例子，当父母向城市保姆付款时，他们的信用卡只需由公司收取费用，相应的资金就会转给保姆。没有人必须掏出钱包或决定付多少钱或给多少小费。这消除了双方传统上的尴尬经历。

帕金斯说:“我们发现，许多保姆对要求更高的费用感到不安，许多父母根本不知道是否要给小费——只有 20%的人定期给小费。”。“我们能够告诉他们平均价格是多少，并消除晚上这一部分的所有不确定性。”

减少摩擦是你证明自己是所在领域专家的另一种方式。你甚至在你的客户之前就考虑好了一切，你基本上告诉他们不必担心，因为你会支持他们。

其他成功的公司也依赖于同样的理念。 Zappos 以允许顾客订购多双鞋并免费退还不想要的鞋而闻名，这使得购买一双鞋变得简单而容易，甚至不必去商店和消除了在网上购买时的犹豫。

“任何时候顾客的犹豫被你做的某件事解除，你就赢了。”

儿童服装和玩具公司 Zulily 是这一类别的另一个冠军。“比方说，你买了几样明显是给女婴的东西——突然之间，你从他们那里得到的所有建议都集中在为你要买的孩子购买上。他们似乎神奇地知道。在这种情况下，你会感觉与公司更亲近，因为他们似乎知道你是谁，并告诉你你在寻找什么。”

在减少摩擦的过程中，你越有创造性，效果越好。珀金斯说，突然之间，你不仅看起来很友好，还显得很体贴。这也是 UrbanSitter 寻求与 Opentable 等公司联合促销的原因之一。该公司知道他们的用户包括打算计划外出过夜的精通技术的父母，因此通过提供保姆服务和美食，让他们更容易度过一个美好的夜晚。

投资内容营销

无论你是在企业市场还是消费者市场，内容营销都有助于巩固特定领域的专业知识。UrbanSitter 发表的文章涉及儿童保育经历的方方面面。他们甚至采访了父母和保姆，询问是什么让坐着更舒服、更容易。

“我们可能会写下面试中问保姆的 10 个问题，”珀金斯说。“我们最终通过这些文章将家长吸引到我们的网站，同时建立我们的品牌知名度，同时将他们转化为客户。”

UrbanSitter 不仅挖掘育儿博客，还通过时事通讯和合作伙伴关系做广告和提供内容。该公司与学校建立联系，并寻求与已经有很高信誉的组织合作，以便他们能够吸收一些信任。

“这听起来可能完全不可扩展，但它确实有助于建立最初的品牌意识，”珀金斯说。“一旦我们达到口碑规模，我们就可以开始付费搜索和脸书广告、搜索引擎优化等等。”

GoPro 是内容营销的一个很好的例子。该公司利用用户生成的内容在 YouTube 上推广其相机品牌。事实上，最近一个用户游过一群水母的视频获得了超过 200 万次的观看。因此，GoPro 现在是 YouTube 上贡献最大的品牌之一，并且获得了更多的印象。

内容营销固然重要，但更重要的是不要走极端。“当你变成垃圾邮件时，你可以很快损害你的服务和网络的价值，”帕金斯说。“因为我们在很大程度上利用了脸书，而且我们掌握了你与谁有联系的所有信息，所以我们非常小心，不会利用这一点，我建议其他公司也要非常小心。”

“隐私担忧是一大障碍。平衡您对用户信息的需求和使用这些信息为公司带来好处的愿望。”

把用户变成大使

“你能做的最重要的事情就是把用户变成推荐人，因为这意味着他们已经有了最好的体验，”珀金斯说。“很大一部分人成为优步用户是因为他们的朋友首先尝试了它，并且他们是车上的乘客。这非常有价值。”

尼尔森最近的一项研究表明，来自家人和朋友的口头推荐会激发最大程度的行动。在网上捕捉这种效果应该是你的最高目标之一。

要做到这一点，你能做的最好的事情就是在你的产品中加入社交媒体功能，让口碑分享变得简单。“你想让人们尽可能容易地分享他们对品牌的体验，”珀金斯说。“这让你的品牌变得更大，越大就越容易获得有机推荐。”

为了获得推荐，UrbanSitter 建立了一个“给予-获得”项目。这样，当家庭推荐其他家庭使用该服务时，他们就可以获得免费的保姆信用。这是公司获取新客户的一种流行方式。

“你希望做到天衣无缝，”珀金斯说。“每次你能说服某人分享你的产品，因为他们对你的产品有很好的体验，获得新客户的成本就越低。那就是信任。他们非常信任你，愿意与他人分享他们的经验，这最终将推动你的业务增长。”

使用此等式来确定、诊断和修复信任

原文：https://review.firstround.com/use-this-equation-to-determine-diagnose-and-repair-trust

安妮·莱蒙迪 被难住了。她管理的两个人相处不好，这确实影响了进度。在她与他们每个人的私下谈话中，他们有着相同的目标和相同的需求。但是在房间里，他们会在所有事情上有分歧。他们会在最小的事情上吹毛求疵，避免花时间在一起，并对彼此做出最坏的假设，即使他们最终在同一个团队。

莱蒙迪如今拥有全明星的履历，包括易贝的产品总监、SurveyMonkey 的营销副总裁、TaskRabbit 的 CRO、Zendesk 的 SVP 运营部以及 Earnin 的首席运营官。她不知道该怎么办，所以她问了她的高管教练，教练简单地陈述了问题:他们不信任彼此。

“我立刻想到，‘哦，是的，当然，绝对是这样。’她说:“这让一切都清晰起来。为了找到解决办法，她回忆起几年前发现的一本书，书名为《信任方程式》，作者是史蒂文·德罗兹德克和林恩·费希尔，书中提供了以下方程式，说明人类如何决定信任谁以及信任多少:

从本质上说，你对某人的信任度是你相信他们在某个问题上有多可信、他们已经证明自己有多可靠、你认为他们作为一个人有多可信的总和，除以你认为他们在多大程度上符合自己的利益。从这个角度看她的同事之间的关系，莱蒙迪帮助他们诊断信任何时以及如何被侵蚀，并最终与他们一起努力弥合裂痕。

从那以后，她想了很多关于将信任等式应用于特别是科技初创公司的问题，在这些公司里，信任是不可选择的。不仅联合创始人之间的不信任可能是致命的，而且创业公司的环境变化很快，人们会进入新的角色和挑战，到了一定程度就会有新人涌入。没有时间去怀疑或被怀疑——这个等式可以帮助你。在这里，莱蒙迪——她现在是斯坦福大学商学院的正式讲师——分享了她是如何应用它来解决大问题的。

变量

想想你在工作中的主要关系，考虑这个等式的每个变量。你认识的人如何符合这些类别？

可靠性

如果某人看起来拥有知识、经验和熟悉度，能够很好地扮演某个特定的角色，你会发现他是可信的。过去的角色、学到的经验、他们提供的见解和使用的术语是最好的证明。

公信力是人们在特定角色、特定场合、特定时间所拥有的东西。

在创业的时候哪里破:

当人们在一个组织中进入新的角色或者继承了一个需要管理的团队时。

每当有人在做他们以前从未做过的事情，或者想出前所未有的东西。

当一个伟大的工程师、设计师、营销人员等。突然被提升来管理人员，这需要在领导和处理人员问题方面的才能。当人们不信任他们的经理时，这尤其会导致很多问题。

“人们试图和他们的公司一样快速扩张，如果他们不注意，就会损害他们的信誉，”莱蒙迪说。“如果你在这条轨道上，你需要在沿途的每一站都主动重建你的信誉。如果你发现自己怀疑领导力，考虑一下是否存在信任差距。他们能做些什么来向你证明他们的可信度？”

怎么办:

不要让可信度的问题挥之不去。如果你真的不擅长做某件事，要有耐心。同时，努力依靠你的可靠性和真实性。“信守承诺，赶上最后期限，不要隐藏你不知道如何做的事情或假装自信，”她说。"此外，让人们看到你在做什么来赢得信任，无论是阅读相关主题，找一个教练，还是应用你得到的反馈。向人们展示你正在积极地拉近与三角洲的距离。”

其中很大一部分是要求你周围的人了解什么对他们重要，他们想如何与你合作，他们对你有什么期望，以及他们想实现什么。如果你继承了一个团队，询问他们希望过去有什么不同。存在哪些差距？他们希望看到什么变化？问开放式的问题可以将人们对你能力的怀疑转化为对你将要做的新事物的兴奋。

“召集所有与你交谈过的人开会，并说，‘我已经得到了你们所有人的意见，所以很清楚我们想要保留什么，以及你们都希望看到改变的两三件事，下面是我如何将它作为优先事项……’”莱蒙迪说如果你被任命负责一个团队，是因为领导层想要向一个新的方向发展，那么就要对这一点以及变化是如何发生的保持透明。不要让人自己编故事。提前做好准备，比如说:“我是被请来的，所以我们可以用不同的方法达到 X 里程碑，我有 X 专业知识，他们认为这些会有帮助。”"

相反，如果缺乏可信度是你怀疑某人的原因，在一对一的谈话中温和地提出这个话题:“你是如何做决定的？你在这种情况下应用了什么经验？这方面的学习怎么样？”别忘了问，“我能为你做些什么？”通常，你会发现人们比你根据他们的背景假设的更可信。

可靠性

如果他们说到做到，你会找到一个可靠的人。你会觉得你分配给他们的任何事情都已经完成了。当事情进展顺利或出错时，他们会对自己负责。他们从错误中学习并改正错误。他们在行为、反应和工作质量方面保持一致。

有些人可能非常聪明，知识渊博，给周围的人带来欢乐，但如果他们不能按时或按预期的标准完成工作，他们就会很快失去信任。

它在创业时的断裂点:

领导没有时间复查工作，所以每个人都需要能够独立完成任务并做出正确的决定。这并不总是发生。

错过最后期限对创业成功与否有重大影响。在大公司，可靠性往往是缓冲的。当你跌倒时，更多的人在你身边接住你，期限和目标可以移动。小团队就不是这样了。

许多早期员工不像创始人那样被接受，或者认为在初创公司工作与另一份工作没有什么不同，所以当需要他们的时候，他们不在。

许多早期团队成员都是他们工作职能的单点故障。如果他们不在那里，这就不会发生，所以他们不会错过。

怎么办:

当可靠性崩溃时，立即解决它是很重要的。不要让两个以上的项目在没有对话的情况下错过。在这次谈话中，你要 1) 确立你的期望在开始时是一致的， 2) 解释对团队/目标的影响(不仅仅是对你的)，并且 3) 与他们一起思考下次如何以不同的方式做事。不要使用指责性的“你”语言。

这里有一个例子:“嘿，我想谈谈我们是如何比预期的时间晚一点发货的。你也期望它会在 3 月 15 日发行吗？我想聊天，因为错过那个日期意味着一些工程师不得不在周末工作，我想我们可以想一想如何纠正并确保这种情况不会在未来发生。”

在这些对话的过程中，你可能会发现有一个更大的阻碍或系统问题导致错过了最后期限——也许这根本不是其他人的错，而你只是发现了一些更重要的问题需要解决。不要让责备蒙蔽了你对这些可能性的认识。莱蒙迪说:“最终，大多数人与人之间的可靠性问题都可以归结为沟通不畅，这很容易解决。

“出于所有这些原因，尽可能地了解你面试的每一位求职者的可靠性是至关重要的，”她说。“这很难，因为可靠性是面试过程中最难衡量的品质——它通常需要时间来证明。”

根据莱蒙迪的说法，以下是在招聘前检查可靠性的一些最好(尽管不完美)的方法:

询问关于过去经历的基于行为的问题，以了解某人如何行动，而不是他们认为他们会如何行动。例如，“告诉我你错过最后期限的一次经历。你是如何处理这种情况的？”

布置一个包含多项可交付成果的家庭作业(例如，对一项建议的书面分析，然后是一个简短的现场陈述)。如果有人对这个角色很认真，并展示了他们最好的一面，你会从他们的表现中看出来。

检查推荐信，尤其是候选人没有给你的。太多人在招聘时跳过这一步。过去的同事和经理可以经常谈论某人有多可靠，等等。让你与之交谈的推荐人把你介绍给那些与候选人在项目上有过密切合作的同事。

一旦有人进门，就把可靠性作为一种文化价值来加强。让他们在第一天发货。可能是代码吧。也许是在网站上添加内容或者发布推文——这取决于工作职能。让这成为他们第一周每天的常态。要求他们在某个时间之前上交或交出一些东西。观察他们对行动的偏好以及他们达到目标的速度。如果你以这种节奏和期望开始做事，它更有可能继续下去。这缩短了人们建立可靠性的周期。

如果你是刚加入的新员工，你可以做的更多。找到切入点，以一种有用的方式产生影响。现有员工想要完成但没有时间自己完成的简单、几乎是单调的工作任务是什么？问，“你最想做但最后一件事是什么？”每个人都有这样的东西。把它从他们的盘子里拿走，快点完成。这既增强了可靠性，又最大限度地减少了对自身利益的感知。

“当我以营销副总裁的身份加入 SurveyMonkey 时，我的第一天就是我们更名发布的同一天，”莱蒙迪说。“这是一个小团队，他们都在甲板上的手。他们最不想做的事情就是培训或圈入一个新的管理人员。我问自己，“我能做什么简单的事情来提供帮助，在那里没有人需要照看我，这将有助于团队的成功？”"

自然，该公司正在进行一项调查，以收集用户对品牌重塑的反馈——他们一按开关，反馈就开始涌入。莱蒙迪立即自告奋勇去检查所有这些数据，并对其进行分类和分析。这解放了其他人，让他们可以继续修复漏洞，也让莱蒙迪自己对产品有了惊人的洞察力——这也提高了她的可信度。

