FirstRound 博客中文翻译（二十五）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

量子团队管理的原则

原文：https://review.firstround.com/the-principles-of-quantum-team-management

这篇文章是由 詹姆斯·埃弗灵厄姆撰写的。 他目前是脸书 Calibra 的工程主管，但当时他是 Instagram 的工程主管。

我没打算从事计算机科学，也绝对没想到会成为一名经理。相反，我开始想成为一名实验室科学家。在大学里，这让我接触到了天文学和物理学，这促使我开始编写软件。尽管这些飞跃让人感觉很直观，但随后向领先团队的转变却并非如此。事实上，我非常不喜欢我早期在甲骨文公司的工程管理工作，以至于我在网景公司担任了一个不太高级的职位，只是为了重新开始编码。

但是生活是不可预测的。我在网景公司发现了如此重要和有趣的挑战，以至于我不能袖手旁观——我必须带头(这意味着管理一个团队)并找出如何以对我有意义的方式去做。那时我突然意识到，我可以从解决问题的角度来思考这个问题，而不是像治疗师一样对待管理(只是需要处理更多的流程和政治)。

我开始设计一个管理系统，就像我设计一个机器或软件系统一样，有几个依赖点、单个所有者、最小决策点。使用这个模型，我们立刻看到了生产力、产量和幸福感的跃升。我们最终的电子邮件和新闻产品，代号为格伦戴尔，是网景的大规模 Java 重写版本中唯一幸存下来的部分，并且十年来它一直是 Mozilla 软件的一部分。

像组建一台机器一样组建你的团队会给你带来巨大的优势——只要你意识到这台机器中的人是多么复杂和不可预测。这就是量子力学(以及我的术语‘量子领导力’’)发挥作用的地方。作为一门学科，它让不可预测的事情变得可以理解。同样，通过将这些量子原理应用于管理，你可以为你的团队看似无法解决的问题找到解决方案。

管理难以想象的结果

量子物理学中有一个叫做“叠加”的基本原理，它断言:如果一个物体的状态未知且未经检验，那么这个物体同时存在于所有可能的状态中。诺贝尔奖得主物理学家埃尔温·薛定谔提出了一个理论实验，将一只猫、一小瓶氢氰酸和少量放射性物质一起放在一个盒子里。如果这种物质的单个原子在测试期间衰变，它会导致锤子打碎小瓶并杀死猫。然而，只要盒子没有打开，实验者就不知道这个序列是否被触发了。因此，根据叠加原理， 猫同时以死和活的形式存在， 直到进行测量——也就是说，直到有人往盒子里看。

现在，作为一个发现很难将认知开关从科学切换到管理的人，我理解试图将薛定谔的理论实验的含义映射到管理工程团队的日常挑战可能会觉得很难，但请耐心听我说。

如果观察确实影响结果，并且工程师和他们完成的项目可以表现出叠加的性质，那么我的业余管理实验中的因变量是那些项目的成功或失败状态，自变量是我(或经理)的观察是否存在。

每个团队的项目都是一只猫，每个管理者都要冒着弄死它的风险，不断决定是否往盒子里看。

观察者效应在工作场所是真实存在的，你作为一名经理，只要插入自己就可以影响任何项目的结果。通常，当他们开始在白板上画草图时，经理会把他们的团队带到一个房间，说:“这是我们需要做的，”或“这是我一直在想的，”或“我们可以这样想……”。他们试图增加价值。我们总是想增加价值。但是如果你在任何权威的位置上，你这样做，你只是限制了结果的数量和你的成功之路。

相反，如果你只是简单地概述一下问题和成功是什么样的——假设它增加了 100%的收入——所有成功的途径都仍然是可能的，包括那些你自己没有想到的。很有可能你团队中的某个人会想到更好的解决方案，但是一旦你说出你的想法，每个人的创造力都会大打折扣。

当我还是初级经理的时候，我经常犯这样的错误。我会给我的团队一些想法，让他们开始行动，一旦我认为他们正走向失败或死胡同，我会阻止他们，并说些话来扭转他们的局面。似乎避免错误的解决方案符合每个人的最佳利益，但我的一位导师告诉我，如果我不让我的团队从失败中学习，他们永远不会变得更好。

当我最终松开手，放手时，我意识到我的想法实际上只有一半是正确的。另一半，我团队的想法比我的好得多(T4)。我意识到，在我 10 年的职业生涯中，我一直是个白痴。

成为一名优秀的管理者并不是为了避免失败，而是为了尽可能长久地实现尽可能多的前进道路。

入门指南

好吧，那你是怎么做到的？你应该问一些问题(苏格拉底式)，旨在对你的员工影响最小，并保留选择的余地。例如:

我们还能通过哪些方式增加收入？

你在哪里遇到了障碍或摩擦？

到我们想去的地方还有别的路线吗？

比方说，你的目标是增加收入，但你遇到了一个障碍，比如你的广告点击率不能超过 2%。你可能会问:我们每次点击能赚多少钱？为什么？答案很可能是，“事情就是这样。”那么你可以问:怎样才能让一个人多付钱？也许答案是更贵的库存。好吧，那我们该怎么做？

如果没有人有任何直接的想法，而你听到的只是蟋蟀的叫声，你可以选择慢慢地小心地打开盒子。你可以丢下面包屑，引导团队得出下一个结论，他们可以以此为出发点——这个暗示不会泄露你认为他们应该做什么。但你丢的面包屑越多，他们的思维就会变得越狭隘，所以你必须对你透露的内容小心谨慎。

在一个房间里有太多的想法是一个完全不同的——也是更好的——问题。不过，这可能会阻碍一些团队。当这种情况发生时，问一些关于概率的问题，并制作一个矩阵(作为一名经理，你可以在白板上书写的少数几次机会之一)。每个提议的想法成功的可能性有多大？让你的团队讨论并根据他们工作的可能性排列等级建议。集体思维会对你有利。在这些情况下，聚合解决方案通常非常好。

无论什么，无论想法是太多还是太少，作为管理者，永远不要过早地提供自己的意见、判断或想法。

**

Jim Everingham at Instagram.**

量子团队管理的 5 个原则

**要成为成功的量子管理者，我们需要对我们改变结果的动机保持警惕。常见的动机包括:认为你的想法是最好的，不信任你的人，或者认为你没有做好你的工作，除非你一直在权衡。你实际上想要遵循一套不同的本能。**允许自己受到以下因素的激励:可观察到的指标朝一个方向或另一个方向发展，你的团队明显对进展速度感到沮丧，或者理所应当地缺乏信任。

如果我们感觉到一个项目偏离了轨道，也许有必要看看盒子里的东西，并有意识地改变结果。另一方面，如果一个项目的状态是完全未知的，或者我们感觉它进行得很好，那么最好考虑到不可预测的结果。为此，我们遵循以下五项原则:

1。管理多个“状态”,而不是单一结果。

传统机械管理的智慧教导我们引导我们的团队走向单一的结果，但是这种策略假设管理者比参与项目的团队成员更了解项目。一个有效的 quantum 经理会尽其所能战略性地组织团队，然后退一步。通过避免指定的路径，同意结果，并为每个团队提供平等的空间和指导，quantum 经理建立了他们的团队，以取得无限的成功。

如果可以的话，专注于增加“成功状态”的数量。你的猫不一定非死即活。你的猫可能很快乐，做得不好，或者做得很差但还活着。这些都是其他的结果。你能定义的成功状态越多，你的团队就能看到更多前进的道路。不要把成功建立在像收入这样的一个变量上。也许有一个州开始盈利了。另一个可能是让一百万人使用你的产品。可能是让 10 万人每天使用你的产品一小时。尽可能多地指出成功的衡量标准，给你的团队更多的里程碑和动力。

2。高度关注观察者效应。

正如我们已经确定的，观察一个团队将内在地改变它的状态——一个对我们有利或不利的现实。量子管理的艺术在于发现收集不可观测信息的方法，并为各种形式的成功和失败做好准备，同时保持盒子关闭。一个有效的量子管理者会抵制超“强加”，转而保证叠加。

通过提出挑战和改变工程师思考问题的方式的探索性问题，我们为苦苦挣扎的团队提供了一种解决看似无法解决的问题的方法，而不会潜在地破坏已经成功的现有工作。

3。知道什么时候打开盒子。

最终，所有量子基金经理都会发现自己处于一种别无选择的境地，只能打开盒子。不幸的是，我们对我们的猫的状态做出的任何预测都是错误的——除非我们预测它同时存在于任何和所有状态的组合中。在里程碑计划的情况下，一个团队可能非常努力地工作，以至于他们同时感到兴奋和疲惫。希望大多数运转良好的机器能够取得一定程度的成功，即使是在最坏的情况下。如果没有，猫死了，任何以前保持盒子关闭的需要就消失了，经理们必须立即尽可能多地了解发生了什么。

那么，策略是什么？利用你可能已经花在产生如何解决问题的想法上的时间——或者用微观管理给你的团队施加压力的时间——来设计非判断性的、发人深省的问题。建造这些需要时间。许多经理随心所欲，直入主题，但最终说得太多，或者坚持自己的观点。提出旨在授权而非指导的问题需要很多的预先考虑。考虑在任何会议之前，在你的日历上留出 10 分钟时间来思考哪些问题是有帮助的，并且不会影响你的团队获胜的能力。

4。理解并创造战略纠葛。

量子纠缠理论——爱因斯坦称之为“幽灵般的超距作用”——发现基本粒子可以以这样一种方式连接在一起，当一个粒子发生变化时，另一个也会发生变化。由于我们大多数人没有粒子对撞机，我们可以使用量子管理来纠缠和激励团队中的积极特质，这是一种加快进度、提高质量和鼓舞士气的策略。简而言之，如果你将积极的事情付诸行动，通常会有更多积极的事情发生。以下是几种量子管理的纠结:

问责。鼓励责任纠缠，让你自己和你的团队保持同样的标准；他们会模仿你的行为。模仿是人类的天性。人们寻找鼓舞人心的领导者。如果你严格负责，你的团队会变得更加负责。无论你说你要做什么，只管去做。你想要建立一个系统，在这个系统中，你以一种怪异的方式创造出与某些东西相联系的行为。你看到事情自然地展开，因为你改变了自己的行为。此外，你必须设置你的机器，以便有人可以负责。如果某样东西依赖于其他人，我不能让某人保证它的交付。鼓励人们清楚地知道他们必须做什么，以及他们将要做什么，首先你要这样做。

****感同身受。将团队引向能够改善他们日常运营的项目。你的团队与他们的产品互动越多，他们对结果的投入就越多。如果你在开发消费软件，比如 Instagram，这就容易多了。我用 Instagram，团队里每个人都用，所以我们和用户感受到的痛苦是一样的。但是，如果你正在为长途卡车司机建立某种企业系统，而你甚至不开车，那该怎么办呢？寻找哪怕是次要的或无关紧要的方式来与你的用户产生共鸣。举个例子，当我在 LiveOps 工作时，我们正在建设呼叫中心基础设施。我们向我们自己的客户服务部门寻求反馈，并将其反馈到我们的产品开发循环中。与您的客户交流，深入了解他们的体验，为什么需要改进，以及如何改进。

好的软件是一种移情的行为。

****激励。将团队的奖励与项目的成功挂钩，而不仅仅是他们个人的表现，从而推动更好的结果。请记住，奖励不一定是金钱——全球影响、组织内的可见性、职业发展或对项目热情的增加都可以激励工程师做得更好。许多经理忘记了他们的认可有多重要。你团队的大部分人都在那里，尽可能地努力让你满意。事情就是这样，所以你必须让人们知道你什么时候高兴，什么时候兴奋，什么时候印象深刻。如果你不这样做，如果你的团队没有得到这种强化，你就限制了他们的潜力。

团聚。通过给工程师时间和空间来建立友谊，减少压力，激发创造力和提高生产力。更快乐、更和谐的团队会创造持久的积极成果。我带我的团队出去吃饭，并鼓励他们一起出去，不带我。我让我的团队坐在一起，因为距离可以建立关系。你越了解一个人，就越信任他。你越信任和你一起工作的人，你就能做出越好的产品。量子经理鼓励人们在个人层面上相互了解。他们开始与人们分享他们的生活，而不仅仅是他们的工作。他们引发的话题比手头的任务要广泛得多，这样人们才能真正了解彼此。

5。接受自我观察的挑战。

作为管理者，很难识别我们是否有效地使用了量子领导技术，因为就像薛定谔的猫一样，我们同时存在于成功和失败的状态中。从我们的量子管理盒子之外的人那里寻求持续的反馈——比如从管理其他业务部门的同行那里——让我们能够在不限制自己成果的情况下延伸和成长。

应用量子管理

2016 年，以任何形式参与创新竞争的公司都不能再为无需动脑的重复性工作支付员工薪酬。员工必须创造、挑战、灵活思考、快速反应，并跟上快速变化的环境。然而，尽管劳动力发生了这种转变，但很少有组织投资开发相应的管理方法，或者考虑过传统的企业基础设施如何对团队动态产生负面影响。

传统智慧告诉我们，老板和经理有责任让他们的团队走上正轨。但是可见的等级制度往往会限制创造力。如果没有人知道彼此的头衔或资历，想法是不言自明的。

一旦一连串的权威被引入，思想不再站在自己的功绩上。

我目睹过几十个极其聪明的领导者犯同样的错误，因为他们中的一些人相信经理最了解的神话。这个错误——以及犯这个错误的会议——在不同的组织中看起来几乎是一样的，不管解决的是什么问题，或者是谁在试图解决这个问题。几乎总是，当经理和他的团队开会解决危机时，这个错误就会出现。或许营收在短时间内大幅下降。经理重申迫切需要把它开回来，然后等待他的工程团队的回应。有片刻的沉默。团队在思考。

现在，我不能肯定地说为什么接下来会发生什么。也许经理非常害怕没有人有可行的解决方案，或者也许她真的想要对她的想法的反馈，但无论哪种方式，错误不可避免地随之而来。这位经理走向白板，为他们的敬业度问题勾勒出一个解决方案，凭借她的资历和建议背后的力量，她有效地阻止了团队提出更好的解决方案的可能性。本质上，她(或者他，当然)无意中杀死了猫。

作为一名经理，我深知这个错误。我也杀过这只猫很多次。然而，作为一名量子管理者，我也知道当我们抵制开处方的冲动时，当我们拒绝看盒子时——即使我们害怕它着火并认为我们是唯一一个拿着灭火器的人时，我们会获得难以置信的回报。我多次发现自己处于这个十字路口，最明显的是在我的上一个创业公司 Luminate 。婚约突然跌落悬崖。当时，我有足够的理由认为盒子着火了，并且有足够的在工程团队工作的经验，相信我可以教我的团队如何制造灭火器。

**作为公司的创始人，我不希望我们失败。作为一个人，我想肯定我的想法是好的。**作为一个量子管理者，我咬了自己的舌头。最终，我没有参与头脑风暴过程，因为我知道我的团队会抓住我提供的任何东西。相反，我只是告诉他们获胜会是什么样子:用户参与度增加 300%似乎是一个崇高的目标，但我还是提出了这个目标。几天后，我的团队带着一个我无法想象的解决方案回来了，结果令人震惊。

尽管从工程师的角度来看，他们的策略很了不起，但作为一名经理，我从交易所学到的东西更有价值。通过不提供我自己的想法，我创造了一个更好的想法。由于没有建议目的地，我们都到了一个不同寻常的地方——一个我甚至不知道我们要去的地方。

在这篇文章的写作过程中，没有猫受到伤害。

马斯克用来建立帝国的递归产品策略

原文：https://review.firstround.com/the-recursive-product-strategy-that-musk-used-to-build-an-empire

本文由***Vinny Lingham，个人身份保护初创公司Civic*联合创始人兼 CEO。他创办并领导了另外三家公司，包括移动礼品卡公司Gyft，该公司被第一数据公司收购。

十年前，埃隆·马斯克在的一篇博客文章中总结了特斯拉的公司战略:

制造跑车

用那笔钱造一辆买得起的车

用这些钱去造一辆更便宜的车

在做上述工作的同时，还提供零排放发电选择

不要告诉任何人。

在此后的十年里，马斯克有条不紊地检查了每一个盒子，只保留了他不告诉任何人的厚颜无耻的“承诺”。他制造了特斯拉跑车，为 Model S(以及略贵的 Model X)和现在的 Model 3 让路。在此期间，该公司不仅开发了汽车发电技术，还开发了家庭、企业和公用事业发电技术。

当然，这些都是路标，而不是完整的奥德赛，因为破败成为一个更简单的故事，去掉了汗水、牺牲和意外收获。人们总是告诉创始人要胸怀大志，尤其是这位南非企业家，他的诱惑是立即瞄准马斯克最终目标的雄心水平，而不是从他实现目标的过程中获得指导。

这不是一个容易执行的系统，更不用说内化了。马斯克创办特斯拉的那年，我创办了第一家公司，直到我创办第四家公司时，我才感觉自己从一开始就有了清晰的愿景。马斯克可能不是第一个应用这种方法的创始人(尽管可能是最著名的)，也不会是最后一个。为了引用这种方法，我给它起了个名字:递归产品策略。我对它的理解是:从一个最终目标——5 年、10 年或 50 年后——往回努力，直到你能够到达推动你的公司及其客户进入下一阶段的拐点，同时引领双方朝着最终目标前进。

我们从头到尾都在努力推进公司和人生，所以很少停下来逆向设计。

按时间顺序呈现；递归设计

在特斯拉的例子中，马斯克从第一步(制造一辆跑车)开始，而不是他列出的最终目标(制造一辆负担得起的零排放电动汽车)。当提出一个愿景时，当从它的第一步或化身开始时，人们更容易消化一个计划。在他发表博文的时候，我们大多数人都可以更好地想象一辆高级跑车，而不是一辆负担得起的豪华电动汽车。

然而，我敢打赌，他是以相反的顺序构建他的总体规划的。换句话说，他提出了宏伟的愿景，并回到了实现这一愿景所需的开局阶段。实质上，他从更大的视野中提取了第一步。

按照马斯克在他的帖子中的方法，我将为我的公司 Civic 提出如下计划:

为消费者创建易于使用的免费身份管理服务

投资建立身份网络，以消除欺诈和身份盗窃

验证使用移动设备作为远程移动识别的标准

通过让任何地方的每个人都有能力行使他们的民主权利来改善民主进程

创建一个参与度更高、信息更灵通的公民社会，为人类和地球做出更好的决策

然而，这是我和我的联合创始人乔纳森史密斯第一次递归设计思域的方式——本质上是按照相反的顺序:

**我们的背景:**和马斯克一样，我和我的联合创始人都是在种族隔离时期长大的，尽管他们站在压迫性制度的对立面。我生来就没有投票权，但是，多亏了纳尔逊·曼德拉，这一切都改变了。政治过渡一点也不顺利，我意识到民主可以是多么强大，但又是多么微妙——不仅在南非，在全世界都是如此。

大问题:公民参与度极低，尤其是在选举前后。在世界范围内，选民投票率持续下降——在美国约为 20%。增加支出有助于选民投票，但回报却大大减少。进行选举的成本——即使是在地方一级——也可能高得令人望而却步。

我们的目标:实现大规模的授权民主。通过授权选民将他们的选票委托给一个注册的相关领域专家代表团，而不是某个可能或可能不具备该问题特定专业知识的政治家，来吸引选民。

需要什么:乐于接受的利益相关者——政府、公民、选民——参与授权民主。一个可访问的在线平台，用于连接和允许公民安全、准确和可靠地按需大规模分配他们的投票。

为什么不是现在？没有法律能力、文化熟悉度、技术平台让公民在线投票。公民被绑在他们的投票站或注册地址。

阶段 4 :解决未亲自投票者的“不在场”质疑。

需要什么:政府对移动投票平台的认可和采用。

**为什么不是现在？**机构无法验证设备另一端人员的身份。

阶段 3 :打造一款安全验证数百万人身份的产品。

需要什么:一个可以将人们和他们的电子设备以近乎完美的准确度绑定在一起的平台。

为什么不是现在？还没有政府或公司能够成功建造它。例如，美国政府因其庞大的生物特征数据库而受到抨击，该数据库被称为下一代身份识别。脸书既不收集社会安全号码，也不验证身份信息。它主要通过社会共识来构建身份，这是不充分的。甚至在名字这样的基本问题上，它也可能动摇这个目标；例如，我在脸书的名字叫文尼，但我的法定名字是维诺丹。在我们最近进行的一项调查中，我们发现不到 10%的受访者会考虑向任何社交网络提供他们的社会安全号码。

第二阶段:创建最大的个人身份数据网络。

需要什么:消费者的信任，这意味着首先要保护数据。用户数据和授权是分散的网络，不存储在公司服务器上，因此客户和公司都不太可能成为目标或被黑客攻击。能够提供他们的个人信息和一个在全球范围内被认可和接受为可靠的数字身份证明形式的品牌。

为什么不是现在？现在是时候了！消费者担心数据泄露。付费身份保护行业有数百万人每月支付固定的保护费。如果免费提供相同或更好的保护*，难道不会让更多人注册——并创建一个强大的消费者网络吗？*

阶段 1 :提供免费产品保护个人身份信息。

需要什么:一款大众市场消费产品，优雅、简单且永远免费地解决身份盗用和滥用的痛点。

为什么不是现在？时机成熟。进入思域。

*

Vinny Lingham*

使用递归产品策略来构建帝国蓝图

我花了一个创业的职业生涯来真正内化这个公司建设蓝图，并花了几个月的迭代来将这个过程应用到思域。以下是应用的四步框架，用 Gyft 的例子来说明这种方法在事后是如何工作的:

挑一个宇宙来凹痕。宇宙都是不同的，但凹痕总是值得注意的。当我在 2007 年创办 Yola 时，我们希望任何人都能够建立一个网站，而不需要任何技术技能。回头看，这是一个令人钦佩的愿景，但还不够大的宇宙。我们没有足够仔细地考虑利润压力和多个向内的竞争对手——如 Wix、Weebly、Shopify、GoDaddy 和 Squarespace——挤满了市场，即使在近十年后，整个行业的收入仍仅略高于 10 亿美元。它也不是一个任何人都可以建立护城河来保护自己的行业，即使他们可以，市场太小，交易过度。

我对 Gyft 采取了不同的策略。当时，礼品卡是一个 1250 亿美元的产业，其中只有 0.1%是数字化的。我们想让丁成为一个凹痕。如果我们能在五年内将数字比例提高到 10%，我们就有机会在一个巨大的市场上留下明显的印记。问题是:在数字时代，我们如何让消费者抛弃塑料？我们能建一条护城河来保护自己免受竞争对手的伤害吗？

挥楔子做丁。先有凹痕，后有丁。要想留下凹痕，需要一些重的、持续的摆动——为此，你需要一个楔子。这可能是一种不公平的优势、利基市场或规模经济，但目的是一样的:打入市场并保持这种优势。

对 Gyft 来说，那个楔子就是一个数字钱包。这是一种上传实体卡来存储数字货币的方式，这样货币就可以被访问。实体礼品卡经常被放错地方或丢失；每年至少有 200 亿美元的礼品卡没有被使用。当然，我们不能只依赖一个楔子，所以我们放弃了很多，这次是以产品功能的形式:余额查询、忠诚度积分、比特币等额外的支付选项等等。通过钱包，我们发现了一个最有价值的——也是意想不到的——用例:为自己购买数字卡，用于预算和其他目的。

寻找邻近的市场进行你的第一次挥杆。我明白了，一个人——在大多数情况下，一个公司——无法以足够快的速度在宇宙中留下足够大的凹痕。在我们开始摇摆之前，我们绘制了其他人可能与我们摇摆的市场。对于 Gyft 来说，这意味着为每个商店、中小企业或公司设计集成在线或 POS 的数字钱包。一个数字钱包的强大之处在于它可以被用来消费它的余额。我们能服务的邻近市场越多，我们的客户就越能代表我们发挥作用。然而，这并不意味着要为不同的市场开发不同的钱包；我们保持专注。在谷歌钱包等其他数字钱包失败的地方，我们赢了，因为我们只专注于礼品卡，尽管入境要求信用卡和会员卡。

***每个挥杆动作本身都必须有价值。*你的公司可以逐步实现并推迟最终目标的实现，但客户和合作伙伴必须得到回报。有了 Gyft，能够以数字方式存储实体礼品卡不会造成损失是一个立竿见影的好处。与 Gyft 合作的企业可以立即向客户发货。所有其他功能——从忠诚度积分到支付选项——都是增强功能。

思域也是如此。将个人身份信息委托给我们只会发生在平等交换的一部分。所以从一开始，我们就提供终身免费的身份盗窃保护。然后是第三方安全验证身份的能力。一旦能够做到这一点，客户将能够安全地进行远程交易。最后的“转变”应该是允许人们参与和行使他们的公民权利。

对马斯洛诚实

对于创始人来说，在递归产品策略的所有应用之前，必须有一个步骤:对他们的动机进行真诚的自我评估。作为创业背后最初的灵感和力量，创始人必须——哪怕一开始只是对自己——清楚地表达他们真正的驱动力。生存、安全、归属、尊重、自我实现都是建立公司的非常有效的理由。这些动机在更现代的理论中被捕捉到，但最著名的可能是发展心理学框架马斯洛的需求层次中的阐述。

*

Maslow’s Hierarchy of Needs*

为此，既有严肃的马斯洛层次理论在创业领域的应用，也有讽刺的 T2 层次理论在创业领域的应用。他们打算按动机列出创始人的成长阶段，从最基本的动机到高级动机。回想我创办的公司，我已经在金字塔的大部分层次上了——有时在创业期间会有一些。大多数连续创业者在他们的职业生涯中会被马斯洛金字塔上的大多数原因所驱使。

我认识追求自我实现的第一次创业者和经验丰富的创业者，他们努力获得同行的尊重。这不是攀登的梯子，而是每次的选择。众所周知在马斯克从收购 Paypal 获得的 1.8 亿美元中，他向 SpaceX 投资了 1 亿美元，向特斯拉投资了 7000 万美元，向太阳能城市投资了 1000 万美元。他不得不借钱付房租。这位百万富翁选择了自我实现，而不是满足基本的生理需求。

在我职业生涯的早期，我用刷爆了的信用卡住在酒店里，因为我没有地方住。当我开始第一次创业时，我的目标是在这个世界上生存，而不是改变它。因此，虽然马斯克和我都曾借钱度日，但我们这么做的原因非常不同。创办公司的原因很重要——但最重要的是，企业家积极地与他们目前领导的企业的实际动机保持一致。**

在建立你的公司时，要考虑知名度，而不仅仅是愿景。你实际上能看到前面多远？

当我第一次创业时，很多时候我只能看到未来几周。我的目标是想得更远，但当你试图赚取工资时，你必须制造或节省资本才能生存，所以你只能活在短期内。这对硅谷以外市场的企业家来说更是如此，在那里资本是一种奢侈品。

在我的下一项业务中，我筹集了资金，可以预见未来一年，并在几个月内进行思考。不仅仅是一家公司，它就像一个具有里程碑意义的大项目，因为投资者坚持渐进式改进，以便获得下一批资本。从本质上说，产品就是公司——它们拥有相同的寿命。

在我上一个公司，我们想了很多年。它让我们不再关注收入，而是关注用户体验和用户维系。我们的目标是召集并服务一个强大的客户群。为此，我们必须专注于建立一个伟大的公司——而不仅仅是一个伟大的产品——来发展与客户的关系，并与他们一起发展。我们保持低调，尽可能延长我们的跑道，以确保我们关注用户所需的灵活性和自由度。

我现在公司的参照系是十年。前景如此遥远不仅是因为我们试图创造一个行业——一个人们以不同方式联系和交易的市场新角落。它不再仅仅是产品、公司或客户的个人，而是集体——我们已经设计了成为统一代理的计划。

很少有公司能影响下一代。它们影响着还未出生的人在未来还未实现的情况下使用还未制造的产品的方式。在这个领域，这看起来更像是科幻小说，但有些创始人渴望那种跑道和地平线。他们试图影响一个他们可能无法经历的时代。

简而言之，这与其说是需求的层次，不如说是需求的范围。一个创始人早期的任务不仅是定义一个愿景，而且还要确定她可以舒适地运营的可见性。

**

Horizon of Needs**

递归产品策略包括退回到建立长期公司所需的第一步。这就是为什么创始人必须从一开始就确定自己的动机，以确定长期是需要 10 个月还是 10 年。驱动创始人的因素和相应的时间框架很重要，但准确的自我评估更为重要。不是每个公司或创始人都会选择为下一代打造，即使他们尝试了，也不能保证他们会这样做。前景越遥远，变数就越多，比如市场动态、竞争对手、新技术、融资周期——不胜枚举。有丰富的创业建议来应对这些因素。递归产品战略是建立一家长期公司的一种方式。到达那里的诀窍是首先铺好正确长度的跑道，然后倒过来。当然，正如马斯克所说，不要告诉任何人。

思维丰富的显著优势

原文：https://review.firstround.com/the-remarkable-advantage-of-abundant-thinking

如果你认为自己是雄心勃勃的，这已经发生在你身上了。你的闹钟响了，你被前方的困境所困扰；大海捞针；削弱宇宙；永不结束的过山车——以及许多更可怕但不幸却恰当的陈词滥调。今天，科技界的集体思维基本上认为，要想成功，你必须忍受痛苦，勉强生存。但这是一个陷阱，炙手可热的高管教练 卡蒂亚·韦里森 说，她为脸书、斯坦福、 Airbnb 、 Twitter 以及一系列知名初创公司的领导人提供咨询。

“你不可能在一连串糟糕的日子里建立起十亿美元的企业。她说:“这必须是一系列你最美好的日子。“你的表现 100%取决于你的态度。”

理想的态度是她所说的丰富的思维——一种给你创造力和勇气去实现你的愿景的心态——并且，在每天的基础上，去设计你自己的生活。当韦里森第一次见到她的大多数客户时，他们都处于被动模式。这就像他们在电影中，在不知道剧本或没有视角的情况下，在他们的工作和生活中表演。她的目标是让他们坐在导演的椅子上，有更多的选择、视角和可能性来重写和升级剧本。

看到这些选择是丰富思考的根源。而且，根据 Verresen 的说法，随着经济和筹资环境的转变，这一点现在再重要不过了。在这次独家采访中，她将富足的概念建立在真实的策略和行动上，任何人都可以用这些策略和行动来感到更有活力，扩展他们的世界观，并实现他们对成功的愿景。

自我控制

在与客户合作的早期，Verresen 会给他们一个稀缺与丰富的思维诊断。我们的目标是区分和识别当他们处于稀缺驱动心态时和当他们思考丰富时的生理、感觉和想法。这有助于他们真正感受到这两种模式的区别，并注意到它们在日常生活中的临界点。这样，他们可以主动选择更有建设性的态度。请注意，这与韦里森早期关于身体、情感和精神能量的工作密切相关，以及企业家最大限度地发挥和锻炼这三种能量的重要性。

你可以用上面的方法来确定你的感受，并引发不同的反应。但是如果你感觉如此低落，你能做些什么来变得富足呢？韦里森围绕这种转变做了大量的工作。在这里，她分享了六个实用工具来帮助你开始。

1.注意到

“富足实际上是你在生活中看到更多的能力:更多的选择，更多的选择，更多的资源。韦里森说:“这要从多注意开始。“你从来没有完整的故事。如果你在开会，房间里有多少人就有多少现实。看待事物总有不同的方式。”

问题是我们天生就不会注意到事物。

1999 年，哈佛发表了一项现在很受欢迎的研究，他们向人们展示了一个小篮球队在一个圆圈里传球的视频。参与者被问及球被传递的次数。很简单。但是在视频之后，当他们被问及是否注意到任何异常时，超过一半的人不知道研究人员在说什么。他们忽略了一个事实，一个穿着全套大猩猩服装的人在球场上走了几秒钟。超过一半的人的大脑似乎删除了这些信息。

关于生活和工作，这告诉了我们什么？大脑只能吸收这么多。当你过度专注于一项任务或一个想法时，你会错过一些东西。“这只是简单的生物学。你没疯，其他人也不傻。只是我们的大脑被设计成能看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或者‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被扔出去。

这也是专业群体思维是如何发生的，因为抵制它确实需要能量。有可能你正在删除替代路径，资源，各种各样的东西，因为它不符合这个世界的集体观点。因此，想想如果你能打破大脑的默认设置，等待你的是什么:显著的创造性和竞争优势。

当你投入时间和精力去注意时，新的大门就打开了。意外收获加速。你觉得整个宇宙都在支持你。但实际上，你并没有限制自己。

你可以培养这种丰富的心态和自我意识。是生物。正如任何有价值的事情一样(想想锻炼，健康饮食)，注意需要锻炼成为习惯。最佳养生法:当你感到匮乏时，问自己一些开放式的问题。依靠你的大脑来记录你以前可能没有见过或考虑过的信息，但是现在可以被调用。这些问题旨在恢复这些数据并扩展你的现实地图:

如果我以不同的方式经历这种情况，我会注意到什么？

我有什么选择？(注意:这不是质疑你是否有选择，而是承认你肯定有。)

如果我在这里发现了一些有用的东西，会是什么呢？

如果这个看似不可能的任务实际上是可能的，我的下一步逻辑是什么？

在这种情况下什么是正确的？

我想知道那会是什么样子…(填写一个似乎存在于可能性范围之外的动作。)

我可能有哪些我还没有发现的资源？

注意也取决于放下现有的界限和限制信念——包括你自己的知识。“你能做的最好的事情之一就是一次又一次地向自己承认，最好大声地说，‘我不知道我不知道的事情。’“你需要不断打破你的假设，”韦里森说。如果你保持中立——在不知情的情况下没事——你更有可能注意到一些你之前没有注意到的东西。"

2.中立

有些人把这叫做初级思维，但是这个概念超越了拥抱无知——它是释放判断和假设的能力。这样做，你就创造了新的可能性，而不会被限制性的信念所蒙蔽。

多年来，韦里森一直是斯坦福大学商学院最受欢迎班级的常驻教练之一。名为 通往权力之路 ，强调中立的重要性:这个世界没有公平或不公平。很简单。你越能暂停判断，你就越能学习和成长你的力量。

你相信什么是绝对真实的？整体来看还是真的吗？

“问问你自己，‘如果我在这个问题上保持中立，我会注意到什么不同吗？如果我对此一无所知，只是在这一刻介入这种情况，我会看到什么？”韦里森说中立让你远离盲目的乐观和安全的悲观。它让你与真实的自己保持适当的关系。"

她经常从公司那里听说招聘是不可能的。外面没有一个人是好人。都没救了。然后，突然地，当被训练到中立，放弃他们认为他们在这个角色中需要的东西或者谁适合这个角色时，他们意识到那个合适的人一直在他们面前。(郑重声明，她在旧金山找房子时也见过同样的事情。那些不知道这有多难的人往往会发现未经雕琢的钻石。)

中立也承认现实是一团乱麻，有一件事永远不会对所有人都成立。公司和团队是由许多不同的观点、矛盾、意见和声音组成的。最好的领导者是那些接受他们同时都是正确的人——不仅仅是他们的想法是正确的。这可以采取多种形式。这只是一个例子:

“我告诉我的客户，如果在会议上对一个决定或下一步该做什么有多种意见，记下房间里每个人的声音，”Verresen 说。也许 8 个人对一个决定说是，两个人说不是。当你把它写在每个人都能看到的白板上时，你写的是想法，而不是人；每个人都在视觉上看到房间里的真实情况；少数人的意见得到尊重和采纳。

重要的是，这不是基于共识的决策。比那更实际。当你不承认所有的声音时，你总是在后来为此付出代价。有些人想在晚些时候改变决定或者放慢进程。“当你睁大眼睛走进去的时候，你可能感受到的阻力或消极情绪会得到释放——被中和。”

3.底漆

“如果你的态度实际上决定了你的眼睛能够看到的信息(或者你的大脑认为他们看到了什么)，那么你必须准备好你的精神状态以看到更多——这和用牙线剔牙一样重要，”韦里森说。

启动是参与任何提升你情绪和精神能量的活动。当然，正确的睡眠、良好的饮食和锻炼是它的一部分，但它也可以比那更具体。花 5 分钟看一些让你开心的照片。

她说:“我辅导那些经营大公司的人，他们依赖‘权力板’——他们在手机上收集了大量巅峰经历(最好是过去的胜利)的照片，这些照片给了他们所需的精神休息，将他们的精力转移到正确的方向上。”“这听起来不太可能或不自然，但有时你不必相信魔法会起作用。”

做好准备是早上的第一件事，也是你感觉自己进入匮乏状态的任何时候——当你的身体收缩或心脏开始跳动的时候。当这种情况发生时，能够快速换挡会让你的幸福和创造力大不相同。启动给了你决定你想成为哪一个版本的你的控制权。

“你的身体通常首先知道发生了什么，所以像使用天线一样使用它，”她说。"然后选择一个在那一刻有用的工具."以下是她认为最有效的工具——她建议将这些内容制作成播放列表(即将它们全部放在手机的同一个地方),这样你就可以很容易地找到并按下播放键:

幽默:阅读或观看一些你知道会让你发笑的东西。(在工作中，幽默和创造力之间有一种被证实的科学联系。)

回忆:这就是电源板派上用场的地方。你有经历和你爱的人的照片吗？这可能是一个巨大的胜利——一些看似不可能的事情被完成了。任何带你去一个快乐的地方，并提醒你在更高层次上你所重视的东西。

一些歌曲或声音肯定会让你产生积极的联想。当你情绪低落的时候，玩玩它们，你会感觉到改变。

动作:起床。走到哪里都行。呆在一个地方会让你陷入同样的思维模式。

外向:找一个能提供不同视角的思想伙伴。和一群让你感到快乐和支持的人在一起。

内向者:找一个安静的会议室，远离喧嚣，休息一下。呼吸并享受这份宁静。

这些工具在白天也很有用。韦里森说:“上午 11 点和下午 4 点往往是精力下降的时候，这些能量会成为有用的推动力。“但是，任何时候你感到一点点压力或不安全感，你都应该开始准备。去会议室或安静的地方呆五分钟。使用你的原声音乐，看看你为此制作的相册。你需要和你刚刚做的事情保持距离。”

灌注很像白天回到基地充电。她说:“要明白，感到疲惫或绝望不是你的错——这只是一种心理反应——没什么大不了的。”“放下你自己的案子，集中精力做下一件有建设性的事情.”