这个东西对每个人来说都会不一样。关键的一点是:当你是新人时，总是寻找机会把工作转得又快又好，以建立你的可靠性。

真实性

这仍然是一个模糊的术语，而且经常被过度思考。实际上真正的意思是:了解一个人有多容易？是否清楚他们关心什么，对他们来说什么是重要的，他们的动机是什么？正宗的人不需要总是被打磨，或者知道答案，或者完美无缺。他们说到做到。

它在创业公司的哪里破裂:

失败在初创公司中非常普遍，但人们不想承认他们失败了或犯了错误，因为这会损害他们的信誉。

创始人对他们的公司有一个理想化的看法，并且如此擅长讲述公司的故事，以至于他们给人的印象是照本宣科的、做作的、不真实的。筹款和招聘都会发生这种情况，这是需要注意的。

更多的人试图表现出自信，即使他们没有经验，这会导致不信任。

公司文化不允许真实表达愤怒、不快或悲伤——这将愤怒、不快或悲伤推向了更具腐蚀性的地下。

怎么办:

真的想想你的同事了解你有多容易。这并不意味着让他们了解你的全部个人生活，也不意味着你必须告诉他们关于你的一切。**相反，你的回应方式是否符合你真实的想法和感受？**你在职场上的反应和你在外面的反应相符吗？你是否与同事充分分享了对你来说重要的事情以及激励你的因素？如果没有，为什么？在工作中可能有更真实的空间，这样人们就不会猜测或假设你的感受，你的想法，你会做什么。

如果你觉得有人对你不真实，你应该说出来。你不必直接指责他们，而是说:“【to】我没想到你会做或说 X 或 y。你能告诉我更多关于你为什么这么做的原因吗？“愿意和他们坦诚相待，分享你对公司的兴奋和担忧。作为回报，请他们也这样做。对某人抱有错误的期望有时会让他们看起来不真实，所以先检查一下你自己的假设。它们真的有效吗？

也许保持真实的最好方法是:保持一致、积极的沟通。(这也有助于提高可靠性和可信度。)最典型的例子是，一位创始人希望维持董事会和投资者的信任。坚持每周发送公司更新和材料(在会议之前)和摘要(在会议之后)的时间表会增强你作为领导者的真实性。你的利益相关者会知道你最关心的是什么，以及为什么会这样，他们会相信你在掌控一切。同样的道理也适用于你的员工——多沟通，让他们和你在一起。

不要等着分享坏消息或寻求帮助。不要突然做出决定或遇到问题，让人们大吃一惊。

这不仅会让他们在那一刻降低对你的评价——他们也不会继续信任你，因为谁知道你可能隐藏了什么，或者到底发生了什么。“我经历了惨痛的教训，”莱蒙迪说。“我没有公开我所担心的事情，而是认为我可以自己解决所有问题，然后分享我的解决方案。最终结果是，对我来说很重要的人感觉被排除在外，毫无防备。”

莱蒙迪举例说，一个好办法是，她认识的一位首席执行官像时钟一样每周向董事会发送更新信息。即使它们很小，它们也在它们和公司之间提供了备受赞赏的结缔组织。他还利用这个机会分享他和他的团队的一些个人更新，并祝贺董事会成员的重要个人发展，如周年纪念日、生日等。这有助于他们承认并感觉到，作为普通人，而不仅仅是同事，他们彼此更加了解。它更全面地描绘了对办公室内外的所有人都重要的事情。

为工作中的社交聚会提供时间和空间至关重要。当人们觉得他们真正了解对方时，他们会更加信任对方。举办团队午餐，庆祝婴儿洗礼，让人们分享他们在个人生活中所珍视的东西，这些都会带来显著的不同。莱蒙迪钦佩的一位领导者在团队会议开始时会发布个人声明，并配以员工最近旅行的照片或婴儿迈出第一步的照片。所有这些听起来似乎都很不错，但是它有一个重要的功能。

当涉及到客服时，真实性对创业公司来说尤其重要。你选择的与客户沟通的方式可以建立持久的信任，也可以永远失去信任——很大程度上取决于他们是否觉得与你有真正的联系。

莱蒙迪提供了一个生动的例子:去年，她从一家小公司给儿子买了一份圣诞礼物。很快，她就收到了来自他们客户服务渠道的通知:“我们很高兴你从我们这里订购，但不幸的是，这份礼物似乎要在圣诞节后才能到达！我们对此感到非常抱歉——我们重视给每个人一周的假期，而且我们的员工很少。我们希望你能理解，同时我们会给你的礼物打折。”

“他们花时间解释给我留下了深刻的印象，实际上，我离开时对这家公司有了更温暖的想法，因为他们提供了一个了解他们如何对待员工的小窗口，”她说。“这感觉很私人，它来自一个真实的人，而不是一个匿名的品牌，我可以想象另一端的人。”

在设计客户服务模板时，请记住这一点。不要只是被动反应，要预见问题。让信息听起来像人类。让他们来自指定的人。出问题的时候要透明。给人们一个更好地了解你的机会。

自我兴趣的感知

是不是有人看起来只是在为自己演戏？也许是为了获得荣誉或赶上最后期限，为了看起来更好或赚更多的钱，或完成一笔交易，或得到更多的人数。注意，这个变量更多的是关于光学。即使你没有表现得自私，在别人看来你还是自私的，所以你需要有意识地表达你的想法。

对自我利益的感知越大，人与人之间的信任度就越低。或者，某人看起来越是为团队、最终用户或更高的目标而工作，就越容易信任他们。

它在创业时的断裂点:

对于创始人来说，他们的公司就是他们的宝贝。他们最终获得了最大份额的荣誉，尽管早期的员工通常也同样努力工作。对他们来说，消除对自身利益的认知尤为重要。

初创公司往往跑得太快，以至于他们忘记了传递荣誉和沿途承认每个人的胜利的重要性。

当销售被添加到你的组织中时，这将不可避免地出现。任何靠佣金赚钱的人都假定了自己的利益。

你的团队越大，人们越经常有自己的议程，他们就越会为了知名度、晋升和重要项目而故作姿态。高管们争权夺利，政治浮出水面。公司应该预见到这一点，以实现健康增长。

“政治对公司的损害比其他任何事情都大，”莱蒙迪说。“当人们表现出为自己着想时，没有什么比这更能催生政治了——邀功、争取高管的关注、争取更多的金钱和地位。当这种态度出现时，人们会越来越不愿意帮助他们的同事，会怀疑人们的优先顺序，甚至对他们提供的帮助持怀疑态度。如果不及早发现，这是不可逆的。”

怎么办:

为了预测和防止这些裂缝的形成，任何可能被这样看待的人都应该首先意识到这一点，然后积极主动地慷慨地给予他人荣誉(以真诚的方式)，使用“我们”、“我们”和“我们的”等集体语言来表明他们为团队着想，并重复对共同目标和优先事项的承诺:如最终用户做得更好，达到公司范围的指标等。

创业者尤其需要牢记这些策略。鉴于对企业家的大量报道和荣耀，他们的员工可能会感到被落在后面，除非他们超越自我，突出他人，四处传播信用，并放弃聚光灯——包括邀请他人参加董事会会议，介绍他们的专业领域，并在会议上和媒体上发言。

销售人员可以做很多事情来改变人们的看法，包括在赢得交易时发送电子邮件，列出所有促成交易的人的名字，强调整个团队最终能够为最终用户提供什么，以及积极帮助同事完成他们的配额。

另外，你可以通过在面试中剔除自我兴趣来防止它过早扎根。当你问候选人过去的成就时，一定要注意他们是用“我”还是“我们”他们会抓住机会谈论他们如何成为一个更大的团队的一员，或者他们会把许多人的工作归功于个人吗？问他们还有谁参与了过去的大型项目，听听他们是如何谈论这些人的——他们会说些热情洋溢的话还是尽量减少其他人的参与？他们会赠送大量的信用卡吗？这是个好兆头。

创业公司捕捉和传播自我兴趣的其他方式:

对于与董事会成员交谈的创始人，总是要强调这项工作对客户/最终用户的影响。将荣誉给予团队中的其他成员。

随着公司变得越来越大，部落主义开始生根发芽，各职能部门可能会开始互相不信任，例如“营销部门不允许我们这么做”或“我们必须为法律部门的人做所有这些工作。”通过巩固在一起工作的部门领导之间的信任，将这种情况扼杀在萌芽状态——他们将为其他人效仿的行为树立榜样。如果出现裂痕，用这个等式来帮助他们解决。

每当信任因为自身利益而开始消退时，立即进行确定共同目标的练习。什么对你很重要，对其他人也很重要？你们俩都在朝着什么方向努力？将日常工作和决策与这些事情联系起来，让事情回到正轨。

当信任失败时

为了修复信任，你必须尽早发现信任正在瓦解的迹象和症状。如果你觉得你和同事之间，你和你的经理之间，或者你和一个报告员之间有什么不对劲，停下你正在做的事情。坐下来，设身处地地为他人着想，花时间想想上面描述的每一个变量。哪里的差距会削弱信任？

信任受损的迹象:

避免花时间在一起，尽量减少接触(这对生产力有破坏性的后果)。

尽管有分歧，还是保持沉默。

不参加会议，普遍缺乏热情。

闭门谈话变成了对另一个人的发泄。

玩政治的人。(例如，突然之间，他们在电子邮件中抄送给你的老板，等等。)

对已经给出的指示执行缓慢。

一段原本亲密的关系开始偏离正轨。

立即对对方为什么说或做某事做出最坏的结论。

很多时候，人们会以非常具体的方式抱怨同事——他们做错了 X、Y 或 Z。或者因为这些原因它们很糟糕。他们没有意识到信任是更大的问题。

每当你发现自己处于这种情况时，将问题定义为违反信任会有所帮助。以这种方式重新组织可以激励解决方案——因为对公司不信任的后果是巨大的。你可以用更直接的方式来修复它，而不是屈服于普遍的厌恶和退缩。信任方程式可以帮助你决定下一步做什么。

修复破碎的信任

莱蒙迪的建议很明确:不要等着谈论它。今天就开始对话。

她说:“当你意识到某些事情阻碍了你与他人的良好合作时，第一步就是要认识到这段关系对你有多重要。”“列出所有你们能够积极合作以完成更多工作的方法。想象一下和这个人一起工作 5-10 年。哪些时间和精力可能会被浪费？这将确保你带着正确的优先事项和观点参加会谈。然后确定你想围绕等式中的哪一个变量来限制它的范围。”

要求谈话可能是一件微妙的事情。你不想对每一个小小的潜在的怀疑或轻视采取行动。确保裂痕足够明显，以至于你真的觉得你的工作会因此受到影响。当面说比较理想。不要发送一封冗长、令人担忧的电子邮件。如果可能的话，走出办公室到中立的地方换换环境。散步总是让事情变得随意(这样你们就不会互相盯着对方看)。

最重要的是，不要通过与老板或同事交谈来避开这个人。任何优秀的经理都会告诉你先尝试直接解决问题。所以要温和，只从你的角度来说，假设他们是善意的，把你的关注局限在一个具体的例子上，这样就不只是一种抽象的感觉了。

这里有一个例子:“你好，我想和你聊聊，因为最近我感觉到了我们之间的动态变化。比如 X 发生的时候，对我产生了 Y 的影响。我们的关系对我来说非常重要，所以我很想了解你的经历，并了解未来应该做些什么，因为我认为我们可以一起完成令人惊叹的事情。”

莱蒙迪说，如果你是愤怒或受伤的一方，告诉对方你重视他们和他们的关系就更加重要。“我见过太多经理对员工越来越失望，却什么都没说。她说:“突然之间，似乎唯一的解决办法就是解雇他们，而他们本可以进行一次直接而坦诚的对话。通常，表现不佳是因为员工感觉不被经理重视或喜欢。”

如果你不和你不信任的人说话，你们的感情只会变得更加根深蒂固。“这就是你如何在你的团队中结束那些非常愚蠢的敌对关系的，”她说。“我总是听到人们说，‘哦，那个人只是渴望权力’，或者‘我的部门现在有一个人在抢地盘’，或者‘我讨厌那些顺从的人——他们让我们的生活变成了一场噩梦。’他们丑化他们的同事，花费所有的精力，而不是专注于公司的目标。"

如果你听到有人(或你自己)说这些话，用信任方程作为诊断，找出真正发生了什么，并冷却负面情绪。以下是实现这一点的一些关键提示:

**实际上量化是有帮助的。**给方程中的变量赋值。假设你在 1 到 10 的范围内对这个人的可信度、可靠性、真实性和自我兴趣进行评级。看看你在哪里净出(当然也不要告诉别人)。这可以帮助你理清思路，消除一些激烈的情绪。通过打分，你还必须认识到某人做得好的地方，而不仅仅是他们做得差的地方。

为这个人和你一起做的每个项目运行单独的方程也是有价值的。也许他们在一个可交付物上是 100%可靠的，但是在其他几个上只有 60%可靠。那些项目有什么共同点？你能从那个人的工作方式中学到什么，从而帮助他们变得更好？

“例如，假设某人在三个项目上只有 40%的可靠度，并且这三个项目都有很多模糊的时间表和很多移动的目标，”莱蒙迪说。“如果你是那个人的同事或经理，你可以通过在未来制定更具体的最后期限来帮助解决这个问题。如果有人在几个项目上的可信度很低，想想为什么会这样。也许他们需要更多你能帮忙提供的背景。”