4.自我同情

弹性是自我安慰的能力——这个过程有三个步骤或阶段。韦里森使用的这个框架是基于奥斯汀州立大学心理学教授克里斯汀·内夫的工作:

首先，承认一段经历或处境是痛苦的，承认你在受苦，你在挣扎。也许你已经筋疲力尽，事情没有按照你想要的方式发展，或者你刚刚收到了一些坏消息。感受当下的不适，不要试图逃避或忽视它。根据 Neff 的说法，简单地给一种情绪贴上标签就能让你平静下来。

第二，承认这种痛苦是人类共有的经历。生活充满了可怕、痛苦、疯狂和悲伤的情况。它发生在我们最好的人身上，没有人是孤独的。所有创始人在筹资时都会经历痛苦。“没有新的有压力的想法。“其他人已经体验过你现在的感受，或者正在经历这种感受，”韦里森说。“当我们痛苦时，我们会被孤立。我们需要重新连接以开始恢复。”

**第三，想出什么样的、有意识的行动能让你现在感觉更好。**你能给自己什么，哪怕只是一点点安慰？也许是走出房间，或者选择睡觉或锻炼而不是工作，或者承认你不知道答案。和你的宠物一起玩。灵魂循环。为自己做点好事——这意味着滋养，扎根，做一些让你做了之后感觉更好的事情。内夫说，即使把手放在心脏上一分钟，也能让催产素流动，缓解情绪。

研究表明，自怜与更大的勇气相关。例如，研究人员监测了从阿富汗返回的退伍军人，结果发现他们的 PTSD 发病率与他们战斗的持续时间或严重程度无关，而是与他们个人的自我同情水平有关。

快速完成这三个步骤是在最紧张或最情绪化的情况下保持丰富心态的一种方法。每个人都注定会遇到匮乏。韦里森建议在一天中进行几次自我同情的休息。它只需要不到 3 分钟，给你巨大的情感弹性和韧性。如果你处于完全锁定模式，在战壕中，战斗到底，冲刺，需要最大限度地与你的团队保持一致，这一点尤为重要。

5.慷慨

了解你的个人货币。研究表明，最有权力和最快乐的人处于不断给予他们联系的大网络的中心。这就是你如何发展一个部落——慷慨解囊，无论是有价值的介绍、技术技能、编辑能力，还是成为一个好的倾听者等等。

太多的人在拥有很多东西的时候却觉得自己什么都不能提供:关注、风度、善良、知识、资源。

同样，她建议形成朋友和同事组成的“奉献圈”,他们可以为彼此做同样的事情——只有 5 到 7 个人，每个人都在做一些不相关的事情。他们可以来到这个圈子，让其他人给他们提供解决问题的想法，并指出他们可能拥有的看不见的机会。

“别人的思维导图帮助你摆脱困境，”她说。“记住，你最不了解的人通常最有力量向你介绍新事物或改变你的想法。”

每个人都应该提出他们需要什么帮助，然后设置一个 7 分钟的计时器，在此期间，其他参与者集体讨论解决方案。为这些想法做一个便利贴，并把它们贴在墙上。这将保持良好势头并产生具体成果。唯一的要求:慷慨，并理解没有坏主意。每当韦里森跑完这些圈子，成员们都报告说此后几天都感到精力充沛。

当你建立一个你支持的人的部落时，你也在建立一个会支持你的部落。

你应该总是在团队之外寻找新鲜的视角，想想你的工作场所。谁能揭示你的盲点和假设？找出你生活中想发展相同技能，但在不同公司或不同行业的人。这些人最能为你指出可能性。

这也会帮助你找到导师，这很关键。韦里森强烈建议创建你自己的个人顾问委员会，包括你领域外的专家。他们开辟了绿色的田野和蓝色的天空，因为他们没有陷入和你一样的文化中。“对你来说像过山车的东西，对以前经历过的人来说通常是直线，”韦里森说。“我经常告诉客户，‘如果你想要，‘你可以借用我的确定性，因为我见过像他们这样的公司如何获得资金，或者从长远来看如何获胜，我知道这也会发生在他们身上，不管他们有多害怕。你需要能给你这种确定性的导师。”

在她职业生涯的早期，她的顾问之一是拉里·莫尔，莫尔·达维多风险投资的联合创始人。在 2000 年网络泡沫破裂时，他会对她说，“森林火灾是正常的，也是好事。恐慌是没有用的。睁大眼睛就好，因为森林大火过后，总会有一波幼苗。”他是对的，一大批新公司——包括 Twitter 和脸书——标志着新社交媒体时代的诞生。她不得不借用他的自信来度过难关。

一种经常被忽视的慷慨形式是欣赏。听起来这么简单，却对身边的人产生了特大的影响。她说:“我见过很多人的表现突然发生变化，因为他们的老板告诉他们，‘干得好’。”“在这种文化中，每个人都背负着太多的重量和责任，他们甚至不欣赏自己。”

富足的心态看到欣赏他人的机会，结果是更加富足。最好的欣赏方式是精确。它认可某些特定的东西和它所产生的影响。这对一家公司的影响是惊人的。

为了使欣赏有效，它需要是可观察的和具体的。(这意味着不要把人拉到一边说:“你真棒。”这意味着以一种非常有根据和切实的方式大声疾呼，以强化团队或个人的高绩效。)研究表明，最高效率的团队遵守这样一条定律:当他们每收到一条建设性的批评，就会得到 7 条积极的反馈。

“当你看到健康的团队时，无拘无束、无拘无束的欣赏总是一个关键因素，”Verresen 说。“这是世界上排名第一的记忆工具.”

6.感谢

感恩是让奇迹发生的肌肉。

根据韦里森的说法，透过感恩的视角来看待你的世界，会揭示出可能就藏在你面前的东西。无数的研究表明持续地、主动地(甚至是超意识地)练习感恩可以重塑大脑，并产生持久的副作用。

但是练习这个实际上意味着什么呢？

每天花 5 分钟，只关注现在正在发生的好事情。实际上，在你的日历上安排好这个时间，无论发生什么都不要错过。当你感到精力不足时，你可以用感恩来激励自己。它能提神醒脑。

“很多人忽视了他们的成功和他们在职业生涯中创造的东西，”韦里森说。“你必须对自己的创作表达感激，真正承认它们的发生，获得价值，并利用这种动力推动你接下来的创作。”

她的一个客户最近庆祝了他们公司的 10 周年纪念日。因此，她给每位创始人列出了他们完成的主要里程碑。当她分享它们时，房间里充满了欢乐。然后，她告诉他们每个人花一点时间想象 2005 年的自己，他们永远不会相信这是可能的。这是至关重要的一步。

她说:“通过提醒自己，你已经实现了不可能的事情，你就更有可能相信自己的能力，并朝着目标前进。“如果这件事可行，想想你现在的能力。抓住这一势头，加速未来的大思考和增长。”

人脑在反馈回路中运作。所以我们有规律地给它们喂食正确的食物是很重要的。很多时候，被驱动的人在他们完全体验到最近的胜利之前就开始了下一个挑战。当你这样做时，你剥夺了你自己和你的团队从承认已经达到的目标中获得的速度。

这也强化了一个观点，即丰富的思维不应该等待。这是实现目标过程的一部分。“人们普遍认为，‘一旦我拿到资金，一切都会好的。’或者‘一旦我们雇佣了那个人，就没问题了。’等等等等。但这只是生活在匮乏之中，没有什么是足够的。当你花时间去感激你所拥有的一切时，你正在训练你的大脑从压力中转移，不要反应过度，并对其他的前进路线持开放态度。"

一次，一位客户问她为什么这如此重要。他认为压力对他有利。她的回答是:

因为你会少受他妈的苦。当你痛苦的时候，你不在最佳状态。

她经常看到处于稀缺模式的领导者在会议结束时被击败，对所说的事情或分歧感到不安。他们会完全忘记他们被分配了资源，或者在对他们重要的另一点上有共识。

“他们真的删除了一些信息，而在同一个会议中，有人会认为这些信息意味着，‘他妈的，他们只是给了我工程资源来完成这件事！’她说:“如果你重视感谢给予你的一切，你就不会错过小礼物和机会。

你可以通过定期的仪式在生活中建立感恩之心。Verresen 建议每天、每周和每月进行反思，强调哪些事情做得对，哪些事情让你感到自豪，哪些事情让你感到感激。所需要做的就是把它记在日记里(无论是笔和纸，Evernote，还是其他什么)。

每天结束时做这件事。在整个星期的周日晚上做这件事，挑出最重要的事情。每个月的最后一天再做一次。这样做，直到你有了一个精选的清单，上面列出了三件对你来说真正重要的事情。

随着你写得越来越多，你会增加你的能量。你会开始看到成就堆积起来，达到看似不可逾越的目标。你会增强自信，对未来一天、一周、一个月能做的事情有更大的憧憬。此外，为了产生更大的影响，做 Verresen 做的事情，并建议她的所有客户做:

她写下自己生活中感激的事情。

她写下她感激别人所做的事情。

她会立即给那些人发电子邮件，或者在会议上把他们叫出来。

她看到这个习惯完全改变了公司文化。一天结束时只需要几分钟。

规模丰度

一致性建立信任和速度。当你坚持做某件事时，你是在为长期利益而工作。你拒绝做出反应。

每天做一些让你朝着目标前进的事情会给你带来内在的适应力。这样，当发生火灾时，有人跑进房间大喊，每个人都需要停下手头的工作来解决这个问题，你不会忘记自己的终极使命。您正在构建使您的团队保持敏捷并步入正轨的基础结构。

每个领导者都希望自己是强大的、开放的、鼓舞人心的——不是那种玩零和批评、命令和控制管理的人，也不是那种认为自己是房间里最聪明的声音的人。但是确保你不是这种类型的领导者的唯一方法是每天有意识地练习这些习惯和品质。

她说:“在每一刻和每一次互动中，你都有选择自己想要成为什么样的人的自由。“一个真正优秀的领导者知道——没有任何情况或现实迫使他们以某种方式行事。这给了他们自由。”

当你强调充分思考时——注意更多，整合更多，分享更多你知道的东西——你团队中的每个人都会知道你的前进方向。他们会效仿你的模式，在决策中包含更多的信息和意见。他们不会急于下判断，也不会因为有了错误的答案而恐慌。

当你在构建新的东西时，你会不可避免地遇到第 11 个小时，所有人都在甲板上，处于紧张状态——任何时候。当你带领团队时，你永远不会脱离困境。在这种情况下，很容易告诉你的团队，“继续启动，当我们完成时，我们会呼吸！”很容易让上面列举的所有习惯半途而废，因为你认为你没有时间或空间。

但这正是***最需要的时候。*这里提到的每种工具只需不到 5 分钟就能完成，让你处于最佳状态，这也是确保你的团队处于最佳状态的方法。在最重要的时候，你不能接受更少。如果你在筋疲力尽的情况下，这是不会发生的。

“这些时刻应该会提醒你，当初为什么要投身于此。每次大型发布会、活动、危机或火灾——这都是你的难题。这时，你需要全力以赴，加倍努力，让自己保持最佳表现，”韦里森说。“说‘我们只需要度过难关’是绝对没有用的。”记住为什么这份工作让你觉得活着，并从那里走。"

创造者驱动的文化的回报——以及能够实现这些回报的工程师

原文：https://review.firstround.com/the-rewards-of-creator-driven-cultures-and-the-engineers-that-can-deliver-them

如果 Lou Montulli 可以为现代软件工程师传递一条格言，它不会来自史蒂夫·乔布斯或埃隆·马斯克。他引用了美国诗人沃尔特·惠特曼的一句诗:

我大，我包容众。

在成为网景公司的创始工程师后的几十年里，Montulli 目睹了许多创始人成长为公司的首席执行官，产品经理成为产品事实上的首席执行官。然而，在开发人员身上，他看到了一种将他们隔离起来的专业化趋势。在推进模块化构建的实践中，许多人已经变得独立了。工程师应该以他们广泛的——而不是昂贵的——技能组合而闻名。

作为一名工程师，Montulli 成长于渴望成为博学之士的开发人员中间。作为一名工程多面手，他做了一些最持久、最有创造性的工作。蒙图里开发了两个最早的网络浏览器，Lynx T1 和 T2 网景 T3，以及浏览器创新，如 cookies 和 T4 fish cam T5，这是最早的在线直播摄像机之一。他的贡献导致了 web 的基础元素，包括 SSL、Javascript 和 CSS——所有这些都是他与 Netscape 早期工程团队一起开发的。在成为 serial 创始人之前，他还在 Shopping.com 公司和 Shutterfly 公司担任过工程领导职务。

在所有这些角色中，他建立并受益于他所谓的创造者驱动的文化——与他目前在他的新公司 JetInsight 播种的环境相同，这是一个按需飞机租赁市场。在这次独家采访中，蒙图里剖析了一种创造者驱动的文化，并概述了培育这种文化所需的要素。其成功的核心是一个特殊的工程师阶层:程序员被驱使——并且有自由——在他们的职能管辖范围之外工作来开发产品。任何创业公司在建立其工程团队的早期都会受益于这种开发文化的优势。

分发问题，而不是产品。

如果有一个创造者驱动文化的关键，那就是将问题分配给更多人的不懈实践，而不仅仅是解决该问题的产品特性。这看似细微的差别，但结果可能大相径庭。“这是给别人拼图还是空白画布的区别。蒙图里说:“即使两者拍摄的是同一个场景，过程和最终结果也截然不同。“在第一种情况下，设置参数；挑战在于执行和组装。在第二种情况下，设计和处理任务与结果本身一样具有创造性。在这种情况下，你离问题更近了，而不仅仅是负责组装解决方案。”

在软件环境中，这种相似性是成立的。“为了产品和自身的发展，创作者需要避免成为仅仅是实施者。例如，工程师很容易误以为他们的目标是每个季度提高 0.25%的广告印象效率，而实际上是为了提供更好的产品体验，”蒙图里说。“避免这种倒退的方法是创建一个工程环境，在这个环境中，开发人员将他们的工作构建在产品级别，而不是功能级别。但是日复一日的截止日期和明确的任务最终会把他们带回到杂草中。所以关键是从产品解决的问题的一部分开始，而不是解决方案的一部分。创造者驱动型文化的领导者会不断提醒她的工程师这个问题，并一遍又一遍地让他们回到这个问题上来。

如果没有这种积极的心态，典型的工程文化就会显现出来，尤其是在初创公司成长的时候。问题层面的问题，直面问题，最终整合到越来越少的人身上。大多数人会引用规模，但这是一种有意识或无意识的权衡，这对产品不利。“实际情况是，一个人开始负责让一个产品变得伟大，所以只有这个人会深入思考它所解决的问题。然后，工程师们被指派去帮助那个人编写代码，”蒙图利说。“这不仅不好玩，而且也不是长期打造产品的最有效方式。更激励和有效的是将产品解决的问题分解到不同的责任领域。通过在问题层面(而非功能层面)共同解决问题，工程师们更有能力、更积极地参与进来。”

Mosaic of Lou Montulli

镇上的新首相

虽然产品经理的概念很熟悉，但 Montulli 更喜欢培养一种不同的项目经理:问题经理。“这不是一个正式的头衔，但我喜欢用这种方式来思考我希望我的组织中的工程师类型，”他说，“我是根据我如何开始使用 Lynx 来思考的。我开始自己构建它，所以不仅拥有完整的产品，还拥有完整的问题。它变得成功了——比我想象的还要成功。我被迫扮演每一个角色:我回复所有的电子邮件，做所有的包装、构建、编程和产品管理。这变得很自然。”

戴上每顶帽子是创业者起步时的典型特征，但当其他人加入时，这种心态被复制——而不是淡化——时，奇迹就发生了。“当我们创建 Netscape 时，我们是一个小团队，试图创造一个可扩展的产品。它有一个非常创造者驱动的文化；产品创新确实来自工程。我们强烈反对被交付特性。我们并不反对授权——我们各自处理一个更大问题的不同方面——但更反感流水线思维，”Montulli 说。“给我们带来问题！这就是我们的全部要求，反过来，我们会尝试提出真正有趣的解决方案，不仅解决那个问题，还解决用户尚未遇到或考虑的一大堆其他问题。

为副产品进行优化。这项工作有多大可能衍生出对问题的另一个方面有用的东西？

Montulli 用日常工具强化了问题分配的实践。“当我团队中的工程师进入 JIRA 时，他们会发现一个问题——而不是一个功能——在等着他们，”他说，“有时会提供一个潜在的解决方案，但我们的默认是将功能请求作为一个问题来阐述。例如，我们将发布一个问题，而不是给一个工程师一个 UI 模型图像并告诉他构建一个功能。例如:‘用户需要跟踪飞行员的费用。他们目前使用纸质和实体收据，需要一种更好的方式。"

JetInsight 最初几个月致力于解决的一个问题是，运营商如何整合机场周围酒店和租车的现有行业数据库。“如果我们从表面上接受了功能请求，我们将致力于与现有数据库的基本集成。相反，我们缩小范围来考虑更大的问题:数据库中的信息很快就过时了。它使用简单，但很少更新，并且只包含机场附近的资源，这限制了库存，”Montulli 说。“通过关注根本问题并从技术上了解谷歌地图 API，我们能够使用谷歌地图构建更具功能性的集成，这使我们能够访问更多资源、实时更新、评论、照片等。这种体验比我们使用现有数据库获得的体验要好十倍。”

在创造者驱动的文化中，解决问题的人变成解决问题的人。每一个动作都可以诱导出许多解决方案。

当工程师成为创造者

问题经理的思维方式会导致开发人员吸收传统产品经理的实践。“这种转变的另一种思考方式是，工程师吸收了产品管理的权限。蒙图里说:“是的，合并这些数据是有挑战性的，是的，这需要工程师们掌握不同的技能，但这种努力会带来十倍的回报。”。“首先，当你的工程师作为分布式项目经理时，它缩短了项目经理和开发人员之间经常发生的缓慢、痛苦和好斗的交流。否则，问题会变成额外的会议:“你确定要这样做吗？”‘你为什么要这样做？’我们开个会讨论一下，好吗？"

PM 和工程角色的融合不仅避免了艰难的沟通过程，更重要的是给了工程师一个从源头解决问题的机会。“我帮助实现的一些最具原创性和影响力的想法——从 cookies 到网络浏览器——是我在早期就接触到需求并想象从那时起可能发生的事情的想法，”Montulli 说。“在项目经理和工程师之间的电话游戏中，我们失去了太多东西。不仅在准确性方面——一些技术上的细微差别可能会丢失——而且在创新方面。当问题被综合成一个解决方案，并分解成路线图上的特性时，开发人员不仅减少了两步，而且失去了客户痛点的刺痛。这种距离是一件坏事。”

要成为真正的创造者，工程师必须融入游戏。Montulli 说:“如果一个工程师被迫发展和加深客户的同理心，你就会有一个开发人员，他的精力花在弄清楚如何建立一些客户友好的东西，而不是如何转移到下一个功能上。”“这种转变改变了编码本身的受益者。工程师不会把一个功能交给产品经理，而产品经理会把它交给客户；他们把它交付给客户，一个他们觉得与客户息息相关、不想让客户失望的客户。”

在创造者驱动的文化中，创造者将他们的能力带到最初的挑战中——而不是过滤后的版本。

随着工程师在价值链上延伸，他们的工作范围从功能到问题再到客户。“工程师在自己生活中使用的产品往往比他们为他人开发的产品更好。因此，他们越能进入客户的世界，产品就越能更好地融入其中。“拜访客户有助于工程师对日常生活中不使用的产品的用户产生共鸣，”Montulli 说。“为开发人员设定节奏，以监控和吸引客户。最理想的是走出办公室，亲自与他们见面。至少派一个有客户成功经验的工程师去见你的客户。我们在 JetInsight、入职时以及之后的每个季度都会这样做。在拜访的间隙，我们用用户记录工具安排会议，如 FullStory 或 Inspectlet ，看看客户如何浏览产品。这是对工程师参与客户拜访的补充，而不是替代。”

以下是 JetInsight 如何将工程师融入客户访问的更多细节:

入职。“工程师轮流加入客户成功人士的行列。他们可以参与，但他们应该像科学家一样在那里观察和吸收。需要注意的关键领域是客户第一次看到产品的方式，他们如何发送第一批产品，以及他们在工作流程中的导航方式。”

季度访问。“即使需要一整天，工程师也需要花时间和客户在一起。在这些检查中，工程师应该亲自了解客户，记录他们的不喜欢和偏好，并观察他们使用产品。”

用户记录工具。“每周，我们都会通过 FullStory 了解客户如何使用该产品。工程师听到销售电话和演示，这有助于销售自动化功能，并阐明销售与公司其他职能部门之间的关系。最终，这更像是一场单方面的对话，但它有助于我们潜移默化地获得洞察力，并让我们在两次网站访问之间保持最新状态。”

真正的创造者需要有时间和客户在一起，即使这会占用产品开发的时间。

Montulli 认识到，面向客户的交互并不是每个工程师的强项，但要打造卓越的客户体验，这最终是必要的。对于那些不情愿的人，他试图让他们和其他工程师或员工一起慢慢适应。“如果他们不擅长与客户交谈，在拜访时让他们与另一名工程师配对。作为最后的手段，他们可以通过事后与同事和工程师交谈来了解客户的观点。他们不必从一开始就获得所有的第一手资料，但这就是目标。”

增加曝光，而不是交流

创造者驱动的文化寻求通过结合产品管理和工程的元素来简化产品开发。然而，在独立解决问题之前，仍然需要同步。“作为一名领导者，当你赋予创造者权力时，你就放弃了集中控制。蒙图里说:“在这种模式下，管理往往是非常扁平化的，如果任何时候都有几十个问题需要解决，这可能会令人望而生畏。”。“我们不想要混乱，也不想要金字塔模型，所以我们的做法是创建相对无摩擦的检查站，增加对动态的曝光。这意味着，在他们的流程中，创建者与主要利益相关者分享他们的工作，但他们的同事也有责任积极参与，以保持一致和知情。”

举个例子，JetInsight 的一名工程师最近在解决飞行员的合规性问题。“这里有一个问题:联邦航空局限制飞行员在特定时间内可以飞行的次数，并跟踪他们在飞行之间的停机时间。每个飞行员都必须遵守复杂的规则才能保持在规定范围内。蒙图里说:“虽然飞行员知道这些规则，并保持与时俱进，但调度员可能不知道。“我们的挑战是自动跟踪这些规则，并告诉客户他们是否会违反联邦航空局关于飞行员值班时间的任何规定。事实证明这是一个大问题，因为它需要大量的数据输入，从飞行的具体分钟数到飞行训练和其他纳入这些规则的要求。”

解决问题的工程师提出了一些想法，亲自或通过屏幕分享在内部分享，并收集反馈。这个周期发生得很快——通常在几个小时内——然后通过共享早期模型与客户交流。“在投入时间建造原型之前，工程师和同事们已经看到了这个问题，并提出了许多可能的解决方案。他们不仅有机会发表评论，还能了解到针对该问题提出的解决方案会对他们自己产生怎样的影响，”Montulli 说。“在这几个小时里，如果有创作者喜欢的想法，工程师就会制作一个原型。如果没有，那就从头开始。无论哪种方式，这一过程都将团队紧密地结合在一起，让他们能够自由地思考，同时以同步的方式进行创作。”

在这个具体的例子中，工程师和他的同事在许多原型上来来回回，但是获胜者成为下一个产品特性。“在这次交流中，另一名工程师意识到，并不总是清楚机群中的哪架飞机实际上被调度了。因此，工程师不仅在原型中包含了飞机的规格，而且作为一个团队，我们认为将这些信息提升到菜单的顶部非常重要，因此它会显示在每一页上，”Montulli 说。“这就是曝光的力量。沟通就是分享你已经知道你想说的话。暴露表面观察和未知。

在曝光不足的地方，领导层会介入来收拾残局。对于小公司，这可能是技术联合创始人，对于中型公司，这可能是工程或产品副总裁。“需要明确的是，这不是一个工程师可以随心所欲地解决任何问题的自由场所。Montulli 说:“工程或产品负责人的工作是监控正在解决的大量问题，并不断安排和重新安排最紧迫的问题。“领导者介入，指导问题应该如何堆叠和同步，最好是每周全体会议，并与团队成员进行一对一的强化。在 JetInsight 的全体人员中，我分享了我所知道的关于我们正在追求的市场、我们正在获得的客户以及这些客户在未来一年可能面临的问题的所有信息。只有有了完整的背景，创作者才能确信他们选择的不仅仅是重大问题，还有相关的问题。”

创造者驱动文化的警告和催化剂

如果说这种创造者驱动的文化在创业环境中最有可能、最稳定，那是因为它确实如此——但这并不意味着它不能在更大的公司中重现。“正如民主在雅典或斯巴达等城邦中以最纯粹的形式存在一样，这并不意味着它不能存在于其他地方。只是更有挑战性。随着一个团体的成长，其成员变得更加专业化，这意味着他们只处理问题的一小部分。这就是为什么我在多达 20 人的工程团队中最成功地建立了创造者驱动的文化，”Montulli 说。“在此之后，从管理和执行的角度来看，都变得更加困难，因为必须保持范围和协调的平衡。我见过其他人分解问题集的方式，允许 50-100 名工程师采取独立行动，但仍然有一些监督。但毫无疑问，在这种规模下，协调发布会变得很有挑战性。”

公司越大，工程领导关注功能和产品之间的接缝就越关键。“这就像从四重奏变成了完整的管弦乐队。有这么多因素在起作用，它变得更加复杂，这就是为什么需要更多地关注协调这些分布式创意团队，”Montulli 说。“相互依赖的特性通常会带来挑战，导致调度和 API 交互的问题。更大的工程组织更难同步，因为这些分布式创意团队的输出必须在大约同一时间到达。你永远无法达到完美，但你希望对它们进行排序，这样它们更有可能在相同的时间交付。”

一个技巧是根据相似的问题和产品特性对工程师进行分组。“通过将类似的问题集——以及正在解决这些问题的工程师——聚集在一起，你可以减少他们对与其他共同创造者不断沟通的依赖。在这种情况下，你的目标是他们不需要与每个人交谈，但如果需要的话，他们可以向每个人展示自己的想法。“项目和问题集的模块化确实增强了人们独立工作和创新的能力，并提高了效率。随着 Netscape 的发展，我们不得不模块化我们的团队以保持高效工作。我们在产品界限上进行划分，比如 web 客户端和 web 服务器，在客户端上按照操作系统版本进行划分，比如 Windows、Mac 和 Unix。这是一个巨大的协调挑战——并不总是奏效，但当工程团队能够看到更大的问题时，即使他们需要与其他工程团队合作来实施解决方案，也是如此。在这种情况下，模块化比整体主义更好——两害相权取其轻。”

什么是多样性的高级多功能性

除了将工程师培养成创造者，加速创造者驱动文化的一个可靠方法是将不同的工作背景融合在一起。蒙图利在网景公司的早期就亲眼目睹了这一点，当时工程团队决心在网络上创造更好的用户体验。“我们希望让内容创作者能够制作更具活力的内容。回想起来，让来自图形成像和游戏领域的工程师在房间里工作非常有帮助。他说:“当他们考虑这个问题时，他们无法理解用户和计算机之间非自然动态的交互。“尽管 90 年代初的计算机速度不快，但他们认为，在这个世界里，人们可以与页面互动，页面就会发生变化。”

总的来说，这个团队的专业知识和直觉带来了新的浏览器创新，包括 Javascript、DOM 和交互式 HTML。“每个工程师都带来了自己的假设、专业知识和观点。这让我们能够想象和创造新的东西，”蒙图里说。“诚然，这是一个非常有天赋的团体。我们有不同的背景，但是我们每个人都选择了问题级的产品。更大的范围和我们集体的技术敏锐度让我们看到了一些不太懂技术、不太熟悉底层数据模型的人可能会错过的解决方案。”

把所有东西绑在一起

创建者驱动的组织通过将更大问题的一部分分配给工程师来解决，而不是让他们构建特性来规范和实现，来构建更好的产品。这种文化成功的关键是功能灵活的工程师，他们可以承担传统的产品管理责任和面向客户的互动，同时拥有将第一手情报转化为代码的技能。这种文化奖励多才多艺的工程师，他们不仅感觉更有能力，而且更专注于他们正在为谁建造的东西。虽然这种模式适合初创公司，但通过一些协调，它可以随着公司规模的扩大而蓬勃发展。

“对我来说，创造者驱动的文化最好的一部分是，从根本上解决问题，而不仅仅是成为机器中的一个齿轮，这要有趣得多。这就是为什么我喜欢建立这种类型的环境。当制造商能够真正当家作主，并从他们认可的客户那里获得出色的反馈时，没有什么比这更令人满意的了。他们与比产品本身更持久的东西联系在一起:客户体验，”蒙图里说。“‘我很大，我包含许多人。’这六个字摘自惠特曼的主要著作，他用自己的钱出版了这部著作，并一直修改到去世。他不仅决心创作一部杰作，还想通过一部美国史诗与他的同胞联系起来。这就是你想在你的工程师中释放的动力。你会惊讶于他们作为创造者会建造什么。"

向员工授予股权的正确方式

原文：https://review.firstround.com/The-Right-Way-to-Grant-Equity-to-Your-Employees

Andy Rachleff 是软件财务顾问公司 wealth front的总裁兼首席执行官。在 Wealthfront 之前，Rachleff 是 Benchmark Capital 的联合创始人和普通合伙人。他还在斯坦福大学商学院教授科技创业课程。在 Twitter 上关注他**@ arachleff**。

“硅谷公司与美国几乎所有其他行业之间的决定性差异在于，科技公司几乎普遍向普通员工分配有意义的股权(通常以股票期权的形式)。50 年前，在 Fairchild 和 Hewlett-Packard 这样的公司开始这种做法之前，向除高层管理人员之外的任何人分配股票期权几乎是闻所未闻的。但催生硅谷的工程传统比传统企业文化更加平等。”

— 史蒂文·约翰逊，同龄人协会

年轻科技公司的股权文化几乎是普遍的。如果实施得当，公司内部广泛的员工所有权可以:

将员工押注于一家未经证实的公司的风险和回报结合起来。

奖励员工长期的价值创造和思考。

鼓励员工思考公司的整体成功。

不幸的是，尽管有几十年建立新员工选择计划的经验，许多创业公司仍然无法制定一个股权补偿计划，随着时间的推移，充分奖励长期员工。

当我还是一名风险投资家时，我注意到那些很少因招聘而流失员工的公司有很多共同点。当然，他们提供了顶级人才寻求的具有挑战性和激励性的工作环境。但你可能会惊讶地发现，他们都以类似的方式通过发行额外的股票期权(或现在的 rsu)来奖励出色的表现。

财富前沿股权计划

根据我的观察，我创建了一个股票分配计划，并鼓励我所有的投资组合采用。它非常有效，以至于高管和我的董事会成员在与其他公司打交道时，通常会带上我的计划。多年来，我很自豪地说，包括 Equinix 、 Juniper Networks 和 Opsware 在内的数百家公司采用了这一计划，因为它很有意义。

毫不奇怪，我们已经在财富前线实施了这个计划。

它是如何工作的

Wealthfront 股权计划旨在专门处理向员工授予股权的四种最重要的情况。每年，您都会创建一个新的选项池来满足以下需求:

1。新员工:这些补助金用于在市场水平上雇佣新员工。

2。晋升:这些奖金旨在奖励获得晋升的员工。晋升拨款应该会把接受者提升到你今天为她的新职位雇佣她的水平。

3。杰出表现:这些奖金每年发放一次，仅授予在过去一年中取得惊人成就的 10%到 20%的优秀员工。个人绩效奖金应该是你现在为他们的职位所支付的 50%。这个人才库应该留给非高管。

4。Evergreen :这些奖金适用于所有员工，从员工的两周年纪念日开始发放，此后每年都继续发放。我们的想法是，你不希望等到员工的初始奖励完全授予后再给予新的奖励，因为到那时，员工将会评估新的机会。年度 evergreen 奖励金应该相当于该员工今天被聘用担任相同职位时将获得的 25%。每年给予一个职位 25%的市场价格，而不是涵盖未来四年的一次性拨款，将使授权过程变得平稳，因此员工永远不会到达悬崖。正如我之前所说，悬崖导致人们抬起头来考虑替代方案，应该不惜一切代价避免。

关键是:始终如一的早期常青树基金

大多数公司都在新员工的股权授予规模上下了很大功夫。如今，很少有新员工没有使用过像 wealth front Start-Up Salary&Equity Compensation Tool 这样的工具，来确定给定职位期望的适当的薪金&权益金额。

很少有公司，尤其是年轻的公司，会花大力气考虑后续资助。如果你告诉你的员工“像老板一样思考”，那么你需要始终如一地将股权与他们对公司成功的贡献挂钩。

常青树基金是最常见的领域，科技初创公司在发展过程中没有投入时间，直到为时已晚。

大多数科技员工的平均任期是两到三年，等到你的第一批员工进入第四年就太晚了。

Wealthfront 股权计划提供了一个透明、一致和公平的股权授予计划，员工可以将其纳入自己的长期预期，而不是一个特设的流程。因此，你不仅避免了悬崖，还将长期任期和贡献与他们的所有权股份挂钩。最棒的是，随着你的公司成长，你总是按照今天的公平比例授予股票，而不是按照他们最初的授予比例。

稀释怎么办？

根据我们的计算，假设不需要雇佣高管，Wealthfront 股权计划将导致约 3.5%至 5%的年度稀释。(请参见我们的幻灯片演示，了解如何为一家 50 人的私人公司分配股票的详细信息)。作为参考，大多数公共技术公司每年增加 4%至 5%的期权池，因此拟议的稀释完全在合理范围内。

相对于不太慷慨的计划，Wealthfront 股权计划可能导致 0.5%至 1%的额外年度稀释。考虑权衡的一种方式是问自己，如果你是一名股东，你是愿意确保留住更高比例的关键员工，并在四年的授权期内拥有没有 Wealthfront 计划时拥有的 97%的股份(4 倍于 0.5%至 1%的中间值)，还是愿意应对失去有价值团队成员的风险，而不遭受额外的稀释？10 次中我会有 11 次额外的稀释。

话虽如此，仍有许多董事会成员认为，这对于一家公司来说是太大的稀释。几个月前，一个被我招募到我的两个基准投资组合公司担任首席执行官的家伙告诉我，他从未意识到 Wealthfront 股权计划的价值，直到他加入一个董事会，那里的董事会成员太廉价，无法为员工做正确的事情。不用说，他在创办自己的公司时实施了 Wealthfront 股权计划。

投资者和员工通过扩大馅饼的规模而不是他们的份额来赚更多的钱。不实施 Wealthfront 股权计划的唯一原因是贪婪，而贪婪很少会带来好结果。

适用于雇主和雇员的股权计划

关于成功留住员工的公司的最后一个观察:他们通常创造一种文化，将期权视为昂贵的东西，而不是现金奖金的替代品。他们鼓励员工考虑通过完成任务来增加他们选择的价值，而不是在完成任务后要求更多。根据我的经验，为完成里程碑授予期权的公司很少建立一种重视股权的文化，因此员工流动率更高。

一个精心设计的股权分配计划对雇主和雇员都有效。财富前沿股权计划创造了一个巨大的激励人们留在一家公司，而不花费雇主太多。这是我们都应该向往的双赢局面。

交付软件的正确方式

原文：https://review.firstround.com/the-right-way-to-ship-software

本文由 乔斯林·戈德费恩 撰写，天使投资人，曾任脸书和 VMware 的工程主管。她因帮助工程团队在高速增长时期扩大运营规模而闻名。在 First Round 的最后一次 CTO 峰会上，她分享了她在不同环境下发布软件的经验，并就如何构建自己的发布流程向初创公司提供了建议。

我一直在附近转悠，卖了很多软件。我在拥有 3 到 10，000 多名员工的科技公司工作过。我开发了免费赠送的软件，并以 5000 万美元的许可费出售——以及介于两者之间的所有价位。这些产品中的每一个都是以不同的方式开发和交付的，在有机会对它们进行比较和对比之后，我很乐意揭示一种真正的软件交付方式。

我惭愧地承认我不能。

我已经多次发现并重新发现了构建和发布软件的“正确”方法。我发现对某些实践(比如，精确的编码估算、通过 A/B 测试的详细规格或 UI 设计)有着近乎宗教般的热情，但当我试图将它应用于其他产品时，却发现魔力消失了。

在一个行业中，我们在标签宽度和大写字母上进行了长达十年的圣战，这并不奇怪人们会对他们的开发和发布习惯产生依赖。但是，如果说发布这么多软件教会了我一件事，那就是成为一个不可知论者。不同的方法针对不同的目标进行优化，它们都有缺点。如果您最大化进度可预测性，您将损失工程师的生产力(因为这被证明是典型的时间/空间权衡)。即使当你不处理教科书上的权衡时，所有的努力投资都与你可以花费时间的其他事情进行权衡，无论是构建自动化测试套件还是对错误进行分类。

我的工程师同行们，请不要再问“这个过程是好是坏？”并开始问“它适合我的情况吗？”

想想我的两个前世:

当它还是一家初创公司时，VMware 需要提供可预测的日期和高可靠性，因为他们必须说服保守的企业从一家新晋供应商那里购买操作系统。(当时，虚拟化听起来像科幻小说！)

在脸书的创业初期，他们需要快速行动，因为先发优势意味着基于网络效应的产品的一切。

其中一个把大量的工程重点放在可预测性和可靠性上；另一家公司致力于推动用户参与。不难猜出哪个是哪个。可以想象，这两家公司的开发实践有着天壤之别。没有谁是对的，也没有谁是错的——他们都为他们想要实现的目标做出了适当的权衡，如果将每个公司的做法应用到另一个公司的产品上，将会是无效的或灾难性的。

首先，看看客户是谁

为了确定“开发软件的正确方法”，你必须了解什么对你的产品重要，以及如何优化。这不是基于个人喜好。最终，它源于你公司的使命，而你赚钱的方式是这一使命的合理代表。

很有可能，如果你以高价出售软件，你是在向那些根据他们的需求购买你的软件的企业出售。您的软件越贵，对您的客户来说就越关键，您就越有可能在可靠性、功能和可预测的时间表方面进行优化。你可能认为商业客户会尽快喜欢你的软件，但是因为他们有很多依赖——部署、培训、集成——通常对他们来说，你是可预测的比你是*快速的更重要。*交易规模越大，客户越少，这意味着每个客户对你的影响力相对更大，满足他们的需求对你的创业公司的生存更为重要。

许多最传统、最老派的软件过程方法旨在确保进度的可预测性:仔细的特性说明和任务估计、依赖性分析和长浸泡时间。更现代的技术，如持续集成、全面的单元测试和 beta 测试，也有助于更早地发现技术风险。我在 VMware 工作的七年里，我们所有的努力都放在一个三条腿的凳子上，它的腿是:时间表、功能和质量。所有这些都必须被服务，这在工程工作中付出了很高的代价，并且开发人员的生产率有时似乎低得不可思议。我们尝试了号称周期更快的新技术，但它们也带来了一个代价:缺乏远见。这对我们的顾客来说是不可接受的。

根据经验，昂贵的软件意味着可预测性是运输的关键。客户需要你的产品。如果你有一个较低(或没有)的价格标签，集中在 UX。不需要你产品的用户也得要。

那么，如果您的客户不是要求苛刻的企业呢？随着你收费越来越低(从数百万到数千，到数百，到免费增值和免费)，你的市场会变得更大，涉及更小的企业或消费者。对于这些产品，时间表可能不太重要，因为人们通常会接受你的最新改进，无论它们何时实现。单个客户的影响很小，因此您可能会降低只影响少数人的利基平台或 bug 的优先级。

然而，你不能因为价格低就决定质量不再是首要问题。如果你的产品便宜或免费，人们可能会使用它，因为他们想用，而不是因为他们必须用。从历史上看，用户体验(UX)对消费者来说比企业产品更重要。企业供应商正在领会大 UX 的价值，但是他们将卓越描述为“消费级用户界面”是有原因的你会发现不同的实践工作，以确保 UX 质量，包括授权的设计团队，原型和迭代之前承诺的日期，设计和工程之间的密切合作和用户测试。

舞台在这里也很重要。如果你发展很快，如果一年后 80%的用户都是新用户，并且不会记得你的错误，那么牺牲质量可能是可以接受的。另一方面，如果回头客(也就是经常性收入)是你的游戏，你最好确保现有的客户感到高兴。

接下来，评估你如何部署以及你愿意冒多大的风险

科技公司之间还有另一个同样重要的差异会影响你的发布权衡，那就是你的部署模式。部署在云中意味着您可以完全控制软件的运行时环境。这意味着你的词汇表中不需要有“测试矩阵”这样的词，这大大减少了测试时间和需要修复的 bug 数量。你可以随时更新；分发是即时和普遍的(并且不需要用户的努力。)你删除的代码实际上会消失。您不必担心修复代码中的 bug，这些 bug 是您在两个版本之前因为用户没有继续前进而放弃的。部署到客户的设备上(包括从原生移动应用到操作系统的所有东西)意味着发布一个版本的一次性成本和未来成本会大幅提高。

你想要可靠性？无需数周的实验室压力测试，只需交付生产并逐步提高负载即可。当你遇到瓶颈时，关掉它并解决问题。

你想要高效的测试吗？嗯，你可以用 20%的测试来捕捉 80%的错误，然后快速发现并修复少数逃脱的错误。

你想要设计质量？通过为少量用户将原型投入生产，让自己接触到快速反馈循环，看看它是如何工作的。

当然，你没有选择部署在云端的自由，只是因为它让你的生活更轻松。有些产品(操作系统或视频游戏机)根本不可能完全存在于云中。如果你在手机上为消费者构建，你可能会选择一个原生应用，这样你就可以提供最好的 UX，因为至少在消费者中，丰富的 UX 胜过工程生产力。我知道这听起来很荒谬，但是要做好准备，移动应用与操作系统比网络应用有更多的共同点。这就是为什么即使你首先是移动的，你也希望你的移动应用程序的所有大脑都在服务器上，在那里你可以很容易地改变它们。

脸书转向移动领域的努力显示了潜在的麻烦。脸书设计和发布软件的快速、个性化和迭代的方式深深植根于产品团队文化中。如果你在 web 层工作，发布的成本非常接近于零，实际上你工作方式的其他一切都是为了利用这个假设而优化的。随着该公司的重点转向原生移动应用，因其移动专业知识而被聘用的工程师坚持一个此前未知的流程，如功能和 UI 冻结、功能规格和 QA。

学习新的编程语言和框架并不是让脸书的工程师们难以转向移动的原因。这很难，因为他们必须撤销所有关于如何制作软件的假设。我想告诉你的是，考虑到本地应用开发的限制，以及什么对脸书的用户群体最有利，我们对各种实践的优点进行了冷静的分析。实际发生的事情更像是感恩节餐桌上的宗教或政治讨论。我们都是一家人，但在根本上存在严重分歧。

这场辩论的核心是对风险容忍度的不同假设。对风险的偏好融入了脸书的文化——毕竟，这家公司带给你的口号是“快速行动，打破常规！”长期在脸书工作的工程师们将接受风险视为一种基本的文化特征，当时他们并没有意识到这种运营模式依赖于对宇宙的假设，这些假设对网络是正确的，但对移动设备却不是。

弄清楚自己的软件开发风格意味着你必须考虑自己的风险偏好。

一般来说，出于完全理性的原因，初创公司应该是积极的冒险者。当你没有客户、收入或品牌时，一个错误的影响是无关紧要的。你以前一无所有，以后也一无所有。所以谁在乎呢？但是一旦你有了客户，你必须根据你造成的痛苦来定义一个错误的代价。基于不同的业务和部署模式，类似的运营错误可能会导致一家初创公司的增长率下降 5%，另一家下降 75%。如果是这样的话，那些创始人最好以不同的方式经营这些公司。

在 Twitter 的早期，服务中断是如此普遍，用户创造了术语“失败的鲸鱼”(灵感来自 Twitter 的中断页面上的图形)，作为“又一次中断”的简写。失败的鲸鱼最终对 Twitter 的业务并不致命，因为用户耐心地给了他们很长时间来修复它。是的，我们开了很多玩笑，但我们没有离开服务。想象一下，如果像 Salesforce 这样的公司遇到了“失败的鲸鱼”问题。如果他们的客户经常遭遇中断，导致他们无法记录收入或拨打销售电话，那游戏可能就玩完了。客户会转而使用本地 CRM。当企业依赖您的软件进行关键任务操作时，您的错误会给他们带来非常大的痛苦。因此，消费者业务比企业软件业务能承受更大的风险。

部署模式也会影响风险。当客户遇到问题时，你修复错误的速度与错误的严重程度同样重要。当您可以将一个热修复程序推送到您的服务器，并立即为每个用户解决问题时，您的修复速度将比发布过程快一个数量级，如果您的发布过程涉及两周的 QA 窗口和 App Store 审查过程，以获得最小的代码更改，之后客户可以在自己方便的时候安装补丁。Twitter 作为一个基于网络的产品足够幸运，能够修复服务器端的中断问题。想象一下，在基于客户端的消费产品(如苹果 iPhone)中，由于除了下一个手机版本之外看不到任何解决方案，导致间歇性中断的错误。那部有问题的手机被扔进了历史垃圾堆。

为了说明部署和风险是如何复合的:如果您碰巧向企业出售内部部署系统软件以获得大量资金，那么您将面临巨大的痛苦和漫长的更新时间。你可以相信，同样的错误会让你付出比向消费者提供免费网络服务高出两个数量级的代价。

对全世界来说，VMware 比脸书更加厌恶风险，这可能是显而易见的。要意识到这并不是因为黛安·格林和马克·扎克伯格性格不同，也不是因为他们中的一个是对的，一个是错的。他们是不同的企业，拥有不同的技术堆栈，他们根据客户能够承受的风险程度，以完全不同的方式恰当地发布软件。

你如何运输是你文化 DNA 的一部分

既然您已经清点了您的业务模型、部署模型和风险偏好，那么您已经有了一个分析您正在使用的发布过程的良好框架。如果你已经生存了足够长的时间，实现了产品与市场的契合，并吸引了一些客户，那么很有可能你已经自然而然地适应了有意义的实践。在创业公司，就像在自然界一样，形式遵循功能。你可能会让自己大吃一惊，发现自己一直在无关紧要的目标上浪费精力(比如消费者业务的进度可预测性)！

除了基于这个框架分析你当前的方法论，你还可以用它来过滤采纳谁的建议，模仿哪个公司的做法，甚至雇佣哪个领导。

如果您在处理多种技术或业务模型时遇到困难，您可能会发现这个框架特别有用。一家初创公司很可能需要同时支持 web 和原生移动应用，或者不止一组客户(比如，一个针对消费者和企业的不同应用的双边市场)。在理想的情况下，您的发布过程会有所不同，以匹配正在开发的产品。但是你如何运送不仅仅是过程，它是文化和身份。换出一个进程很容易。改变文化很难。对于一个小公司来说，为不同的团队拥抱不同的文化就更难了。

如果你发现在你的公司中多种“运输文化”处于紧张状态，你正在处理构建和运输软件的一个基本的困难的执行挑战。当人们基于情感而非理性来表明立场时，没有简单的答案。有利的一面是:你的团队的情绪被卷入了！当冲突愈演愈烈时，你可能很难记住这一点，但你的工程师热情地关心你的公司，这是一个好消息。

深呼吸，提醒他们发布过程来来去去，但是你公司的使命和价值观是不变的。希望你的团队能够同意，最终重要的是为你的用户提供最好的产品，剩下的是可以协商的。幸运的话，这个框架将帮助你解决这个问题。

说话的科学是被倾听的艺术

原文：https://review.firstround.com/the-science-of-speaking-is-the-art-of-being-heard

几千年来，人们建造了一堆人造的石头作为地标、纪念碑或贡品。如今，当徒步旅行者到达山顶或小径的转弯处时，他们会在石墩上加一块石头。在 Reboot 的旧金山办公室里，坐在 哈立德·哈利姆 对面的时间越长，就越会意识到他的沙发是现代的石堆。著名的科技领袖、天使和风险投资人不再用石头，而是放下了他们的戒备——连同他们的故事、抱负和恐惧。它标志着许多技术专家转折点的开始。

哈利姆是 Reboot 的联合创始人，Reboot 是一家教练公司，与比特币基地、Lyft、Kickstarter、Etsy 等公司的领导合作过，然而比 Reboot 的客户名单更令人印象深刻的是 Reboot 与他们合作的时候。Halim 帮助一个由六个人组成的创始团队在一间公寓里成长为一个现在有 100 名员工的著名创业公司。随着公司从一个 100 人、估值 3 亿美元的国内初创公司成长为一个 1000 人、估值 50 亿美元的跨国公司，他一直在指导一个高管团队。有一句谚语说，成为一名企业家就像在你驾驶飞机的时候建造它。然而，即使在帮助创始人导航他们隐喻的飞行路线之前，Halim 也确实将技术社区推向了顶峰。他是一家总部位于加州的私人飞机机上餐饮供应商的创始人和前首席执行官。

作为一名受欢迎的专业教练和前 turnaround 首席执行官，Halim 擅长理清复杂的公司沟通，以帮助组织建立在一个故事之上。在这次独家采访中，Halim 利用他与 NLPMarin 的 Carl Buchheit 的合作以及在神经语言编程 (NLP)方面的专业知识来改革领导者与其团队沟通的方式——反之亦然。他剖析了四个元模型，这些模型被证明是他所指导的领导者的特别有效的工具。

重启操作系统

名字 Reboot.io 暗示了 Halim 在沟通工作上的深度，“这是一种文字游戏。如果你曾经因为电脑死机或运行缓慢而打电话给技术支持，他们会告诉你重启电脑。Halim 说:“当人们不确定下一步该做什么或如何解决危机时，他们就会来找我们。“Reboot.io 的‘io’指的是操作系统。这是更深层次的重新配置，而不仅仅是安装“新应用”无论我们做什么，只要能帮助你更好地开董事会，都将适用于你的一生。任何努力都是作为人类的核心。"

就交流而言，人类操作系统的一个核心组成部分是爬行动物大脑和杏仁核。“我不知道是谁创造了这个术语，但如今你不可能遇到一个管理或沟通培训项目不包含术语‘杏仁核劫持’。”但是你如何劫持杏仁核呢？”哈利姆问道。

“我们大脑中最古老部分的主要功能是回答‘我是同类吗？’换句话说，如果我在一群鹿中，杏仁核首先会问:附近有狮子吗？“如果回答是‘不，我不是同类’，那么战斗、逃跑或冻结的反应就会被触发，”哈利姆说。杏仁核“劫持”任何进一步的处理，直到动物安全。如果答案是肯定的，那么前额叶皮层——大脑中使我们成为独一无二的人类的部分——就可以完全上线，与他人互动和联系。"

最终目标是消除无意识的触发因素，这样你团队中的任何人都可以进行他们想要和需要的完整对话。Halim 说:“有一些特定的元模型被开发出来，以帮助具有不同工作风格、职能和观点的人更无缝地进行‘同类’交流。”。“关注这些模型并把它们反射回来会让杏仁核平静下来，这样交流就能真正发生。它不是“仅供经理使用的剧本”或“秘密黑客”，而是应该由团队的每个成员公开分享和使用的技术。”

支撑有效沟通的四个元模型

是的，我们知道——有无数关于沟通的推特、博客和管理格言。但正是这种坚持不懈的出现证明了它的重要性和执行起来的困难。因此，在进入每个元模型的细节之前，Halim 认为它对领导力和公司建设如此重要的原因如下:

1) 管理层的输出是一个高绩效团队。

2)团队的首要功能是协调行动。

3)人类通过交流协调行动。

4)沟通是基于每个个体的价值观、信仰和身份。

5)价值观、信仰和身份是我们如何看待世界的过滤器，这些过滤器被称为元模型。

由罗杰·贝利开发并由谢勒·罗斯·查维特改编的元模型是导致不同行为结果的心理和语言调整序列。沟通不仅仅是你说了什么，而是它在听者心中引起的反应。我们经常认为传递一条信息就足够了，而不用检查它是否真的被收到了。如果注意元模型，这可以变得更有效。哈利姆说:“最后，沟通是确保有足够的共享环境，让人们可以采取下一步行动。

元模型分为动机特征(一个人如何引发或失去兴趣)和工作特征(一个人如何对待信息)。正如查维特所概述的，以下是 Halim 最常与客户分享的四个元模型——两个“激励模型”和两个“工作模型”:

朝向与远离

这个元模型是关于动机方向的，特别是一个人是否倾向于关注要实现的目标或要避免的问题。以下是如何识别“向”或“远离”的个人:

****“向”人被激励去实现和达到目标。他们在识别问题上有困难，但擅长管理优先级。他们经常使用“获得”、“获得”、“获得”、“得到”和“实现”这样的词。

****“远离”的人有解决问题的动力。他们关注可能出错的地方。他们经常使用“避免”、“避开”、“摆脱”、“排除”和“没有”这样的词

哈利姆曾指导过一位首席财务官，这位首席财务官对自己的首席执行官感到失望。“他告诉我，他去找首席执行官，告诉他，‘我们需要裁员 10%，否则我们就需要裁掉一些员工。’哈利姆说:“他不明白为什么没有和首席执行官沟通。我告诉他帮我一个忙，回去告诉他你必须削减 10%的开支，但不要告诉他不这么做的负面后果，而是告诉他公司得到了什么。哪个是什么？他说，还有两个月的走秀时间。很好，说吧。"

首席财务官告诉哈利姆，这是他最初说的话。“不完全是。哈利姆说:“首席财务官谈到了预算削减和裁员，而不是《天桥风云》赢得的那几个月。“首席财务官改变了他的声明，而之前对裁员说不的首席执行官在首席财务官重新定义他的声明时考虑了裁员。现实依然存在，除了首席财务官最初说要让远离的全面预算，而不是走向更多的跑道。当他以 CEO 的“同类”身份说话时，他使用了“朝向”的语言，这引起了共鸣。首席执行官不倾向于“远离”人们。他们走向未来。”

当然，纯粹的二分法很少存在。“研究发现，40%的人‘倾向于’，40%的人‘远离’，20%的人两者都是。事实上，一些最有影响力的领导者不仅能辨别出他们是在和‘亲近’的人还是‘远离’的人交谈，还能同时吸引他们，”哈利姆说。“在她的 TED 演讲中，南希·杜阿尔特在分析史蒂夫·乔布斯或马丁·路德·金等标志性人物的一些伟大演讲时，不自觉地解读了这一元模型，马丁·路德·金曾说过一句名言，“我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是根据他们的肤色，而是根据他们的品格来评判他们的国家。”金既谈到了让 T4 远离种族主义和种族隔离，也谈到了让更多的人走向更加开明的平等未来。他吸引这两种类型的人听他说话。"

对于每个元模型，通常有一个问题可以帮助确定某人可能是哪种类型的人。“要解读‘朝向’和‘远离’人，可以问下面的问题:为什么这个(标准)如此重要？哈利姆说:“最多问三次，就能知道一个人是朝着那个标准前进还是远离它。”。

任何动作都可以描述为远离某物或朝向另一物。就像一个半满或空的玻璃杯，你如何看待这个运动有不同的结果。

内部参考与外部参考

这个元模型是关于动机来源的，特别是如果一个人是由外部来源的判断或参考她的内部标准驱动的。下面是如何识别“内部参照”或“外部参照”的人:

****内部参考人员根据他们自己的内部标准做出决策。他们说“只有你能决定”，“你知道这取决于你”，“你怎么想”和“你可能想考虑”，因为这种语言反映了他们如何做出选择。

****外部参考人员寻求外部信息和反馈以做出选择。他们使用的语言包括“_ _ _ _ _ _ _ 认为”、“影响将会是”、“你将得到的反馈”、“你将得到的认可”、“其他人将会注意到”或“提供参考。”

有一次，一位首席执行官找到 Halim，讨论与他的管理团队的冲突以及与一名董事会成员的关系恶化。“我从询问每位高管开始。最终，我听到了类似的重复:我的董事会成员为他担保，说他是与他共事过的最优秀的人之一。哈利姆说:“这很有意思。我以前见过这种情况，尤其是年轻的第一次担任首席执行官的人。像许多处于他这个位置的人一样，他会听从一位更有经验的董事会成员的意见，雇佣一个“全明星团队”。结果是，他带来了一个与董事会成员合作愉快的团队，而不是与他合作愉快的团队。接下来的一年，我们一个接一个地组建了新的领导团队，适当地依靠董事会来寻找、审查、面试和关闭候选人，但不会放弃董事会告诉首席执行官应该聘用谁的责任。董事会是领导者的宝贵资源，但首席执行官必须有足够的内部参考才能做出最终决定。"

在这种情况下，CEO 是内部参考还是外部参考有明显的区别。“有时你会看到非常外向的领导者，尤其是绿色首席执行官或创始人。哈利姆说:“他们与董事会、投资者、同事和直接下属交谈，寻求认可，然后被拉过来。”。“或者，一些首席执行官是内部激励的，因为每个人从一开始就告诉他们不能或不应该做一些事情。”

确定一个领导者是内部参照还是外部参照对团队来说是至关重要的。“如果你和一个有内在动力的人交谈，如果她不利用自己的个人经历，你实际上无法说服她任何事情。因此，如果我与她就公司的一项决策进行对话，我需要提及公司做了一些事情而她改变主意的时间。Halim 说:“行动将来自她对那一刻的了解和回忆，而不是我说服她这么做。“另一方面，吸引外部参考的人意味着给出你的观点和引用外部参考.”

当 Khalid 与创始人一起工作时，他经常会有这样的对话，他称之为“坐上 CEO 的位子”哈利姆说:“当一位领导者坐上首席执行官的位子时，她意识到她拥有她需要的所有资源，她知道她需要知道什么来建立公司，并且尊重那些在她之前走的人和他们所犯的错误。”“最终，这是关于找到两种特质的平衡。领导不应该那么外在，只听董事会的。相反，他们不应该过于内向，以至于盲目地推平道路，忽视一个能干的高管团队的能力。”

银弹问题。要确定一个人是内部参考还是外部参考，可以问这样一个有帮助的问题:“你怎么知道你(在 _ _ _ _ _ _ _ _ _)做得很好？“Halim 强调了解领导者的这种激励特征是多么重要。他说，“这是他们做决定的方式。它们源于内心的了解还是外部的参考？前者会说‘我就是知道。我看着它，为我所做的一切感到骄傲。后者会说，‘人们告诉我，我做得很好。很简单，但是很有效。"

一个领导会不顾一切地开飞机。但是自动驾驶和副驾驶是有区别的。而是做出有意识的选择。

特定与一般

这个元模型是关于范围的，并且告知工作环境人们需要最有生产力。这种策略有助于定义一个人可以管理多大的画面。以下是如何识别特定范围或一般范围的个人:

****具体人用细节和顺序操作。他们看不到概览。他们说“确切地”，“确切地”，“具体地”，并提供细节和年表。

****一般人侧重于总览或大局。如果他们处理细节，那是短期的。他们使用的语言包括“本质上”，“重要的是”，“一般情况下”，他们回到概念。

对于这个模型，Halim 借鉴了工作中跨职能部门的常见经验。“我们都有过这两种不同风格的经历。你的收件箱里可能会收到两种类型的邮件，对吗？一个是几个项目符号，另一个是几段信息。哈利姆说:“可能有一个让你烦恼，另一个让你的整个系统轻松。”“正如它所暗示的，‘概述’是一个顶级概述，目的是传达广度——仅仅是正在发生的事情。而‘具体’则是细则或详细的细节。”

Halim 的客户是一个 CMO 人，她正和她的首席执行官争吵。“自然，CMO 是关于叙事、故事和写作的完整叙述。她会收到首席执行官简短的回应。Halim 说:“她确信首席执行官在生她的气，因为她把自己的心声写在了纸上，却得到了三个要点。“了解管理团队，我知道首席执行官喜欢它，但它需要通过这个模型走 CMO 才能理解发生了什么。CMO 是一个‘特殊’的人，而首席执行官是一个‘普通’的人。”

如果不理解这种差异，当他们通过电子邮件或面对面交谈时，可能会继续产生困惑。“它可以很快下放。如果 CMO 收到子弹，她可能会认为首席执行官不信任她提供同等数量的上下文或信息，而快速笔记可能是首席执行官的风格或意图，这样不会给 CMO 带来过多的上下文负担，”Halim 说。“如果 CMO 认识到她领导的偏好范围——反之亦然——瓶颈和假设就可以被绕过。”

在特定与一般元模型的情况下，查维特和哈利姆已经确定了一个“银弹”问题，可以帮助解码“一般”人的“特定”，但书面和口头通信是一个领先的指标。使用一个交换的例子来促进对话，并尽早确定您的管理团队和同事的默认设置。

看，听，读，做

这个元模型有助于确定一个人如何最自然地被说服。它关注的是一个人需要什么样的信息来开始被说服的过程。根据贝利的研究，这里有不同的类型，如何识别它们以及行为在世界上的分布:

“看”人 (55%)受他们所感知的影响。他们可能会说，“哦，我在我以前的公司看到过那个作品。”

“倾听”的人 (30%)依赖口头陈述或在会议中倾听，而不是在领导会议中。他们可能会说，“我的董事会告诉我的，这说服了我。”

“做”的人 (12%)通过自己的行动被说服。他们可能会说，“哦，我以前也这样做过。”

“阅读”人群 (3%)受报告、研究或会议记录的影响。他们可能会说，“我在一篇报道中读到的。”

关键是要记住，这些渠道不一定是一个人可能如何获取信息，而是他们最终被说服采取行动的途径。“我记得有些情况下，高管团队的成员试图通过他们自己最有可能被说服的渠道向首席执行官陈述自己的观点。例如，如果首席技术官是数据驱动型的，他会与首席执行官共享大量报告，”Halim 说。“如果这确实是首席执行官的正确渠道，他应该已经阅读了报告并采取了行动。这会节省每个人很多时间。但这不是他的渠道。”

**银弹问题:要确定一位经理或同事是如何被说服的，可以问:你如何知道其他人( 与你地位相当的人 **)擅长他们的工作？在工作场所，最早且经常出现的评估之一是一个人如何工作。哈利姆说:“我们凭直觉衡量他人的表现，通常会在正式评估中定期这样做。通过询问一个人如何知道一个同事是否擅长自己的工作，你不仅可以消除在另一个层面(如经理或报告)评估某人时产生的额外噪音，还可以微妙地听到他们做出评估的方式。如果你以前做过这项工作，是通过观察他们，听到好的事情，阅读一份评估或与自己比较？"

冰山一角

哈利姆借鉴了十几个由贝利开发、查维特推进的元模型。然而，这些模型只是 Reboot 和它的客户所使用的一个更广泛的等式中的一个变量的一小部分。该公司称这个等式为“赌注”,它包含以下内容:

实用技能+激进的自我探究+分享经验=增强的领导力+更强的弹性

“正如你所看到的，赌注由三部分组成，但它是战术技能——如元模型——每个人都来重新启动学习。但用一个烹饪的比喻来说，如果我向你展示如何使用削皮刀，那是一种战术技能——但这并不意味着你是一名厨师。这只是表明你知道如何使用刀子，这也意味着你可以造成很大的伤害，”哈利姆说。“在商业环境中，这相当于从自己的董事会、投资者或其他首席执行官那里获得战术技巧和建议，并在不知不觉中创建了别人的公司。”

当客户走进 Halim 的办公室时，这是他首先提出的观点之一。一开始，他解释了自己角色的双重性质。“我有两个目标，”他说。“首先，你要建立那种你能经营的公司所独有的公司类型。第二，你不会因为没有建立自己的公司而在某一天醒来后讨厌去上班。”

如果它的客户愿意“打赌”，Reboot 相信会有“回报”简而言之，以下是 Halim 关于等式中每个变量的内容:

“彻底自我反省的核心是放下自我。不是装谦虚。这是根据我们不知道自己不知道什么的核心事实行事，并再次采用一种学习者的心态。这意味着承认是什么让你走到了这一步，并真诚地承认你需要更多的自我审视才能达到下一个层次。”

“实用技能是用来建立一家公司的策略、模板和技术。它们可以是促进更有效沟通的元模型，也可以是解决与你的联合创始人冲突的具体方法

“正在‘粉碎它’的首席执行官们私下里情绪化，担心下一个大招聘、筹集资金、部署团队和推出产品。分享经验让人们在真实的现实中脚踏实地——无论这意味着加入与你的同行的对话还是听到你的问题被另一个阐述和分析

“在一家公司的早期，首席执行官们纯粹依靠力量进行管理实际上是必要的。这就是发射火箭和保持火箭在轨道上的区别。领导力提升是指具有远见卓识的魅力型创始人开始让人们，一个领导团队，帮助公司实现其全部潜力。对于创始人来说，这是一个过渡的时刻，也是一次展示更大弹性的机会。

“这叫做‘赌注’而不是‘公式’,因为我们不会假装我们知道所有的答案。但我们是聪明的赌徒。哈利姆说:“我们知道胜算对我们有利，因为在我们的实践中和我们自己的生活中，我们已经多次看到这种方法奏效了。”。“此外，这是一个赌注，因为我们不预设对方一直在做的任何事情都是‘错误的’。”这是他们迄今为止最好的策略，我们想知道他们已经取得了多大的成就。没有唯一的方法，但对每个人来说，可能都有更好的方法——否则我们都会采用这个模板，建立成功的公司。最后，当有人接受你的赌注并跟随你走上一条路时，信任的建立是内在的。这种信任标志着开始。"

将这一切结合在一起

用 Reboot 来承担“赌注”的元素就是抛弃自我，拥抱一个学习者的心态，尊重但不满足于让你来到这里的东西，并让别人变得更有弹性。这种转变的种子存在于一个人如何沟通和领导的轮廓中。第一步包括在与团队的每次互动中学习和应用基本元模型，以帮助促进“同类”沟通，更好地合作。诚然，这一步只是“重启操作系统”的开始，这是一种可以为领导者、他们的公司和人民带来权力和弹性的基本做法。

“企业家之所以成为非凡的故事讲述者，是因为他们自己就是自己最忠诚、最热切、最着迷的观众。这就是他们如何培养了一种信念，使他们能够要求数百万美元来建立一个尚不存在的公司，或者说服人们放弃稳定的工作加入他们，”哈利姆说。“但他们和所有人一样，只使用他们拥有的最佳策略——年轻时预设的交流方式。当创始人能够与所有人沟通并产生共鸣时，她就成为了一个罕见的领导者。这需要在交流中有意识的改变——一种觉知、一种正念、彻底的自我探究。只有这样，领导者才会明白，说什么不重要，重要的是听到了什么。”

伟大规划过程的秘密 Airbnb 和 Eventbrite 的经验

原文：https://review.firstround.com/the-secret-to-a-great-planning-process-lessons-from-airbnb-and-eventbrite

本文由 Airbnb 前产品主管兼消费者供应增长主管*Lenny Rachitsky和 Eventbrite 前全球收入战略主管Nels Gilbreth*撰写。

第三季度即将结束，这意味着年度(和季度)计划即将出台。如果你和大多数人一样，这句话只会让你充满恐惧。

在 Eventbrite 度过了 10 年，在 Airbnb 度过了 7 年之后，我们已经经历了几十个规划周期，所以我们亲眼目睹了它是多么的混乱和具有挑战性。有时我们仍然在制定我们的年度计划——一年中的第三个月。其他时候，一个半吊子的计划匆匆通过审批，仅仅六个月后就被彻底放弃了。对我们大多数人来说，当计划结束时，我们只剩下受伤的自尊、错位的计划和缺乏认同。

另一方面，我们也看到了一个伟大的规划过程的力量。在一个案例中，一个单独的团队始终走在计划的前面。他们总是准备在季度的第一天大干一场，因此比其他任何人都更快地产生重大影响(而且士气更高)。

计划很难，因为它本质上不同于你的组织进行的其他练习。它不需要专注于日常执行，而是需要大量的人去思考各种可能的未来，团结在一个单一的未来上，然后规划一个具体的路线来实现它。为你自己的个人目标(例如，新年决心)做这件事，感觉很有挑战性——对几十或几千人做这件事感觉几乎不可能。

你不能指望组织“只知道”如何制定季度计划。没有一个公认的框架通常会导致灾难。

下面我们将分享一个我们称之为**“W 框架**的系统。在离开各自的组织并回忆起我们协调大量人员来推动集体影响的经历后，我们想到了这个主意。我们意识到几乎所有糟糕的计划过程的根本原因都很简单:对角色缺乏基本的理解——谁负责什么，什么时候。例如，谁应该在计划中有发言权，什么时候？每个利益相关者到底需要交付什么，向谁交付？谁设定时间表？谁让每个人都有责任？谁做最后的决定？这些问题经常得不到解答，这导致了规划过程中的混乱和失望。

我们已经在各自的组织中使用了这个框架的变体，并且见证了它是如何使计划变得更可预测、压力更小并且显著更有效的。下面我们将详细介绍该过程的每一步，强调最佳实践，并指出常见的陷阱。(最后，我们将全面总结所有内容。)

虽然使用这个框架不能解决你计划过程中的每一个问题，但我们坚信它会使几乎任何组织的计划都更加有效。

*在我们开始之前，请注意:*这个框架是一个完整的自上而下的公司规划过程，最适用于超过大约 25 人的公司(一旦有多个团队)。它的目的是帮助公司的领导(即高管、创始人)在整个组织中建立一个规划过程。对于单个团队领导，你可以倡导你的公司使用这样的框架，你也可以在你自己的团队中使用相同框架的缩小版。

打开 W 框架

首先，你首先需要确定将参与计划的两个基本团队:领导团队和个人团队。

领导层群体一般是公司的高管人员(CEO 和向她汇报的人)，或者某个业务单元的高层领导(产品 VP、工程 VP、业务单元总裁等。).