人类有一种概括的倾向:“这个人总是迟到。他们从来不交干净的副本。”一个项目一个项目地给人打分，这样你就能识别出细微差别，而不会不必要地忽略它们。

当你把这些工具放在一起时，你可以像这样开始建设性的对话:“你好，我只是想快速聊一聊我一直在想的事情。对于最近的两个项目，我注意到你在全体会议上居功。你绝对值得这些赞誉，但我觉得我也做出了有意义的贡献，因为我们的关系对我来说非常重要——我认为我们一起完成了这么多——我想提一下，听听你的经历，以及是否有任何我应该知道的事情。我相信你会告诉我。”

这是你能做的最重要的事情之一，莱蒙迪说，“总是明确地说:我信任你。“即使只是说说，也会在你们解决问题的过程中产生更多的信任。

用这个等式来构建你的职业生涯

对于那些仍处于职业生涯早期的人来说——刚刚走出学校或爬上阶梯——这个等式可以成为做出良好决策和建立健康网络的有力工具。

快速建立信任，然后多年培养信任的能力是成功的一个重要因素，但却常常被忽视。

“任何从事职业 10-20 年的人都知道，最好的机会来自他们信任的人。莱蒙迪说:“从某种意义上来说，他们的整个职业生涯都是由这些关系塑造的。”。“因此，如果你不主动思考如何灌输和保持这种信任，你就错过了。”

以下是她建议如何应用这个等式来确保一个好的轨迹:

**1。每当你开始一个新的角色时，考虑你的可信度、可靠性和真实性。**你的目标应该是尽快在所有这些因素上获得高分。积极思考如何证明你知道什么，你会做你说过的事，你就是你所说的那个人。

2。参考等式来解决冲突。不要轻易接受与同事的不和，否则你将永远无法达成一致，或者如果有人对你的工作评价不高也没关系。你不需要努力让每个人都喜欢你，但你需要培养信任来建立良好的工作关系。确定信任是否是冲突的罪魁祸首，并通过上面的练习来治愈。

3。对未来的雇主进行尽职调查。你可能真的对一份可能的工作感到兴奋，但重要的是你要相信你的经理和同事。问一些问题，这些问题会指出这些人是否可信——他们是否知道足够多的知识来做好他们正在做的事情——可靠(他们可靠地回应你吗？他们在过去的项目中是如何可靠地交付的？)和真实的(他们是否脆弱地分享了工作中的困难或不太乐观的积极方面？).管理者谈论的是团队的成就还是他们自己的成就？

4。当你丢球时，向弱变量倾斜。每个人都会犯错，没有人是完美的。当你在工作中犯了错误时，要做好准备去挽回一些信任。也不要试图强迫它快速发生。耐心点，接受恢复别人的观点需要时间。这没关系。这个等式可以作为如何系统地做这件事的指南。想想你犯错误的时候违反了方程的哪个变量。过度强调证明该变量可以更快地解决问题。

5。在谈判中淡化自身利益。是的，在金钱和晋升的谈判中，自我利益是必要的，但是有办法让你的论点更有说服力。例如，当要求更多的公平时，强调你是如何获得集体成功的:“我想长期工作，做些大事。”

“我见过人们在这些对话中犯错误，说他们需要加薪，因为他们有抵押贷款或个人支出有变化，”莱蒙迪说。“这并不是说老板们不理解这一点，但更好的理由是与团队和企业的利益相关联的。”

对她来说，更有说服力的加薪对话是这样的:“我想承担更多的责任——以下是我认为团队在未来 6 或 12 个月可以做的事情，以及我可以做出的贡献。”她说，从你想为整个公司做出的贡献开始。然后说，“如果我能完成所有这些，我希望能涨到 x 美元，”不马上要求加薪，你会推迟自己的兴趣，让这成为一个对每个人都更舒适的谈话，如果你做得好，显然有理由加薪。

“你想让你的经理因为支持你而看起来不错，”莱蒙迪说。“当你打算做些什么来证明加薪的合理性时，想想你将如何帮助她实现自己的目标。你心里既有她也有你的兴趣。你在强调，你们已经在这条路上了。”然后，你可以提供可信度和可靠性，让你在你的时间表。

概括起来

在每一个职业生涯中，不管你有多有才华，多敬业，多聪明，都会有不确定和关系混乱的时候。不要对发生的事情妄下结论，也不要马上觉得自己处于防御状态，而是要参考信任方程式。很有可能你现在的感觉与某种程度上被削弱或怀疑的信任有关。这个框架可以给你一个开始谈论或修复情况的地方。

信任是所有关系的基础。最重要的是，它决定了你是否会喜欢某个人，或者是否能和他们一起做有成效的工作。然而，很少有文章或建议讨论如何建立人际关系网并在职业生涯中获得成功。上面分享的智慧是如何使它成为你职业生涯中行动的焦点和积极触发点的入门书——这样你就能保持在你想要的轨迹上。

莱蒙迪说:“信任是一个非常基本的问题，以至于经常被忽视。”。“如果你能看到它在每一次互动中有多重要，那将是一大优势。”

使用这家创业公司的剧本运行有影响力的虚拟场外

原文：https://review.firstround.com/use-this-startups-playbook-for-running-impactful-virtual-offsites

介绍

多年来，在第一轮中，我们已经举办了 CEO 沙龙，这是我们支持的公司的创始人以小组形式聚集在一起的机会。晚餐、讨论、来自走相似道路的人的建议——希望有更强的社区意识，可以穿透公司建筑的隔离迷雾。

2020 年 2 月， 西特卡 首席执行官 凯尔西·梅勒德 走进我们旧金山办公室的门，这是我们在就地安置避难所成立之前最后一次面对面的沙龙。作为一家快速增长的种子期医疗保健通信初创公司的创始人，梅勒德的工作非常繁忙。“除了开发新客户和壮大团队之外，我还在忙着计划我们每年 4 月的务虚会，”她说。“我们一直都是分散的，所以每年我们都会投票决定在哪个城市开会，然后让所有人坐飞机去工作、交流和制定战略。前几年，我只是早早地飞过去，去好市多买些小吃，通常自己管理所有的后勤工作，但考虑到我们团队现在的规模，我们需要发展壮大——坦白地说，我是贪多嚼不烂。”

输入。拥有教育和设计背景的王目前在亚利桑那州立大学担任战略主管，从密涅瓦学校转型而来，在那里他从零开始建立了一所新的混合在线和基于场所的大学，担任学生体验全球总监。但当梅勒德见到王时，他正忙着为 2 月份的首轮 CEO 晚宴做体验设计师。“快到情人节了，所以迈克策划了这个令人惊叹的议程，安排了一场有八道菜的互动盛宴，还配有饮料和轻松的对话，”梅勒德说。“他在促进和组织活动方面做得非常出色，带来了意想不到的创造性形式，我知道我必须让他帮我设计 Sitka 的静修。”

两人开始工作。经过三周的计划，所有的元素都在一起了——奥斯汀令人难以置信的 Airbnb，清晰的学习成果和目标，精心设计的体验。但是随着三月的开始和新冠肺炎的恐惧增加，撤退不能按计划继续变得太明显了。“作为一家医疗保健公司的创始人，我不可能要求任何人坐飞机。“我们考虑过取消或推迟，”梅勒德说。“但对我们团队来说，这是一个非常重要的时刻。尽管我们已经分散在不同的地方，但这是世界上一个非常奇怪的时刻——我们聚在一起，甚至感觉很重要。”

如果你在争论今年是否要让你的团队离开，那就把它列入日历吧。尽管我们不能像往常一样召开会议，但这只是意味着我们需要重新思考它看起来像什么——而不是完全跳过它。

随之而来的是一连串的活动。王和梅勒德重新组织了整个静修活动，将它转变为一系列虚拟体验，并在如何让它变得同样迷人方面发挥了创造力，所有这些都只剩下几周的时间了。“当我们进行虚拟化时，范围迅速开始扩大，”Mellard 说。“我依靠迈克帮助我重新思考整个经历。在 Zoom 上玩八个小时听起来很痛苦，所以我想让它变得有趣和协作。最重要的是，我不想让它感觉像是在工作，当现在只有一种工作模式时，这真的很难做到。所以我们策划并计划了一次为期四天的网上静修，不知何故赢得了我们团队的好评。”

我们喜欢这个故事有几个原因。这是一个适应意外的故事。但这也是一个关于如何执行有效的异地(虚拟或其他)的案例研究，这是一个我们在评论中尚未深入讨论的话题。异地和团队静修通常处于两个极端中的一个:以牺牲关系为代价专注于战略，或者充斥着近乎俗气的强制结合活动。虚拟场外也是如此，再加上马拉松式的额外缺点——整天的变焦会议，每个人都粘在显示器上，坐在椅子上——所有这些都是在他们试图兼顾个人生活的时候，无论是来自孩子、宠物还是家里的室友的干扰。

在这次独家采访中，Mellard 和王一起分享了使他们成功实现虚拟异地的策略、目的驱动的议程和幕后过程。不要期待破冰问题或更吸引人的幻灯片技巧的清单，而是深入了解如何避免走过场、一次性的团队会议。这两人作为他们的指导，带领一个深思熟虑、精心设计的会议，在接下来的几个月里引发重要的讨论和持续的变化。

从高层次的计划和制定时间表，到实际的执行技巧和后续建议，这是任何初创公司创始人或负责虚拟团队建设的领导者的必备文件。

规划:设定意图的框架

随着我们适应在家工作的新常态(或者像有些人所说的那样，在工作中生活)，所有创业公司的常规里程碑现在都需要远程进行:产品发布、绩效评估、战略规划会议、董事会会议等等。异地办公最初可能会被暂停或推迟，但随着许多初创公司采纳远程优先的政策，并计划至少在今年剩余时间(甚至到 2021 年)离开办公室，没有理由再推迟了。

团队静修提供了一个讨论重要话题、集思广益新策略和加深关系的场所——在不断变化的世界中，这些活动比以往任何时候都更重要。

对于梅勒德和王来说，第一步是深入思考球队应该经历什么。“我有这些想法，我知道我想从异地得到什么，但我不知道如何让人们体验这种体验。这就是迈克的用武之地，”梅勒德说。“由于他在课程开发和体验式学习设计方面的背景，他认为这是一个为期四天的 Sitka 课程，这是我不会做的。”

Kelsey Mellard, CEO at Sitka

写章节，而不是书

王将梅勒德的愿景转化为 CEO 的方法可以追溯到几年前——灵感来自一个不太可能的来源。他说:“我在乔治敦大学读本科，耶稣会对照顾整个人的理念的关注对我的成长影响很大。这启发了我在密涅瓦大学期间的想法，当时我们正在从零开始建设一所新大学，并重新思考整个学生体验。"

这需要回归基本原则。“在密涅瓦，我们最终禁止了讲座。这是一种很好的教学方式，但却是一种很糟糕的学习方式。对产品制造商来说是好事，但对最终用户来说却是坏事。事件也是如此，”他说。大型务虚会是召集大型团体的一种简单方式，但却不是促进联系的好方法。

如果你采用第一原则的方法来设计你的团队，你会有什么不同的做法？如果你把你的静修想成一门 3 学分的大学课程，你的员工结果会是什么？先修课程和高级课程可能是什么？

这就是王在策划 Sitka 的异地项目时所运用的思维模式，并将其转化为一个创业背景。“当考虑人才发展时，为‘全体员工’进行整体设计是至关重要的，因为每个组成部分——从技能到身体健康到社会情感健康——都在一个集成的系统中联系在一起。王说:“与其把注意力放在日程表上那些狭隘的、分散的异地工作上，不如退一步想想更广泛的员工体验。

“借用这里的耶稣会士的话，你的团队作为一个完整的人成长需要什么？你如何整体考虑他们的职业发展、心理健康和归属感，以及组织的战略、目标和文化？

他给其他想把这种心态带到下一个异地的创业公司的第一个建议是什么？“从大局出发。看看“事件”这个词本身。它通常带有非常战术性或操作性的内涵。但是如果你回到实际的定义，它是关于一些重大的，值得注意的，重要的事情。他说:“这不应该让人觉得是死记硬背或敷衍了事。“静修通常看起来像是你必须要做的事情，是你年度清单上的一个勾。以下是我喜欢为创业者重新定义的方式:

如果你一年举行两次球队越位，想象一下未来 3 年。与其写 6 本独立的书，你怎么能写一本有 6 个章节的书呢？

使用这个体验设计框架:

考虑到这种更广泛的理念，王警告说，不要直接进入哪一个会议将在哪里举行的实质性问题。他说:“在你开始钻研整合实际时间表的细节之前，先浏览一个列出你的目标和结果、设计原则和项目主题的框架。”。

虽然这看起来像是一笔大的前期投资，过程繁重，但这是值得做的。“这是不同的，‘我们希望这一点被理解，这是我们将如何实现它的方式，‘对’让我们在这里做一个小组讨论。”异地和静修往往最终让内容掌控和推动议程，王说领导们想要分享这些幻灯片或听到这些更新，然后突然意识到，“哦，妈的，我们谈了三个小时，让我们在这里休息一下吧。”。这最终变成了领导团队费力解决的问题，但所有与会者都在想，“让我离开这里”，并偷偷滚动他们的手机。"

如果你的异地团队连续几天都在演示幻灯片，中间还穿插一些休息时间，那么一定是出了什么问题。

下面概述的框架步骤构建了一个广泛的目标框架，然后您可以将其映射到特定的会话。“这一点也不新鲜——这是体验设计的 OKR 化。但是跳过这个过程的太多了。他们希望将注意力集中在让尽可能多的人在房间里，或者用一个拥挤的议程覆盖尽可能多的范围。王说:“可以说，这些指标已经过时了。

Mike Wang, Senior Director of Strategy at ASU

步骤 1:规划目标和结果

“公司为其业务运营实施目标设定和 OKR 流程，为什么不将这种方法应用到员工体验和宝贵的休息时间的设计中呢？通过采取基于结果的方法，创始人可以避免默认一套传统的原型撤退经验，并以他们的团队需要和想要的为中心。扪心自问:我们希望人们感受到什么？我们想让他们知道什么？我们如何将它映射到我们在异地尝试做的事情上？我们想让他们带着什么离开？”他说。

对于 Sitka 的虚拟异地，王将这项工作分成以任务和团队为中心的成果，在个人、团队和公司层面进行分配。

以任务为中心:

与使命保持一致并接受使命

共同定义公司的身份和价值观

与 2020 年公司目标和战略保持一致

围绕部门优先事项、挑战和问题陈述领域促进相互理解

认可组织的成功并反思吸取的教训

“以任务为中心的部分是我们希望员工离开务虚会时了解、定义或明确的部分。这种类型的会议往往依赖于事先的异步准备，因此，提供了一个利用‘翻转课堂’式学习的机会，为现场讨论和建设性辩论创造了空间，”王说。

团队聚焦:

帮助员工在个人层面上感受到被关注和理解

为员工创造一个空间，让他们感受到自己的力量，并能够通过发挥自己的全部能力做出贡献

在公司和创造的空间中感到舒适(培养对规范和行为的相互理解和解释)

促进游戏和奇迹

“务虚会以团队为中心的部分更侧重于我们希望员工离开务虚会时的感受。王说:“这些结果往往与情绪或情感有关，无论是关于自己还是关于他人。

第二步:锚定设计原则

为了进一步充实团队的这些目标，梅勒德和王合作提炼了一套设计原则，以告知务虚会的设计方法。

在这里，王解释了原因:“学术界有两个花哨、吓人的词:【课程】和**【教育学】。”课程是你教什么(内容)，教育学是你如何教它(方法)。“这两个因素显然在一种迭代的‘先有鸡还是先有蛋’的框架中相互通知，”王说虽然我们大多数人倾向于关注静修的内容，但同时定义你的方法也很重要，即设计原则、**或你的“教学法”这些将告知你如何构建体验的决策过程，为你可能说不的事情、你可能做出的权衡以及要坚持的优先事项设置护栏。"

查看以下 Sitka 场外设计原则的完整列表:

第三步:定义主题

“我们选择了“再生”作为场外活动的主题，并将它贯穿于我们所做的一切，”梅勒德说。这是我们最有影响力的决定之一。王解释了为什么会这样:“主题类似于一门叫做“组块”的学习概念科学他说:“例如，如果你试图记住 231776202013 这个数字，可能很难一下子掌握，但如果你看到这些数字，并想到迈克尔·乔丹(#23)、美国革命(1776)、当前年份(2020)、阿波罗飞船(13)，你就能更容易地掌握这个数字。”

“这同样适用于体验设计。当建立一组不同的经历时，可能很难理解其中的含义，但如果你用主题将它们编织在一起——无论是为了更广泛的静修还是每天——它会帮助员工内化并建立对意义和意图的亲和力。”

团队越位可以经常下放在一个随机的抓包里的刘宇和发言者。勾画出连接日程表上每个条目的主线，这样信息就不会混乱。

制定时间表:

下一步是将这些成果、原则和总体主题转化为活动本身的细节，并进行会议设计。“沿途设立检查站，”王说。“当你整理时间表时，问问自己，‘嘿，我们是想在这里表示认可。这有用吗？那不起作用吗？是否让人有被包容的感觉？我们是在一次性地做它吗？"

这里有一个例子，问这些问题帮助梅拉德和王意识到他们偏离了方向:“我们正在设计晚上的体验，自然希望每晚都有令人惊叹的独特时刻。我们到了这样一个地步，每晚都是某种形式的集体聚餐或活动。我们检查了自己，并询问我们是否包容了团队所处的实际环境——需要照顾孩子的父母、与不认识其他员工的爱人在一起的合作伙伴，等等。因此，我们将“大体验”减少了 50%，只住两晚，而不是四晚。“越多越好”的冲动很有诱惑力，但我们适应并包含团队需求的原则让我们保持在正确的轨道上。”

有时候你需要决定多木少箭的投入。缩减时间表是非常有效的。

以下是 Sitka 团队如何整合实际日程的:“我们在周一开始，在周四结束。周三下午和晚上更开放。我们参加了集体聚餐和烹饪比赛。王说:“我们进行了自我反思练习、小组演示、首席执行官讲话、非会议——各种不同的形式。如果你想让人们的注意力保持在变焦上，你真的不能日复一日地坚持同样的模式。

如果你是一名创始人，只有一天的时间可以离开公司，王建议选择几个更小的小组会议，以及一个迷你黑客马拉松或无会议形式，团队可以一起工作，无论是关于公司目标还是团队沟通策略。

如果你有几天的时间，看看这个 的场外议程草案 Sitka 用过的。

我们将深入下面的一些关键部分(以及是什么使它们具有影响力)，仔细研究 Mellard 和 Wang 如何在多个会议中将目标和设计原则结合起来:

玩耍和惊奇

“惊喜和快乐现在对我来说是绝对重要的，”梅勒德说。“我们的日子是单调的，一切都既紧张又混杂在一起。插入一些瞬间来打破这种模式，让它变得特别，并加入一些轻浮的元素，这似乎是必不可少的。”

以下是他们如何将玩耍和惊奇融入 Sitka 的异地日程的示例:

送互动惊喜。“我们在活动开始前给每个人寄去了“再生套装”,上面有不要提前打开的说明。“我们包括了从小熊软糖和康普茶初学者工具包，到一袋咖啡和写字黑板的所有东西，”梅勒德说。“在这里，不要觉得你必须倾家荡产——我们每人花了大约 50 美元。作为此次活动的高潮，我们还发送了一个包裹，将于本周末送达。其中包括一条印有 Sitka 品牌的大手帕——它现在可以兼做遮脸用——以及一套印有品牌的信封和卡片。”王补充说:“康普茶是一个大热门，它比静修本身还要持久。人们一直在分享他们的康普茶饮料和创造，所以这是一直在给予的礼物。对于黑板，我们让团队中的每个人都写下他们的意图和本周的个人目标，作为一个可见的提醒——我们从 ESPN 的《在街角》的伍迪·佩奇那里偷来了这张

穿上戏服。“我们的一名员工正在与一种可怕的状况作斗争，并且病得很重，所以我问她是否打算举办一场派对，主题会是什么？她说“在海底”“这就是我们所做的，”梅勒德说。我送给每个人这些疯狂的“海底”主题帽子，我们都戴着它们出现在 Zoom 上给她一个惊喜。即使在这种特殊的情况下，加入一个主题也能帮助人们在一整天的计划后打破束缚，放松下来。我们不能改变在家工作的环境，但是小小的改变可以让它不那么陈腐。"

一起创造一些东西。“有一天晚上，我们举行了一次烹饪挑战。我们分成三个小组，在 Zoom 上创建分组讨论室，这样每个小组都可以一起现场烹饪，”Mellard 说。“创造力喜欢约束。每个人都必须用相同的材料烹饪，但没有食谱可循——唯一的要求是三道菜的饭菜必须“让他们想起家”迈克和他的一个朋友，他也是一名厨师，来到每一个小组分享技巧。然后，每个人都展示了他们的作品，我们在一起吃饭前举行了一次团队投票，评判创意和展示。"

安排自由空间和游戏时间。“在为期四天的活动中，我们举行了两次‘空白’欢乐时光，没有任何正式议程。这使得每个人都可以做出贡献并采取主动。梅勒德说:“人们给我们上了关于围棋的入门课，还带领我们玩了狼人的 Zoom 游戏，玩得很开心。“这是一个我们以前作为一个团队亲自玩过的游戏，但现在有很多其他的选择和想法，从琐事到虚拟密室。”

纳入家庭:

“融入家庭对我来说是头等大事，”梅勒德说。“现在，孩子们看到他们的父母以不同的方式近距离工作。我希望 Sitka 员工的孩子与他们工作的父母有一个良好的关系，工作对他们的父母来说很酷，而不仅仅是一种必需品。所以我想寻找有意识地让家庭成员参与进来的方法，因为我们都在家里。”

看起来是这样的:“烹饪挑战之夜对家庭成员开放。有一天晚上，我们还举办了一场公共晚宴，每个人都从当地一家餐馆点了外卖，然后跳上 Zoom，一家人一起加入。我们有一个魔术师作为惊喜加入，孩子们喜欢它。坦率地说，成年人也是如此，”梅勒德笑着说。“然后我们把最后一个晚上的私人用餐时间和你正在躲避的人隔开了，公司付了账。我想在了解彼此的家庭和创造私人时间之间取得平衡。”

改善与其他团队的沟通和共鸣:

当然，另一个目标是确保团队在这个不断变化的环境中继续团结。“建立跨部门的同理心并提高我们的沟通技巧是我想要实现的目标的支柱。“在异地时，我们正处于一个涌入点，我们平台上的提供商数量增长了 600%，”Mellard 说。

“这伴随着兴奋，但也伴随着许多摩擦、紧张和不确定性。当你不能去办公室并真正看到其他人在做什么时，这种情况会加剧。人们很容易对其他人或不同的团队做出糟糕的描述，只是因为你不知道他们来自哪里，也不知道他们在做什么。”

异地是改正和建立健康的团队习惯的关键机会——这些习惯将防止腐蚀行为生根发芽。

以下是这一点在日程表中的具体体现:

欢迎热身。“我们从双人组开始，这是一种快速的一对一对话，旨在建立信任并发展一种玩耍的规范。问题从“如果你是一种动物，你会是什么?”？“你怎么知道你不是松鼠，”“如果明天世界末日，你会后悔没有分享什么？””王说。

了解你:“建立同理心和有效沟通是根植于自我意识和情商，”梅勒德说。“我们使用了的“真彩色”或色彩沟通评估，但那里有太多的选项，从 SDI 和strength finder到 Enneagram 。这些并不意味着是性格的水晶球投影，而是有助于开发一种共同语言并引发关于风格和偏好的讨论的框架。它们创造了一种共享的语言，以及我们如何工作、处理和相互联系的不同视角——当你在虚拟环境中工作时，这是很难理解的。”

自述:“我们还有一次会议，团队成员分享了他们的用户指南。我们有默读时间，你可以阅读团队中每个人的文章，然后可以讨论或提出澄清性问题。在异地之后，我们创建了会议和空间(包括在我们的新入职流程中)，供人们在公司范围内跟进和阅读这些文档，并继续更新它们，”Wang 说。

“生活中的一天”:“一天下午，我们召开了一个’ Unconference ，'问题定义和设计冲刺会议，帮助各部门分享他们在 2020 年要解决的重点领域。目标是征求想法并促进对团队优先事项和挑战的共鸣。每位领导与他们的团队合作，讲述他们部门的故事——Sitka 工程师的一天是怎样的，例如，讲述他们会议的节奏，他们遇到的问题，他们认为最大的挑战和机遇是什么，以及其他团队可以如何提供帮助。”

在场和感激:

“另一个目标是检查我们现有的惯例，一起创造新的仪式。我想拥有一个空间，让我们能够活在当下，思考并感激彼此。这是 Mike 作为主持人和体验设计师的技能大放异彩的领域，”Mellard 说。

“作为人类，我们都渴望联系——感受被看到、被听到和被理解——但往往没有鼓励这些行为的有意空间，”王说。“在工作场所，我们依靠静修来创造新的环境，这可能会在我们常规的操作节奏之外培养习惯和行为。”

为了实现这一目标，在 Sitka 的场外议程的闭幕会议部分有一行字:为彼此的感谢和赞赏创造空间。虽然这看起来很简单，但对团队来说却非常强大。

“周五早上，我们都打开 Zoom，放一些背景音乐，然后花 90 分钟做一个练习:写一行关于公司其他人的内容，以及我们喜欢和他们一起工作的原因。然后，Mike 收集了所有这些笔记，并通过电子邮件发给每个人。因此，每个人都可以打开一封电子邮件，里面有来自同事的一系列令人惊叹的感谢之词。它让人们热泪盈眶，”梅勒德说。“老实说，我真的不知道事情会如何发展。”

王对此表示赞同。“我很担心，但对这一点充满希望。它取决于试图让人们以一种他们甚至可能不会在正常的专业环境中出现的方式出现，更不用说在 Zoom 上了。但是因为我们是在快速射击中完成的——你只有大约一分钟的时间为每个人写东西——这感觉像是一项你可以完成并成功完成的任务。在我们后来得到的反馈中，许多人说这是他们在异地的持久收获，他们想更好地表达对他人的感谢。这是一个令人难以置信的高潮。”

编者按:第一轮运营团队在最近的团队会议上尝试了这种练习的轻量级版本，我们强烈推荐它。我们是这样运行的。在会议还剩 15 分钟的时候，我们向我们的 15 人团队发送了一个打印链接，并带有以下提示:对于每个队友，请花一分钟时间写一两行回答以下问题:你钦佩这个人的什么地方？这个人最近做了什么让你欣赏的事？为什么要感激把这个人算作队友？当你碰到自己的名字时，请用这一分钟来思考你个人感激的事情。答案匿名。所有人都到场后，会议负责人会收集每个人的发言，并在私人电子邮件中分享。

这是 Sitka 团队计划继续进行的一项实践。Mellard 说:“作为我们发给每个团队成员的惊喜包的一部分，我们在每个盒子里都放了日志，以防个人想在日常生活中编织感激和反思。”“我们还附上了三张空白卡片和贴有邮票的信封，这样团队成员就可以在接下来的几个月里互相发送蜗牛邮件，无论是一封问好的短信，还是一封对他们参与的项目或他们实现的公司价值表示感谢的短信。”

用不同的工具来武装你的团队，表达对彼此的感激之情——这会带来巨大的不同。

共同创造和自发性:

“我们希望摆脱‘志愿者’的概念，激发参与和领导活动的真正激情，”Mellard 说。“例如，在我们的一天结束时，我们为 Sitka 的任何人留出可选时间来组织‘技能分享’或领导一项活动。其目的是让课程基于灵感而弹出，任何人都可以加入，如果他们感到有灵感的话。例子包括玩棋盘游戏、一对一的咖啡或茶会、主持烹饪课、一起看节目、一起散步、演奏乐器、放大卡拉 ok。

At one of the team happy hours, an artist taught the Sitka team how to create one-line drawings as self portraits.