团队是执行实际工作的人，例如营销团队、每个产品团队和客户服务团队。举个实际例子，当 Lenny 领导供应增长团队时，他与一个领导团队一起工作，这个领导团队包括家庭业务部门的总裁、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监以及其他一些总监和副总裁。

在几个不同的规划周期中，我们已经看到了这些角色的极端表现方式。我们已经看到领导团队去了一个非现场的地方，带着一个最终确定的计划回来，却从来没有让团队参与进来。我们已经看到了相反的情况:团队“收回”计划，在没有领导参与的情况下完成几乎所有的工作。根据我们的经验，最好的办法是在这两个极端之间找到平衡。

该框架由四个步骤组成:

1。背景:领导与团队共享高层次的战略

2。计划:团队响应提议的计划

3。整合:领导整合到一个单一的计划中，并与团队共享

4。买入:团队进行最后的调整，确认买入，然后开始行动

为了成功实施该流程或任何公司规划流程，我们建议以下角色和职责:

领导层(即高管团队、业务部门领导)负责:

制定鼓舞人心的高层次愿景和战略

分享这一时期的具体目标

最终决定什么是优先事项和资源

团队(即跨职能产品团队)负责:

制定支持高层战略的执行计划

强调最终计划的差距和风险

在给定的资源水平下致力于一个目标

有了这个高级框架，让我们深入每一步。我们将分享来自我们自身经验的例子、模板和避免常见陷阱的策略。

第一步:领导提供背景

“为了提高规划过程的质量，管理者可以做出的第一个解放性的改变是，通过深思熟虑地识别和讨论对未来业务绩效有最大影响的战略问题来开始。”——*T3【麦肯锡 *

如果你从这篇文章中学到了什么，那就是好的计划需要自上而下的指导。在我们过去的一个计划周期中，领导团队(在本例中是我们业务部门的领导)收到了来自所有不同团队的来年综合计划，这是一个不这样做可能会出错的例子。这个计划是自下而上的，每个团队更集中的计划被合并成一个大的计划。结果令人大开眼界。优先级是团队数量的五倍，而且单个团队的策略往往背道而驰。当高管们看到这一幕(并有机会深吸一口气)时，他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏背景。团队需要知道现在需要做什么投资，以便为公司未来的成功做好准备。他们需要知道企业最大的风险在哪里。领导层对这些事情有着最好的理解，当计划开始时，必须确保这种情况得到沟通。

团队需要上下文。他们需要知道公司在接下来的一年里绝对需要解决的问题。

领导层应该如何与团队分享这种背景？最好的方法之一是将他们的公司战略初稿放在一起分享。

最终，这份文件将发展成为完整的公司计划，但现在，领导层应该把重点放在战略要素上。在这个阶段，一个好的公司战略给出了一个简洁的概述，说明领导层认为什么是成功之路。

任何公司战略文件的五个要素是:

1.使命——你打算实现什么

2.愿景——一旦你实现了，它会是什么样子

3.目标——你如何具体地知道你已经实现了它

4.战略——实现战略的途径是什么

5.战略支柱——公司需要做的三到五个关键赌注

在这一阶段，领导层不应该过于关注让计划变得过于完美。规划不是证明领导有所有答案的时候。这是一个分享他们所知道的，并邀请他人帮助填补空白的时间。领导需要大家的帮助才能完成。最重要的是，战略计划准确地反映了领导者此时的最佳思维。

事实上，我们鼓励领导不仅要说出他们知道的，还要说出他们不知道的，并且希望他们知道的。例如，领导层可能知道他们必须扩展到 APAC 市场，即使他们还没有就首先扩展到哪些特定国家(或如何扩展)达成强烈的共识。如果是这样的话，他们应该明确说明这一点，即，“我们知道向亚洲的扩张对我们的成功至关重要，我们也相信日本可能是我们应该集中努力的地方。然而，我们愿意听取有说服力的理由来进入其他国家，而不是日本。”

重要的是，领导层的观点不应被解释为一种命令。很重要的一点是，领导层应尽早提供他们认为对公司发展至关重要的战略信息，但在第二步中，团队被鼓励退回来，分享更好的方法。

你希望充分发挥团队的创造力，同时确保你们都朝着同一个方向前进。

制定战略计划的技巧:

从倾听开始:直接与现场员工交谈，回顾过去的数据挖掘和研究发现，并开始捕捉最有趣的想法。

让一个人通过第一关:让一个小组评论和重复一个稻草人的提议，远比一个小组一起实时制定一个计划更有效。

透明:包括你思考背后的背景。大声说出你确定的和你认为可能是真的。

专注于你的努力:一个好的策略是专注的策略。为了获胜，你需要做好哪些事情？现在需要做什么，如果你以后做，什么会同样成功？

不同意并承诺:领导层在进入下一步之前达成一致非常重要。

这个阶段常见的陷阱:

过于指令化:领导确切地告诉团队该做什么，却没有暗示他们的反馈是计划过程中的重要一步。这导致创新和员工满意度有限。

缺乏重点:领导层内部无法就一项战略或有限的优先事项达成一致。这导致了所有团队的连锁反应，没有整体战略和看似无限的优先级列表。

没有背景:领导层完全跳过这一步，而是要求团队在真空中制定执行计划。虽然从表面上看，这似乎是一种授权行为，给予团队很大的自由，但在实践中，它会导致计划不集中和不一致。

**过度思考:**领导层认为必须证明自己有所有的答案，否则这个计划就不“完整”相反，他们应该专注于分享他们知道什么，他们有什么假设，以及他们需要帮助回答什么问题。

**认为文档就足够了:**领导层给所有团队一些文档和模板，假设他们有足够的上下文和指导。然而，团队对无形资产理解得越多，例如，愿景和战略背后的“为什么”,他们就越有可能交付符合领导期望的伟大成果。

有效规划的关键？激烈辩论，但团结一致。

一旦战略计划处于合适的位置，领导层需要从团队中确定个人，他们将拥有战略计划的每个部分，并与他们分享所有这些内容。例如，如果你想扩展到 APAC，你可以选择在 APAC 的人(如 APAC 的总经理)，或在总部的人，可以与当地的运营人员和产品团队总部密切合作(如国际扩展的负责人)。选择这些人是关键，因为这些人将在剩余的规划过程中发挥关键作用。寻找那些与工作相关的、可靠的、能够在交付成果的同时大胆思考的人。令人惊讶的是，要花多长时间和多少次会议才能有效地分享这一背景，但最终，这些时间是值得的。

希望您发现自己处于一种组织结构中，这种结构使得识别不同计划的所有者(和支持资源)变得容易——在这种结构中，每个战略计划都完全适合现有的团队。如果没有，选择最合适的人暂时接手这项工作。

同时，考虑重组你的团队以符合你的战略。这现在听起来可能很痛苦，但是根据我们的经验，让你的战略通知你的结构(反之亦然)是长期成功的唯一途径。举个例子，当 Airbnb 扩展到体验的时候，他们可以让现有的团队一起工作来创建这个新的业务线。相反，领导们做出了正确的决定，创建了一个全新的团队，相对独立地工作，直接向高管汇报。比特币基地经历了同样的学习，认识到他们应该根据产品塑造组织结构图，而不是相反。

一旦你选定了你的关键人物，单独会见他们，分享你在上面建立的所有背景，然后告诉他们你需要他们做什么。我们建议领导层为他们正在推动的每个计划要求以下可交付成果。

1.战略

2.重点项目清单

3.预期时间表和影响

4.所需资源

5.风险和依赖性

此外，这也是分享规划流程完整时间表的时机。确保每个人都尽早理解时间表，每个项目都有人负责，每个项目都有人负责。

步骤 2:团队用一个提议的计划来回应

接下来，团队开始行动——他们接受领导层提供的所有背景，并开始为来年的计划交付计划。

每个项目的负责人应该组建一个团队(通常是他们现有的团队，有时是一个临时工作组)，并开始思考如何最好地解决他们面临的问题。重要的是要记住，尤其是在这个阶段，领导层提出的所有建议都有待讨论。如果团队在提议的计划中看到了主要的缺陷，或者有更好的方法，这就是强调这些要点的时候了。

下面是我们通常用来制定团队计划的流程:

**1。早点开始:**在规划正式开始之前，就开始制定你的视角。尽管事情会发生变化，我们发现最成功的团队会提前做好计划(并准确预测领导层的要求)。如果你做错了，在最好的情况下，你有一个现成的更好的领导建议，在最坏的情况下，你仍然可以使用有价值的部分。

**2。从问题开始:**你想解决什么样的问题？例如，“发展我们在 APAC 的业务”，或者“扩展到音乐垂直领域”在你继续下一步之前，确保每个人在这个问题陈述上都是一致的。理想情况下，每个团队只有一个明确的问题。如果你的团队是一个支持其他团队的“平台”团队，你需要了解其他团队的计划和问题，然后才能最终确定你自己的计划。与这些团队中的每一个都安排好时间，并确定你能做什么和不能做什么来支持他们。让领导提前知道你需要额外的时间来做计划，为这些协调会议腾出时间。

**3。提出假设:**和你的团队一起为如何解决这个问题提出一些假设。例如，“我们将通过与当地合作伙伴合作来发展我们在 APAC 的业务”或“我们将通过签约 X，Y，z 场所来扩展到音乐垂直领域”，与客户交谈，进行团队讨论，在安静的地方独自思考。

**4。想法:**针对每一个假设，提出测试和解决这些假设的想法。这里有一些想出好主意的方法。

**5。创建一个稻草人计划:**与第一步类似，一个人(最好是团队领导)应该首先制定团队计划。

**6。获得反馈，迭代:**与团队分享这个早期计划，收集反馈，迭代，直到你和团队对它感觉良好。在整个过程中，挑选，区分优先次序，集中精力。

**7。理智检查资源:**为你今年想要如何投资提出你的理想比率。例如，应该将百分之多少的资源用于短期、中期和长期投资？你的跨职能团队成员的理想比率应该是多少？你的计划符合这个吗？

**8。巩固:**让拟定的计划进入一种状态，让故事感觉紧凑、润色。在这个阶段花额外的时间来确保你对这个提议感觉良好。你制定的计划应该很好地符合领导提供的背景。你计划交付的影响应该是雄心勃勃的，但可以实现的。资源应该被清楚地定义和很好地解释。

**9。获得你所依赖的团队的认同:**确保你所依赖的团队在进入下一步之前看到并认同这个计划，尤其是如果他们没有参与这个过程的话。这通常包括财务(他们是否认同你设定的目标)、CX(他们能否支持你的变革)、营销/销售和平台团队。尽早找出团队中的依赖和阻碍因素，让领导的工作变得更容易。

这个阶段常见的陷阱:

**各自为战:**团队长时间独立工作，不与其他团队或领导沟通。这导致交付的计划偏离目标，浪费了大量时间。

准确地做你被告知的事情:团队认为他们从领导那里得到的方向是不可改变的。这一步的重点是让团队根据他们的实际经验分享他们独特的观点。团队突出他们认为更好的想法是很重要的。

**呆在你的盒子里:**只关注你团队的表面区域。相反，探索你无法直接控制的想法。其他团队可以做些什么来积极影响您的成果？你如何影响他们去做那项工作？稍后，领导层应在此分享意见。

一旦你的团队计划是可靠的，打包并与领导分享。除了发送预读邮件之外，每个团队还应该亲自向领导小组提交他们的计划。这给团队一个机会，在领导层过早下结论之前解决差距和问题。与你的团队一起设定期望，在你收到反馈后事情会发生变化——因为它们肯定会发生变化。

Nels Gilbreth, former Head of Global Revenue Strategy at Eventbrite.

第三步:领导分享综合计划

从理论上来说，第一步中开始的好主意，现在已经接近真实和具体了。您应该为您的每个计划准备一套详细的计划，包括战略、项目、影响评估和资源需求。如果计划看起来很不靠谱，那么回头重复第一步和第二步。但是如果事情看起来不错，你可以开始敲定计划。

在这个阶段，领导有三项主要工作:

区分优先次序:决定哪些项目和团队得到了资助

分配:分配资源和目标

整合:把所有的东西都结合成一个有凝聚力的公司战略

您可以继续使用这个模板来收集最终的整合方案。

这个阶段的大部分工作涉及到困难的决定，比如资助什么，削减什么，加倍投资什么。为了做出这些艰难的决定，领导层应该进行一系列的小组讨论，逐一审查每个计划，并开始制定一个单一的计划。随着计划的形成，领导团队中的每个人都应该不断地相互询问以下问题:

1.战略上最关键的工作是否有优先权和资源？

2.每一次押注的收益是否值得投资？

3.你有信心团队会很好地执行并实现他们的目标吗？如果不是，什么会让你更自信？

4.团队是否足够雄心勃勃？或者可能过于雄心勃勃？

5.团队是否遗漏了额外的利益或风险？

6.你对投资组合的整体组合感觉如何？你是在新的事物上下赌注，还是仅仅投资于我们以前做过的事情？(一个很好的经验法则是将 80%投资于安全的短期投资，20%投资于风险较高的长期投资。)

7.你做得太多了吗？

记住，计划一旦付诸实施，总会变得更加复杂——从来不会减少。

新的优先事项出现了，市场力量改变了，一切都比你预期的要长。你的计划需要重点——可能比你感觉舒服的更多的重点。要设计一个真正有机会成功的计划，把你的资源放在少量的赌注上(理想的是 3 次，最多 5 次)。根据我们的经验，当你离开计划过程时，你会怀疑你是否在一个赌注下了太多的资源，这个赌注最终会成功。

将大量资源放在更少的事情上可能会有风险。大量下注有一定的安慰，其中任何一个都可能产生积极的结果。然而，根据我们的经验，这种感觉就像对冲，往往会导致有影响力的想法得不到发展壮大所需的资源。

例如，在 Eventbrite 的早期，Nels 记得他的团队有一个积极的计划，在短短两个季度内暂停许多活动，以支持进入一个新的类别。虽然这意味着对许多不同的事情说不，但他们成功地进入了这个类别，并获得了多年来他们最大的客户之一。

找到你最有影响力的赌注，然后全押。大胆的想法需要大胆的资源。

挑战你自己和你的同事是很重要的，如果他们不是易腐的(可以以后做)，战略性的(不要直接支持这个计划的战略)，或差异化的(让你从你的竞争中脱颖而出)。相反，把这些资源放在最重要的事情上。

此阶段的另一个关键考虑是确定自下而上的计划是否实现了既定的目标。如果是这样，太好了！只要确保这些目标经过审查，并且你相信它们。如果不是，那就有问题了。与财务、数据科学和每个计划的领导者合作，优化各种计划的预期回报。如果拼图块不能全部拼在一起，你可能不得不回到第二步。然而，大多数情况下，通过正确的关注程度，可以利用现有的一系列计划达成解决方案。

此阶段常见的陷阱:

**不够积极:**领导层接受团队的平庸计划——容易达到的目标、缺乏创意的项目或有限的创新。这是设立高标准并做出艰难决定的时候了。不要害怕反驳或要求重做工作。如果这是正确完成计划所需要的，你甚至可以回到第一步。

**做得太多:**领导对太多事情说好。避免像花生酱一样分散你的资源。现在做困难的事情。有些人会因为东西被剪了而不高兴。提醒他们正确处理更重要的事情是多么重要。

**埋葬领导:**领导层对艰难的决定含糊其辞，或者他们没有尽早或足够明确地分享令人失望的消息。这件事会曝光的。坦白几乎总是更好。

一旦领导层在综合计划后达成一致，就该进入最后一步了。

Lenny Rachitsky, former product lead and head of consumer supply growth at Airbnb

步骤 4:团队确认他们的买入

这一步通常被认为是理所当然的，或者被完全跳过。相反，领导经常在最终变更时给团队一个快速的提示，假装听取反馈，然后广泛地分享计划。这是一个错误。与团队领导分享整合的计划需要深思熟虑和小心谨慎。许多团队成员已经花费了几十(有时几百)个小时来开发他们的计划，获得内部一致性，并进行迭代。很可能很多东西已经改变了，甚至被砍掉了。

推出一个新的计划让领导者有机会对未来的工作产生强烈的认同、信任和兴奋。不要浪费它。

此外，领导层应该利用这段时间来确保他们在整合计划时没有遗漏任何关键内容。在计划期间总是有很多事情在进行，重要的事情可能会从团队之间的缝隙中溜走。

因此，这一步的三个目标是:

1.与团队领导分享整合的计划

2.根据他们的意见进行最终调整

3.承诺并广泛分享

如何以最少的戏剧性分享整合方案的小技巧:

**带领导一起:**避免意外。当领导得出某些结论时，及时分享这些结论和决定。

**分享推理:**解释为什么，而不仅仅是什么。帮助人们理解这个决定从何而来。

分享权衡:计划和优先排序本质上是一个权衡的游戏。分享一下这些权衡，以及为什么做出这些权衡。

倾听:确保真诚地倾听担忧和危险信号。虽然这听起来像是抱怨，但人们关心的事实是一个好迹象。大多数情况下，现场团队比领导层更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋起来:如果你对这个计划充满热情，帮助他们明白为什么。给人们一个兴奋的理由。

此阶段常见的陷阱:

**跳过这一步:**在团队领导有机会分享反馈之前，领导层就敲定了计划。这通常会导致计划中出现许多本来可以很容易避免的缺陷。

**不感同身受:**很多人会感到惊讶，常常觉得自己的职业轨迹会受到冲击。提前确定谁需要特别的关注和解释，并花时间带他们一起来。

**不倾听:**领导将所有反馈视为批评，实际上并没有听到人们在说什么。大多数人都想做好的、有意义的工作——你至少可以听听他们的想法。

根据反馈进行调整，关闭未决问题，并对计划进行最终润色。这个阶段计划有 5-10%的变动是正常的。如果事情开始出现分歧，回到第二步或第三步。

通过深思熟虑和共同努力，该计划将汇集在一起，并准备与整个公司分享。这应该是一个值得庆祝的时刻。在整个组织所有领导的帮助下，利用您所掌握的所有信息，您已经想出了最好的计划。分享愿景、战略和未来激动人心的项目。让你的公司充满活力，跃跃欲试。

将这一切结合在一起

一个糟糕的计划过程是痛苦的——但是如果进展顺利，它会是一件美好的事情。虽然规划对许多组织来说很难，但根据我们的经验，它并不像大多数人想象的那么难。关键是要明确角色——谁负责什么，什么时候。尽早达成一致并坚持下去。W 框架是我们解决这一问题的最佳尝试，根据我们的经验，把这一块做好通常是一个糟糕的计划过程和一个好的计划过程之间的区别。

总之，这里是完整的 W 框架:

第一步:领导层为团队提供背景 目标:领导层就最重要的可交付成果 : 战略计划草案，其中应包括:

代表团

视力

目标

解释成功之道的简短叙述(即策略)

三到五个战略“支柱”,描述公司需要进行的关键投资

第 2 步:团队以提议的计划 目标做出回应:团队汇集他们为未来一年提议的计划可交付成果 : 每个关键计划的计划，应包括:

战略

关键项目和时间表清单

预期影响和目标

所需资源

风险和依赖性

第三步:领导层分享一个整合的计划 目标:领导层将许多不同的计划整合成一个公司计划可交付成果:一个有凝聚力的公司计划，应该包括:

哪些战略得到了资助

这些战略在目标和时间表方面的期望

被削减的战略及其原因

第四步:团队确认他们的买入 目标:确保团队被买入并准备推出可交付成果:

来自团队的反馈

团队的认同

与公司广泛分享的最终计划

感谢 凡妮莎·施耐德**伊莎贝尔·泰维斯 和 劳拉·钱伯斯 审阅本帖的早期草稿。

图片由 Getty Images / Sally Elford 提供。邦妮·雷·米尔斯拍摄的莱尼·拉奇斯基的照片。

让董事会会议不那么糟糕的秘密

原文：https://review.firstround.com/The-Secret-to-Making-Board-Meetings-Suck-Less

“当我还是一个年轻的企业家时，董事会会议是我一生中最糟糕的日子，”杰夫·邦福特(Jeff bon forte)说，他是一位经验丰富的公司创始人，刚刚将他最新的 Xobni 卖给了雅虎。“董事会会议是首席执行官最不安全的时候。基本上，这是一群既能评判你，又能根据这种评判解雇你的人。”

他有过不少糟糕的经历。在他的第一家公司 iDrive，他发现自己每个季度都站在房间前，汗流浃背，努力完成精心准备的幻灯片。“当时一团糟，”他说。“他们只是坐在那里，告诉我我有多么不足，我需要引进一个更资深或更聪明的人。然后我突然想到。我不需要这个。我不需要人们连续四个小时攻击我。我需要能帮助我的人。”

从那以后，这种理念的转变塑造了邦福特处理董事会成员和会议的方式。他的新战略的核心是:你作为 CEO 的成功取决于你的董事会尽最大努力帮助你——所以让他们发挥作用吧。当然，这说起来容易做起来难。

为什么董事会很糟糕

为了在他的板上翻转脚本，Bonforte 首先需要找出问题。为什么董事会会议如此令人伤脑筋，最终又如此无用？一群如此聪明、成就非凡的人在同一个房间里呆了几个小时后，怎么可能毫无进展呢？这让他很困惑，所以他开始记录他的痛点:

董事会议漫长、累人，而且难以集中注意力。

当你不得不谈论某些事情，比如钱是怎么花掉的时候，准确地捕捉你公司的故事几乎是不可能的。

你不能总是让你想要的人进入你的董事会。有时候你可以选择，但大多数时候一两个成员不会是你的首选，你对此无能为力。

太多的董事会太大，太多的董事会成员邀请观察员和一般的追随者——所有这些人都想附和一些听起来聪明的事情。

如果你在会议室前面展示一副牌，你就是在要求被评判和挑剔。这就像你又一次推销你的公司，只不过这次是卖给那些能把它从你手中夺走的人。

但不一定要这样。仔细想想，这些问题都有一个合乎逻辑的答案。它从一个关键的学习开始:

“每个企业家都忘记了董事会是为他们工作的，”邦福特说。“他们在会议中被打得落花流水，然后带着更多的工作离开。他们觉得他们必须证明他们的远见，而不是证明房间里的每个人都应该一起努力解决问题。作为首席执行官，你觉得带球过线是你的工作，但这也是董事会的工作。”

这在实践中是什么样子的？

在被揍了几次之后，邦福特知道事情必须有所改变。“我不停地问其他首席执行官，‘你们是怎么开董事会的？我知道我可能听起来像个白痴，但你如何让这些事情不那么痛苦？最后，我遇到了几个有一些疯狂想法的人。"

其中一位是来自水闸的迈克·梅普斯，他告诉邦福特，董事会实际上只需要考虑四件事:

自从我们上次见面以来，市场发生了变化吗？如果是的话，它对我们的影响是积极的还是消极的？

队伍变了吗？是好是坏？

我们在市场中的地位改变了吗？

我们做了我们说过要做的事了吗？

“这才是董事会应该关心的，迈克告诉我。而不是产品应该在这里还是在那里有一个按钮。处理好宏观经济和团队发展就行了。”

接着，在线教科书初创公司 Chegg 的首席执行官丹·罗森斯威格(Dan Rosensweig)插话提出了一些革命性的建议。邦福特说:“是他教会了我如何人为地让董事会变小，给董事会成员提供行动项目并没有什么不妥。”

突然间，董事会会议不再是关于判断。它们是关于生产力的。“如果你认为你的董事会成员在为你工作，就没有理由撒谎或捏造事实来证明你的能力，”他说。“如果你做了那些事情，你的董事会就不能有效地帮助你。”这也减轻了他的负担。

“我过去常常站在那里，想象我董事会里的所有风投都在想，他们为什么要进行这项投资。但是，在这一点上，这太糟糕了。他们已经在游戏中了。也许我并不是他们想象中的 CEO。从来没有首席执行官是这样的。他们可能总是认为公司应该比实际情况更好。不过没关系。我们在一起，我们可以做伟大的事情，所以让我们做吧。”

在卖掉 Xobni 之前，Bonforte 的董事会会议进行得非常顺利。第一步？“每当有待办事项出现时，我总是第一个看着我的董事会成员说，‘凯文，你为什么不处理这件事？’当然，他会说‘哦，好吧，当然了。’因为他还能说什么？如果你没有提出不合理的要求，而且他们是董事会成员，他们就应该帮忙。"

最终，事实证明，董事会成员喜欢带着任务离开。“他们都喜欢看到退出，然后说，‘我们在那个团队里真的很努力。’这可能很难，但这些都是以前努力工作过的人，他们喜欢完成事情。"

在 Xobni，Bonforte 并不羞于向董事会施压。“在某些关键时刻，我会建议每天打电话。显然，每个人的日程表都很乱，所以这意味着每天早上 7 点就要打电话。”这与他职业生涯早期管理董事会的方式大相径庭，当时他只看到了一个方向的工作分配:从董事会到首席执行官。“一旦我意识到董事会是来提供帮助而不仅仅是评判的，我就变得更善于请求和获得帮助。我发现，董事会为 Xobni 工作越努力，它在各个层面的运作就越好。”

事先做好跑腿工作。不要吝啬。根据 Bonforte 的说法，如果你想顺利召开董事会，你需要:

提前 30 到 45 分钟与每位董事会成员单独会面，这样你就知道他们将如何投票，他们对议程的想法，并打破任何潜在的问题或惊喜。“我甚至会说，‘我们会谈谈这件事。这是我的大问题。这就是我认为我们应该站出来的地方。“你觉得怎么样，”"

将全面的材料、数据和更新汇编成一个包，并至少提前四天分发给你的董事会成员。告诉他们做好准备。(稍后将详细介绍这一点。)

如果你的董事会太大，把它分成几个较小的委员会，你可以提前两到四周单独开会或召开电话会议。然后他们可以来展示他们一直在做的东西。

"Nirav Tolia【Nextdoor.com公司现任首席执行官】教我在董事会开会前准备晚餐或午餐，并邀请我的一些主要领导参加。这让我能够按时参加随后的会议，也让我的董事会有机会在会议本身的高压环境之外结识关键人物。”

对于实际的会议，他建议预算三个小时，但只有 90 分钟的内容，包括 45 分钟深入探讨一个实际上需要董事会帮助解决的问题。不要做甲板——每个人都应该带着他们的背包——不要站在房间的前面。像其他人一样坐在餐桌旁。

风投们习惯于被介绍给别人，这样他们才能做出判断。你可能觉得站着能让你掌控一切，但事实恰恰相反。

另一个主要问题是谁应该在房间里。用邦福特的话说:“如果你有董事会投票权，你就可以坐在桌子旁边。如果你是一名观察员，你甚至不应该在这里，除非你在合同上必须这样做。”在 Xobni 工作到一半时，他设法禁止观察员参加董事会会议。你想减少房间里声音的数量。“也许你达成了一项协议，观察员只参加一半的会议，但实际上，这不应该是一次委员会讨论。如果你不在乎其他人怎么想，那就只允许那些需要的人在那里。”

当你遵循这种格式时，你很有可能早点结束——没有什么比早点结束更好的了。“如果你做得对，他们以前吃过饭，你进行了一次很好的富有成效的谈话，产生了具体的行动项目，每个人都感到与时俱进，他们得到了放松的三个小时，无论如何他们都被要求这样做，”他说。“每当你迟到时，总是首席执行官们的错。你介绍了太多信息，每个人离开时都觉得什么都没有解决。”

纸板包装的艺术

Bonforte 没有给出一个开场白，而是简单地提到了板包，尽可能快速地翻阅。“我不谈数据，它们就摆在他们面前。我刚开始。仪表板上有什么问题吗？没有吗？好吧。在助学金上？好吧。让我们批准这些项目。财务方面有什么问题吗？好极了。现在，我想强调一些我们引以为豪的事情，以及一些我们感到紧张并应该讨论的事情。”这就是全部情况。

当他建议让这些包变得全面时，他是认真的。他不再把枯燥的、装订在一起的幻灯片式的图表放在一起，而是以杂志的形式回顾了公司上个季度的发展，现在最大的问题是什么，以及他对未来的大目标是什么。他甚至抄袭了《财富》和《福布斯》的设计，并在顶级贡献者或新员工身上添加了聚光灯特征。基本上，没有借口不读它们。

邦福特说:“幻灯片太模糊，董事会难以消化，他们最终只会根据自己的解读提出问题。”。“把所有的事情都写下来，他们就不会因为误解或欺骗而逃脱惩罚。我会像记者一样写公司的季度状况，概述我们正在进行的事情的重点，我非常乐观的事情，我担心的事情，等等。”

他甚至在自己的报告上撒满了复活节彩蛋，以确保报告被阅读过。“我会在里面放一点东西，比如说，‘如果你看到这个，你就知道在会议的这一部分向我眨眼’，或者‘如果你不问我这个，我就知道你没看到。’“对他来说，如果你没有阅读包装，你甚至不应该来参加会议，更不用说贡献了。

“有时候，如果有人问我某件事，而我显然没有做功课，我会说，‘哦，是的，那在板包里。’这是董事会成员可能遇到的最糟糕的事情——意识到所有的同事都为会议做了准备，而他们却没有。"

不用说，把这些电路板组装在一起要花很多时间。这并不意味着它们很长——总是最多五页。正是这五页让邦福特夜不能寐。他通常从 20 个开始，然后减少。但是组装最终产品有多种用途。他不仅为他的董事会成员(最终是整个公司)创建了一个充满数据的好读物，还让他专注于真正重要的事情以及如何明智地利用时间。

“这是一个伟大的强迫功能，”邦福特说。“我会和我的管理团队一起回顾，他们可能会说，你对产品说得太多了，或者你应该重新措辞，或者这部分甚至不是真的。在这个过程中，我会学到很多东西。”

Jeff Bonforte’s board materials before (left) and after (right)

板子到底有什么用处

首先，这是他们不擅长的。

虽然 Bonforte 的董事会文件通常包括产品路线图——他也花时间来证明该公司在该领域的发展轨迹——但他警告说，不要在会议期间迷失在产品功能的杂草中。

“对某些人来说，说‘嘿，让我们做一个快速的产品评论’是很容易的，然后就变成了一个多小时的人们想看的功能等等，”他说。“这就是我刚才直截了当地说的，我不希望董事会利用这段时间进行产品评估，因为你们大多数人对产品一无所知。如果他们真的了解该产品，并希望成为这一过程的一部分，当合适的人在房间里时，他们会被邀请参加正式的审查。”

董事会议不是直接向首席执行官请求产品功能的合适时机。

相反，如果你在深入谈论产品，只需关注你决定采取某些方向的原因。无论你引入一项功能是为了创收、增加参与度还是促进增长，董事会只需要知道这些。邦福特从一次特别惨痛的经历中学到了这个教训。

在之前的一家初创公司，他的一名董事会成员经常向他反馈产品的缺点——在这种情况下，人们认为它太难用了。当邦福特问他们是否同意这一评估时，他们说同意。“鉴于你从未登录过这项服务，这似乎很难让人相信，”他回答道。董事会成员感到羞愧。“我可能太粗鲁了，但我知道这个人没有使用该产品，我和我的工程师对这种路过式的批评感到沮丧。说一个产品太难使用，尤其是在 1999 年的在线存储服务，是一个很容易做出的评论。但对于一名董事会成员来说，不花时间尝试就直接向团队批评产品是不可原谅的。

在董事会的产品专业知识可能不全面的地方，他们在业务发展和招聘方面可能非常足智多谋。事实上，Bonforte 建议将你的 45 分钟深度潜水留给那些你知道董事会成员的关系和经验可能会派上用场的领域。

“例如，你可以谈论如何与给定的合作伙伴达成最佳交易。你告诉房间里的每个人这是一个挑战，你需要他们的意见。这是你希望人们提出想法的地方，尤其是如果他们在之前的创业公司有类似的经历。”

这也是将一个较大的董事会拆分成较小的委员会的策略发挥作用的地方。例如，在 Xobni，Bonforte 成立了一个运营委员会，专门处理 M&A 和融资问题。在会议期间，他可以依靠这个小组，让相关数据唾手可得，让讨论进行下去。在董事会之外，这个团队在最终的雅虎出售中也发挥了重要作用。“他们努力工作，我基本上建立了一个由强大的倡导者组成的小型委员会，可以影响其他选民。”

在这里，Bonforte 提出了一个关键点:你不必穿着特氟隆西装出现。在你真正需要帮助的时候，你可能会很脆弱。“你必须愿意说，听着，我不知道构建这笔交易的最佳方式。“一定有比我现在做的更好的方法，”他说。“你可以坦诚地承认自己在某些领域不够理想。这些人见过很多东西，一般都很能干。”

理想情况下，深潜会给滑板带来更多的工作机会。

许多潜在的雇员会因为有一个他们在新闻中读到的风投而受到很大的影响，打电话给他们，问他们是否会考虑为你工作。你可以告诉你的董事会你需要的人才，并指派他们去为你争取。

谈到筹集资金，邦福特说，他有很多过去的董事会成员只是祝他好运。他对年轻企业家的建议是:“那不行。否定…运气不好。告诉他们，在第一轮讨论中，如果董事会不做介绍，你将不会与任何人见面。提醒他们补充一句，“这是我投资组合中最好的公司。”"

他说，不要止步于此。告诉他们你将跟踪每个成员的介绍数量。这就是你开会的方式。最终，你和帮助你获得融资的风投都会为朝着一个共同的目标努力而感到自豪。整个董事会都会因此更加尊重你。

在你可能永远想不到的一次性情况下，会员也可能是难以置信的资产。在一个案例中，邦福特解雇了一个心怀不满、威胁要起诉的人。“我董事会的一名成员很聪明地说，‘杰夫，你太难处理这件事了，因为你太投入了。我要从这里接手。我不会告诉你任何关于它的事情。回去工作吧。"

验尸

董事会会议只有在推动事情向前发展时才有用。为此，他们的结果需要对整个公司透明。Bonforte 非常重视透明度——原因有几个。首先，让你的员工了解可能影响他们命运的因素是一种最佳实践。其次，它把可能想参加董事会会议的人挡在了门外。