王指向另一个议程项目。“我们每天早上还会进行一个可选的晨间仪式。上午 8:30，没有正式议程。他说:“在一天开始之前，团队成员自愿成为领导者，并促进一项活动，以使团队集中精力，无论是冥想、反思练习、例行拉伸还是有趣的联络活动。

对领导者来说也有好处。“有一个常见的格言是‘与…一起构建，而不是为了’当最终产品由你的用户——在这里是你的团队——共同创造和拥有时，它总是更好。这可以部分归因于宜家效应，但最终，你的员工最清楚他们的同事和公司文化可能需要什么。如果他们被激励去投资，并被给予机会和资源去发展，他们会比你做得更好来满足这些需求。"

创造机会让别人拿起缰绳，承担起事情。这不一定是一个人的表演——让你的团队行动起来。

执行:实用技巧

以下是梅勒德和王在 Sitka 的虚拟异地会议期间发现的最具影响力的花絮:

促进事项。想想游轮导演，而不是列车长。

承担异地管理团队任务的创始人和领导者应该考虑引入外部主持人。“除了帮助完成所有的后勤和规划工作之外，Mike 和我还分担了协调工作，这一点至关重要。好几天一天都要促成这么多工作和精力。团队也不希望总是收到同一个人的来信。让他成为我的犯罪伙伴让我的生活轻松了很多，”梅勒德说。“这是我花得最值的一笔钱。”

以下是王对这一过程的看法:“作为一个外来者，你试图把那些还没有完全信任你的人的真实和脆弱的时刻表现出来。起初有些紧张——他们会看着我，认为我是本周的游轮主管吗？**但我认为人们实际上想要一个游轮导演。他们重视教练——欣赏人际关系的微妙之处并能培养经验的人。**这似乎是一个非常具有战术性的角色，我们对此轻描淡写或视而不见，”他说。

即使有了最好的目标和策略，你仍然需要精神和便利来保持它的吸引力。王谈到了教育的试金石:“想想你遇到过的最好的教授。他们不会一直指着一组幻灯片喋喋不休。他说:“他们调节房间的能量，召集合适的人群，让每个人都有机会被听到，并巧妙地阻止那些试图主宰电波的枪手。”。“当你说‘有人有问题吗？’房间里声音最大的人会大声说话。相反，直接问个人:‘你上次说了这件事，它确实很有影响力，但我有一段时间没有听到你的消息了。你有什么感觉？"

说到越位，不能光跑火车。你必须做好准备，既要为意外收获留有余地，又要愿意投身其中，从人们身上挖掘出一些东西。

欢迎留白，习惯安静

“如果你看看 Sitka 的异地日程，你会发现有大量的空白。我们是有意这样做的，并试图在会议中贯彻这一点。尤其是在变焦镜头上，有很多尴尬的停顿，出于某种原因，这在虚拟世界中似乎更严重，”梅勒德说。“虽然目前不太舒服，但结果是我们的公司现在变得更好了。我们更愿意让他们发挥出来，而不是跳进来。”

王进一步解释道:“通常你会听到，‘好吧，我们现在做这个，然后下一个。有人有问题吗？没有问题吗？很好，让我们继续进行我们都经历过那些事件。它们运行良好，经过打磨。“但还有另一条路可以走，”他说。‘好了，有人有问题吗？[难以置信的长时间停顿。] 人们坐立不安，清嗓子。突然，参与者们在想，“这难道不是一个运行良好的活动吗？”但是接下来，似乎不知道从哪里冒出来一个问题。一直在咀嚼东西或通常对自己有点不确定的人会说出来。"

死寂的空气有时只是人们在处理并鼓起勇气说些什么——最好的主持人会努力去填补它。

打乱用餐时间。

在一个典型的异地，一起吃饭是一个关键的焦点，午餐、晚餐和欢乐时光注入了急需的休息和融入日程的机会。虚拟场外必然需要一点重新想象。

“这里最重要的是多样性，”梅勒德说。“有些日子我们自己做午餐，给每个人更多的时间自己做。另一天我们有“开放式午餐桌”，在那里你可以选择与谁虚拟地共进午餐，而另一天我们有预先分配的午餐放大分组讨论室，以促进有重点的谈话。我们作为一个团队，邀请家庭参加公共晚宴，我们还赞助每个人与家人共进私人晚餐，组织了一个上门送货或报销系统。”

确保(虚拟)演出顺利进行。

Mellard 说:“需要进行更多的虚拟协调，这不仅仅是将议程张贴在白板上让会议室中的每个人都能看到那么简单。”。首先，她建议规划一个虚拟的异地活动，就像一个重要的现场活动一样。“准备一份走秀文件，精确到每一分钟。更有策略的是，我们为每一次会议都制作了日历邀请，甚至在喝咖啡或查看电子邮件的间隙也是如此。一切都有自己的时间和自己的缩放会议 ID，”她说。“如果我们进行分组讨论，我们会事先组织好，这样我们就可以参加主会议，然后无缝地分散到我们各自的房间。”

后续:保持鼓点

“随着活动的成形，我们不断重复我们的设计原则之一:**鼓点，而不是闪电。**鼓声是你不断回归的东西，而震撼人心的运动是你把所有人聚集在一起，一瞬间就结束了。王说:“连贯性比一流的作品更重要。

在描绘员工的经历时，选择鼓点胜过闪电。鼓声是关于连续性的，持续地击打同一个节拍。闪电只是昙花一现，通常不会产生持久的影响。

Sitka 团队在保持节奏方面投入了大量资金。“这是大多数团队项目失败的地方。王说:“即使你有一个最重要、最令人振奋的长达一周的静修，如果你不想办法坚持下去，一切都可能会溜走。”。“这不像跑马拉松，当你穿过终点线时你就完成了——在另一边还有所有的空间可以行进。”

从战术上来说，Sitka 团队是如何接过接力棒的:“我们有四个不同的领导负责我们四月份异地的主要外卖工作。他们是分散在各个部门的领导者，这很重要。“课外活动”的负担需要平均分担。梅勒德说:“不要把一切都推给员工团队。“也一定要削减你的清单。你不希望有太多的优先事项和新计划，以至于你对它们的执行都很糟糕。”

如果你不回顾你的工作成果，或者直到下一次静修时才恢复精力，你就浪费了你投入的资本。

这里有一个到目前为止如何工作的快速纲要:

周一的晨间仪式:“异地晨间仪式的弹性空间确实引起了共鸣，所以我们努力将其融入我们的常规节奏。现在每周一，我们都有一个小时的晨间仪式。是可选的，现在更程序化了。梅勒德说:“有 15 分钟的安静日志时间，有问题提示和感恩练习。“这是一个意外收获的例子。**如果五年前你告诉我，在我经营的公司里，我们会有“写日记时间”，我肯定会大笑不止，还会开玩笑说“这就是加州”**但我无法告诉你我对这段时间有多感激，团队看起来有多感激。"王后退一步. “在这种向远程工作的转变中，每个公司都需要重新审视他们已经建立的空间。例如，全体会议是每个人开会的一种方式。但是这个新的周一早晨仪式的基石是开始一周的不同接触点。领导这项计划的人需要大约半个小时的预先计划，你们可以轮流承担责任。”

持续融入家庭:“我们非常感激能够看到并融入每个人的家庭，因此我们创建了 Sitka Littles 计划，为员工的孩子组织活动。就连没有孩子的团队成员也觉得这很有趣，”梅勒德说。“我们寻找小的方法来保持下去。例如，我们给每个孩子发了一个 Sitka 夏季系列礼包，里面有玩具和礼物，比如与探索和建筑相关的乐高玩具。”

**入职:**另一个大障碍是新队友没有这种相同的、共享的基础。“如果有人两周后加入，你如何让他们跟上你的团队刚刚形成的语言、目标和同理心？离开后，我们开始彻底改革我们的整个入职流程，纳入完全不同的材料和活动。”他们坚持的一个习惯？“我们总是安排每个新员工与公司的每个人进行 30 分钟的一对一会谈。这是一项巨大的投资，但我希望尽可能长久地维持下去，这对建立这些关系非常重要，”梅拉德说。

将所有这些联系在一起:

王给我们留下了一个烹饪的比喻:“如果你做了所有你应该做的，烹饪就是最简单的部分。这就是为什么烹饪节目中的厨师似乎能够在 10 分钟内做出食谱。他们没有展示之前三个小时的剪辑和准备。场外也是如此。你需要做很多准备来设定期望，建立背景，并提供一些约束。你不能只是把你的团队丢进厨房，然后期望他们聚在一起。

继续烹饪的比喻，王强调，最好的厨师对偏离食谱感到舒服。“每个公司都不一样。看看你创业公司的构成和 DNA。你的团队更害羞吗？大家是不是真的很主动，很渴望跳进去？他说:“深入挖掘迄今为止形成这种文化的因素，并尝试在人们所在的地方与他们见面。

“如果你从未有过接近脆弱领域的对话，也许以感恩日志开始会太激进。我们从 Sitka 的虚拟异地获得的模板和流程很有帮助，但仅仅复制它将是一个错误。调整它，使它与你的创业公司现在所处的时间和地点相关。如果你处于早期阶段，会有更多的基础文化和价值观的讨论。如果你处于后期阶段，也许重要的是集中讨论跨职能部门的协作或孤岛是如何开始出现的。”

最重要的是，给你的团队留些空间，让他们给你惊喜。“实际上，我最不确定的事情之一是，人们将如何从他们的家庭生活过渡到我们试图创造的团队氛围中，”Mellard 说。“但每个人都准备好并愿意参与进来。当我们做早间仪式时，人们把他们的笔记本电脑搬到地板上，然后加入到集体木板中。她说:“当我们带着傻乎乎的帽子举办一场疯狂的海底派对时，人们带来了他们最活跃的自我。

“最终，人们现在渴望联系，但我们的身份和日常生活中有太多都被工作占据了。作为领导者，我们是否竭尽全力在工作场所创造归属感和联系空间，即使是虚拟的？如果你已经推迟了今年异地团队的计划，那就重新考虑一下——这是一个非常宝贵的公司惯例，我认为我们现在比以往任何时候都更需要它。”

图片来自 Getty Images / Westend61。照片由 Sitka 提供。

用户至上的货币化 Instagram 和 Strava 的经验

原文：https://review.firstround.com/user-first-monetization-lessons-from-instagram-and-strava

去年， 詹姆斯·夸尔斯 与孩子小学的一位父亲进行了一次意想不到的互动。他去参加一个晚上的家长活动时迟到了，迎接他的是另一位父亲，他知道夸尔斯在 Instagram 工作。“伙计，你就……抓住我了，”那人说。夸尔斯没跟上。“你做的广告太可笑了——你完全知道我喜欢什么，我对什么感兴趣——所有的一切。”夸尔斯笑了笑，“那么，我想我的工作完成了。”当时，他领导的团队开发了 Instagram 的 feed 广告——旨在与用户的需求和愿望密切相关，从而为他们的生活带来真正的价值。这里有更多的证据表明它确实在这样做。

在很短的时间内，Quarles 领导了脸书和 Instagram 的联合团队，为公司建立了数十亿美元的业务，积累了如何将心爱的产品与真实有效的货币化联系起来的专业知识。这是许多初创公司在成长过程中遇到的问题，也是他们必须克服的最大挑战之一。

他解释道:“面向消费者的公司要想很好地赚钱，有几大障碍。最常见的有:

他们被鼓励等待。许多初创公司过于专注于产品的增长，他们担心货币化会阻碍增长，所以他们降低了产品的优先级。一旦他们把注意力转向这个方向，他们通常会受到风投和董事会的压力。找到适合货币化的产品市场可能需要与核心体验一样长的时间。战略和实验的捷径可能会导致灾难。

轻松赚钱往往会损害品牌或用户体验。有许多“快速致富”的计划，从插入低质量的程序性广告到向第三方出售背景数据或电子邮件地址。但这样做可能会破坏用户信任，带来监管挑战，并明显降低核心体验。

赢家通吃 — 太频繁了。创业公司变得迷恋其他公司的商业模式，并相信他们的产品适合同样的剧本。但货币化模式正慢慢成为赢家通吃的命题。数字广告和移动商务就属于这一类。如果你不在你所在领域的前 5 名公司中，几乎不可能获得关注。

这一现实让许多创业公司开始寻找一种能快速见效的商业模式，当他们失败时，这种失败是代价高昂的。Quarles 一次又一次地见证了这一点，并希望提供另一种周到而真实的赚钱方式。

他也有背景来支持他的建议。他加入了 Instagram 的联合创始人，帮助他们以一种有分寸的方式将广告引入他们的 feed 和故事。今天，他是健身巨头 Strava 的首席执行官，追求不同的商业模式——但应用相似的原则。在他的管理下，他们增加了他们的订阅和见解业务线，创始人以一种旨在使社区更强大的方式建立了这些业务线。

在这次独家采访中，Quarles 分享了他在创建与他们所依赖的技术产品无缝连接的商业模式方面的经验。他希望他在 Instagram 和 Strava 学到的东西可以帮助其他创业公司找到最适合他们的赚钱方式。