他表示:“人们总是认为，他们希望接触董事会，因为这看起来很酷，或者能提升他们的地位，但最终只会让他们感到紧张。”。“所以，拿起你的董事会资料，清除掉期权信息，然后立即发给公司。如果人们想要的是权力，他们认为权力来自数据访问，那么让所有人都可以使用所有数据，这样数据就不是唯一的。”

设计好奇心驱动的职业的秘密

原文：https://review.firstround.com/the-secrets-to-designing-a-curiosity-driven-career

Zainab Ghadiyali 的科技之路一点也不传统。虽然她最近的简历令人印象深刻——跨越了在脸书的工程职位的上升，她目前在 Airbnb 担任产品负责人的角色，以及作为 Wogrammer 的联合创始人的兼职——她通往硅谷的不太可能的道路的倾斜和轮廓要显著得多，描绘了一个非凡职业生涯的地图。

她的旅程是由惊人的转变形成的:19 岁时，口袋里只有 107 美元的 Ghadiyali 离开了她的家乡孟买，在南卡罗来纳州的一所小学院学习化学。学生时代，她在柏林协助研究中国针灸和替代医学。接下来，她在一家公共卫生非营利组织的工作让她去了秘鲁和尼加拉瓜的一些最偏远的地方，后来一次偶然的机会让她去了脸书大学参加工程面试。“直到 25 岁，我才知道硅谷的存在，”她说。在我所有的生活经历中，我渴望学习。Ghadiyali 没有选择指定的专业方向，而是听从了自己好奇心的召唤。这是一种风气，直到今天，帮助她最大限度地实现个人成长，开创一个非传统的职业生涯。

在这次独家采访中，Ghadiyali 记录了塑造她独特职业生涯的转变，确定了在任何角色中脱颖而出所需的关键技能。她就如何在各个方向上发展你的职业生涯提供建议，分享在每个关头问自己的问题，并就如何让自己周围有支持者提供策略。从推动过去的冒名顶替综合征到为副业提供动力，她的见解——以及丰富多彩、迂回曲折的故事——对处于职业生涯任何阶段的企业家都有启发意义。总的来说，Ghadiyali 的旅程证明了好奇心驱动的职业可能是最有回报的道路。以下是你如何打造自己的。

在每一个十字路口，倾入好奇心

当 Ghadiyali 成长的时候，科技行业似乎是另一个世界。“我在印度的一个中产阶级家庭长大，”她说。“我父母大学没毕业，所以非常支持我的教育。”在孟买图书馆的书架深处，Ghadiyali 仔细阅读着自传，被那些经历与她周围环境相去甚远的名人的生活所吸引。

在这几页纸中，Ghadiyali 发现了一个指导原则，这个原则将会在她以后的生活中推动她的事业:好奇心。“书籍灌输了学习与我的世界截然不同的世界的欲望，”她说。

虽然许多人在童年时受到书籍的启发，但随着规划职业决策的压力越来越大，保护这种好奇心往往变得越来越难。以下是 Ghadiyali 用来激发创造力的策略:

利用创造性而非被动的心态来克服不确定性。

把好奇心放在驾驶座上，不可避免地会让不确定性成为顺风车上的乘客。但是 Ghadiyali 很早就学会了拥抱未知。“人们总是告诉我，‘你真勇敢，带着 100 美元去一个新的国家上大学，’”她说。但是勇敢需要恐惧，而我并不害怕；我对这种可能性感到兴奋。”

为了克服屈服于恐惧的诱惑，她借鉴了鲍勃·安德森关于领导圈的著作所启发的框架，该框架帮助她区分了两种不同的思考不确定性的方式:创造性思维和反应性思维。

“被动心态是由恐惧驱动的。你想到一个问题，你把它看作一个威胁，然后你对它做出反应。这会让你陷入焦虑的漩涡，你会把注意力集中在为什么你不能做某事的所有理由上，”Ghadiyali 说。“相比之下，创造性思维是由可能性驱动的。你强调什么是可能的，而不是为一个问题烦恼。创造性思维激发好奇心和激情，从而导致行动。

为了从被动的心态转变为创造性的心态，Ghadiyali 首先设定一个目标。“例如，如果我知道我将要进入一个困难的局面或谈话，我会提醒自己我想要的结果，”她说。“毕竟，如果你专注于积极的结果，你就含蓄地承认这是可能的。然后，你可以开始集思广益，找到达到最终目标的方法，而不是担心恐惧。”

当你开始你的职业生涯时，让好奇心成为你的向导。你永远不知道它会把你引向何方，但这就是刺激所在——它让你能够探索超出你想象的可能性。

把你的职业想象成一幅画，而不是梯子。

Ghadiyali 发现，当她放弃“职业阶梯”的概念时，她就能更好地拥抱自己好奇的冲动。这种传统观念意味着职业生涯应该被认为是线性的，沿着狭窄的轨道整齐的前进。但这一比喻导致对向上增长的关注相当有限。事实上，机会无处不在。

例如，当她开始职业生涯时，Ghadiyali 并没有走上一条平坦的职业道路。她在大学期间曾在柏林学习替代医学，并考虑成为一名医生，但因为医学院的费用而退缩。她也是在 2009 年毕业的，当时正值经济衰退最严重的时期，这进一步限制了她的选择。“我在网上申请了 200 多份工作，但都遭到了拒绝，”她说。没有明确的下一个台阶，Ghadiyali 向不同的方向出发，以另一种方式磨练她对医疗保健的兴趣。她离开美国，为公共卫生非营利组织国际儿童医疗救助基金会工作，该基金会带她去了印度和南美洲的偏远村庄。将近一年后，她决定回美国读研究生，学习卫生经济学。

理论上，Ghadiyali 的举动可能看起来像是一系列失误，导致她最终偏离了科技之路。但是通过把兴奋和好奇作为一条主线，明显不规则的转变之间的联系开始显现。这就是为什么 Ghadiyali 鼓励人们把他们的职业看作一件艺术品。

“当你从远处看一幅画时，你会看到一幅更大、更有凝聚力的画面，”她说。“但当你走近画布时，你会看到，事实上，有数百个单独的笔画组成了这幅画。把你的职业想象成一件艺术品——不断展现整体的扩展的、独立的运动。

当我们想象职业阶梯时，我们开始把自己放在一个盒子里。退后一步，看看这幅画——每一次经历都为一幅更大的画增添了一笔。

问这些问题，解锁全方位成长。

放弃职业阶梯的决定开启了追求其他更广阔的增长领域的可能性，这些领域通常被忽视。更重要的是，它给了你用自己的术语定义成功和成长的自由。

职业生涯不仅仅是飞速上升。横向扩张让你有更强的基础去追求纵向增长。

一到研究生院，Ghadiyali 就开始重新考虑她的职业目标。“我意识到，虽然我喜欢学习这个学科，但我对从事卫生经济学职业并不感到兴奋。我需要改变方向，”她说。

“我知道我希望我的下一个角色是我热衷于学习的东西，”她说。在每个职业生涯的十字路口，我都会问自己同样的两个高层次的问题:‘接下来我会兴奋地学习什么？我想达到的下一个学习水平是什么？这些问题帮助我在研究生院以及此后的每一个关键时刻做出决定。

这种严格的、引导性的思考使 Ghadiyali 决定了她研究生毕业后的下一部戏剧。”我想起了过去令我着迷的一个问题。当我在非营利部门工作时，我亲眼看到了社区在公共卫生中的重要性——特别是在线社交网络，以及它们在传播健康信息或联系欠发达地区的个人方面的强大影响。我想，‘我们如何利用社交网络来最大程度地推进医疗保健和公共卫生？’”她说。

“那时我第一次意识到，我可以在科技行业产生影响，这些平台就是在这个行业创建的，”她说。

试探性问题不仅仅是为了在不同的行业设定路线。它们对于构成职业生涯的所有微观决策也很有用，无论是该换个团队还是完全转向一个新的职能。即使是现在，当她考虑科技行业的新角色和新公司时，Ghadiyali 也依靠三个有针对性的问题来评估她的下一步行动:

我在目前的职位上最大限度地提高了自己的成长吗？虽然跟随好奇心去寻找另一个角色很有价值，但过早地继续前进也有危险。例如，当她还是脸书的一名生产工程师时，她接受了一个可以让她平级进入软件行业的职位。“当时，我渴望转向软件行业。但是作为一名生产工程师，你能够真正理解系统是如何配合的，这是一项无价的技能。很容易陷入“下一步是什么”的心态——花时间停下来，确保你已经从目前的角色中吸取了所有你能吸取的东西。”

我的下一个机会是否符合我的价值观？为了开始寻找新的机会，Ghadiyali 建议明确地写下优先事项，以便系统地做出决定。“我创建了一个电子表格，我会把我所有的选项放在行中，然后在列中列出对我来说重要的因素，”她说。“我通常会寻找增长、财务稳定性、地理位置、优秀的经理人和创造力空间，然后我会给每个因素打分。然后我把哪个机会能产生最高的积分值加起来。这样，我就能确保根据对我来说最重要的价值观来评估我的选择。”

我想横向扩张还是潜得更深？当 Ghadiyali 对自己作为脸书的技术主管感到满意时，她必须做出决定:她是想继续积累专业知识，还是尝试一次横向调动？她选择在一家新公司尝试产品，但她谨慎地指出，即使你不打算转换职能，横向增长也很重要。“我认为，即使你想深入，也有你必须学习的横向技能，”Ghadiyali 说。“我注意到的一件事是，人们可能会因为缺乏专业领域以外的技能而止步不前。以沟通为例。你可能是世界上最熟练的工程师。但如果你没有能力传播这种专业知识，或者影响人们采纳你的想法，那么这种知识的实际影响是非常有限的。”

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Zainab Ghadiyali, Product Lead at Airbnb and co-founder of Wogrammer**

重新定义“合格”的含义

乍一看，“跟随你的好奇心”似乎是一个贴在保险杠上的职业建议。但是 Ghadiyali 通过强调坚持到底的重要性，把一个模糊的真理变成了一个战术原则。“你需要关注你的兴趣，然后，更重要的是，专注于如何将兴趣转化为有意义的工作，转化为你可以追求的角色，”她说。

“当我想到在科技行业工作时，我与那个世界没有任何联系，似乎也缺乏任何相关技能。但我决心以某种方式实现它，”她说。

以下是帮助她将好奇心转化为行动的几点:

跳上火车。

对于 Ghadiyali 来说，将兴趣转化为角色或职业需要仔细发现机会，然后利用它们。对她来说，打开科技世界大门的钥匙是免费的中餐。

“在研究生院的一个晚上，我路过一个宣传免费中餐的活动。她说:“对于一个以披萨为主食的学生来说，这似乎太好了，不能错过。这次活动是由脸书赞助的黑客马拉松，就在她拿着满满一盘食物偷偷溜走之前，一名脸书的招聘人员走近加迪亚利，问她是哪个团队的。

”我环顾了一下房间，有点惊慌失措，在一张空着椅子的桌子旁坐了下来。我的团队成员很快发现我一无是处，”Ghadiyali 笑着说。“但我留下来看着他们，完全被吸引住了。我的团队赢得了黑客马拉松，事实证明，获胜的团队获得了采访脸书的机会。”

只有一点需要注意:这是一次工程面试。虽然这是一扇敞开的大门，可以将她热爱的公共卫生工作与社交网络的力量联系起来，但 Ghadiyali 犹豫了。“我想，‘我应该等六个月，学习编码，然后再重新安排。’她说，当你面对一个机会时，很容易屈服于这些疑虑，找借口比如“时机不对”或者“我还没准备好”。

“尤其是因为，在这种情况下，内心的声音并没有完全偏离轨道——我确实不够格。但在那一刻，让我难以忘怀的是，这种恐惧是多么有限，多么令人无法动弹，”Ghadiyali 说。“我们必须停止听从头脑中的那个声音，那个声音告诉我们不能追求那个角色，不能要求升职，也不能改变我们的职业生涯。每个人在职业生涯的某个阶段都会觉得自己不合格或没有准备好——决定你成功的是你是否愿意投入工作来证明那个声音是错的。

现实是，没有人对一份工作是 100%准备好的。最终，明星球员的区别在于他们是否能发现机会并抓住它。

“这让我想起了一位家庭朋友和导师曾经跟我分享的一句话:当火车离开车站时，你需要跳上去，”她说。意识到可能不会有另一辆车开过来，她接受了采访。虽然 Ghadiyali 对脸书的侥幸采访可能仍然是一个关于黑客马拉松和免费食物的有趣轶事，但她抓住机会的意愿使它成为她进入科技的发射台。

根据她的经验，她提供了以下建议，告诉你如何战胜冒名顶替综合症，以及如何在你“不合格”的情况下应对面试:

放大你的优势。“让脸书相信我作为一名软件工程师拥有广博的知识是没有意义的，”她说。“但我的谈话表明，我是一个逻辑思维者。我让他们相信我学东西很快。当你准备面试时，不要因为你的弱点而气馁。相反，你应该专注于如何用自己的优势来弥补这些不足。”

**最小化他们的风险。也就是说，有时候明确指出你的缺点是值得的，尤其是如果你的申请希望渺茫的话。“我问自己，’**我怎样才能把对他们的风险降到最低？我能给出什么样的保证，让他们不太可能拒绝我？”她说。由于没什么可失去的，Ghadiyali 直面了她编码经验中的空白。我强调说，实习只有三个月，我对此充满热情，在这段时间里我可以学到我需要学习的一切。我确保面试官清楚地知道我知道我是黑马候选人——并且我愿意尽全力减少他们的赌博。"

在你准备好之前跳跃——但是要准备好迎头赶上

在获得工程实习机会后，Ghadiyali 进入脸书，渴望学习。但是她很快发现，尽管大胆尝试令人钦佩，但真正的挑战是贯彻执行。

“尽管我尽可能地做好了准备，但我真的不知道在硅谷做一名软件工程师意味着什么，”Ghadiyali 说。在脸书的头几周，她感到不知所措，力不从心。“我不知道 Python 是什么。这是一场灾难。”

沮丧和强忍泪水，她告诉她的经理，她想放弃。令她惊讶的是，他阻止了她。“他告诉我不要再担心自己的不足，不要再拿自己和经验更丰富的人相比。他的支持和现实检验对我来说真的意义重大，”她说。

“每个人都说鼓起勇气去冒险是最难的部分。但这项工作才刚刚开始，”Ghadiyali 说。“风险实际上不会推动你前进，除非随之而来的是对进步的奉献”

和经理谈过之后，Ghadiyali 开始工作。“我在实习的剩余几周里尽可能多地死记硬背代码。我甚至在办公室睡觉。”实习结束时，她不仅完成了自己的项目，还获得了一份生产工程师的全职工作。

在一次冒险的行动中，你能做的不仅仅是增加投入和投入更多的时间。如果你刚刚跳上一辆行驶中的火车，以下是 Ghadiyali 对坚持着陆的建议:

对你的优势和劣势要现实。加迪亚利说:“当你在努力解决某件事情时，把它藏在心里是没有用的，尤其是当这个弱点影响到其他同事的工作时。让别人知道你认识到你需要成长的地方，并且你正在努力。如果你幸运的话，他们会帮你制定一个实现目标的计划。"

不要固步自封。“仅仅因为你在一个角色上取得了成功，并不意味着你可以将同样的技能应用到另一个角色上。她说:“对于每一个新的机会，评估一下你能从过去学到什么，以及你还有什么需要学习的。“尽管我在一个团队中作为软件工程师做得很好，但当我调到另一个团队时，我真的很挣扎。起初我很沮丧，但我需要后退一步，了解我的新环境并适应它。”

****虚心接受反馈，即使你不同意。如果你刚刚进行了一次冒险的职业变动，很可能你会收到很多反馈。泰然处之。“当我刚开始管理时，我收到了大量关于我的风格和策略的反馈，有些我同意，有些我不同意。但即使你不同意反馈本身，也要努力理解背后的“为什么”,并问很多问题以确保你理解了。如果人们感觉到你在倾听，这会让你们双方都敞开心扉去讨论和成长。”

在非传统的道路上带上这些工具

对于不畏艰难的非传统道路的开拓者来说，并不总是有预先存在的目标或制度性的路标来支持你前进。

随着 Ghadiyali 职业生涯的发展，她积累了一套技能，使她能够绘制从针灸到 Airbnb 的路线。下面让我们仔细看看让她保持敏捷、适应性强和不断加速的日常超能力工具箱:

培养说服的能力——这是不断给予的技巧。

自从从脸书的工程部门转到 Airbnb 的产品主管，Ghadiyali 注意到了曲折职业生涯的另一个意想不到的好处:随着时间的推移，她获得了大量可转移的软技能。

“无论你是在研究医学、建立国际非营利组织，还是在硅谷编码，分析和解决问题的能力是拥有最重要的技能，”她说。“像展示你的工作和与团队良好合作的能力这样的技能有助于你在候选人中脱颖而出。”

刚开始在 Airbnb 工作时，Ghadiyali 对说服的力量印象特别深刻。“加入后不久，很明显，我们需要投资重新构建我们的技术体系，以便扩展、构建更可靠的产品并改善开发人员的体验，”她说。“这将是一项极其耗时耗力的任务，所以我必须让一些人和我一起参与进来。我不是工程副总裁。我不是首席技术官或首席采购官。但是因为我对这个项目充满热情，我不得不学会从一个没有权威的地方不仅影响我的同事，而且影响领导。最后，你不需要为了施加影响而把权力写进你的头衔里。

Airbnb 并不是 Ghadiyali 学习影响力技巧和艺术的第一个地方。“回想起来，我从职业生涯一开始就一直在开发这个。她说:“当我试图说服脸书给我一个实习机会时，我在练习施加影响。“尽管我当时没有这样想，但这是我开始培养的技能。大多数人在生活的某个领域施加的影响比他们可能意识到的要大。”

我们认为影响力是一种超级力量。但事实是，每个人都有影响力。你说服你父母让你看那部电影。你说服空服员升级你的座位。影响力是一种生活技能——我们都应该在工作中更有意识地运用它。

为饥饿而雇佣，而不是资格清单。

现在她自己是一名招聘经理，Ghadiyali 从坐在桌子的另一边获得了新的见解。在她的职业生涯中，她雇佣了近 12 名员工，在她运行的每一个流程中，她都主张更全面地审视候选人的技能。

“当我招聘时，我会忽略诸如‘三到五年的工作经验’之类的清单项目。“这对我不起作用，”加迪亚利说。相反，我定义了对每个角色最重要的三件事。例如，在一些团队中，说服能力更为重要。对于其他人，我可能会考虑跨职能支持或技术能力。"

在硅谷，我们倾向于过分看重严格的资历清单，而实际上，软性技能远比简历上一系列具体的头衔更有影响力

然而，Ghadiyali 在每个候选人身上寻找一种品质。她说，“尤其是对于创业公司和领导职位，经理们应该充满渴望地招聘。”。为了定义和辨别候选人的饥饿感，她提出了以下问题:

****你愿意进一步了解这个问题吗？“很容易把饥饿和激情、动力混为一谈。但是仅仅被激励去做某个特定的工作或者解决某个特定的问题是不够的。她说:“饥饿意味着渴望了解如何解决问题。“它很乐意、急切地寻找这种挑战.”

你对什么感兴趣？ Ghadiyali 从 Koru 的首席执行官 Kristen Hamilton 那里学到了这个策略。“候选人在个人生活中表现出饥饿吗？我寻找从事副业的人。她说:“可以是烘焙、钓鱼、开发应用程序——任何能显示你在空闲时间学习热情的事情。

你上一次不得不学习新东西是什么时候？她说:“我在以往的经历中寻找显示某人愿意冒险和坚持到底的能力的模式。”。“他们会把自己推出舒适区去探索新事物吗？我希望我的团队里有这样的人。”

让你周围都是“建设者，而不是清洁工”

Ghadiyali 也很快注意到，好奇心驱动的道路是由一路上支持你的人铺就的，在很大程度上。作为一个提醒，她相信她从玛丽·卢·杰普森那里听到的智慧之言:这个世界上有两种人——建造沙堡的人和摧毁沙堡的人。我尽量让自己周围的人都是建设者，而不是清洁工。

为了识别你自己生活中的建设者，Ghadiyali 建议关注你的情绪。“谁会在谈话后让你对解决问题感到鼓舞或兴奋？那是建筑商的标志。他们投资于你的成长，”Ghadiyali 说。

相比之下，引座员会让你感到疲惫和沮丧，因为他们会提醒你可能会失败。“我想在团队中转换到一个新的角色，所以我向招聘经理寻求建议。我被告知离开公司，到其他地方获取经验，然后再回来，”Ghadiyali 说。“反馈让我大吃一惊，因为我已经投入其中，并且已经在朝着那个角色努力了。我花了一段时间来克服这种感觉，并认识到这不是很好的反馈。”

因为当你在职业生涯中不可避免地遇到一个陌生人时，Ghadiyali 说，“不要让最初的震惊让你偏离轨道。她说:“随着时间的推移，我学会了忽略反对者，专注于我可以采取的下一步来实现自己的目标。

对于那些选择走非传统职业道路的人来说，让自己周围都是盟友，同时排除消极因素，是特别有效的建议。“标新立异会让你更容易患上冒名顶替综合症。你可能会更担心自己可能会失败，或者你不属于这里，因为你不符合这个模式，”Ghadiyali 说。让建筑者包围你是骗子综合症的解药:他们不会让你屈服于恐惧。

侧推如何增强你的技能

有时候，激情和好奇心不能仅仅满足于公司的变动和新头衔，这就是为什么这个副业诞生了。四年前，当她还是脸书大学的一名软件工程师时，Ghadiyali 就感受到了这种痒感，她第一次开始质疑作为一名科技界女性的说法。

Ghadiyali 和她的同事 Erin Summers 担心女性被描绘的方式有限。“人们经常走过来问我，作为脸书第一批女性生产工程师之一有什么感受。这总是让我感到惊讶，”她说。“我不想谈论那个，我想谈论我正在构建的这个很酷的功能或我刚刚发布的修复程序。有一天我和 Erin 谈到这个，她也经历了同样的事情。我们怀疑其他女人也是。”

为了弥补这一差距，他们在 2014 年推出了 Wogrammer，作为一个兼职的 Instagram 项目。自那时以来，该平台蓬勃发展，并找到了新的方法来推进其使命。沃格拉玛现在出版了关于女性技术角色的简介，主持研讨会，并为新闻专业的学生管理奖学金项目，这些学生将塑造下一代关于女性技术角色的故事。

采访了 200 多名女工程师后，Ghadiyali 和 Summers 注意到一个有趣的趋势。“我们发现，当我们问女性她们最自豪的是什么时——无论她们是科技公司的首席执行官还是高中生——她们很可能会说她们为一段关系感到自豪，无论是母亲、姐妹、女儿、朋友、导师还是经理，”加迪亚利说。这些都是值得我们骄傲的伟大的事情。但我们认为女性应该同样乐于谈论她们的技术成就。我们希望鼓励女性拥有自己的职业成就，然后将这些成就传播给更多的受众。”

你不要问男人做男品领导是什么感觉，也不要问女人做女品领导是什么感觉。问她关于她的成就，她现在在建设什么，或者她认为未来会是什么样子——这些都是更有趣的问题。

不管你追求的是什么样的激情，平衡兼职和全职工作的责任都不是一件容易的事。当你一天只有几个小时来做一个激情项目时，你必须有条不紊地最大化你的时间来产生最大的影响。

“我给任何想扩大副业的人的建议是，像做生意一样管理副业，”加迪亚利说。"适用于商业和生产力的原则同样适用于社会影响。问问你自己，你想如何建立可扩展的、可持续的筹款模式。由于 Erin 和我不能日以继夜地在 Wogrammer 上工作，我们的团队用脚本和自动化系统构建了非营利流程，以减轻工作量。我们还引入了一位出色的执行董事，建立了一个商业模式来创造一些收入，这样我们就可以最大限度地减少对捐赠的依赖，而捐赠是很难保证的。它让我们能够在有限的时间内扩展自己，产生更大的影响。”

未来是光明的——也是令人好奇的

Ghadiyali 的好奇心将带她去哪里？“我现在感兴趣的一些领域围绕着老龄化、移民和性别平等，”她说。“未来，我想我会加入一家公司，或者自己开一家公司来解决这些问题。”

从早年的环球旅行，到她在硅谷的着陆，Ghadiyali 曲折的旅程被关键的转变和决定所塑造。事实上，她的职业精神呼应了史蒂夫·乔布斯 2005 年斯坦福大学毕业典礼演讲中的一句话:“向前看，你无法将点点滴滴串联起来。你只能回头看才能把它们联系起来。你必须相信，在你的未来，这些点会以某种方式连接起来。”

回顾过去，Ghadiyali 积累了一个被好奇心照亮的星座。通过以个人学习为中心，抓住向不同方向发展的机会，任何人都可以运用她的经验来设计一个对他们来说独特的——最重要的是有意义的——职业。

对于刚刚开始工作的年轻毕业生，我想说的是:不要太担心简历的制作。专注于建立你的技能，最重要的是，专注于创造一个真正伟大的生活。

但是也许个人的快乐和成就感并不是少走职业道路的唯一好处。正如加迪亚利所指出的，如果你围绕好奇心、适应能力和投资多样化的技能来设计你的职业转变，你就能有效地让你的职业适应未来。

“毫无疑问，技术正在改变工作的性质，”Ghadiyali 说。“我鼓励职场中的任何人，从职业生涯早期的人到创业老手，都要适应不断变化的工作性质。她说:无论是兼职项目、与非营利组织合作，还是在公司内部做一些事情，做一些能让你发展软技能的事情。“未来更有价值的工作将需要高水平的创造性解决问题、同理心、沟通和影响力。这些是我们在很长一段时间内都无法成功训练计算机具备的素质。这将使你变得无比珍贵，无论你走到哪里，永远如此。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

帮助每月达到 2000 万访问量的 SEO 技巧

原文：https://review.firstround.com/the-seo-tips-that-helped-tally-20-million-visits-a-month

在**yummy**推出三个季度后，其首席增长官 伊森·史密斯 目睹了这个美食探索平台在一个月内的第 1000 万次访问。然而，像大多数持久的食谱一样，它并没有因为灵感的迸发而成为大众的最爱。Yummly 的搜索引擎优化策略，帮助这家初创公司成为 iPhone、iPad 和 Android 的最佳全球食谱应用，这一策略历经多年，可以追溯到史密斯的第一家公司。

Smith 的职业生涯始于用户体验设计师和研究员。在 Wize ，他负责管理产品、设计和营销，直到 Nextag 收购了产品评估初创公司。自 2010 年以来，他在 Yummly 担任过各种职务，包括产品主管和增长副总裁，帮助该网站每月访问量超过 2000 万次。除了 Yummly 之外，他还积极为诸如 Wanelo 、 Vinted 和 Thumbtack 等初创公司提供战略建议，以提高增长和 SEO。

在这次独家采访中，史密斯分享了为什么搜索引擎优化的一个特定拐点会导致代价高昂的误解和失误。他概述了如何识别和回避它们，并确定了高性能搜索引擎优化的关键原则。对于任何对 SEO 失去信心或碰壁的公司来说，史密斯的策略可以帮助你改进和重振你的战略。

搜索引擎优化的范式转变

产品-市场匹配的概念引起共鸣的一个原因是，产品和市场这两个要素之间的平衡和依赖是其名称中的核心。但是，当许多创业公司想到 SEO 时，脑海中往往会跳跃到狡猾的策略和黑客攻击的增长方式。事实是，优化只是作为一个强大的搜索引擎的等式的一部分的理解。当搜索规则改变时，策略也必须改变。在过去的五年里，史密斯看到创业公司忽视了一个转变，这个转变改变了 SEO 的很大一部分。

“搜索引擎优化的新时代始于 2011 年初，当时谷歌推出了对其搜索结果排名算法的改变 Panda 。曾经非常简单的算法被改进以惩罚低质量的瘦网站。史密斯说:“主要基于关键词密度和页面排名的公式已经一去不复返了。“在过去的搜索引擎优化中，人们可以用伪装的文本以微小的字体重复和隐藏一系列关键词，以增加单词密度和页面排名。一个 SEO 经理的工作就是找到这样的漏洞并加以利用，直到谷歌拍拍你的手腕，补上缺口。因为惩罚是短暂的，人们会尽快回去寻找和利用另一个漏洞。”

与惩罚通过反向链接人为提升页面排名的谷歌企鹅一起，熊猫为 SEO 带来了某种新的世界秩序。“虽然企鹅过滤器的大部分工作都是公开的，但熊猫还有更多未知之处。例如，如果你的网站被熊猫惩罚，可能需要年才能从它那里被释放，这是如何发生的还不清楚，”史密斯说。“以下是我反复看到的情况:创始人创办公司。他不是 SEO 专家，但听说这很重要。他四处打听，被告知要发布 5000 万个页面。这家初创公司以 10 万英镑起步，流量不断上升。然后，它又推出了 100 万个页面。更多的流量来了。然后它发布了 5000 万页。交通量猛增。然后几个月后，交通坦克。创始人疯狂地试图重新获得流量。几个月过去了，但什么都没用。”

Aggressive SEO (red) versus gradual SEO (green)

良好内容和参与的时代

得知谷歌调整其算法来奖励好的内容和用户体验并不是什么惊天动地的事情，但困难的部分是弄清楚如何采取行动来实际获得这些好处。“需要的不仅仅是行为上的改变，而是心态上的转变。史密斯说:“几乎每一个快速获取流量的计划最终都会把地毯从你的身下拉出来。“你必须为长远考虑；你想要的增长曲线更平缓，更平稳。它在早期不会看起来很好，但如果你坚持不懈，它会带来明显更多的长期流量。”

这里是开始踏上稳定曲线的地方:

使用谷歌的指南——而不是你的猜测——来定义什么是好的。

如果提高你的内容质量和流量是你的目标，有杠杆拉，但不要以为你可以选择哪些。“大多数人本能地认为自己是内容和用户体验方面的权威。史密斯说:“对于 SEO 来说，这并不重要。“重要的是谷歌定义的好内容和好参与。注意，我说的不是什么客观上的好，而是什么主观上的被 Google 定义为好。谷歌有一套指导方针——大约 150 页——并雇佣了数千名高质量的评分员根据他们的指导方针对网页和网站进行评分。”

你的页面越像那些被谷歌标记为好内容的页面，你的“内容质量”就越好，你的页面在排名中的排名就越靠前。“这就像任何运动或棋盘游戏一样。史密斯说:“有些规则可能没有意义，但你必须遵守它们，才能赢得时间。“例如，搜集和总结内容对用户来说可能是一件非常有用的事情，但谷歌认为它不是。对于 Yummly 来说，有很多评论或有“烹饪模式”的食谱排名很高，因为谷歌认为这些能让食谱质量更高。”

当谈到谷歌的内容质量指南时，它的大主题是吃，代表专业知识，权威和值得信赖。“该指南详细说明了各种主题所需的专业知识标准。例如，医疗建议应该来自具有适当认证的个人或组织，但是为因病死亡的人的配偶举办的论坛也被认为是专家。区别因素是什么样的生活经历是可信地给予他人价值所必需的。该指南提出了一个很好的指导性问题:“页面要很好地实现其目的，需要什么样的专业知识？”"

史密斯与一些公司合作，帮助他们建立特定类别的高 EAT 分数。“为了在购物中获得高 EAT 分数，Wanelo 会显示每个产品的评论和照片，以及退货政策和运输信息。他说:“为了展示 Wanelo 是一家声誉卓著的公司，它在新闻页面上突出了《纽约时报》、《财富》和其他可信媒体出版物的新闻报道。“对于本地服务，图钉突出显示了从业者的从业年限，他们是否有执照，他们完成了多少工作，最重要的是，许多 5 星评论。”

有了 SEO，你就可以义正言辞。如果是后者，遵循谷歌的指导方针，而不是你的直觉。

除了谷歌几百页的搜索引擎优化指南，史密斯强调了一些不被重视的技巧，供你调整搜索引擎优化策略时参考。

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Ethan Smith*

保持良好的卫生。

SEO 的一个不被重视的方面与你做什么关系不大，与你不做什么关系更大。这不是那种性感的增长黑客，但也很重要。“太多的人继续采用在熊猫时代之前行之有效的增长战略，但这种战略现在对他们不利。不要花费精力去试图摆脱熊猫的处罚；把你的精力放在良好的卫生和保养上。这种策略包括在测试新的搜索引擎优化策略和之间取得平衡，跟踪你的页面以尽早发现问题，防止未来的惩罚。”

以下是 Smith 关于保持良好 SEO 卫生的一些建议:

计划每周对你的网站进行一次开放式抓取。很多时候，公司的网站会有杂乱的谷歌索引页面，他们不想被索引，也不知道。“大多数人不明白的是，谷歌会索引他们想要的任何页面。这与你在网站地图上放了什么无关。这是关于谷歌能找到的任何它会索引的页面，除非你告诉他们不要索引，”史密斯说。“每周对你的网站进行一次开放式抓取，寻找不应该出现的页面。发现这些对提高 SEO 至关重要——也是良好卫生习惯的一部分。使用尖叫青蛙等工具抓取你的站点和 QA。”

跟踪你的页面数量，有多少被抓取，有多少被索引，有多少有流量。“注意这些数字中的任何重大差异。所以，如果你有 1000 个页面，但只有 200 个被抓取，警报应该响起。或者抓取了 1000 个页面，但是只有 200 个被索引。或者 1000 个被编入索引，但只有 10 个有流量，”史密斯说。“你希望你所有的网页被抓取每周的基础上，95%的索引率与大多数获得流量。”

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Sample Hygiene Report*

消除附带的索引页。值得重复的是:如果你认为你的页面很重要，这并不重要；关键是谷歌认为重要的东西。谷歌会通过经常抓取、索引和发送流量来告诉你你的页面是否重要。谷歌不喜欢有很多薄页面的网站。一旦爬虫捕捉到这些“薄”页面，就把它们处理掉。如果您无意或不知不觉地发现“薄”页面被编入索引，请不要感到惊讶。

“取决于他们的网站架构，初创公司可能会意外地创建和索引大量的页面，而不知道它对 SEO 的影响，”Smith 说。“例如，Yummly 的 1800 万用户都有个人资料页面。这几百万个页面是 Yummly 特性集的核心，因此非常有用。然而，很少有人在谷歌上搜索个人资料页面——他们搜索的是鸡肉砂锅食谱。问题是，谷歌会将这些个人资料页面归类为太薄，并对我们进行处罚。为了避免这种情况，我们对允许索引哪些页面非常谨慎。”

一旦你找到了“薄”页，有一些前进的方法。“消除它们的最好和最快的方法是通过在 robots.txt 文件中禁用它或使用 Google 网站管理员工具中的目录删除工具来删除整个目录。你也可以用 noindex 标签或者通过返回 404/410 错误代码来删除单个页面，”Smith 说。“但是要保持警惕，因为还有其他方式会突然出现‘瘦’页面。许多网站的每个页面都有 HTTPS 和 HTTP 版本；这意味着每一页都会被索引两次。网页可以用或不用“www”。“在 Yummly，我们注意到我们的开发服务器——如 DEV1.yummly.com、DEV2.yummly.com 等——创建了我们网站的重复版本。如果我们没有发现它，我们会意外地有 10 个版本的网站被编入索引，导致重复内容问题。”