太常见的错误

有什么比为什么大多数创业公司不能很好地赚钱更好的地方开始这个对话呢？除了上面提到的趋势之外，以下是公司可以控制的导致他们错失目标的主要错误:

恐慌会导致糟糕的决策。初创公司创始人在投资者的压力下计算收入时做出的决定很少是好的。当董事会告诉他们需要赚钱或进入下一轮融资时，他们会抓住机会赚钱。这种草率的实现是低质量的——短期思维的产物——损害了用户的信任和体验，并导致了巨大的流失。

相比之下，Strava 的创始人在 2009 年应用测试期开始后的六个月内就推出了他们的订阅业务，名为 Premium。他们从最早的时候就传达了这样做的意图，并且多年来一直在改进产品。随着时间的推移，了解人们喜欢的功能组合，他们建立了一个高保留率的业务，以及快速增长的全球社区。他们没有在增长和盈利之间做出选择，而是将两者结合起来。

**货币化与产品不相融合。**最好的商业模式是深度、真实地融入产品体验，并发挥其优势。许多初创公司雇佣了一名销售主管，他拥有特定领域的专业知识，因此限制了对产品支持收入的所有不同方式的探索。公司应该首先审视内部，抵制“复制粘贴”的心态。

伟大的企业就是伟大的产品，反之亦然。Instagram 能够为企业找到一个直接建立在对社区成员承诺之上的建议:

Instagram 的三个基本公司价值观为潜在的广告客户创造了一个非常自然和与众不同的主张。品牌和小企业正在寻求与人们的热情保持一致，如旅行、运动、时尚和美食，并可以通过 Instagram 非常个性化的 feed 中相关和引人注目的视觉效果来实现这一点。

启动货币化计划的最佳方式是与你的整个领导层坐下来，确定你的产品目前的超级力量。你在哪些方面比几乎所有人都做得好？你有哪些不公平的优势？

例如，当 Strava 运行这个练习时，他们列出了它的超级大国:

无处不在:它与所有主要设备制造商(想想 Garmin、Fitbit、Apple Watch)建立了合作伙伴关系，拥有超过 30，000 个 API 合作伙伴，使其平台成为一个重要的核心动力。

权威在有影响力的运动员中，他们是社区中的活跃成员，希望将自己与品牌联系在一起。人们喜欢说“如果它不在斯特拉发，它就不会发生。”

**聚合:**使收集的数据有意义并激励人们的能力。

员工积极主动，优先考虑应用程序的运动用户。

正如您将在下面看到的，Strava 在其历史上已经将所有这四种能力应用到创收机会中。Quarles 建议，所有的创业公司都应该花时间来总结他们独特的优势，以此作为可持续发展的基础。

**另一个错误是，他们不现实地看待用户的行为或企业的决策。**这有几种表现方式。

许多公司的“wishcast”(用夸尔斯的话说)——他们预测和设计现实生活中用户不会表现出来的行为。虽然许多公司正在为消费者定义和培训新的行为，但还有太多的公司依赖于人们做事或购物意愿的阶跃变化函数。

例如，Quarles 在某些应用程序上看到了 6000 美元的手表、2000 美元的自行车和 800 美元的床垫的广告。很少有人会在手机上购买这么多东西。更有可能的是，这些广告将播下一颗种子，当人们接近购买时间时，他们会进一步研究。因此，该应用的体验不应推动“立即购买”——更有效的做法是捕捉到一个人的兴趣，并邀请他们进入下一阶段的探索(无论是在商店还是通过在线评论)。

要想成功赚钱，你必须对人们将要采取的行动持现实态度。

如果一家公司决定广告是他们的主要收入来源，他们需要让广告公司更容易与他们合作——但许多公司选择定制或非典型的广告形式。这可以归结为像纵横比或地理过滤器这样的技术问题，需要一个完全不同的创意机构。大多数广告商如何编排他们的创意？找出并使用这种格式。不要试图变得聪明或可爱。不要无意中用怪异和不必要的规格来缩小你的领域，否则你将永远处于公司预算中可怕的“实验”类别。

同样重要的是，要确保你所支持的业务部门与你的产品以及他们的预算工作方式之间的一致性。在社交和消息应用的早期，许多公司建立了高效的客户服务主张，以比那些企业的其他联系渠道(电话或电子邮件)更快地回应问题。想想所有针对 Twitter 手柄和信使机器人的问题。这些社交网站然后试图说服客户服务部门购买广告，以支持应用程序的商业模式，这与那些支持团队的预算和支付方式完全不一致(传统上是按座位许可软件或支付顾问费用)。不足为奇的是，双方都对缺乏产品-预算匹配感到极度沮丧。

最后，公司通常会不恰当地确定最佳机会的大小和优先顺序。这里也有很多一厢情愿的想法。他们希望以某种方式赚钱，因此对他们最喜欢的道路的财务假设过于乐观，而不是始终如一地评估所有选项。更好的做法是为每一种选择建立保守和更乐观的范围，然后确定在每一种情况下你必须相信什么，统一使用怀疑态度。这是很好的准备，因为这正是你的下一轮投资者将如何评估你的新业务线。

既然你知道了企业家最容易陷入的陷阱，你就可以主动避免它们。但这只是等式的一半。现在你需要遵循为大多数面向消费者的公司创造成功商业模式的 4 个步骤。

取而代之做什么

1.找到商业和社区价值的交集。

对于任何想赚钱的初创公司来说，这都是一项至关重要的工作。首先，与最终用户和超级用户谈论你的产品所提供的价值。它如何融入他们的生活？为了实现他们的目标，他们通常会尝试做些什么？你的产品对他们有什么帮助(如果有的话)？

第二，与你平台上的企业或有兴趣帮助你赚钱的企业交谈。他们的需求是什么？他们想展示什么样的形象？他们需要什么来吸引更多的人？

你需要分析两种受众的动机，以找到他们在工作和生活中成功所需的根本。Quarles 说,“5 个为什么”将会派上用场。在你得到这些问题的每一个回答后，问“为什么？”至少 5 次，以确定他们的核心动机。

在这些访谈中接近客户时，记住他们希望通过产品得到培养、帮助或改进的 10 个方面:

附属品

表示

身份

有责任

灵感

承认

探测

独立性ˌ自立性

精通

信心

**你用你的产品创造的体验如何增强或延伸这些感觉？**这些新闻中哪一个最接近你的普通用户的动机？哪一个在他们的生活中最能激励他们前进或者对他们最重要？认识到这一点，你就有了创建商业模式的起点。

如果你正与广告商或合作伙伴合作以获得收入，对你打算与用户建立联系的企业进行类似的练习。企业渴望和需要:

真实性

关联

吸气

效率

支持

如果你的平台把用户和企业作为广告客户联系起来，或者以其他方式，你也需要把他们当作客户，解决他们最迫切的需求。这意味着你想采访那些在你的平台上表现良好的企业。弄清楚他们想在潜在客户身上激发什么。

Quarles 说:“对于 Strava，我们采访了有兴趣在我们的平台上互动的企业。“他们对我们感兴趣，因为他们想帮助人们实现健身目标。他们希望我们的会员将他们视为健身旅程中真正的伙伴。他们希望通过运动员而不是他们自己来表达他们品牌的价值。”

**如今，做广告的企业正在以新的方式挣扎。**无论传统广告如何重新包装，消费者通常都不会理睬它们。他们给人的印象并不真实，千禧一代的观众尤其不喜欢在他们使用的网站和应用上被强行推销。

为了给这些消费者创造一个真正不同的产品，你需要在用户需求和商业伙伴需求的交叉点上有所创新。对可能满足他们两个需求的各种想法保持开放的态度。召集公司成员参加即兴表演/设计会议，找出新的方式与用户交流对他们至关重要的业务，真正改善他们的生活。

首先，在采访用户和潜在的业务合作伙伴后，通过练习来缩小思路。他们的优先级之间实际上有什么重叠？有哪些需求是一样的？专注于这几个领域和想法。Quarles 在 Instagram 和 Strava 上都进行了采访，然后敦促他的团队缩小和提炼，直到他们有几个需要关注的行动领域。

在上面的例子中，你可以看到 Strava 如何有机会同时支持他们的社区的兴趣，以激励和挑战一个体育品牌成为实现其目标的人的一部分的愿望。在这个交叉点的中心是公司将在未来几个月测试的几个产品创意，在他们的体验中创造更多的成就和回报的机会。

Strava 的 Metro 产品是一个收入模式的重要例子，它同时满足了企业和消费者的核心需求。Strava|Metro 由公司创始人于 2014 年推出，是一个洞察平台，它聚合了每年超过 3 亿次乘车和跑步的会员记录数据，以突出路线使用情况，并帮助确定基础设施投资的最佳位置。Strava 将该数据集授权给世界各地的城市规划部门。在短短四年内，Metro 已经成为 130 多个政府机构和组织的首选工具，这些机构和组织希望展示自行车道、跑步路线和其他新基础设施的影响。通过这样做，它帮助 Strava 实现其使命，为其成员提供更好的骑行和通勤服务，同时发展 insights 业务线。

Quarles 说:“当我们进行识别 Strava 超能力的练习时，我们看到真实性、我们的活动图和数据汇总名列榜首。”“因此，我们的下一个任务是确定如何将这些能力结合起来，为我们的最终用户提供更好的体验，同时支持能够为我们带来收入的业务。”

2.把你的商业模式放在用户体验的中心，而不是边缘。

从问自己这些问题开始:

你的产品在哪里参与度最高？对于 Instagram 来说，这是主页。

你的原子单位是什么？人们最常采取的行动是什么？在斯特拉瓦，它是一种活动，一个人的跑步、骑行或游泳。

在你产品的这一部分，什么样的商业模式会为用户创造更好的体验？在 Instagram，这有助于发现新产品和小企业。对斯特拉发来说，这可能是发现其他成员所做的活动。

最成功的商业模式将存在于产品的这一部分，使用相同的机制，并且随着好处变得明显，可以促进更多的使用。

大多数企业在核心体验之外开始他们的收入测试，担心会减缓如此有效的方式。Quarles 说:“常见的谬误是，无论你做什么，货币化都会降低用户体验。“通过将他们赚钱的方式推到一边，他们希望这些测试不那么引人注目或具有侵犯性。”更常见的情况是，它们没有获得足够的吸引力，因此没有意义，结果也无法传递到更高流量的位置。

相反，如果你从产品的中心体验开始，随着时间的推移，结果将更具伸缩性。它会帮助你学得更快，因为你会有更多的观众来测试——它最终会推动你找到最好的、最持久的产品创意，因为你的门槛更高了。

在 Strava，原子单元正在上传健身活动——这是用户最常做的事情。每天有数百万的活动被上传。它的订阅收入模式非常符合这一点——随着会员扩展他们的健身目标，他们上传更多的活动，并在付费版本的服务中寻找额外的分析和安全功能。

Quarles 说:“你的商业模式和你产品的使用应该是一致的。”“订阅、内容、商业、广告、见解——每一种模式都最适合你的产品对人们有用的不同方式。”

随着 Strava 探索新的业务线，它采取了同样的策略，即确定什么对用户最重要。Strava 进行了大量的用户访谈，以了解他们的社区成员的动机，不仅仅是使用该产品，而是他们的健身目标和日常生活的同心圆。

“我们一次又一次地听到，人们希望受到鼓舞，他们希望有责任感，他们希望在与他们有密切关系的社区中得到认可，”他说。“特别是，他们希望向与他们有共同兴趣和喜爱品牌的其他运动员学习。他们想要可靠的消息来源。随着这成为他们使用 Strava 的核心原因，这为我们向他们介绍增强他们对跑步、滑雪或游泳的热爱的产品和服务提供了新的机会。”

3.优先考虑那些可以扩展到成百上千的消费者和商业伙伴的想法。

这条建议与消费者和小型企业最为相关，对他们的成功至关重要。尽可能早地确定你的想法有这种规模的潜力。

如果你需要花时间去尝试一些不可扩展的东西，这没关系——但是它仍然应该是你的北极星。例如，当 Instagram 首次将广告整合到 feed 中时，他们发现需要对市场进行一些调整，以依赖视觉传达他们的信息，而不是简单地移植为其他数字环境设计的大量文本横幅广告。联合创始人兼首席执行官凯文·斯特罗姆会和负责团队一起审查每一个广告，主要是为了促使他们对 Instagram 广告的内容更有意识。但支撑这一学科的想法是，最终客观的最佳实践将出现，使大规模成为可能。

Quarles 说，值得注意的是，规模不仅仅是因为它能带来更高的收入。更确切地说，规模是一种工具，可以持续地从根本上改善用户对产品的体验质量。如果你从这个角度看待它，你会更有动力去实现它，并在你实现它时看到它的优势。

扩大你合作的企业数量可以创造丰富的多样性，这可以最大限度地提高你的建议的相关性，从而创造更高质量的体验。

可以这样想:Instagram 扩大了其消费者基础和对广告感兴趣的企业数量。显示给每个用户的广告位的数量没有增加，但是他们可以选择显示给用户的广告的数量和多样性增加了。这使得该公司能够向个人用户展示越来越多(现在非常挑剔)量身定制的相关广告。不可避免的是，这导致了一个随机的父亲接近 Quarles，谈论 Instagram 如何改变了他的生活。如果你做对了，你会达到一个全新的质量水平。

Quarles 已经看到太多的企业以错误的方式处理规模，因为他们没有考虑这种进展，并相应地设计他们的体验。Google AdWords 破解了同样的难题，允许数百万小企业一天 24 小时主动花钱，最终为数百万用户提供了一个伟大的付费加免费搜索体验。确保规模从一开始就在计划中，并且它是为服务质量而设置的。