扁平化你的内部链接架构。Pagerank 雕刻已死。现在重要的是足够的链接和 pagerank。你越能扁平化你的内部架构，你的每个页面就越能获得足够的 pagerank，你的流量就会增加得越多。“大多数内部链接只偏向几页。你可能有最新文章的内部链接。如果你有一千页，最近的帖子可能有十页。那么你就没有链接到其他 990，这向谷歌发出信号，这些页面不重要，所以它们不会有流量，”史密斯说。“取而代之的是，链接你的所有页面，这样谷歌就有很多途径找到你网站上的所有页面，而不仅仅是其中的一小部分。所以，如果你展示一个易于使用的数码相机，不要只是链接到其他相机。链接到其他易于使用的类别，如耳机或电视。垂直交叉链接和水平交叉链接创建了一个连接更紧密的扁平链接架构。”

先偷。然后创新。

史密斯花了三年时间在 Wize 找到并调整的增长战略，仅在三个月后就开始在 Yummly 发挥作用。考虑到 SEO 的长期发展需要时间，初创公司在刚起步时承受不起陡峭的学习曲线。“担心你的核心产品的创新，而不是你的搜索引擎优化。史密斯说:“这并没有广为人知，但大多数成功的成长型团队和公司都从竞争对手那里吸取了最有效的策略，在内部加以应用，然后加以改进。“徐老也不例外。大多数可行的方法在开始时并不明显，所以初创公司要花大量时间重新发明轮子。”

史密斯发现了研究的成功——不仅仅是第二性的，而是第一性的。“我们寻找最成功的搜索引擎优化公司。我们深入分析他们的网站和策略，以了解什么在起作用。然后，我们试图与负责搜索引擎优化的人取得联系，直接询问他们哪些有效，哪些无效，”他说。“不要只研究和接触你主观上认为可能感兴趣的人。我们使用sixtrix和 SimilarWeb 评估竞争对手的流量和参与度。对于 Yummly 来说，我们关心某些增长指标——比如整体流量、高 SERP 排名和稳定的增长轨迹——来识别哪些网站拥有最有效的 SEO 策略。然后我们找到在这些公司工作的人，主动询问他们是否愿意接受电话。我从来不会边喝咖啡边聊天。我做了功课，带了一份针对他们网站特定部分的尖锐问题清单。”

史密斯联系的人中有 90%与他分享技术。“他们可能不会说所有的事情，但如果我有具体的问题，他们会回答。结合其他对话，这有助于我们的战略保持最新。当然，我也会向他们提供对我们有用的想法，这样交流对双方都有利，”他说。“这听起来很简单，但许多只是从远处研究。我们既喜欢接触其他增长专家，也喜欢跨网站测试与流量相关的共同属性，如 Yelp 、 Zillow 和 Houzz 。其实不要只看竞争对手，要看你范畴之外的。我们实际上从猫途鹰的页面结构中学到了很多。"

在 Yummly，Smith 使用了这两种类型的研究——以及他的个人经验——成功地改进了它的分类页面。“我们在我的上一家公司推出了分类页面，在那里我们可以找到关键词，并创建针对这些关键词的页面。所以我们在 Yummly 做了同样的事情，基于结构化的分类法，比如购物类别和过滤器。因此，数码相机会有一个页面，每个滤镜也会有一个页面，比如价格在 50 美元到 100 美元之间的数码相机，”他说。“它起作用了，但不太好。通过与同行的交流和与其他网站的模式匹配，我们意识到我们的结构化分类法没有使用人们在 Google 表单中搜索的单词。然后我们找到了人们实际上在谷歌上搜索的短语，比如“用于野生动物摄影的数码相机”，并为这些术语策划了分类页面。这样效果更好，因为页面与人们在搜索框中输入的实际查询完全匹配。”

将 SEO 视为收购。

根据史密斯的说法，大多数大公司之所以非常成功，是因为它们在发展过程中非常积极进取。 Airbnb 很早就利用 Craigslist 来开拓更广阔的市场。Pinterests 给你所有的脸书朋友发邮件，告诉他们你跟踪了他们，而你没有。Linkedin 很容易意外地向你的整个联系人列表发送邀请。史密斯说:“最成功的公司也非常积极——通过电子邮件营销、付费广告和推荐——但没有 SEO。“过去，SEO 的成功青睐最积极进取的公司。在谷歌熊猫或企鹅之后，成功青睐那些采取稳定的长期增长方法的公司。在 SEO 方面要有闯劲，首先你要部署资源，但不要做得太多太快，那不符合你的实际战略。”

在移动时代，大多数人会声称网站不再重要，或者 SEO 已死。“事实是，当被用作收购工具时，SEO 比以往任何时候都更有效。事实上，除了游戏应用，Pinterest、Yelp 和 Houzz 等最成功的应用都将网络搜索引擎优化作为主要的应用获取渠道，”史密斯说。“大多数 SEO 访问者来到一个网站，看几页，然后离开。很容易把这些路人用户斥为没有价值。目标是让搜索引擎优化访问者回来。无论是让某人注册，使用吸引人的功能还是下载应用程序。从获取渠道来看，SEO 可能是推动长期生命周期价值的最有效渠道之一。”

对于 SEO，你永远不可能 100%自信。但是一旦你知道了这一点，你就更有可能擅长于此。

你(认为你)需要的 SEO 团队

你可能犯的第一个错误——尤其是作为一家初创公司——是认为你需要一个团队或个人从一开始就致力于 SEO。“你的搜索引擎优化策略和路线图可能来自你公司内部的某个人，但它也很可能来自——也很可能应该来自——一个顾问或咨询师，”史密斯说。“在 Wize，当我们的顾问 Leo Haryono 给我他的初始配方时，我们度过了难关，我照着他的配方做了。我知道我最终可能会得出同样的结果，但让他加入帮助我们缩短了学习过程。”

一旦你获得了一些牵引力和流量，一个 SEO 雇佣或顾问应该加入进来。“对于大多数消费品公司来说，每月大约有 10 万次访问。“搜索引擎优化经理的角色不仅仅是对已经开始奏效的东西加倍下注，而是通过我提到的方法，构建真正好的内容，提高参与度，建立公关/营销反向链接，”史密斯说。“在这一点上，SEO 人员需要成为产品决策的利益相关者，并应该就内容创作者或产品在其工作中应该考虑的参数提出建议。确保这个人可以指出他们在另一家公司建立的搜索引擎优化引擎，并解释她是如何用不花大钱的工具增加流量的。使用 Google 或 Bing 网站管理员工具以及免费或低级版本的 Majestic SEO 或 Sistrix 可以做很多事情。如果她不能清楚地传达这两个要素，就暂停一下，转而介绍其他人。”

在这一点上，一个创业公司应该加倍使用 SEO，但是要通过巧妙的建立现有的团队和产品。“你有一个团队和一个专门的 SEO 人员或顾问。现在它是关于以一种有意的方式同步和扩展团队。如果评论是你业务增长的杠杆，那么在你的核心产品中嵌入钩子，鼓励用户写评论。史密斯说:“Airbnb 在创造将搜索引擎优化融入核心产品的挂钩方面做得很好。" Nerdwallet 是另一个很好的例子。通过加入一个真正伟大的金融作家大军，他们已经能够拥有伟大的搜索引擎优化。它的重点不是围绕奇怪的技巧和隐藏的文本，而是围绕人们寻求的主题撰写高质量的文章。

将这一切结合在一起

搜索引擎优化发生了翻天覆地的变化。随着谷歌熊猫和企鹅的推出，游戏在过去五年里发生了变化。问题是很多人处理 SEO 的方法并没有随之改变。通过良好的卫生习惯和对谷歌指南的理解，初创公司可以避免落入陷阱，这些陷阱可能会在未来几年惩罚他们的流量和 pagerank。计划每周对您的网站进行一次抓取，以识别并清除您网站上的“瘦”页面。采取主动措施，使你的链接结构扁平化。从第一天开始 SEO，但是不要太激进太快——无论是你的战略还是你在 SEO 雇佣上的投资。游戏的名字是慢而稳赢得比赛。相反，投资于好的内容，将 SEO 作为一种获取工具。对长远有信心；快速修复导致快速下降。

“对于 SEO，即使你找到了识别每一个变量的方法，你也无法控制每一个变量。你可以改变一个标题标签，但是有一千个其他的因素你无法控制，从而影响结果。关于因果关系和相关性的挑战比比皆是，”史密斯说。“如果有一件事我希望创业公司从 SEO 中学到，那就是它是一场马拉松，而不是短跑。快速收缩肌肉在这里没有任何好处——事实上，它们可能会给你带来麻烦。耐力和意识是 SEO 带来的回报。我希望人们将增长黑客换成增长收获。这才是真正有效的方法。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

创业故事的七宗罪

原文：https://review.firstround.com/The-Seven-Deadly-Sins-of-Startup-Storytelling

本文由 安迪·史密斯 撰写，作者、企业家和顾问，专注于心理学、社交媒体和营销的交叉领域，帮助品牌讲述伟大的故事。

所以你叫了辆出租车，但是没人来。暴躁的调度员只会说“他 15 分钟后到”你 15 分钟后回电话，他现在说，“司机在路上了。现在任何一分钟。”点击。天冷了，天快黑了，你已经迟到了。如果有一个应用程序可以让你利用闲置的出租车和汽车，带你去你想去的地方，也许还有点风格，这不是很好吗？优步背后的传奇灵感也是如此，这个故事现在被浓缩在一句口号中:“每个人的私人司机”

说到说服，公司传统上求助于左脑——逻辑、定价、规格。然而，情感被证明是更好的营销工具。《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克写道，“右脑优势是竞争优势的新来源。”诉诸右脑可以通过将想法和情绪结合起来而进行更深入的交流。最好的方法是:讲一个故事。

也就是说，你讲述公司故事的方式(也应该)与你在派对上讲述故事的方式截然不同。虽然同样的成功技巧也适用，但商业故事经常失败或引起不必要的火灾，尤其是在初创企业领域。你总是看到它。但以我的经验来看，你无法教会一家公司如何讲述它的故事——就像你无法教会一个人拥有某种个性一样。相反，我会告诉你一些大忌。

1。讲述，而不是展示。讲故事最基本的准则之一是“展示，不要说”——这是有道理的。不要对你的观众说话，告诉他们做什么或感觉什么，而是分享故事，让故事自然地展开，你的观众自己得出他们自己的结论。人们不只是吸收事实和信息。他们积极倾听故事，并实时做出自己的推断。

当你分享一个故事时，要让你的听众想象故事的背景，描绘主角，并真切地感受他或她所面临的冲突。描述正在发生的事情，就好像事情正在你面前展开。正如马克·吐温所说:

别说老太太尖叫了。带她上来，让她尖叫。

实践中的效果:进入你网站上的“关于我们”部分。主要是文字吗？这些信息是纯粹的数据还是你用故事、个性甚至幽默来说明你是谁？

另外，清点一下你用来分享公司故事的工具。做得好，视频是对讲述之毒最强有力的解毒剂。它丰富的视觉和内脏刺激感官的能力，可以快速传达复杂的想法，或强调微妙但重要的差异。

一个重要的例子是 FiftyThree ，一个数字绘图工具的创造者，它与市场上的其他手写笔有很大的不同，特别是它融入了模拟工具的最佳元素。这款名为 Pencil 的产品定位为更好的手写笔，独特之处在于它结合了手掌拒绝。但是，该公司没有浪费时间解释这个术语，或者 Pencil 有多么优越，而是发布了一个精美的无旁白视频，展示了艺术家实际上用 Pencil 进行创作，并展示了其功能的直观质量。

**2。术语太多。**我们都读过无数的新闻稿，看过充斥着诸如协同、平台、范例等无意义词汇的演讲。它们到底是什么意思？我们轻松地嘲笑亚历克·鲍德温的浮夸人物《30 Rock 上的杰克》,因为他发明了 pos-mens(正面提及)和上行收入流动态等概念，但对于我们行业之外的大多数人来说，我们可能听起来同样迟钝。在众多对史蒂夫·乔布斯的赞誉中，他对简单的强调名列前茅。你必须认识到，是你和你的产品需要适合你的客户，而不是相反。

在他著名的思考不同运动的介绍中，乔布斯告诉他的听众，“对我来说，营销是关于价值观的。这是一个非常复杂的世界，这是一个非常嘈杂的世界，我们不会有机会让人们记住很多关于我们的事情——没有一家公司是这样的。所以我们必须非常清楚我们想让他们了解我们什么。”

用专业术语、首字母缩略词和多余的词语来填充一个故事是失去你的听众的最好方法。希波克拉底(医学博士称他为“宣誓者”)写道:“语言的主要优点是清晰明了，没有什么比使用不熟悉的词语更能减损它。”

*在实践中:*在乔布斯的领导下，苹果采用了一种极其简单、人性化的沟通模式。如今，像 Square (“在旅途中销售”))、 Venmo (“进行和共享支付。”)，以及 Evernote (“记住一切。”)使重要的、通常是复杂的功能变得可访问。他们通过为客户填写空白来做到这一点:“我真的想 _ _ _ _ _ _ _ _ _”然后他们做了。

3。太没有人情味了。不管你的组织是销售剃须刀、构建云基础设施还是设计医疗设备，人类仍然在推动这一行动。个性化你故事的主角。让她看起来足够真实，这样观众就会对她接下来发生的事情产生兴趣(并想知道)。

人们和其他人联系在一起，所以要确保你的故事聚焦于现实生活中的人物。

地铁出了名的借机把一个真实的故事变成了纯金。大学生 Jared Fogle 展示了你可以通过地铁三明治减肥一吨。比宣传一系列更健康的新三明治选择更有说服力的是，这是一个真实生活中的故事，一个地铁顾客可以与之联系的人。他用他们的产品过上了更好的生活。他最初在一份校园报纸上发表，随后被当地的赛百味特许经营公司，然后是赛百味的芝加哥广告公司视为一笔资产。贾里德成为了该品牌谦逊但魅力十足的代言人。贾里德的故事作为赛百味的主要宣传活动进行了 10 年——在此期间，销售额翻了一番。

实践中:还有什么比云中的硬盘更私人的呢？几乎任何事，对吗？但俗话说，关键在于你如何使用它。当 Dropbox 达到一个大客户里程碑时，他们通过推出一个网站来庆祝，感谢他们的客户，同时鼓励他们分享 Dropbox 让他们做了什么。有些人写并保存小说，有些人与远方的祖父母分享婴儿照片，还有些人丢失并找回了他们的荣誉论文——这一切都要感谢 Dropbox。不断滚动的页面充满了客户图像和文本提交，为公司带来了一个全新的层面，最重要的是，它让客户可以相互分享他们最关心的事情。

**4。从头开始。**除非你正在讲述如何安全降落飞机或如何正确组装宜家书架的故事，否则不要急于从头开始。时间顺序远不如让你的故事沿着一条有趣的弧线发展重要。幸运的是，你需要用来吸引人的东西往往不会在早期出现。事件需要在情感上一个接一个地发生，而不是按顺序发生。为了真正影响人们，你的故事应该描述越来越多的风险和越来越多的后果，直到最后不可避免的结论——但不一定是观众期望的那个。

当你想到你想要讲述的故事的元素时，把它们想象成模块，首先在便利贴上捕捉它们，然后把它们混合起来。这个简单的练习会打破你把东西按顺序摆放的压抑习惯。现在，拿着便利贴，像电影制作人一样思考。打开真相时刻。让人感受到。调动感官。然后回到过去，细细品味对比。即使人们知道你的故事是如何结束的——通常是你要求他们购买的产品——你也可以在你如何到达那里的旅程中注入生命，你的其他客户是如何发现你的，以及为什么它有所不同。

在实践中: 美国银行在最近的肖像活动中选择翻转年表。从一对老夫妇一起拍照开始，我们开始追溯这对夫妇的大家庭成立和拍照，通过重大的，往往是具有挑战性的事件追溯到过去。孙子孙女们消失了，成年人变成了孩子，而我们却被留在了起点:一对年轻夫妇坐在沙发上，他们的整个人生都在前面。这种效果令人着迷。一则可能令人生厌、过于伤感的广告被提升了视觉趣味，这是创意和熟悉度的罕见结合，抓住了注意力，温暖了心灵。

5。缺乏冲突。公司里总会出问题，尤其是初创公司。但是，通过讲述一个关于责任、道歉和补救的故事，搞砸了的事情也提供了展示自己的机会。消费者不仅对乐于道歉的品牌更加忠诚，对不承认错误的品牌的抵制也代价高昂。

引人入胜的故事并不是通向成功的直线。想象一下，如果洛奇赢了每一场比赛…没有人会看。是怀疑和担忧让我们参与进来。专注于你的主角的问题或实现目标的障碍。是什么阻碍了他？

通过加入脆弱或怀疑的瞬间，你创造了共鸣，并赋予故事真实性。

Lululemon 错过了一个道歉的大好机会，因为它运送了一批，嗯，非常薄的瑜伽裤。当创始人 Chip Wilson 暗示他的顾客的肥胖大腿是问题的原因时，这一失礼行为变得更加糟糕。接二连三的侮辱使得公司最终的道歉被置若罔闻。这一事件导致了公司灾难性的季度亏损和威尔逊的辞职。

*在实践中:*虽然有人指责她反应迟钝，但玛丽莎·梅耶尔抓住了这个机会，将雅虎的品牌人性化并展示了领导力，同时为上个月大范围的电子邮件中断做出了明确、真诚的道歉。她同情人们和停电造成的问题，并承担责任而不找借口。她甚至对问题本身提出了任何人都可以认同的见解:“不幸的是，停机比一开始看起来要复杂得多……”听到这几句话，大多数人都会想到类似的事情发生在他们身上的时候。共情就是从这里开始的。只有这样你才能康复。

6。捏造。你的故事需要真实可信。华盛顿的一家大型癌症中心曾询问一位名叫奥德丽的顾客，她碰巧是一名三项全能运动员，他们是否可以在癌症宣传活动中使用她的照片。当公共汽车和杂志广告推出时，让奥黛丽(以及她庞大的朋友、家人和同行运动员网络)大吃一惊的是，她被定位为癌症幸存者。如果特色图片是一位真正的癌症幸存者，这场运动会有多强大？对于每一个认识奥黛丽(或听过她的故事)的人来说，这个著名的机构现在已经永远失去了它的信誉。人们希望听到真实的故事并为之感动。

一个假故事招致强烈反对。

让故事成为你文化的一部分——更重要的是，成为你文化的一部分。在这里，全体会议可能至关重要。故事通常是讲述一家公司如何运作、人们做得好的地方以及他们可以做得更好的地方的最佳方式。当领导者以透明、诚实和谦逊的方式做到这一点时，他们会让员工对自己的工作感觉良好——即使事情并不尽如人意。

实践:用故事的形式捕捉好的或坏的瞬间，可以将你的员工和你的公司真正联系起来，并增加他们对工作的投入。考虑用故事开始员工会议，而不是进度报告。有几种方法可以做到这一点。当你在房间里走动时，请每个人简要谈论自上次会议以来发生在他们身上的最奇怪的事情，或者一个最令人惊讶的客户故事。有人以新的方式使用你的产品吗？仇恨者变成了信仰者吗？

7。专有的。那些对自己的公司故事以及谁能讲述公司故事有所束缚的公司正在错过一个充满机遇的世界。他们这样做的时候，社交媒体让联系和分享变得前所未有的容易。员工和顾客讲述的故事是不可思议的，有时是无价的资产。认识到来自内部和外部来源的故事的价值，设计收集它们的方法，让你的客户、倡导者和员工也成为故事讲述者。

这里的最佳策略是创建一个内部“故事银行”，或故事数据库，员工甚至客户可以在这里编写和提交带有标题的故事。然后，这些故事可以通过关键字进行标记，这样人们在寻找特定的轶事或例子时就可以很容易地找到它们。这也使得浏览客户故事的员工很容易联系到作者。

耐克、苹果和易贝都利用故事作为众包创意的工具——尤其是他们的消费者真正热衷的东西。这样，他们给员工语言和主动性来讲述有意义的个人故事，并以故事的形式放大和传播品牌计划。

实践中:康卡斯特在推特上开创了最早的有效活动之一，当时它推出了@ComcastCares 。Twitter 曾经是康卡斯特仇恨的温床，现在却成了他们打造品牌和赢得客户服务的巨大平台。康卡斯特写了一本书，讲述人们如何在社交媒体上讲述负面的客户故事(大谈特谈糟糕的有线电视服务，有线电视工作人员在沙发上睡觉的照片，等等)。)可以被吸收并转化为真实而有力的证明。

一开始，康卡斯特只是在 Twitter 上搜索关于该公司的信息，确认投诉，并在平台上公开处理个人投诉。员工介绍自己的名字(不是匿名的康卡斯特客户服务组织)，并把道歉和真诚的帮助结合起来。康卡斯特很快发现，当一个通情达理的人试图在公共论坛上帮助他们时，即使是最愤怒的人也会停止愤怒。在此基础上，它通过承认自己的负面形象，并明显努力扭转这种形象，建立了自己的战略。

另一方面，摩根大通跳过了这些关键步骤，艰难地发现，当他们在 Twitter 上推出#AskJPM 时，他们告诉自己(并希望观众复述)的美好故事并没有火起来。他们错误地判断了媒体和时机，这个他们认为会展示明智的金融建议的标签激起了自最初的占领华尔街抗议以来从未有过的公愤。该公司很快关闭了这项活动，但#AskJPM 作为一个社交媒体笑话和警示故事而存在。随着内容营销日益成为常态，战术性讲故事肯定会成为一门科学。但是过度简化也有危险。让好故事成功的是使人类成为人类的不可预测的、创造性的、非直觉的品质。突破性的成功不会来自于一步一步指南或操作方法的死记硬背。然而，设计你的策略来避免上面的七宗罪，你就能很好地塑造你自己的声音。

兜了一圈，回到优步，你可以看到如何使用简洁的文字来传达一个真实的信息，不仅提出了一个问题，而且用不到 30 个词提出了一个有吸引力的解决方案。故事不一定要很长才算伟大。最好的公司倾向于让顾客成为他们的主角。

作者 安迪·史密斯 是一位企业家和创业顾问，他在杜比、英特尔和宝丽来建立了成功的团队，专注于如何执行吸引客户并使其盈利的战略。他也是《蜻蜓效应》的作者，该书被《纽约客》描述为“第一本解释社交媒体、营销和心理学交汇处发生的事情的书”

简单的数字可以改变你的招聘方式

原文：https://review.firstround.com/the-simple-numbers-that-could-change-how-you-hire

短短三年时间，冯在葫芦做了很多事情。作为该公司聘用的第一位高管，他在桌面应用程序 Hulu.com 的开发、分销和广告方面发挥了关键作用。他担任发言人，甚至自己编写了网站前端的大部分代码。它得到了回报——Hulu 一跃成为互联网上第二大视频网站，每月吸引 4300 万独立观众。但是有一项成就让这一切成为可能:他雇佣的人非常好。

当他离开公司时，他已经招募并领导了一个 80 人的技术组织，横跨工程、产品管理、设计和运营。现在，作为 Flipboard 的首席技术官，他正在发展另一个火箭船团队，应用他学到的许多策略，尤其是这个:你必须像对待你的产品一样，以数据驱动招聘。你把候选人的成交率看得和你的每日活跃用户数一样重要吗？你的招聘经理能不能不只是告诉你招聘进展顺利，而是用数字告诉你为什么？

“正如经常被认为是世界上第一位数据科学家的 W. Edwards Demming 所说的那样，‘你不能管理你不测量的东西’，”冯分享道。在 First Round 最近的首席技术官峰会上，他概述了自己用来处理招聘数据、从中汲取有意义的经验教训并加以充分利用的策略。一路走来，他提供了许多公司可以采取的技巧和行动，以获得世界级的人才。

入门指南

你需要的第一个公式很简单。当你考虑招聘漏斗每个阶段的目标数字时，除以 4 。像许多招聘经理一样，冯指出了招聘生命周期中的四个关键阶段:

采购

排查

采访

雇用

当你考虑需要雇佣多少人时，只需做一些快速的除法(或者乘法，这取决于你从哪一端开始)。假设你正在寻找一名工程师，你的招聘漏斗应该是这样的:

如果你找到 64 个候选人…

16 个应该能通过你的筛选。

4 应该通过招聘程序。

我应该得到这份工作(而且极有可能接受这份工作)。

当然，这只是一个大概的指引。但这很有帮助。冯说:“当你明白这些水桶是如何流动的，以及每个阶段你应该有多少人时，你就可以微调那些真正不平衡的地方。”“例如，如果你想雇用一个人，你不应该从漏斗顶端的人开始。那是行不通的。我可以向你保证。”将您的数字与除以 4 的基准进行比较——实际上是做数学运算——可以帮助您发现您的流程可能在哪里崩溃或无效运行。

在每一个阶段，仅仅希望数字是一致的是不够的。以下是每个创业公司可以实施的关键策略，以确保招聘能带来最好的员工。

货源:从 64 到 16

在你前进之前，你需要找到足够多的符合你需求的候选人。领导者能做的最重要的事情就是多样化。也就是说，你应该通过三大招聘渠道找到大致相同数量的候选人:外向、内向和推荐。冯说，当一个来源大大超过其他来源时，公司就会被绊倒，所以你要捕捉每个来源的数据。

“接受推荐，但不要只关注和推荐。如果你这样做，你的候选人中就没有足够的多样性。随着你拓展人脉，推荐最终会逐渐减少。”建立一个可持续的潜在雇员渠道——随着公司的发展，该渠道将继续满足您的招聘需求——取决于培养对这些候选人来源的强大控制力:

推荐(也就是最受欢迎的渠道):“我看到的公司实施推荐计划的最大失误是，他们说，‘好吧，我们真的要把重点放在推荐上，所以我们要取消推荐奖金。就是这样，”现金激励固然很好，但冯提醒说，成功的推荐策略需要的不仅仅是奖金。事实上，你自己的团队是你应该不断向其推销空缺职位的主要受众。

“在 Flipboard，这是我们入职流程的一部分。在第一周，新员工会和招聘团队坐下来，我们会讨论推荐项目，”冯说。当他们在一起时，新员工甚至被要求快速浏览他们的 LinkedIn 和脸书网络，以唤起他们对任何他们可能认识和推荐的候选人的记忆。

强调推荐不应该就此打住。“在每周的秘密会议或全体会议上强调空缺职位，比如，‘嘿，数据科学团队有两个空缺职位，他们正在寻找有这种经验的人。’那很有帮助。"

冯甚至在 Flipboard 举办定期的推荐活动，让挖掘顶级候选人变得简单，就像让团队在一个房间里，有几个披萨和他们的笔记本电脑。“招聘经理进来分享他们的空缺职位。然后，我们让每个人坐下来，浏览 LinkedIn、脸书、Twitter、GitHub——任何他们可能认识的人——并根据这些推荐建立一个名单。”

当涉及到激励人们去参考的时候，正面强化是非常强大的。

在被推荐人入职的第一周，在我们的全员培训中，我们不仅会欢迎新人，还会认识到这个人是如何进来的。我们当场给推荐人奖金。

这是一个非常公开的、有益的提醒，提醒人们引荐招聘的互惠互利。人们看到这样的东西后会把它放在心上。

**海外招聘:**冯说，一个强大的海外采购项目的秘密在于寻找意想不到的地方。“很多人只是从 LinkedIn 开始，仅此而已。他们完了。那不行。你必须有一个非常多样化的地点索引，这样你才能不断地寻找候选人。”

首先是屡试不爽的:脸书、 GitHub 、栈溢出。冯还建议创业公司关注最新的新市场，如白松露、、、极客榜和 HackerRankX ，这些市场对于招聘更多初级员工尤其有价值。招聘机构仍然是补充你招聘漏斗顶端努力的一个重要途径。“只要你利用他们最擅长的领域，广告公司就能帮你找到一系列候选人，这是一个非常有价值的目的。冯说:“我发现，对于资深员工来说，中介公司真的很棒。

外来兴趣:“不管你是一家小公司还是谷歌，你都应该有很多人主动申请你的工作，”冯说。无论你是在推销你的产品还是你的公开需求，你的秘密武器都是一样的:善于讲故事。

越来越多的公司正在偏离传统的职位描述，要求和资格，以提供一个更全面的公司，以及他们寻求的角色是如何至关重要的。Medium 就是一个很好的例子，它的工作岗位旨在让观众真实地感受到公司的生活，以及如果他们加入的话会有什么样的预期。Flipboard 将这种创意更进了一步，为每个功能领域创建定制页面，其中包括该领域高级员工的引用，以及团队其他成员在 Flipboard 产品上分享的内容的链接。

即使你写了招聘界有史以来最吸引人的职位描述，也不足以发布到你的网站上然后离开。“你必须把话传出去。你必须在尽可能多的地方传播这个故事，无论你的目标候选人在哪里进行搜索。大约 40%的求职者使用的社交网络不是脸书和 LinkedIn。”

你知道你的初创公司是一个令人兴奋的、快节奏的工作场所，所以要确保你的招聘信息不会无意中讲述了一个不准确的故事。

不要让你的工作岗位变得陈旧。大约 16 周后，你会看到入境游兴趣下降。

如果你已经过了那一点，只要把帖子拉下来，刷新一下，等一个星期，再重新发布。

一旦你让感兴趣的人送来了他们的材料，你需要承诺快速参与并让他们对你保持兴趣。“不要忘记采购也是销售。对于你用来寻找候选人的每一个渠道，你在接触时都需要使用不同的策略来推销。”

**对于通过推荐而来的候选人:**你需要利用你推荐的员工。“你应该说，‘嘿，苏珊和你一起上学。你对苏珊评价很高。她对你评价很高。“我们应该谈谈，”冯说。如果你只是简单地把它变成一个陌生电话，你的推荐就失去了影响力。“因为这种联系，你拥有不公平的优势。一定要用。”

**对于外出求职者:**冯说，当你联系潜在求职者时，一定要大胆直言，不要回避。“LinkedIn 发表了一个非常有趣的统计数据:在任何给定的时间里，只有 25%的员工在积极地寻找，但 85%的人愿意谈论。你发现的候选人很有可能会欢迎你的邮件。

也就是说，你不要粗心大意。你必须成为一个人。也许你要用邮件合并。你将会做很多自动化的工作。你要复制粘贴。但你要尽最大努力让自己听起来像个人，因为这是候选人的第一选择，”冯说。尽可能个性化你的外展活动，并针对特定候选人的动机发言。保持简短。时间越长，看起来越绝望，放弃的权力越多。

对于入境求职者:“当你收到关于工作的简历或电子邮件时，你应该有 100%的回复率。你真的应该。冯说:“如果有人花时间联系你的公司，而你却没有时间回应，这是没有理由的。你的信息可以非常简单，甚至只有几行。但如果招聘是销售，那么你的回复率应该和你的销售代表一样一致。“如果你的客户投诉，如果他们直接给你发电子邮件说有 bug，你可能会回复。同样，当有人对你的公司如此感兴趣，以至于想为你工作时，你也应该以同样的尊重对待他们。”记住，世界很小，消息传得很快。你希望每个人都对你有高评价，听到对你的高评价。

放映:从 16 岁到 4 岁

在这一点上，你的寻找努力已经产生了大量的潜在雇员(约占你所寻找的所有候选人的 24%)。现在是时候评估前 16 名参与的候选人，并选择最好的 4 人进行面试了。从招聘到面试这一重要步骤是公司招聘流程最有改进空间的地方。

“我是一名工程师。我喜欢应用技术。冯说:“在我看来，筛选是最有机会在你的整个生命周期中结合技术，真正做出重大改变、重大改进的领域。”。“一切都始于数据。”

首先，如果你没有使用申请人跟踪系统，你应该使用。“研究表明，通过申请人跟踪系统，你实际上可以提高至少 50%的效率。”而且有很多可以选择。找到最适合你招聘需求的那一个。重要的是，一旦你有了这个软件，你也就有了一个数据层用于你的招聘工作。

你真的不知道自己在过程中的哪个阶段崩溃了——我成功了吗？我不是吗？—没有数据。

您需要一种方法来定期存储和提取这些数据。冯建议公司从跟踪四个关键的招聘指标开始:

所有未结头寸

你得到的所有候选人信息

候选人的完整参与历史

你对那个候选人有什么反馈吗

“如果你把这四样东西储存在某个地方的数据库里，到那时你就有了能够弄清楚你表现如何的原始材料，”他说。

技术不仅仅可以帮助你分析你的筛选——它实际上还可以帮助你执行你的筛选。电话屏幕和电子邮件对话是常态，但是，正如冯指出的，单词和他们说话的方式实际上代表了候选人沟通的不到 50%。思考肢体语言、面部表情等。

“视频筛选是获得候选人更多信息的一种非常有效的方式，这些信息可以让你做出更好的决定。”冯指出，自 2011 年以来，视频面试的使用增加了 49%，现在每 10 名人力资源经理中就有 6 人使用视频面试应聘者。

对于工程招聘来说，编码挑战是另一种强大的方式，可以利用技术在筛选过程中快速、可测量地了解候选人的很多信息——正如冯所说，以提取更多信号——而你只需付出最少的努力。“在 Flipboard，我们建立了一个网站challenge.flipboard.com，在那里我们发布工程问题。我们的大部分候选人都接受了这个挑战，它提供了大量有趣的数据，”冯说。

为了从这个练习中得到最大的收获，他建议了一些应该做和不应该做的事情:

做:建立你自己的编码挑战。“你可以使用第三方服务，有一堆这样的服务，但构建自己的服务其实很有趣。”在 Flipboard，它甚至成为员工士气建设的一部分。“我们让我们的工程师参加我们的测试，这很有趣，并给了我们很多关于它是否足够难的好信息。”

不要:想入非非。“你不必 A/B 测试你的挑战。你不必为每个职位准备 7 个不同的挑战。”那最终将是浪费时间。投资回报率低。

做:保持真正的开放式。"挑战仅仅针对特定的编码语言或领域并不重要."一般的挑战是最有效和可重复的过程，所以继续前进，让每个候选人以他们最舒服的方式工作。

请记住，这里的目标是开始一场对话，就像是筛选技能一样。有了对每个候选人的新见解，你就可以深入了解每个电话屏幕或面试。“我们只是简单地问候选人关于挑战的问题，”冯说。“‘你为什么决定使用这种语言？你为什么决定以这种方式实现它？“一个人谈论自己刚刚采取的行动的方式，通常足以让你发现表现出色的人，他们也是很好的沟通者。

面试:从 4 点到 1 点

当你进行现场面试时，你面对的是你的候选人中的佼佼者——你仍然会淘汰 75%的人。“我发现面试阶段实际上是整个招聘周期中最有争议的阶段之一，因为我们暗示你应该有 25%的成功率——这是一个相当高的失败率，”冯说。考虑到这也是生命周期中最昂贵的阶段——你投入了你的时间，很可能是你团队的很多时间，可能还要支付机票、酒店、晚餐等费用——这个失败率听起来可能是一个相当高的成本。

但是冯坚持认为这是完全值得的。“当你进行面试时，你实际上要做四件主要的事情:当然是评估技能和相互评估适合度。但是你也需要建立内部一致性；你需要让你的团队相信他们招到了好员工。最后，你有机会建立品牌。”

值得注意的是，无论你是否雇佣候选人，你都可以完成这四件事情中的后两件。大多数公司甚至不认为招聘是强化其品牌或现有团队的机会。有很多东西可以利用。

公司可能也不会考虑那 75%的人离开面试后会发生什么，这是一个错误。首先，在与你的公司进行了数天、数周的深度接触后，他们完全有可能成为品牌大使——或者不会。

你的招聘过程是你品牌的巨大反映。

“候选人会向人们介绍你的公司。他们可以说好话，也可以说坏话。冯说:“与他们在一起的整个过程是一个机会，让你真正创造一个福音传播者，创造一个将你的信息传播给世界其他地方的人，这是非常强大的。”。