4.挖掘可重复的预算，随着价值的实现而增长。

Quarles 说，当与广告商和其他收入伙伴合作时，要警惕“实验性预算”。当你开创自己的商业模式时，这将不可避免地出现。你会被诱惑与提供大量预算的合作伙伴一起工作，在非常实验的基础上做令人敬畏的事情。一个明显的迹象是，他们有多在乎新闻价值，或者仅仅是第一个做某事。

问题是，他们不常重复。喜欢进行实验性活动的合作伙伴通常都是“一劳永逸”他们尝试一些东西，然后转移到下一个闪亮的物体上。他们不衡量投资的影响或投资回报率，因为这对他们来说是可有可无的。他们不会回来了。将时间分配给这些类型的项目将不会利用经常性收入的深井。

相反，在开发收入流时，你的目标应该是确保最终用户参与的价值是*明确衡量的，并随着时间的推移而增加 —这将使他们不断回来，并使收入可重复。不只是从早期客户那里拿钱需要很强的纪律性。重要的是要确认你的会员重视增加的体验，企业能够直接比较他们在你的服务上的花费与其他选择如何产生价值。*

“尤其是游戏公司已经真正抓住了这一点，”Quarles 说。“许多游戏给玩家付费的机会，以加速游戏的各个阶段，使体验更加有趣和有益。他们不必等一天才能轮到自己，而是可以支付少量费用，立即继续玩下去。”这就是为什么允许人们在游戏中购买物品来增加他们的乐趣是一个巨大的赚钱机会。热门游戏《部落冲突》的开发商 Supercell 就采用了这种模式，其市值超过了 Evernote、Eventbrite 和 Buzzfeed 的总和。

效果广告也随着它提供的结果而扩大。“所有企业都在寻找经济高效的方法来寻找新客户或为新产品创造商机。如果你能清楚地证明你正在引起他们的新兴趣，即使这不会直接导致销售，这些企业也会将越来越多的营销预算分配给你。”

你的公司怎么能把这种魔力装瓶呢？Quarles 建议对您的最终用户进行调查，以 a) 确保他们感觉到，随着他们参与度的增加，他们获得的价值也在增加(即，您是否觉得您使用我们的产品越多，您的体验就越好？);并且 b) 确定当他们花更多时间使用你的产品或服务时，他们希望看到什么价值——这是产生未来想法的好方法。

“在 Strava，我们看到对这两个问题的积极回应是非常重要的。Quarles 说:“我们的主要收入渠道是订阅，所以这项服务需要随着更多的使用和更多的投资而变得更有价值。”“我们必须为付费用户推出足够多的新功能和机会，不仅让他们觉得物有所值，而且让服务更好地适应他们的目标和培训重点。”

概括起来

所有这些都需要记住——成功的模式会因公司而异，取决于行业、消费者与企业以及成长阶段。不管这些细微差别，一个收入模式是否成功很大程度上取决于用户的动机。从那里开始。做研究和采访来理解这一点。然后，如果你和广告商或商业伙伴一起工作，也问问他们的动机和需求。找到重叠部分，让它为你的创造力提供一个有益的约束。

如果你只能从 Quarles 课程中记住一些其他的东西，那就让它们成为这样:最好的模型是可重复的、可测量的，并且总是为你的用户增加价值的。最重要的是，抵制诱惑，不要让你的商业模式成为次要或次要的问题。让它成为你产品跳动的心脏，就在核心处——这样你才能生存下去，并最终茁壮成长。

经验丰富的首席技术官(多次成功退出)回答您最关心的创业问题

原文：https://review.firstround.com/veteran-cto-with-20-years-experience-answers-your-top-startup-building-questions

上周，我们与**Adil Ajmal****lending home**的首席技术官一起发表了一篇文章——这家拥有 300 名员工的强大初创公司正在重塑抵押贷款行业——在文章中，他专注于如何为你的团队雇佣(并关闭)最优秀的工程候选人。

当谈到建立和管理强大的工程团队时，Ajmal 给初创公司提供了多少战术建议，这让我们大吃一惊。这个人的经历很神奇。我们不知道还有谁在 7 家公司将团队从微小发展到巨大。他在 TenMarks 担任首席技术官和工程副总裁，直到被亚马逊收购；在被推特抢购之前；在加入 Intuit 之前，我在 Homestead 工作过——甚至更多。现在在 LendingHome，除了工程之外，产品、设计和数据科学都属于他的权限范围。

因此，为了让第一轮社区的企业家受益，我们让他在我们的内部网“第一轮网络”上做了一个问我任何问题 (AMA)的会议。我们被他的建议的质量和特殊性所折服，希望与更广泛的创业生态系统分享。下面，我们重新发布了 Ajmal 的 AMA(由我们作品集中的许多工程领导者提交的问题)和他在对 12 个最棘手的问题的回应中提供的所有建议，我们不只是在这里听到，而是多年来从许多创始人和技术领导者那里听到的。

1. 你如何在个人层面上衡量软件工程师的表现，以及如何在团队层面上衡量表现？

2. 你的工程团队的角色和职责是什么？你有指定的软件架构师吗？技术线索？

3. 您的产品优先化流程是什么？

4. 设计如何才能完美地融入产品开发过程？你如何在不浪费他们时间的情况下让设计尽早参与到项目中？

5. 关于建设工程团队，有哪些普遍持有的信念是完全错误的？

6. 你的工程面试流程有哪些步骤，为什么重要？

7. 什么时候雇佣产品副总裁是有意义的，你想要什么？

8. 你用什么框架来管理技术债务？

9. 你如何决定某件事是否痛苦到值得完全重写？

10. 您的技术组织如何与公司的其他运营部门合作？

11. 你在面试过程中使用过编码测试吗？如果有，是哪个，为什么？

12. 你能给一个雇佣比自己更有经验的人的工程经理一些建议吗？

1.你如何在个人层面上衡量软件工程师的表现，以及如何在团队层面上衡量表现？

而工程师所做的工作可能与其他职能部门的人不同，如设计、营销、产品等。，**绩效管理的基本原则保持不变。**这也适用于衡量团队的绩效，无论其职能是什么。虽然有许多管理绩效的框架，但对我来说，它可以归结为两件基本的事情:

这个人做了他们同意做的或期望做的事情吗？(“什么”)

他们是如何着手做这件事的？(“如何”)

任何绩效评估最重要的前提是双方对该人的合理期望达成一致。这包括显式和隐式片段。显式部分可能包括基于特定需求在特定时间表内可交付的项目，而隐式部分可能包括不管项目如何，他们在角色中被期望的事情。

例如，对于一个工程师来说，这可能是编写高质量、经过良好测试的代码。因此，虽然你可能会进入项目的许多细节，你不需要提醒他们，他们的代码应该是高标准的。这部分只是隐含的预期。当某人开始一项工作时，当他们的工作发生变化时，以及在绩效考核期间，你应该清楚地陈述明确和隐含的期望并取得一致。

关于预期合理的部分是关键。例如，你不能合理地期望经验水平差异很大的人做同样水平的工作。你可能希望一个经验丰富的工程师能够领导一个大型项目，独立设计和构建一个复杂的可扩展的系统，等等。同时，你不应该合理地期望一个初级工程师领导同类型的大型或复杂项目。

所以，如果一个经验丰富的工程师在一个大型复杂的项目上做得不好，那么他们可能表现不佳。另一方面，如果一个初级工程师真的站出来，做了一件比高级工程师更好的工作，那么他们就超出了预期。我看到许多人忘记了这一点，错过了帮助员工成长的机会。当你们双方都同意明确的期望时，衡量他们在“什么”和“如何”方面的表现就变得更容易了

如果他们正在开发一个特性，那么“什么”应该包括如下内容:

该特性在生产中运行良好吗？

它是按规格建造的吗？

它准时发射了吗？

它能很好地处理规模吗？

“如何”应包括:

此人是否与团队的其他成员合作良好？

他们是否走了捷径，建立了一个不可维护的系统？

他们是否遵循了所有正确的步骤并构建了可扩展和持久的东西？

一路上他们有没有打破别人的体系？

他们是不是边做自己的工作边教别人？

他们一路上学到了什么新东西吗？

他们是否具有创新性，并以一种新颖的方式解决了问题？

他们只是把以前的解决方案强加给新的不同的问题吗？

许多评估绩效的经理只关注“做什么”，但是“如何做”也同样重要。

如果一个工程师(或任何个人)的交付成果很棒，但他们是通过很多人或系统才到达那里的，我永远不会给他们很高的评价。

你可以用类似的方式来衡量团队的表现。特别要问:

他们交付了他们期望交付的东西吗？

他们这样做的方式是否会让你想在类似的事情上再次与他们合作？

2.你的工程团队的角色和职责是什么？你有指定的软件架构师吗？技术线索？

首先我要说的是，我不喜欢在团队中有一个指定的架构师角色或者明确的架构师头衔。我相信构建一个系统是所有必须构建和维护该系统的工程师的责任，而不是一个人或一个团队的专有责任，他们只是告诉其他人做什么，而不是实际构建系统。

我知道这可能会惹恼我的建筑师朋友，但是没关系。在这个问题的两个方面，我都在大公司工作过。例如，Intuit 有一个非常强大的架构师社区，有着成熟的架构师职业道路，我知道这个团队中有一些很棒的人——包括现在是公司首席架构师的非常棒的人。另一方面，亚马逊绝对没有架构师的工作。作为一名工程师，你可以走上 IC 职业道路或工程管理职业道路，但无论哪种方式，你都要负责设计非常大和复杂的系统。

我建立或运营的每个组织都遵循后一条道路。请不要把这理解为委员会架构或共识架构——这两者我都反对。还是要有人来承担领导架构的责任。但是我希望那个人是工程团队中贡献代码的成员。

现在关于理工大 导语:

【技术领导】应该是一个人扮演的职能或责任，而不是一个明确的工作级别。

对我来说，这意味着在项目中领导其他工程师(不是人员管理),既包括技术决策，也包括个人之间的工作协调。

我不认为你必须达到一定的水平才能成为一个项目的技术领导。例如，如果有能力的话，即使是第一年的工程师也可以和一个或多个工程师或实习生一起领导一个项目。我的团队中也有一些非常棒的经验丰富的工程师，他们是思想领袖和主题专家，但不想领导别人。因此，虽然高级人员最终会成为更多的技术领导，但这本身并不是一个工作级别。

在 LendingHome，我们在整个组织中定义了不同的级别，并为每个级别定义了角色和职责。我们努力与更大的行业保持一致，这样我们的级别和头衔可以很容易地转移到其他优秀的科技公司。在我们的工程组织中有两条路径:一条是 ICs，另一条是工程管理。你不一定要成为经理才能在组织中继续上升。

我们的工程级别是工程师、高级工程师、职员、校长、高级校长、杰出和高级杰出。从员工开始，他们与经理、高级经理、总监、副总裁和 SVP 平行。您可以处于这些级别中的任何一个，并扮演首席架构师或技术主管的角色。事实上，我希望有一个技术领导来领导他们项目的架构。就组织结构而言——这不同于级别和角色 —我们将工程和产品团队分为三个高级别关注领域:

收购和客户体验

发起平台

投资者管理

这三家公司都很大，并且有自己的子团队。我们以前也尝试过一些不同的变化，比如按业务线组织，纯粹围绕大型计划组织，等等。基于公司各个人生阶段的需求。我认为我们目前的组织结构是有效的，我不认为它会很快成为障碍。也就是说**，我从未见过一个完美的组织结构**。不管怎么定义，都有利弊。

当设计任何组织结构时，你必须清楚你要解决的是什么，以及你将如何处理/预见不可避免的后果。

3.您的产品优先化流程是什么？

每年，我们只设定几个关键的全公司目标。其中包含我们每个业务线为自己设定的 6 个月目标。然后，我们根据这些目标制定季度路线图。这些路线图融入了我们的常规冲刺。这样，公司作为一个整体在一年中要完成的事情就会一层层地往下推进。

创建我们的路线图总是从每个产品经理编制一个优先目标列表开始，这些目标是他们希望与跨职能合作伙伴一起完成的。我们将每个业务线的所有这些都集中在一起，并创建了一个我们希望在下一季度完成的事情的堆叠列表。这也总是包括我们从上一季度结转过来的东西。

一旦我们在这些优先事项上有了初步的一致，产品经理就与工程部门合作，为顶级项目获得 T 恤级别的估计(即高级别的大致小型、中型、大型或 X-大型估计)。工程部门也为本季度提供了非常明确的产能。使用这两个工具，团队可以找出有效的折衷方案，并创建该季度高级产品优先级的最终列表。这不是一个项目计划，而是我们想要完成的事情的列表。

然后，我们的 sprints 从该列表中挑选，并在整个季度继续执行。我们试图在这里做足够的尽职调查，以便我们不会在季度中期对该列表进行太多的更改。但是如果出现需要修改的事情，那么我们强迫自己在清单上做出取舍，而不是仅仅增加更多的项目。这说起来容易做起来难，但极其重要。记住交易从来都不是公平的，这一点很重要。例如，你不能对一个已经开始的项目进行公平交易，因为你会损失很多。我们试图尽可能公平地交易，但这需要无情的诚实和现实。

4.设计如何才能完美地融入产品开发过程？你如何在不浪费他们时间的情况下让设计尽早参与到项目中？

在理想状态下，设计团队中应该有设计负责人或核心人员，负责系统和业务的不同部分**。这些领导应该从早期阶段就参与到项目中**，这样他们就可以在整个项目中根据需要从设计团队中引入其他资源。