候选人也是潜在客户。你在招聘过程中如何对待他们将会影响到他们是否会继续使用你的产品。“确保你考虑的是品牌建设体验。冯说:“如果你最终没有录用那个人，不要认为面试是浪费时间或徒劳无功。无论如何，创造一个积极的结果是可能的。

把它们堆在一起

一旦你深入了解了你的招聘周期——分为几个阶段，每个阶段都有目标人数——你就能更好地了解你的组织是如何运作的。冯说，除此之外，你可以专注于在流程表现不佳的地方进行改变、修正和试验。

你最后是不是面试了 30 个候选人，浪费了很多时间？或者你只面试了一个人——如果是的话，是因为漏斗中没有足够的人，还是因为你筛选掉了太多的人？“通过观察数字来了解这一过程是如何运作的，真的可以帮助你清楚地看到效率低下的地方，并把它们从你的系统中清除出去。”

可以改变产品发布方式的简单规则

原文：https://review.firstround.com/the-simple-rules-that-could-transform-how-you-launch-your-product

经过几个月的潜行和测试版用户的乐观评论，现在是 集群 起飞的时候了。联合创始人兼首席执行官 布兰登·穆里根 知道没人大规模破解过私人、集体照片分享。他可以设想他想要的标题:“集群最终解决了协作式照片共享。”但在它首次亮相的前一周，竞争对手 Albumatic 在科技博客和记者的大肆宣传下推出了(现已不存在)。很快，话题从“太棒了——我能写这个吗？”到“你和 Albumatic 有什么不同？”

随着职业生涯中十几个产品的推出，Mulligan 已经学会了什么是他可以控制的，什么时候该放手。凭借一己之力，他已经推出了六款产品，其中两款 Onesheet 和 ArtistData 已经被收购。凭借 Cluster，他在两年时间里在三个平台上构建并发布了七款移动应用。现在，通过他的最新项目 LaunchKit ，Mulligan 和他的团队引入了一套开发者工具，这些工具已经在 Product Hunt 上获得了超过 3500 张投票，在这个网站上，他发布的产品几乎比其他任何人都多。

在这次独家采访中，Mulligan 分享了创业公司发布新产品的五条规则。一个设计良好的发布会包括从信息传递到衡量标准、媒体关系到营销挂钩的所有内容。每一次发布都是一次飞跃，但是穆里根的建议会给你的产品最好的提升。

清晰简洁地介绍你的产品——按此顺序

无论是提炼你的品牌还是一次传达 140 个字符的想法，清晰和简洁在技术和商业中经常被调用。这些品质在产品发布时尤为重要，因为新的受众会在几秒钟内决定是接受还是忽略它。在这个窗口中，Mulligan 建议创业公司让他们的产品名称清晰简洁，并且尽可能不含糊地传达信息。方法如下:

把你的产品名称归结为两个字 max。 你的第一印象是你的产品名称。想象一下，你只能对潜在用户说几句话来传达你的产品是做什么的。你会怎么说？

当 Mulligan 第一次推出 Cluster 时，他发现自己需要做很多解释。穆里根说:“我会走进一个房间，说我开发了一个名为‘Cluster’的应用，在有人提出私人照片共享之前，我猜测了很多次。“集群这个词根本没有引起共鸣。你不能总是用几个词就完全理解，但是理想情况下，这个名字应该把用户引向正确的方向。例如，我们的竞争对手 Albumatic 就有一个更清晰的名字。”

当 Cluster 没有通过测试时，Mulligan 意识到他没有足够深入地考虑产品对用户的共鸣和功能。“这是我们继续推出垂直应用的主要原因之一，例如 Daily Kiddo 、 Tripcast 和 Homeroom 。穆里根说:“尽管基础技术依然存在，但目标用户群本能地知道每个应用做了什么，受众是谁。“Daily Kiddo 与家人私下分享孩子的照片。Tripcast 是关于广播旅行的。教室是老师和孩子的父母分享学生照片的地方。每个名字都暗示了它的用例。"

对于 LaunchKit 来说，这种方式非常有效。“从一开始，我们就决定用 LaunchKit 建立一个品牌，并按字面意思命名产品:‘截图生成器’、‘销售报告器’和‘应用程序网站’。”当有人听到这些名字时，他们立即知道是否应该使用它，以及它将如何帮助他们。"

用十个字以内的话概括你的产品。 在描述你所建立的东西时，清晰胜过简洁。一旦你有了一个强有力的，清晰的产品名称，下一步就是开发一个简洁的描述来匹配。“如果你不能用 10 个字或更少的话来描述你的应用程序做了什么，那就是有问题，”Mulligan 说。“也许你试图一次启动太多。”

忘记电梯间距。用音节思考。能够让你的产品描述有一首俳句那么长。

更成熟的产品可能需要更长的时间来解释，但在早期不应该是这样。要排除故障并帮助节约语言，请尝试问自己以下问题:

这种产品的标志性超能力是什么？

该产品解决的主要问题是什么？

谁关心这个产品解决的挑战？

让产品名称和描述相互依赖，以传递完整的图片。起初，用户认为 LaunchKit 的评论监视器收集所有类型的评论——从 Yelp 到 Google。但是，当它与它的标语结合在一起时，用户立刻就明白了:“应用评论发送到 Slack 和你的收件箱。”

“我们推出的所有产品都有一个传达其功能的名称，以及一个强调或阐述其功能的标语，”Mulligan 说。“他们一前一后行动。如果你把它们放在一起阅读，你应该 100%清楚地知道这个产品是做什么的。我们非常重视这一点。”

如果你掌握了正确的信息，这也正是人们在向朋友介绍你的产品时会说的话。“他们需要能够对他们的朋友说，‘截图生成器可以在几分钟内为你的应用商店页面创建精美的图片。’如果你让他们更容易交流，他们就更有可能交流。"

不要在没有度量标准和跟踪它们的基本仪表板的情况下启动

Mulligan 创建了 LaunchKit，因为他看到太多的人——包括他自己在内——争先恐后地赶在发布日期前发布，然后发现自己没有办法衡量正在发生的事情。“我明白了。穆里根说:“当你只是为了准备好产品而开动机器的时候，没有时间去组装仪表板。“但是起跑的第一圈是至关重要的。这就是你获得基准的方法。你有机会改正错误。”

只选择三个指标进行跟踪。 在发布会上，一些初创公司组装复杂的仪表盘和报告功能，对数百个数据点进行排序和分析。其他人稍后启动并评估(如果有时间的话)。Mulligan 建议三个测量值作为最佳点。

“花点时间来定义你认为将决定你的发布是否成功的三个核心指标，”他说。“对于 Instagram 来说，它可能是用户数量、照片和喜欢。对于 LaunchKit 的截图生成器来说，它是多少用户注册，他们制作了多少截图，以及导出了多少完整集。每次发射都不一样。”

说到衡量你的产品上市，你不需要一个 NASA 的控制台，但至少要有一个汽车仪表盘。你的衡量标准必须有意义，而不是全面的。

“我工作的一家公司发送了一份每日指标文档。这是一个大约有 50 个数字的电子表格。穆里根说:“很难知道什么是最紧迫、最值得关注的。“这就是为什么我构建仪表板来显示团队中每个人每天都应该关注的几个核心指标。”

为早期影响者梳理你的定性数据。虽然每次发布都有自己的背景，但 Mulligan 发现了一种具有持久影响的做法:即时或每日发送电子邮件，总结前一天注册的用户。

“几年前，当我推出[每日图片应用]morning pics 时，”穆里根说。“每次有人注册，我都会收到一封电子邮件。如果我认识到这个名字是一个有影响力的人，我会立即激活这个账户，开始建立关系。我就是这样认识了[投资人] 克里斯·萨卡这个策略看起来很有效，因为 Sacca 在他的臭名昭著的帖子“Twitter 可以成为什么样的”中直接提到了 MorningPics

有时这些影响者是团体而不是个人。当 Cluster 首次推出其私人合影分享应用时，它注意到了一个有趣的趋势:很多。edu 地址。它的一大群热情的用户是教师。该团队为教育专业人士重新设计了它的应用程序，将其作为“教室”推出，并获得了成功。

“没有人为老师和家长分享照片建立一个简单的方法。穆里根说:“脸书、Twitter 和 Dropbox 不是为他们设计的，所以他们不会使用它们。“在 Homeroom，我们最大的竞争对手是电子邮件。当我们看到老师喜欢群集，我们知道我们有东西。Homeroom 最近在本学年开始时的增长超过了我们的任何其他应用程序。”

与媒体建立有意义的融洽关系

因为大多数创业公司都很难接受媒体的采访，所以关于如何获得报道会有很多神话和迷信。一些公司大声发布，希望这种声音能吸引博主的注意。其他人保持低调，制造神秘感，让记者们好奇。在时机、外联和参与方面有各种不同的观点。

玩长线游戏。 就连一些经常被提及的公司，比如 Airbnb 和 Postmates ，在首次推出它们的产品时也没有受到多少关注。如果那发生在你身上，不要气馁。“记住，你的公司很可能比你的产品寿命更长，而你的产品比它的上市日更长。穆里根说:“当你的产品发布时，获得惊人的覆盖率是理想的，但要知道，任何投入的努力都不会白费，即使它不会立即实现。”

无论你是发布多种产品，还是为一种产品发布多个版本或功能，都要让媒体尽早参与进来。LaunchKit 与 TechCrunch 的关系很好，但这需要时间。“TechCrunch 没有报道我们的首次发布，但随着我们不断发布符合叙述的产品，报道范围有所扩大。直到第三个帖子，他们才真正深入地解释了 LaunchKit。”穆里根说。“这篇文章聚焦于一种新产品，但从整体上解释了 LaunchKit 的发展和目的——我们已经做了什么，我们正在做什么，我们要去哪里以及为什么。”

连接前想想佳能。 要找到合适的记者来讲述你的故事，审查他们的作品很重要。对 Cluster 的第一次评论是不冷不热的，但事实证明这位博主对照片分享并不感兴趣。尽管如此，Cluster 还是联系了作家莎拉·佩雷兹，她密切关注着照片分享的前景。

“她理解我们正在解决的问题，甚至用它来庆祝她家的感恩节，”穆里根说。“她看到了产品的价值，所以她的作品是真实的，这让她更容易向他人传达这款应用的价值。”

对于 LaunchKit，Mulligan 采取了同样的方法。他梳理了主要技术博客的档案，以找出是谁写了关于开发人员工具的文章。穆里根记得在 LaunchKit 第二次产品发布前一个月，他给一位记者发了一封冷冰冰的电子邮件。“我向他展示了我知道他喜欢报道什么，并向他表达了为什么我们所做的与他相关，”Mulligan 说。“他不仅对我们正在做的事情感到兴奋，而且对我们做了研究并联系到他感到兴奋。”

通过参与工具中的烘焙来扩展您的发布

随着许多产品的推出，Mulligan 已经学会了应对突发事件，但主要是因为他已经准备了一个储备充足的生存工具包。在这种情况下，这是为了延长他的发射寿命——如果运气好的话，还有他的产品。方法如下:

在你的产品中建立营销挂钩。有许多产品都需要等待——可能是因为每个注册用户都有一个强加的等待列表或冗长的后端工作。不要错过将流程游戏化和吸引用户的机会。穆里根说:“MorningPics 是一款应用程序，它每天早上从用户自己的收藏中随机向用户发送一张 Instagram 照片，需要在用户注册后导入大量数据。”“将用户的照片历史记录整理成易于管理的数据块需要时间。因此，如果 10 个人同时注册，可能会有数百个任务在排队，延迟应用程序的初始体验。”

为了说明这一点，我们感谢了 MorningPics 的用户，并告诉他们当他们的帐户准备好时会通知他们。但是对于那些不想排队的人，MorningPics 提供了一个交易。如果他们愿意在推特上谈论这项服务，他们的任务会被移到队列的前面。“这是一个相当简单的工程调整，对我们最热情的用户有很大的影响。如果有人不想发微博也没关系；Mulligan 说:“激活只是需要多一点时间。“当时，这种方法效果太好了。几年前，[Digg 联合创始人]凯文·罗斯在推特上发布了关于 MorningPics 的消息，流量的激增立即导致该服务关闭。这成就了我的一天，也毁了我的一天。”

LaunchKit 仍然使用这种技术来保持早期用户的参与，并延长产品发布时间。“在我们的每一件产品中，都有一个在社交媒体上分享的触发器。Mulligan 说:“我们继续以不同的方式为每一种产品做实验，目的是让它为你做营销。”“我们对销售监督员和评审监督员也有类似的插队规则。大约 10%的用户会发推特来排在队伍的最前面。LaunchKit 大约每隔几分钟就会收到一条推文——这项技术对这种节奏有很大贡献。”

这种练习的显著之处在于，它建立了肌肉记忆，即使没有激励，肌肉记忆也是灵活的。“一旦人们使用截屏生成器并从中获得价值，我们会问他们:‘嘿，希望你喜欢使用它。如果你有，你介意告诉别人吗？这次没有奖励和福利。在最初的几个月里，每 4 个经历过这一流程的用户中就有 1 个会分享，因为他们认为这个产品太棒了。"

让用户反馈渠道变得非常容易获得。 除了产品内的接洽工具，没有什么比在用户和公司之间建立一条开放的线更好的了。对 Mulligan 来说，这意味着访问他的直接电子邮件地址。“如果用户已经注册了 LaunchKit，但在头三天没有使用它的任何产品，他们会收到我的纯文本电子邮件，”Mulligan 说。“上面写着:‘嘿，我看到你注册了，但你还没有使用这些产品。很明显我们搞砸了。“出了什么问题，”我们在这样做的时候得到了令人难以置信的反馈，我们可能永远也不会通过仪表板了解我们做了什么。"

如果你要推出一款产品，你必须愿意和用户谈论它。句号。作为首席执行官，每个用户都可以直接给我发电子邮件是非常重要的。

在发布后的几个月里，你的指导性问题应该是:我们的努力是否消除了用户与我们之间的摩擦？LaunchKit 在每个页面的右下角都有一个“帮助”按钮。它允许用户找到答案。如果他们不能，它会给 Mulligan 发送一个通知，Mulligan 通常会回答，但也可以将请求发送给合适的人。

用户也习惯于通过简单的沟通渠道进入团队。当它们改变或消失时，用户会注意到。“我们刚刚重新设计了我们的仪表板，我不小心去掉了联系按钮。“48 小时内，有人来信分享给我们发电子邮件有多难，”穆里根说。“用户习惯了快速 ping。不到十分钟，我们就恢复了。”

“对于 LaunchKit 来说，产品搜索是流量和用户注册的最大驱动力——超过了包括媒体在内的任何其他渠道，”该网站的超级用户投资者穆里根说。“TechCrunch 的读者可能会好奇为什么一个产品会被推荐并浏览我们的网站，但产品搜索用户会点击并尝试它。对我们来说，媒体提高了知名度，产品搜索带来了更多的用户。两者对产品上市都至关重要。”

无论你是否希望你的产品从产品搜索中获得提升或验证，这里有一些来自 Mulligan 的关于如何浏览在线社区的建议。

让产品在印刷前不受天气影响。 当 LaunchKit 首次发布其应用程序时，它将分两个阶段发布。首先，它会将产品发布在 Product Hunt 上，作为一个软发布，本质上是做一个最后的机会测试，并找到任何最后的错误，然后在第二天瞄准媒体报道。如果产品搜索发布不成功，他的团队可以在更广泛的媒体报道该产品之前解决问题。

“我们通常在周一或周二以及早上发布，因此分别有一周和一天的完整跑道有待发现。穆里根说:“如果你在周五发布，周末会压制所有的声音。也就是说，Mulligan 使用产品搜索的活动来判断发布新版本的具体日期。“如果我去搜索产品，发现有很多很棒的新产品，我们会推迟发布，直到我们的产品有更好的机会引起关注。”

LaunchKit 在推出应用程序网站时经历了惨痛的教训。“我们在最糟糕的一天——7 月 4 日之后的周三——把它发布到了 Product Hunt 上。穆里根说:“每个人都等到那时才推出自己的产品。“当我早上 7 点登录时，已经有一个产品获得了 400 次投票，但我们在发布时没有灵活性。当天结束时，共有 7 款产品获得了 300 张赞成票。我们最终获得了第三名，这很好，但第二天，当没有一款产品获得超过 400 次投票时，情况会好得多。”

有布道者给产品做最初的宣传。穆里根坚信大众寻找产品的势头背后的真相，但他也支持提醒一小群冠军的价值，他们可以在产品发布时帮助推动产品。“有一个 20 到 30 人的小组，他们可以帮助传播信息，”穆里根说。“通过 LaunchKit，我们确保核心群体知道我们何时推出，这自然会导致初始投票率的上升，并启动这个项目。”

总之，不要玩弄系统。“我知道这里有一条细线，所以让我说清楚，”穆里根说。“这些人想知道我们正在推出什么。我们只是在发布时向他们发送 PH 链接，而不是发送到我们的网站上。”产品搜寻主要作为 Mulligan、Cluster 和 LaunchKit 的可靠衡量标准。“如果你放一些有价值的东西，它会产生共鸣并表现良好.”

把这一切联系在一起

一个成功的发布全在于细节，从在你的早期用户中挑选合适的记者，到精心制作你的产品描述的每一个字。它包括从 100 个数据点中筛选出最关键的三个指标，并召集整个团队来处理早期的用户请求。理想情况下，发布通常是激动人心的开始。就像烟花一样，它们吸引了人们的注意力，但必须有更多的东西——产品本身——才能让每个人长期参与进来。

“发布只是一个事件，但实际上它应该是一个永久的事件。发布日总是很棒。“很多人看了你的作品，都想写下来，”穆里根说。“尽管如此，第二天，音乐停止了，必须继续传递产品的承诺。这一点永远不会改变。”

激发员工积极性的简单工具

原文：https://review.firstround.com/the-simple-tool-that-revives-employee-motivation

当快速增长来袭时，这种期待已久的成功会让许多创始人怀念他们仅仅为产品/市场契合度而奋斗的日子。有新的投资者和董事会成员需要考虑，还有 rsu、mau 和 CPU 需要考虑。在紧迫需求的冲击下，人们很容易希望员工的积极性只受到公司成功的影响。

周杰克 在这里用 PSA:别这样。

他是凭经验说的。作为 LinkedIn 的早期产品负责人， Pinterest 的产品负责人，以及现在 Affirm 的产品负责人，周润发一直是一个成功的创业公司。他在 18 个月内将团队扩大了 7 倍，帮助塑造了全新的技术，并将业务线从 0 美元发展到主要的赚钱公司。他理解混乱。但他也知道，没有时间去学习是什么让人们滴答作响(并保持滴答作响)可能意味着繁荣和失败的区别。

在这次独家采访中，周分享了他开发的金字塔，以解释如何建立和保持动力——一种新的需求层次，每个创业公司的创始人和高管都应该内在化。他描述了领导者如何在日常互动中发现萎靡不振的动力，并提供了从今天开始扭转局面的策略。

动机的要素

周确定了工作场所激励的四个关键组成部分，他将其形象化为一个金字塔。每一级都为下一级提供了必要的基础；试图建立在不稳固的基础上，你的金字塔将永远不会牢固。当动机崩溃时，你总能从以下四个因素中的一个(或多个)找到原因:

人

激励的第一个组成部分是一个人日复一日与之共事的团队。根据 Chou 的说法，当团队动态不稳定时，通常有两个原因。

“首先是人手不足，或者一群根本合不来的人。没有什么比感觉自己面临一项不可能完成的任务更能削弱动力了。因此，当一个团队没有资源——特别是人力资源——来实现其目标时，保持乐观和专注是一场艰苦的战斗，”周说。“当我们在 LinkedIn 明确试图解决这个问题时，我们过去常说的一句话是’现在唯一重要的事情是获得专门资源的小团队。就是这样。其他的一切都会随之而来。"

团队不稳定的第二个原因是人际摩擦，这是一个更加紧迫且通常难以解决的问题。“如果人们不喜欢和不信任与他们一起工作的人，其余的一切都不重要，”周说。“如果他们这样做了，或者至少尊重其他人的技能，并能够与他们合作，那么我们就有了可以依靠的东西。”

周建议，在合作关系或团队动态的早期，如果双方意见相左，要耐心等待。很多情况下，人们只是需要找到自己的节奏。“也许你应该在一个房间里呆上两个小时，把这些东西用白板演示一下，这样你就可以建立融洽的关系。人们需要时间来通过手续，”周说。

当然，在快速增长的环境中，时间是短缺的。“如果有人是大楼的新员工，你会想，‘哦，谢天谢地，那个人来了，他可以担任我们一直期待的角色。“我们已经有了人才，现在他们就要走了，”周说。“但在可能的范围内，领导者应该将建立信任视为与招聘同等重要的任务。将人们置于这样的情境中，他们必须走到一起，一起思考问题，设计解决方案。例如，管理者花大量时间为个人设计初始项目。但他们很少花时间与同事一起设计“跨团队的起步项目”挑战你的经理，让他们创建一个困难但有时限的项目，跨越多个学科，比如设计和销售。这可能是一个简单的新功能，也可能是一个复杂的实验。"

其他时候，你可能会遇到真正不可调和的分歧。在领导者职业生涯的早期，可能会有让事情持续太久的诱惑，相信自己最终会解决问题。周在担任 Pinterest 产品主管期间，与世界上最大的公司之一的产品负责人坐在一起，纠正了他的这种想法。

“我问，‘你看到的最常见的团队关系问题是什么？’我还没来得及回答完这个问题，他就说，“项目经理和设计师。”当时，我也一直面临这个问题。我问他是怎么解决的，他说，‘我只是把他们分开。在我的职业生涯中，有一次我能够让一个项目经理和一个设计师合不来，最终一起很好地工作。但是我已经尝试了上百次了。"

这位经验丰富的产品领导者确实有一个提前解决问题的惯用伎俩:定期举行团队黑客马拉松，看看哪些团队自然而然地选择了合作。

当构建项目团队时，人际关系动态是一个重要的考虑因素，产品和设计领导者在做出人员配置决定时，应该毫不犹豫地坦率讨论这些因素。有意关注这些动态是对那些队友的尊重。“我刚刚与我们的设计负责人进行了一对一的沟通，”Chou 说。“我们在谈论一个即将到来的项目。已经给它分配了一个项目经理。现在谁是合适的设计师？我们讨论了与项目经理相处的人，以及在这个团队中，谁最适合这个项目。这种契合一半是功能性的，一半是考虑团队是否会运转起来。”

所有权

一旦你建立了一个有足够人员并喜欢一起工作的团队，他们就有能力承担自己工作的所有权，这是激励的第二个组成部分。

随着公司规模的扩大，员工不可避免地会感觉离公司的关键决策越来越远——无论是字面上还是象征性的。“如果我们是一家 10 人的公司，我就坐在做出决策的地方。CEO 可能就坐在离我不到 10 英尺的地方，”周说。“一旦出现快速增长，你不可能让每个人都参与到每次对话中。但是每个人都可以为自己的大局负责。”

为了实现这一目标，领导者需要强调一种所有权文化，推动团队成员在责任没有自然发生的情况下承担起自己的责任。在 LinkedIn 的一次特别难忘的会议上，周就是这样一个推动的对象。首席执行官杰夫·韦纳最近加入公司，周发现自己在向领导团队和他描述一个问题。“我们有大量的广告预算，营销人员想花在我们刚刚起步的营销解决方案业务上，但他们做不到。这是一个很大的机会，我想我真的很聪明，解释了我们面前的这条尚未开发的跑道。我甚至从来没有想到，我的工作就是去追求那种紧迫感，”周说。“我对此漠不关心。是的，事情发生了，作为一家公司，我们必须解决这个问题。"

韦纳拦住了他。“他说，‘你是什么意思？’所以我又说了一遍，“我们作为一家公司将会解决这个问题。”他只是怀疑地问，“杰克，你认为你现在表现出了适当的紧迫感吗？”当我告诉他是的时候，他转身问房间里的每个人是否都认为我表现出了适当的紧迫感。他们中的大多数人说不。那真的会深深印在你的脑海里。"

它也起作用了。周非但没有沮丧，反而兴致勃勃地离开了会场。”我想，“这是我的问题。我必须马上想出如何改变它。“我去跟我的队友说，‘我们需要马上解决这个问题，’”周说。这不是一个重大危机；所有权文化不应该只关注重大时刻。这只是一个专业人士对其商业计划的下一步承担全部责任。"

作为一名领导者，你的工作是为人们提供正确的决策环境，然后帮助他们建立果断行动的信心。例如，在 Affirm，周每周都要举行几次产品评论会。“我总是敦促人们不要给第二组提出两个选项，然后寻求一个决定。“进来说，‘这是我想做的，也是我想做这件事的原因，’”周说。“我建议用类似的方法处理团队间的分歧。只要有可能，确保团队自己找到解决方案。如果你想让人们表现得像主人一样，就不要从外部强加一个。”

领导力意味着为决策扫清道路，而大多数人认为这意味着做出决策。“最近，一些人找到我和我们的首席风险官 Sandeep Bhandari，单独地说，‘X 人，Y 人和我在这个问题上意见不一致。我们无法做出裁决。你们能对此做出决定吗？"

周和班达里短暂地讨论了一下，但没有得出答案——他们迅速打了个电话，要求团队继续自己解决问题。一旦团队习惯于放弃所有艰难决策的所有权，他们就很难保持动力。所以我们告诉他们，‘是的，我们明白了。但是再试一次，”周说。“他们又试了一次，达成了一个非常聪明的协议，比我和 Sandeep 在五分钟内达成的协议还要聪明。他们对此感觉良好。”

然而，放弃所有权并不总是意味着找另一个人来做决定。有时这意味着寻找其他工具来代替他们自己的判断。对考试的过度依赖是周寻找的另一个拐杖。当然，这些数据是有位置的，也是进行实验和 A/B 测试的时候了。但是周鼓励他的团队使用测试来确认赌注——而不是作为另一种推迟决策的方式。

“我总是问，‘如果结果平平会怎么样？“你打算怎么办，”“你不会总是从测试中得到清晰的信号；“其他时候，它不会告诉整个故事，需要权衡利弊，”周说。推动你的团队采取一种立场——一种真实的假设，而不是一种冷漠的假设——并尝试真正地确认或否认它。实验不应该成为消除人类判断和推卸责任的工具。"

在你的团队中培养直觉和自给自足需要耐心；通常情况下，自己打个电话继续前进会更快更容易。忍住那种冲动。你在教他们说，‘这是我想做的事情的计划。这是基本原理。你对此有反馈吗？"

教导你的团队不要总是指望你做决定。这种情况很少通过明确的对话发生，而更多的是通过许多小行为来抵制为它们打电话的冲动。

目标

一旦人们内化了对工作的主人翁意识，他们将需要明确的目标来磨练他们的直觉和保持动力。最好的目标是可衡量的，难以实现的，并且对业务有影响的。快速设定这些目标的一个方法是同意一组目标度量:项目、团队或公司进展的度量。但是要小心。如果度量标准没有根据产品的生命周期进行调整，那么它们很快就会从激励变成沮丧。

周确定了产品开发的三个关键阶段:发明、规模化和优化。“随着一家公司的成熟，你不仅仅是在试图打造一个你已经打造好的东西。你在试图建造下一个东西。但是你也在努力让你已经建立起来的东西变得更有价值。在每一个阶段，你设定的目标和跟踪的指标都会有很大不同。”

在产品开发的最早阶段，度量标准通常还没有发挥作用。“我们这里有一个团队正在研究世界上还没有的东西，”周说。“我们无法真正对照进度指标和目标来审视我们取得的进展。因此，我们需要一定程度的信念和偏好，才能自信地分批出货。如果没有明确的度量目标，处于发明阶段的团队将需要严重依赖金字塔的第四个元素，即使命。

当你有一些在非常小的范围内起作用的东西，但是产生你想要看到的影响的倍数 X，你就在扩大一个产品。在这里，度量标准是最重要的，但是 Chou 经常看到团队远远落后。“你会感到震惊的。即使是经验丰富的产品人员在扩展模式下有时也会说，“好吧，如果这个大型复杂的新东西是一个全垒打，我们将获得 5%的提升。”如果是这样的话，你就错过了一些东西。在这个阶段，考虑如果非常成功将会产生更大影响的变化。"

另一方面，在优化阶段，小的收益可以以有意义的方式累积起来。“这就是我们认为可能有数百个 1%的机会的地方，如果你把所有这些加起来，就会有很大的不同，”Chou 说。

一旦你理解了你在产品生命周期中的位置，度量就是激励和聚焦团队的一个有价值的工具。Chou 经常发现团队钻研度量标准，却不清楚他们的目标应该是什么。帮助他们设定正确的目标，你也将引导他们如何思考关键的商业决策。

“例如，以一个团队为例。如果他们从未致力于改进产品的某个方面，你可以告诉他们，“我认为年底前这个特定指标的合理目标是 5X”。这不是一个激进的延伸目标。“我认为，如果它不是这个大小的五倍，你可能不应该关心，”周说。然后团队可以说，‘好吧，我们需要在年底前 5X 这个狭窄的数字，而不是我们的目标是 50%的提升。这是一个很大的区别。我们需要改变策略。唯一的办法就是考虑更大的变化。"

“几乎没有什么比告诉一个团队‘嘿，就是这样’更能说明问题了。这是目标。你说得对。“去打这个，”周说。“当你围绕一个目标时，你也可以庆祝正确的胜利，这是保持团队一致和热情的另一个重要方式。你想庆祝你的影响。而不是“嘿，这东西是我们运来的。”"

然后，目标成为一种强大的方式来提供指导，而不损害团队的主人翁意识。

代表团

当你到达动机金字塔的顶端时，如果一切顺利，你应该有一个由化学和对他们工作的所有权锻造的团队，这也是由明确的目标和指标驱动的。现在，为了获得持久的激励，你需要确保他们也理解这项工作如何让公司整体受益。

就像所有权因快速增长而变得复杂一样，向 300 个人传达使命比向围坐在一张桌子旁的 5 个人传达更具挑战性。“随着组织的成长，交流变得越来越困难，”周说。“随着员工背景和关注领域的多样化，让每个人都参与进来可能会越来越困难。如何适应变得非常重要。"

Chou 推荐了两个策略:给团队机会与组织的其他人分享他们正在做的事情,经常重复你的任务(并且在许多不同的媒介中)。

“当公司只有 30 人时，你可能不需要建立正式的沟通结构。你可能不需要创造机会让人们把想法带到更广泛的群体中。随着你的成长，你必须做到这一切，”周说。“人们学习的方式也不同，对吗？所以，你必须一遍又一遍地陈述你的使命、你的目的，但也要从不同的声音中以不同的方式陈述。我见过的最好的领导团队专注于通过各种媒介传达使命。电子邮件。奖励。全体人员发言。目标。所有这些都与任务有明确的联系。我们花很多时间不仅设计产品，还设计我们的团队如何听到使命。盘点一下你的人通过哪些论坛和渠道听到了你的使命。应该是至少每周一次邮件，每周一次当面。”

尽管这可能很耗时，但不要简化这一部分。最终，使命赋予你的金字塔高度，让它成为公司内外其他人的灯塔。强烈的使命感强化了动机的其他组成部分:“你团队中的每个人都是为此而来的吗？人们都在朝着同一个目标努力吗？他们拥有产品决策权吗？作为一家公司，你了解你正在努力做的事情的大背景吗？你能看看你的指标，看看它们如何转化为改善人们的生活吗？”周说。“因为在一天结束时，感觉自己是更大的事情的一部分，这是人们每天去办公室的原因。”

人们希望他们的工作不仅仅是为特拉华州的公司赚钱。

如何发现萎靡不振的动机

快速增长令人兴奋。公司会改变和破产。保持金字塔的所有四个层次都是一个不小的壮举，不可避免地，你需要不时地加强它们。当一个团队开始失去动力时，你通常会通过以下两种渠道注意到它:

输出。“您看到的输出速度是否符合您的预期？”周说。“如果不是，问问自己为什么。周说:“如果你在涵盖所有职能的小型专门团队中有擅长自己工作的人，如果他们感觉自己是所有者，了解自己的目标以及如何融入公司的使命，他们会行动得相当快。”。如果一个团队落后了，那么，其中一个必要的组成部分可能会丢失。“我曾经观察到一个团队移动得非常慢。在和团队一起深入研究之后，我发现其成员认为他们被迫从事创始人最喜欢的项目。这是最糟糕的，因为他们不仅看不到它如何融入公司的使命，而且他们感觉不到它的所有权。我们一起花了三个小时追溯创始人试图解决的原始问题——并询问他们如何解决这个问题。该团队最终提出了一个不同的解决方案，但同样有效，他们感觉就像所有者一样在努力。”

**交谈。**其他时候，人们可能会告诉你他们正在失去动力。但是不要等待明确的声明——你需要理解言外之意。“成为一名经理是一项非常艰难的工作，这是有原因的:这完全是关于人的。因此，在一本管理书中，事情听起来非常简单，但实际上是一个复杂的难题，”周说。“每个人都是不同的，你真的需要倾听他们的心声。倾听简单的警告短语:“我不知道某某人为什么这么做。”我们在这件事上意见不一致。\ ’ \ '我们需要一些时间来决定。又一面红旗？一个不再问问题的团队成员，不再试图找出他们的工作在大局中的位置。在所有这些情况下，重要的是坐下来，想出如何打开它，一直打开。"

那么，诊断萎靡不振的动机的最简单的方法就是创造更多的机会让人们和你交谈。即使是对你团队常规的简单改变也能打开坦诚之门。“我想是安迪·格罗夫说的一对一应该是 45 分钟而不是 30 分钟，因为所有有趣的事情都发生在 25 或 30 分钟。你需要问自己的问题是“这个人想告诉我什么，而他们没有告诉我？”找到答案的方法通常是坐在房间里足够长的时间，只是聊天。"

记住，坦诚是双向的。如果你想和你的团队进行最真实的对话，你也需要给他们一些东西。“我尽力做最真实的自己，”周说。“这是我生活中正在发生的事情，这是我关心的事情，这是让我兴奋的事情，这是我不喜欢的事情。”然后当我和人们交谈时，我希望我从他们那里得到很好的信号，而不仅仅是听到他们认为我想听到的。"

扭转局势

当你确实发现了动力下降的迹象时，迅速诊断出原因并采取行动。周分享了他在各种角色和公司中看到的一些常见的失败模式，以及对领导者如何扭转激励的建议。

1。工程感觉是为产品团队工作，而不是和他们一起工作。周已经看过很多次了。虽然工程师可能对构建跨平台的产品负有巨大的责任，但他们并不总是觉得自己拥有产品和正在做出的产品决策。“产品说，‘构建 X，因为我们在构建 Y’，但没有太多的上下文。工程师们感觉不到自己拥有任何东西。”

修复 : 创造那种拥有感。优秀的产品人员会确保他们的同事，包括工程师，是理解问题和制定解决方案的真正伙伴。当一家公司变得足够大时，Chou 已经取得了巨大的成功将大型技术团队分解成较小的团队并让较小的团队负责一个明确的范围和目标。这不仅让他们更接近关键决策，还消除了谁负责完成最终产品的困惑。“你可以试着告诉 20 个人，他们都应该觉得自己是某样东西的主人，但他们不会这么做。他们在房间里四处张望。”

**2。你的产品经理处于执行模式，但没有人觉得他们与决策有利害关系。**有时，项目经理或团队可能非常接近他们的指标——非常了解他们需要达到的目标和原因——但仍然感觉产品决策不可避免地来自上面。他们很快就陷入了困境，要么为自己感到难过，要么就养成了放弃产品计划责任的习惯。