我们过去面临的挑战是，设计团队中没有足够的人来承担这些领导/关键人物的角色。我们的目标是建立这样的结构，这样设计团队就可以在其中成长。设计应该尽早介入——但这取决于项目的性质。例如，我们不希望在我们的一些工程项目中涉及设计，这些项目在任何阶段都专注于纯粹的后端服务和基础设施。另一方面，设计应该从一开始就参与到面向客户的项目中——尤其是与品牌、营销、应用流程等相关的项目。设计团队中通常会有很多人很早就参与到这类项目中。

如果你尽量减少参与的人数，你就不应该担心浪费设计的时间。

最坏的情况是，他们会带着项目的重要背景离开。重要的是要注意，我不认为设计是纯粹的外观和感觉(视觉设计)，它可以在大多数其他事情解决后的后期阶段引入。对我来说，设计更全面，涉及几个方面:交互、研究、视觉、等。不浪费设计时间的最好方法是在正确的阶段让正确的人参与进来，而不是把每个人都拉进每个阶段。例如，当需求还没有确定的时候，我不想引入视觉设计。但是我希望尽可能早地引入交互设计，因为他们可以在早期对需求和解决方案的定义产生更大的影响。

5.关于建设工程团队，有哪些普遍持有的信念是完全错误的？

我相信有很多，但这里有三个立即浮现在脑海中:

1)雇佣最聪明的人，把他们放在一起，你就会得到一个高绩效的团队。你应该一直努力雇佣比你聪明的人。但是仅仅把一群聪明的人聚集在一起并不能组成一个高绩效的团队。让它变得高效的是一群聪明的人，他们真的想和团队中的其他人一起工作，并且关心团队的成功超过他们自己。

解决后者比仅仅找到聪明人要困难得多，这才是真正让团队成功的部分。所以你可以说，在这种情况下，聪明只是赌注。对于第二部分，你可以在面试中使用之星(情境、任务、行动、结果)方法论——这是建立在过去的行为是未来行为的最佳预测的前提之上的。如果有人以前没有在团队中很好地工作过，或者没有无私奉献的记录，那么你很有可能会再次遇到他们的问题。

雇佣所有和你或你团队中其他人相似的人。

我曾多次希望我能克隆出我团队中一些很棒的人。幸运的是，对我来说，这种选择并不存在。

如果我只能克隆我团队中最优秀的人，我最终将没有思想的多样性，最终也没有创新。经验和思想的多样性推动了新的和创造性的解决方案。一个多元化的团队从长远来看永远是一个更好更强的团队。

把一群聪明的人放在一起，他们会解决任何问题。我肯定我也因为说了很多次这句话而感到内疚。而且在一定程度上，其实是真的。聪明的人喜欢解决具有挑战性的问题，他们通常会提出一个体面的解决方案。但这不是建立一个强大团队的原因。这里的关键是召集那些不仅聪明，而且真正热衷于解决你试图解决的问题的人。如果没有这种真诚的兴趣和热情，你可能仍然会在早期完成一些伟大的工作——但从长远来看，你最终会得到不敬业的员工和低绩效的团队。****

6.你的工程面试流程有哪些步骤，为什么重要？

我们在 LendingHome 的流程非常简单。首先，招聘人员可能会也可能不会给候选人打电话。这取决于我们是试图吸引一个被动的候选人，还是这个人主动申请。

面试过程从最初的电话筛选开始，电话筛选有两个目的:

向候选人提供关于公司和角色的信息

评估候选人解决问题和编码的能力。(我们让他们完成一个练习，并在此屏幕中开发出一个关于 CoderPad 或 Collabedit 的解决方案。)

通过电话筛选的候选人将被邀请参加最终的现场面试。这是一整天，包括与 6 名面试官的会议——3 名工程师、2 名工程经理(我们从董事、经理、副总裁和我(首席技术官)中挑选 2 名)和 1 名产品经理(或另一名来自设计或营销的跨职能合作伙伴)。我总是希望每个工程招聘小组里都有一个非工程师的人，以获得不同的视角，并让候选人有机会认识其他职能部门的人，如果他们加入，他们会与这些人一起工作。

在现场，我们试图涵盖职能能力以及领导和行为技能。技术部分包括架构、系统设计、问题解决和编码。我非常喜欢使用 STAR 方法来评估非技术技能。这个想法是，过去的行为是未来行为的最佳预测者。

小组中的每个面试者都将他们的详细反馈输入我们的申请人跟踪系统温室。每个人都提交盲评，也就是说在输入自己的之前看不到别人的反馈。然后，我们会在现场面试的一天内对每位候选人进行 30 分钟的汇报，并决定是否延长聘用。

如果我们在汇报中决定与某个候选人合作，我们会很快开始工作。工作机会有时取决于背景调查，但那通常是针对更高级的职位**。**

7.什么时候雇佣产品副总裁是有意义的，你想要什么？

这个问题非常依赖于公司所处的生命阶段，以及你让产品副总裁来试图解决的问题。视您公司和技术组织的规模而定，副总裁角色可能包含不同的内容:

在一个更大的组织中，他们可能只是为特定的功能或业务线运行产品。

在较小的公司或组织中，产品副总裁可能应该领导整个公司的产品愿景和运营——基本上是在成为首席产品官的道路上。

回答这个问题确实依赖于这些细节，但我会为那些希望引入第一产品副总裁来负责管理公司所有产品职能的公司提供一个答案。

早期，首席执行官通常是公司的第一任产品经理。然后，随着公司的发展，其他人开始兼职分担项目管理的责任。工程团队通常是最先成长的，与首席执行官密切合作。如果没有技术联合创始人，那么通常第一个被雇佣的高管是工程副总裁。从那以后，CEO 可能会找一个全职的项目经理来做一些战术性的工作，比如制定规格、与工程师协调等等。—还是基于 CEO 的产品愿景。这不是一个管理角色。这些项目经理中的几个可能会涌现出来，松散地组成一个仍然向 CEO 报告的团队。

在这一点上，首席执行官应该认识到——如果他们还没有认识到的话——他们有许多其他的责任，他们的努力可能在其他地方需要。这是他们必须认识到他们需要一个产品副总裁的时刻。

很多时候，许多首席执行官不得不被迫做出这个决定，因为他们普遍认为他们在经营产品，并将永远如此。

**如果你是这个职位上的 CEO，你必须回答一个需要自我意识的关键问题:**新任产品副总裁应该主要负责产品职能，管理产品经理，同时执行 CEO 的指令吗？或者他们也应该拥有产品愿景和方向？

这是一个非常棘手的问题，答案将决定什么样的人应该被带入这个角色。这不应该是单方面的决定。从你的董事会、投资者、团队中值得信任的成员那里收集意见。依靠他们来打造一个对你更高层次的公司目标最有意义的产品副总裁。

8.你用什么框架来管理技术债务？

这是我们仍然需要改进的地方。在很长一段时间里，我们发展得非常快，变得资源紧张，结果，积累了大量的技术债务。此后，我们重新构建了我们系统的几个部分，由以下属性驱动:

系统扩展时产生的问题数量。

维护该系统的复杂性。

需要将系统分解成独立的、更易于管理的服务或系统。

由于过多的相互依赖，无法在系统的一部分进行快速开发。

现有系统无法满足日益增长的业务复杂性。

接下来出现的一些问题是:

您如何平衡开发新功能以推动业务发展的需求和重新分解可能不会立即显示出明显业务优势的现有系统？

你在任何一方投入的资源占多大比例？

您是在生产过程中逐步改进系统，还是完全重写并完全替换旧系统？

随着时间的推移，我们已经变得更善于评估这些问题，但并不总是有一个单一的工作方法。例如，我们目前有一个重大的重写项目，我希望团队并行构建一个新系统并替换旧系统，因为对该系统的增量改进将花费太长时间，而且太痛苦。与此同时，我们还有一些其他的技术改进项目正在进行中，这些项目正在增强一些现有的系统。

9.你如何决定某件事是否痛苦到值得完全重写？

同样，这里没有放之四海而皆准的方法，但也许可以从评估以下两个因素开始，以帮助做出决定:

1) 增量做某事相对于重建的成本。我通常认为成本是时间和痛苦，但是你也可以加入其他因素。

2) 你在一段时间内停止新的开发，企业能承受得了吗？

在大量重写的情况下，在构建新系统的同时并行添加到旧系统是没有意义的——您必须停止或真正减缓该领域的新开发。否则，它不仅会占用几乎两倍的资源，还会不断推迟您向新系统的迁移。您的企业现在能承受这一成本吗？

不要把第二个问题完全留给非技术人员来决定，因为他们很难做出明智的决定。

作为一名工程领导或团队成员，你必须确保你的业务合作伙伴真正理解成本和权衡。

例如，如果你只是问他们是否会在新功能开发或重组之间做出选择，默认答案通常会是新功能开发，我一点也不会责怪他们。从他们的角度来看，这可能是最明显的答案。

然而，如果你真的能让他们明白不做重组的风险和成本——也就是说，系统将在未来 X 个月内大规模崩溃；安全性将大大降低，并可能成为公司的杀手；你的工程师不会呆太久，因为他们讨厌这个系统，你不能更快地接纳新的工程师；功能开发速度将继续放缓；产品支持将继续上升等。—这样你就可以进行更明智的讨论和决策。

10.您的技术组织如何与公司的其他运营部门合作？

我们在技术和公司各职能部门之间建立了非常紧密的合作关系，包括我们的运营部门，如抵押贷款运营、销售、资本市场等。我们首先做到了这一点，我们有一个产品经理，他负责成为每个职能部门的强有力的合作伙伴，并拥有该职能部门的产品路线图。

例如，我们有专注于收购、抵押操作(这个项目中有许多子功能，有多个项目经理)、服务、投资者管理等事务的单个项目经理。这些项目经理与这些团队密切合作，跟踪他们的工作，内化他们的需求和痛点，并使用所有这些来定义正确的产品特性和优先级。

我们还在与全公司不同职能部门召开每周计划和状态会议，参加会议的有项目经理、工程经理和总监、这些职能部门的合作伙伴，在某些情况下还有不同业务线的总经理。会议的一部分只是更新正在开发的产品、刚刚发布的产品等的状态。但是会议的主要内容是共同确定该功能的需求，定义解决方案，并对项目进行优先级排序。

在我们发布大量内部工具的情况下，产品团队也会为我们的运营团队举办培训课程，并提供办公时间。我们还有一个正式的流程，接受来自运营部门的生产支持请求。如果问题最终是技术性的，那么处理该问题的工程师也直接与有问题的操作团队成员一起工作。

当我们开发新功能时，项目经理和工程师与相关运营团队的成员合作定义正确的解决方案，也会发生同样的情况。对于较小的团队，我们有工程师、项目经理和这些团队成员的松散渠道。这在一段时间内有效，但当你开始进入大型团队(如我们在 LendingHome 的抵押贷款操作和销售团队)时，就无法扩展了。最终，我们必须推出一个更正式的沟通流程。

尽管如此，技术和运营团队之间的合作关系并不总是完美的，有时会因不同的非技术团队而异。这在很大程度上取决于非技术团队是否认为技术团队是他们的服务机构，他们可以在那里给他们指示，或者他们是否认为他们是可以共同解决问题的合作伙伴。我们总是追求后者，而在这个时候，我会说我们正处于或接近那种状态。在人们尝试过前者的情况下，通常效果不佳，成本也很高。

11.你在面试过程中使用过编码测试吗？如果有，是哪个，为什么？

我们确实在面试过程中使用编码练习。我们是语言不可知的，候选人可以用他们选择的任何语言编写代码。我们试图评估的是他们是否:

编写良好的工作代码

封面边缘案例

正确解决手头的问题

创建好的测试

如果他们的代码中有错误，接受反馈

编码练习本身并没有那么大或者紧张。他们之前总是有一个解决问题的部分，我们评估候选人是否能有效地解决问题。一旦他们通过了问题解决部分，我们就要求他们为刚刚解决的问题编写代码。

12.你能给一个雇佣比自己更有经验的人的工程经理一些建议吗？

理想情况下，你雇佣的每个人都应该至少在某些方面比你强。

对我来说，这也适用于雇佣比你更有经验的人。要弄清楚的主要事情是你将如何为他们增加价值，以及你将如何从他们的经历中获益。

一个好的起点是非常透明并设定正确的期望值。了解这个人会在哪里增加价值，他们会在哪里从你的帮助中受益。例如，他们可能是比你强得多的工程师，在设计和构建复杂系统时不需要你的任何帮助。但是他们可能不像你一样了解公司的业务、客户、遗留系统等。你可以通过让他们更熟悉所有这些方面来为他们增加很多价值，这样他们就可以更好地完成工作。类似地，您也可以帮助他们浏览组织，从而更快地改善他们与其他团队的协作。

这些是在招聘过程中要向他们提及的要点——而不仅仅是在他们接受工作后。当这些需求和利益得到承认时，人们会被说服并得到安慰。

雇佣比你更有经验的人的真正好处是你可以向他们学习。

永远保持开放的态度，当他们增加你的知识时，感谢他们。相信我，当你从他们身上学习的时候，你仍然会为他们增加价值，所以不要担心这一点。在我职业生涯的极早期，我就以某种身份领导过团队。很多年来，我总是不得不雇用比我更有经验的人。我非常喜欢向他们学习，如果没有他们教给我的东西，我也不会如此成功。

*这篇文章是基于 Adil Ajmal 非常慷慨地在第一轮网络上为我们的社区主办的“问我任何事情”。你喜欢这种形式的帖子吗？觉得有帮助？通过给 review@firstround.com 的发短信，或者在@ first round*发微博让我们知道。敬请关注更多类似的采访，采访来自整个创业生态系统的其他不可思议的领导者。

照片由 Hero Images/Getty Images 提供。