解决方法:强迫那些领导者做决定。明确一点。“你可以说，‘在任何一家公司，作为产品经理，你都有权利站出来，说出你认为我们应该做什么以及为什么这样做。’”周说。明确分配关键决策的责任。今天早上，我们团队的一位项目经理说，“天哪，我不知道这是谁的电话。”我也不确定。但每当我听到这句话，我就说，‘你会打什么电话？’？你为什么不设法让它开始。那就说说吧。"

将责任推给明显没有动机的人会带来一些好处。首先，对于一个需要解决的问题，你可能会得到一个好的解决方案。然而，也许更重要的是，你让那个人回到游戏中，亲自投入到事情的进展中，以及团队如何到达那里。

3。领导层已经开始设定和追求大目标——但是团队的人际关系仍然不稳定。“我认为每一个领导者都被这个问题所困扰，”周说。该公司发展迅速，您渴望开始深入研究这些指标和产品路线图。但是“人”在金字塔的底部是有原因的。除非你解决了他们的基本挑战，否则你不太可能真正实现自己的目标。

对于天生善于解决问题的创始人和早期高管来说，弄清一个受挫团队的真相通常很棘手。“创始人可能会想，‘问题来找我，我想出答案，然后答案就出来了。但是团队的问题不是靠努力思考和想出解决方案就能解决的。其实完全相反。"

解决办法:如果一个团队不能很好地合作，不要因为剥夺他们的主人翁意识而使问题恶化。“停下来，听听人们从哪里来，”周说。“你明白为什么这些人觉得团队没有得到他们信任的人的适当支持，或者他们没有足够的时间来建立融洽的关系？”

很容易假设是什么困扰着一个人。但是除非你问，否则你不太可能准确地诊断出人们真正需要什么。所以，抑制你自己的观点，问一些开放式的问题，然后坐下来消化你得到的任何东西。

**4。你已经关注一个特定的度量标准有一段时间了，但是它不再是你想要完成的正确的度量标准。**产品不断发展，对一次迭代有意义的指标可能对下一次迭代没有价值。例如，Affirm 最近重新评估了他们的关键指标。“我们已经开始把目光转向真正改善人们的生活。“如果一小部分人通过 Affirm 支付他们的大量支出，这很好，但我们正试图影响大量客户，”Chou 说。“所以我们问自己:我们在衡量吗？我们是否专注于此？”

解决方案 : 作为一家公司和一个领导团队，不断谈论你的目标和衡量标准。继续询问你所追踪的是否仍然最好地代表了你正在构建的产品。有时候答案是肯定的，你会从再次承诺中受益。其他时候，你会决定重新校准，并在这个过程中明确你的方向。团队可以通过设置默认节奏来评审度量标准和目标，从而实现这一点。在 Affirm，我们每季度进行一次，主要在年中和年末，在 Q2 和第四季度开始时进行。每个团队每次都从基本原则出发分享他们的度量标准和目标，以确保他们每次都在思考这个问题。我们最近改变了主要用户指标，以更好地适应我们业务的变化。"

请记住，指标不仅仅是页面上的数字。它们引领你走向目标。一旦目标变得模糊不清，过不了多久，团队也会失去焦点和动力。“一家健康的公司会在组织的许多不同层面使用指标。他们需要在一起解释时保持一致，”周说。“但最重要的是，它们应该反映出你想要实现的目标。当你试图实现一些哪怕是稍微不同的东西时，衡量标准也可能会改变。”

将这一切结合在一起

激励的要素——人、所有权、指标、使命和目的——不仅是激励团队的单个驱动因素，而且当它们按顺序排列并叠加在一起时会更加强大。这就是为什么 Chou 将这些组件可视化为一个金字塔，其中人与人之间的化学反应是主人翁感的前兆，这是有效测量和度量的先决条件。为了激励员工长寿，团队必须达到坚定不移的使命和目标。随着公司规模的扩大，所有这些驱动因素都变得更加难以触及和维系。这就是为什么周指出了两个动机可能下滑的地方，以及如何在常见的紧张情况下纠正错误。

“一旦一个团队可以说，‘是的，我喜欢和这些人一起工作。“我可以做出与我正在做的事情相关的决定，我们正在达到我们的数字，我知道为什么这些数字会转化为我们公司在 5 到 10 年内试图做的事情，”Chou 说。他们什么时候做的？你很快也会发现这一点。输出会流动。甚至可能超额完成目标。而且，也许与直觉相反，你可能会开始听到更多的争论和激烈的讨论。通常，如果人们正在进行一场健康的辩论，你就处于有利地位。因为如果他们没有参与或积极性，他们一开始就不会关心这些对话。”

约翰·费德勒摄影/混合图像/盖蒂图像。

创业快乐公式——这位 3X 创始人分享了他计算下一步要做什么的方法

原文：https://review.firstround.com/the-startup-happiness-formula-this-3x-founder-shares-his-approach-to-figuring-out-what-to-build-next

介绍

Waseem Daher 已经证明了他的创业诚意。他的前两个创业公司都获得了成功退出(KSplice 被甲骨文收购，Zulip 被 Dropbox 收购)。他目前创业， 试点 ，最近稳获独角兽地位。他成功地与他的两位联合创始人杰西卡·麦克凯勒和杰夫·阿诺德团结在一起，度过了三家公司的动荡时期。

但如果你问第三次会有什么不同，达赫的答案可能会让你吃惊——在创建公司的最初几天，他依靠的是一个幸福框架。“既然我们打算用几年或几十年的时间来建立我们的下一个业务，我想确保我会享受这一过程，”他说。

在创业的背景下，幸福并不总是第一个浮现在脑海中的词——有漫长的夜晚，被拒绝的痛苦，以及似乎无穷无尽的没有明确答案的关键决定。尽管在建立三家公司的过程中，有时道路崎岖不平，但达赫发现，以快乐为中心会使道路更容易走。更具体地说，它归结为两个组成部分:与有才华的人一起工作，以及制造人们想要的产品。

这听起来很简单——谁不想和其他夏普的领导一起工作或者建立一些有用的东西呢？但作为一名硅谷老手，达赫发现，这些优先事项往往会在创业的道路上开始下滑。你把那些有技术能力，但与你的价值观不一致的人带进来。你和你的联合创始人发生了冲突。或者你误诊了客户的问题并努力寻找产品/市场的契合点。

在这次独家采访中，Daher 带我们了解了 Pilot 第一年创立之旅的每个元素——从联合创始人如何聚在一起处理问题选择，到他们如何提高产品愿景并从最初的楔子开始扩张。

他热衷于分享他的秘诀，让这个快乐商数在这个 0 到 1 旅程的每一步都保持在前列，从人开始。在你动笔写下你的公司想法之前，他会首先说明优先考虑你的创始团队的理由。他还分享了自己最大的经验，即在与两位共同创始人创建三家公司的过程中，如何创建一个拥有适当张力的和谐创始团队。

接下来，他将注意力转向创造一种具有持久力的产品。Daher 带我们来到最终成为 Pilot 的构思阶段的幕后，Pilot 专门为高增长的初创公司提供簿记、税务准备和 CFO 服务。他向我们展示了创始团队是如何获得信念，真正开始构建，而不是呆在地下室里思考。最后，他展望了未来，并分享了他如何优先考虑将哪些产品添加到 Pilot 的产品套件中。让我们开始吧。

第一步:召集你的船员时，记住他们是未来旅程中最重要的部分。

在我们进入 Pilot 的起源故事之前，Daher 带我们回到更远的地方，了解为什么这个团体如此团结。“Pilot 的故事与我和我的联合创始人杰夫和杰西卡的故事交织在一起。要真正理解这个故事，你必须回到公司成立前的 15 年，而不是 6 个月前，”他说。

Daher 在麻省理工学院的计算机俱乐部遇到了他未来的两位联合创始人，三人在毕业后立即合作创办了他们的第一家公司 KSplice 。最终，无需重启就能完成软件重启的产品收入增长到了七位数，并被甲骨文收购。正如达赫尔所说，两位联合创始人在甲骨文呆了整整“一年零一天”，然后再次聚在一起讨论他们下一次创业的创业想法。

两周后，他们着手为企业打造一个名为 Zulip 的群聊工具。“在 Slack 还在制作手机游戏的时候，它基本上是一个类似 Slack 的产品，”Daher 说。他承认，虽然他们抓住了市场机会，但他在执行方面没有给 Zulip 打 A+分。然而，随着 Dropbox 收购公司，他们获得了积极的成果，Zulip 的创始人在那里呆了两年，管理产品和工程团队。(Daher 的联合创始人 Jessica McKellar 之前在评论中分享了她对有影响力的工程领导的建议，非常值得一读。)

这一次，离开 Dropbox 后，达赫没有立即回到公司大楼，而是故意抽出一大块时间充电。“我决定不去工作，甚至不去想另一家创业公司会是什么样子，”他说。在接下来的六个月里，他致力于那些在创业和为收购者工作时被忽视的事情。“这段时间基本上是用来拜访朋友和家人，去健身房，每晚睡八个小时，和妻子在一起。他说:“这其实是对我自己的投资。

在花了几个月重新启动他的个人生活后，建立一些新东西，再加上与他的共同创始团队团聚的吸引力很强。“我们知道我们想让乐队重新在一起，”达赫说。

排除公司混乱最可能的原因。

试点联合创始人三人组最突出的一点是，对于这三家初创公司中的每一家，团队不仅要找到一个伟大的公司创意，还要处理选择一个三位联合创始人都同样兴奋的创意的额外复杂性。这是达赫尔认为更多创业公司创始人应该做出的权衡。

“贵公司早期可能的死亡原因是什么？最有可能的原因之一是创始团队无法合作。他说:“实际上，从一开始就能够解决这个问题，对于提高公司的成功概率非常有价值。“因为我们彼此非常了解，所以我们可以把精力集中在让公司成功上，而不是花时间调试创始人关系。”

虽然早期的大多数创始人都非常专注于这个想法，但达赫尔恳请人们在选择联合创始人时给予同等(如果不是更多)的关注。“六个月后，你可能会得出结论，认为这个想法是错误的，你永远也不会达到产品/市场的契合度，你会转而追求与之相近的东西。但是如果你做了那个选择，你剩下的就是这个团队。他说:“因此，如果我必须约束一个人，我宁愿选择团队，然后处理这个想法。

人们认为一个创业公司只关乎想法。但从某些方面来说，这个想法是公司最容易处理或最灵活的部分。

对于怀疑者，他指出了三人组建立三个非常不同的公司的记录。“基本上，我会和我的联合创始人一起做任何事情。他说:“我碰巧对我们正在做的事情感到非常兴奋，但我认为还有很多其他公司我们可以一起做，对此我同样感到高兴。”。

这并不是说道路上不会有任何坎坷或共同创始人之间的紧张关系，而是信任的强大潜流让这艘船在波涛汹涌的水域中漂浮。“并不总是微笑、彩虹和独角兽——总是会有紧张，但这是一种健康的、建设性的紧张。像任何长期关系一样，我们当然会吵架。但贯穿始终的是强烈的相互信任和尊重，”他说。

有各种各样不同的原因可以解释为什么一个创始团队会像拼图一样聚在一起，但是 Daher 特别指出了联合创始人的自主权。“Jeff、Jessica 和我每个人都有很大的、不重叠的所有权领域，我们相信彼此会在这些所有权领域执行得很好。这并不意味着我们要建立自己的领地，或者我们要做一些不符合集体利益的偷偷摸摸的事情。但我认为它有一个极其详细的精神模拟器，”达赫说。“我可以有 95%的把握告诉你杰西卡或杰夫在任何情况下会怎么做，反之亦然。这样做的好处是，我们知道什么时候会有争议，什么时候应该集体讨论。”

第二步:集思广益时，先问这些问题，然后再制定计划。

随着创始团队的到位，是时候开始为第三家公司提出一份创业想法的候选名单了——这不是 Daher 深情地回顾的一段时间。“我发现这是早期创业中最痛苦、最不愉快的部分之一。达赫说:“在试图弄清楚要做什么的时候，很难坐在房间里一天思考八个小时。“这也非常令人沮丧，因为对于你想出的任何东西，对你来说都有一百万个不可行的理由。因为目标不明确，压力很大。”

相反，三人组勾勒出了一些他们感到兴奋的不同空间，并着手与这些地区的人们交谈。他们的具体目标是了解客户的实际问题，而不是带着特定的解决方案去解决。“这更有活力，更有成效，更专注，因为你从现实世界中获得反馈，而不是在没有外部输入的情况下在你自己的大脑中进行思考练习，”达赫说。

他指出了这些早期客户对话中最常见的失误。“尤其是在早期，当你与潜在客户交谈时，你会说，‘嘿，让我告诉你我正在开发的这个很酷的东西，你觉得怎么样？’“这是一个首先要问的错误问题，”达赫说。相反，让我们看看这些对话中是否有任何主题出现，以及是否有共同的痛点。然后，也许更重要的是，让我们评估一下我们是否是非常适合解决这些问题的创始团队。"

集中在最紧迫的问题上。

“首先，你必须理解他们的痛苦。**我喜欢的问题是，‘你最担心的三个问题是什么？你现在最担心的是什么？**我不是来向你推销我的东西，我是来理解你的，”他说。

为什么他如此专注于前三名？“想象一下，你告诉我你平行停车有困难。我说，‘太好了，我要开办一所学校来教你如何平行停车。“你愿意给我 5000 美元让我这么做吗，”但学习如何平行停车对你来说是第 20 个问题，你永远也不会抽出时间来解决第 20 个问题，因为你每天都在关注第 1-3 个问题，”他说。

另一个鉴别问题是否真的令人毛骨悚然的技巧是什么？

变得具体，才能真正理解问题。

但是仅仅开始谈论绊脚石是不够的——你必须深入下去，而不是只看表面。“说具体点。如果客户说他们雇不到工程师，让我们深入了解实际问题。是他们团队没有足够的带宽去寻找好的人选吗？是不是你提出了一大堆报价，却无法成交？解决这些挑战将会产生非常不同的解决方案。Daher 说:“你需要尽可能准确地指出真正的疼痛。

你必须真正发自内心地理解客户的问题——通过向许多不同的人询问许多问题，并倾听一致的主题，你才能达到目的。

试探潜在客户的支付意愿。

达赫尔警告说，只有在深入了解客户的问题后，你才有权利询问你的解决方案如何适用。你如何表达这个要求，对于决定你是想拥有还是必须拥有很重要。“问题不是，‘你认为有人会买这个吗？’问题是，‘你现在能给我 500 美元买这个产品吗？’”达赫说。

为什么这么快就给这个想法的种子确定了货币价值？“和你说话的人不想伤害你的感情。如果他们认为你的想法很糟糕，他们可能不会直截了当地告诉你。他们可能会说，‘我不知道我是否需要它，但可能其他人需要，所以你应该出去建立它，’”他说。“但如果你现在就具体要求一笔具体的钱，那就不那么理论化了。然后你会听到客户说，“实际上，不，我还没准备好注册这项服务，我不知道我是否真的需要它。”这将迫使你从市场获得的反馈更加严谨，而这正是你真正做出正确的事情所需要的。"

第三步:当选择问题时，用你的头脑和你的心来引导。

Daher 和他的团队为几个不同的潜在空间运行了这个过程，甚至接近为中端市场人力资源团队建立一个工具。在选择实施哪个想法时，团队经历了 Daher 所说的头脑和心灵的计算。

“和大多数创始人一样，我们的目标是解决一个问题，这个问题的机会规模和潜在市场总量非常大。如果你要投入所有的工作来建立一个公司，为什么不建立一个有潜力产生巨大影响的公司呢？这是头脑的计算，”达赫说。

在某种程度上，这是对他们第一次创业 KSplice 的一次课程修正。“一些投资者说，你唯一无法解决的问题是市场规模的问题。但大多数人对市场或问题有多大的直觉通常是错误的，包括我们自己和我们的第一家公司。我们为 KSplice 解决问题的方式是说，'好吧，我们有这项技术，它正好解决了一个问题，我们肯定会解决剩下的问题。'我们没有特别考虑有多少人有这个问题，有多少痛苦？”

当开始试点时，他们依靠这些问题来尝试更清楚地评估市场规模:

这是小众问题还是通用问题？

Pilot 的情况如何:“实际上，世界上的每家企业都必须处理会计事务。”

这是一个很好的选择还是一个必须的选择？关于这个，人们的头发真的火了吗？

【Pilot 的情况:“这基本上是法律要求的——这是你能得到的最需要的东西。”

这要花多少钱？如果有很大的痛苦，应该有支付的意愿。

【Pilot 的情况:“美国每年花费 600 亿美元用于中小企业记账和会计。”

但这只是等式的一半。“心灵的演算是你与问题的联系。特别是对于 Pilot 来说，它解决了我们在之前的创业中遇到的一个问题。对我个人来说，我的亲戚是俄亥俄州的小企业主，他们也面临着我亲身经历过的同样的问题。创始人和市场非常契合。”

达赫敏锐地感受到了飞行员着手解决的痛苦。“无论是科技初创公司、花店还是诊所，你创办公司是因为你想改变这个世界。当你真正经营公司时，你很快就会发现，有很多重要的后台工作需要你去做，但这很乏味，而且不是你的专业领域。他说:“你应该专注于你当初创办这家公司的原因。

第四步:在塑造早期产品时，寻找通往你的 MVP 的捷径。

创始团队已经就位，每个人都对 Pilot 背后的想法感到兴奋，是时候进行构建了。“做越来越多的分析有很强的诱惑力。但你不会因为再做三个月的家庭作业而获得坚定的信念，”达赫说。“我们决定我们必须尝试一下，并致力于将这个想法发挥到极致，如果结果证明这是一场灾难，我们将从头开始。”

在某些时候，你必须做出决定，并开始追求一个想法。你不能同时经营三家创业公司，你必须做出自己的选择。

为了开始构建 Pilot，团队在早期将他们的客户重点缩小到专门的初创公司。原因如下:“首先，我们非常了解初创公司，因为我们可以利用自己的经验，所以这有点像作弊代码。第二，创业是对模型进行压力测试的好方法，因为这是一个非常困难的问题。当车库里只有两个人，而财务副总裁和财务总监有 300 人时，初创公司的会计需求的性质会有很大的不同。这将防止我们过度适应某个特定的用例，”他说。“最后，我们有了一个初步分发的解决方案，那就是我们将召集所有自己创业的朋友，让他们使用 Pilot 来满足记账需求。”

早期技术含量极低。“我在网上买了一本 QuickBooks，Jeff 和我负责记账，而 Jessica 则在我们身后看着，看我们能开发出什么样的软件工具来使这个过程更加自动化和高效，”他说。“有各种各样的步骤和子步骤。我们会为每个客户的每个记账步骤计时，这样杰西卡就可以查看数据，看看哪些步骤占用的时间最多，我们可以提高效率。”

但在建立 Pilot 的早期，团队意识到商业模式将依赖于某种形式的人力和机器能力的结合。这就是他们决定放弃全技术解决方案的原因:“试点的替代方案是雇佣当地供应商，带着一盒收据去他们的办公室。这是昂贵的、熟练的人力劳动，每小时要花费几百美元，”达赫说。“企业主的实际问题不是‘我需要会计软件。’实际问题是，他们希望所有后台事务都得到处理，这样他们就可以专注于解决对业务至关重要的其他问题。"

他把人机结合比作托尼·斯塔克和钢铁侠套装。“试点论文是人做人做得最好的事情，软件做软件做得最好的事情，这将产生一个比有人完全用手做的结果更高质量、更可靠、更一致、更准确的结果，”Daher 说。“计算机可以完成 90%的工作，但当它遇到棘手的问题时，其中一位客户经理可以介入，根据客户的背景来解决问题。如果会计不能完全搞清楚，他们可以通过以人为本的方法将问题上报给客户。”

有初步迹象表明，这种方法引起了顾客的共鸣。“我记得很早的时候，一个客户打电话给我们，问‘嘿，我的一个员工要有孩子了。我的育儿假政策应该是什么？“这真的让我震惊，因为这些客户也在购买 Expensify 或其他一些为后台设计的软件，但我敢肯定，没有人会打电话给这些公司，询问他们的育儿假政策应该是什么，”达赫说。但是他们问我们的原因是因为我们和他们有这种独特的和强大的高度信任的人际关系。我们很早就意识到这样做的后果是极其严重的。"

第五步:当扩展你的产品时，要特别注意你加入船队的船只。

Pilot 从簿记开始，在过去四年中扩展到税务准备、预算、预测和 CFO 服务，每一项都增加了额外的复杂性。“Pilot 面临的一大挑战是，各个方向的市场机会都非常大。我们很容易试图煮沸海水，而对我们所做的事情漠不关心。他表示:“我们所处的领域有太多的问题，我们非常适合解决所有这些问题，但解决好这些问题的唯一方法是以一种真正专注的方式来做。”。

他回到了市场机会规模计算的话题。“如果我们真的在运营整个后台办公室，如果我们在做会计、法律、贷款、保险和人力资源，很明显这不是几十亿美元的业务，而是一万亿美元的业务，”Daher 说。

他从一个特定的科技巨头那里获得灵感。“该业务具有这些类似亚马逊的属性。首先，他们开始卖书，然后卖 CD，现在他们几乎卖任何你想要的东西。我还想到了 AWS 的见解，即你的工程师可以花时间运行你的数据基础设施，或者你可以将它托管在云中，让亚马逊运行你的基础设施，这样你的工程师就可以专注于实际构建应用程序，”Daher 说。

在一个令人难以置信的长长的可能性列表中选择下一步要做什么时，Daher 依赖于几个不同的考虑因素。

**顾客拉动。**他从客户拉动开始，即使这意味着偏离最初的计划。“我们在早期非常抗拒做税务准备。他说:“工作量很大，从某种程度上来说，这似乎会分散人们对核心簿记工作的注意力。“但我们发现，我们的客户真的很想要它。事实上，当我们开始这样做的时候，客户满意度要高得多。他们推荐更多的人，他们被保留的时间更长，他们告诉他们的朋友关于 Pilot 的事情。”

竞争格局。 然后他把镜头拉得更远，看着外面的飞行员。“我们寻找市场上还没有好的替代品的领域。作为一个非常具体的例子，如果我们曾经建立一个工资系统或公司卡，我会感到震惊。我不会说我们永远不会，但我认为这是极不可能的，因为今天在这些领域有很多好的提供商，”他说。“如果我们只是说，‘嘿，去使用 X，Y，Z 系统吧，我们认为它很棒，我们已经与它进行了深度集成’，这对客户和我们都有好处。”这对每个人来说似乎都好得多。"

工业道路。“我们思考今天在 Pilot 我们在哪里玩。我们非常擅长扶持各种规模和阶段的风险投资支持的科技公司。我们也擅长在 Shopify 等网站上销售的电子商务人士。因此，当我们考虑扩大规模时，我们会考虑我们能做些什么，让其他很多电子商务公司来敲我们的门。”

与人相处融洽。“我们不能从事构建不可推广的小点解决方案的业务。我们正试图构建一个足够灵活的东西，为车库里的两个人、500 人的公司和牙医诊所工作。这需要非常好的系统架构，并确保我们是为规模而建，而不是在尖锐的问题上贴一堆创可贴。”

最后，达赫尔传授了他的一位关键顾问的最后一点智慧:汉斯·罗伯逊。“他说的一件让我产生共鸣的事情是你必须成为一个热寻的导弹来获得收入。我强烈地感觉到，我不够聪明，无法预测未来，也不知道客户到底想要什么。那么如果是这样的话，你该怎么办？它建议你应该花很多时间与你的潜在客户交谈。因为我不需要从基本原则中推导出它，我实际上可以通过与人交谈来弄清楚它，”达赫说。

这篇文章是对我们的新播客《深入》中 瓦西姆·达赫的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

盖蒂图片社/ EyeEm 的封面图片。

Pocket 如何用 20 个人赢得 2000 万用户背后的故事

原文：https://review.firstround.com/the-story-behind-how-pocket-hit-20m-users-with-20-people

如果留到以后再用 口袋 有一种灵兽，那就是美洲野蚂蚁。像昆虫一样，创业公司支持比自己大很多倍的东西。它为其 2000 万注册用户提供服务，这些用户保存了超过 20 亿篇文章和视频供以后使用，而它的团队只有 20 名员工。

这种超凡能力和效率的核心是创始人兼首席执行官 内特·韦纳 。Pocket 刚刚庆祝了它的第八个生日——但是在公司存在的大约一半时间里，Weiner 是唯一的员工。他自己建立并设计了 Pocket 的网站、API、iPhone 应用程序和 iPad 应用程序，和回应了他最初的几百万用户的支持请求。

口袋证明了团队的规模不等于影响力的大小。在这次独家采访中，韦纳解释了为什么扩大公司规模并不总是意味着增加员工人数(和燃烧)。相反，他分享了创业公司在没有营销或销售团队的情况下发展业务的两种方式，以及保持小规模对于专注、文化和信任的难以置信的优势。任何寻求超越自身实力的初创公司都可以从韦纳非凡的(不止一个方面)成长经历中受益。

将近四年的时间里，韦纳决定筹集资金，将他的独角戏变成一个团队。他需要多少人？对于一个在一夜之间独立完成第一版 Pocket 的人来说，五个人似乎很多。“我问自己，‘五个人到底会做什么？’韦纳说。当我第一次和 Evernote(在早期曾试图收购 Pocket)交谈时，他们雇佣了大约 60 名员工。我无法想象有这么大规模的团队。他们会做什么？为什么十个人的团队在研究一个人能做的事情？"

如今，Pocket 正准备搬进一个新办公室，以适应其快速增长的团队(目标是在年底前达到 24 人)，所以很明显，成功已经改变了 Weiner 的观点，至少是一点点。不过，他坚持认为，Pocket 早年持续较小的规模是其长期连胜的形成原因。即使是现在，他也不希望任何突然的举动会失去或冲淡让公司走到今天这一步的特质:专注和信任。下面，他分享了如何让团队保持小规模是一个无价的指导原则。

以更少的人员(无论是真实的还是模拟的)强制聚焦

管理咒语反复强调专注和保持敏捷对初创公司的重要性。但是他们倾向于让实践者将清晰和敏捷变成现实。像任何其他创业公司一样，Pocket 一直在努力保持专注，同时优先考虑它一直在处理的许多即将到来或即将到来的机会。与大多数公司不同，该公司将员工人数少视为专注的手段，而非限制。

今年第一季度，Pocket 整个公司有超过 20 个项目，也就是说，项目比员工还多。“对任何规模的公司来说，专注都是一场持久战，”韦纳说。“如果我们是一家更大的公司，我们可能会倾向于为每个项目选出一名负责人，分配工程师，并在各条战线上向前推进。但我们有限的资源促使我们频繁反思并严格确定优先顺序。”

Pocket 只完成了第一季度计划项目的四分之一。有这么多活动，团队感到分散和没有方向。“感觉不好，”韦纳说。“然后我们得到了一个大项目的消息:Mozilla 希望在人们下载的每个版本的 Firefox 中都嵌入 Pocket。这种整合让整个公司专注于一件事。这让我回想起早期我们只有五个人的时候，我们是如何在所有人的支持下一次攻下一个目标的。我们团结起来，迅速完成整合，同时推进 Pocket 的使命，让更多人获得他们想要的内容，供以后享受。”

如果你领导一家小型创业公司，问问自己:撇开限制不谈，我会让整个公司支持这个项目吗？如果答案是肯定的，那就想办法去做。“有了 Firefox 项目中的每个人，我们的行动速度更快了，产品的质量也更好了，人们也更兴奋了，”Weiner 说。“然后我们继续进行下一个项目——比我们决定分而治之的项目清单更有动力、更协调、更有活力。”

如果你有超过 100 名员工，想办法制造同样的场景。回想一下你的公司可以挤在一个房间里的时候，问问你自己，如果可以的话，你是否会让每个人都参与这个项目。如果答案是肯定的，请考虑从您当前的团队中部署更多的增援。“即使是 20 岁、30 岁甚至 50 岁的人，你也真的应该只专注于眼下需要做的一件事，”韦纳说。

“我知道大公司不能像初创公司那样转变，但保持敏锐和活跃的本能是关键，”韦纳说。“就我个人而言，我知道我需要那种强加给我的专注。你添加的人越多，就越容易继续做那些不太重要的事情。对于一个小团队来说，很难不保持专注。你需要不断避免为了现在必须做的事情而去做将来想做的事情。”

对于任何规模的公司，韦纳建议每个季度都让整个团队参与最关键的项目。“在接下来的 90 天里，会有什么项目会有所不同？让我们确保尽最大努力实现这个目标，然后我们就可以进入下一个项目了。”

Pocket 现在正在将其项目跑道缩短到 30 天以内——尤其是工程冲刺阶段。“我可以告诉你六个月后我们将走向何方，但我们会努力一次专注一个月。一个小团队使我们能够以这种方式运营，”Weiner 说。

浓缩你的文化，但扩展你的技能

在大公司，整个角色或部门负责定义和保存文化，以吸收数百名新员工。作为 Pocket 早期的唯一雇员，Weiner 既是其文化的唯一创造者，也是其文化的监护人。虽然他知道他最终需要不止一个人来扩大公司规模，但他不想失去让他获得早期成功的动力和勇气。

由于员工不多，韦纳在 Pocket 的形成期能够保持其文化的集中。这是可能的，因为它的文化不是一个模糊的概念——它意味着信任、好斗和所有权。韦纳花了数年时间发现和提炼创始人文化契合度，其严谨程度不亚于大多数人寻找适合自己公司产品市场的契合度。毕竟，在科技领域有一句谚语:你最终的文化 80%是你的创始人(字面意思是他们的性格特征)。

谈到公司文化，认为炖菜不是沙拉。首先让一些精选的原料一起煨。然后品尝。你会对它所提供和缺少的东西有更好的品味，而不是从一开始就把它们都扔在一起。

这种来之不易的清晰性使韦纳能够自信地按照自己的形象雇佣员工，同时逐渐壮大团队并使其技能组合多样化。“就像所有的创业公司一样，在某个时候你会意识到你不可能把所有的事情都做到完美或者达到一个高标准。例如，我真的需要设计方面的帮助，”韦纳说。“我们的设计主管尼基是第一个被雇佣的人。我有工程和产品经验，但她带来了我们真正做出伟大产品所需的设计才能。她改变了黑色和黄色的配色方案——这在当时对我来说还不错——让 Pocket 变成了今天的样子。从一开始就让那些像我一样拥有并重视自己那部分收入的人加入进来是至关重要的。他们比我做得更好。”

保持口袋里大约 20 名员工，使韦纳不仅可以亲自筛选他可以信任的人，还可以组建一个能够在没有他的情况下决策和运营的团队。有了一个小团队，这些纽带和共同的世界观会更快地形成，而不会有复杂的等级制度。“作为一名技术创始人，工程是最难放手的领域，”韦纳说。“虽然在早期，我记得当它最终点击:我们有一个问题与我们的后端。我就如何解决这个问题提出了一个想法。团队记录下来，然后去另一个房间整理。他们提出的解决方案比我的好得多。这是一个伟大的时刻，让我意识到放手是多么好，如果有认可和相互信任，事情往往会变得更好。”

一家小型创业公司可以利用其规模来迫使专注，并在成长过程中更好地保存文化，但这些好处只是团队必须做的工作的燃料。它的产出——实际产品——也可以在不增加员工人数的情况下扩大规模，但只能通过两个渠道。“一个产品能从我们这样规模的团队中成长的唯一方式是你的平台承载你或者你的用户承载你，”韦纳说。

规模小的好处在于，你可以想方设法让你公司之外的人成为你公司的一部分。

以下是 Pocket 如何通过其平台并在忠实用户的帮助下开发、运输和宣传其产品:

以下是你的平台如何承载你

在早期，韦纳的目标是将口袋嵌入网络的每个角落。目的是为尽可能多的人在他们的所有设备上创造“惊人的消费体验”，这意味着应用程序本身必须非常灵活和可伸缩。

在没有销售或营销团队的情况下，Pocket 将其应用程序变得简单明了，便于其他公司了解和整合其服务——这反过来又使 Pocket 的用户呈指数级增长。迄今为止，该公司已经完成了 2000 多项集成，其中包括 Firefox、Twitter、Flipboard 和 Kobo。

凭借强大的合作伙伴反馈和热情，Pocket 现在寻求通过其平台尽可能快地发展。韦纳看到了大量的机会，但有更多的机会是 Pocket 现有团队无法创造的——即使员工数量立即翻倍。

作为一家快速成长的小公司，你可以继续疯狂招聘，也可以依靠你的平台。如果你选择后者，以下是韦纳的建议:

**让它变得非常简单和低升力。Pocket 的团队依靠这个问题来做决策:我们怎样才能让所有相关的变得更简单？例如，现在初创公司共享他们的 API 已经很常见，但 Pocket 更进一步。“是的，作为一家公司，我们构建的 API 与我们公开提供给每个合作伙伴的 API 完全相同。但是你能用几行代码帮助他们吗？”韦纳问道。

几年前，Weiner 在 ShareKit 的帮助下接受了这个挑战，share Kit 是一个开源软件开发工具包(SDK)，人们可以将它放入他们的 iOS 应用程序中。“我试图让它变成一行代码，让人们可以在他们正在开发的东西上添加 Pocket 和其他流行的服务。”韦纳说。“公司可以把这一行代码放进去，他们的应用可以分享给任何服务，比如 Twitter、Tumblr 或脸书。当时，如果你不得不自己从头开始写代码，设置这些东西需要几个星期的工作。但我还是想让它变得更简单。”这也是今天指导 Pocket 的哲学。

尽可能地让它对那些想在你的产品中构建的人来说是真正的即插即用。“如果 Twitter 来找我们，想要整合 Pocket，如果他们花一个月的时间来做，我们就输了，”Weiner 说。“他们根本不会这么做。我也不怪他们。”

不要求人们重新发明轮子意味着首先要确保你正在做的事情就像轮子一样简单。如果是的话，他们会使用它，不需要太多的重新发明。

结构整合为自助。Pocket 的平台思维是其增长的重要组成部分。允许公司在它的平台上轻松构建是第一步，但当他们能够独立完成时，规模就会出现。“我们在没有任何业务发展的情况下完成了成千上万的集成，而且绝大多数没有任何支持，”Weiner 说。

简单性使合作伙伴很容易整合 Pocket，但初创公司的规模使其成为必要。“与 Kobo 和 Firefox 的交易之所以发生，仅仅是因为我们让他们更容易自助服务，”Weiner 说。“起初，Kobo 要求我们在两个月内整合 Pocket。如果我们十几个人的团队(当时)要从零开始建设，那就永远不会发生了。但是我们说，‘这是我们的 API。’Kobo 能够在 14 天内集成 Pocket。"

就整合而言，最理想的情况是，公司无需联系韦纳或他的团队，就能合并 Pocket。Pocket 发现，它的用户通常会要求其他应用程序集成保存以备后用的服务，这促使新公司了解 Pocket。“我们已经听到过几次，对应用程序的首要功能要求是集成 Pocket。韦纳说:“当公司对此进行调查时，他们会很乐意自己把要求从清单上划掉。“脸书纸就是这样集成口袋的。我与此事无关——我只是有一天发现的。”

**用你的平台顽强的拉拢大伙伴，然后用透明的方式留住他们。**简单的平台整合和自助服务并不意味着创业公司应该自动驾驶。Pocket 一直受到战略公司的关注，因为它认为这些公司将从它的产品中受益。例如，Pocket 第一次接触 Firefox 时，它还被称为 Read-it-Later。“我们从 Firefox 扩展开始，我是早期扩展应用的评审之一，”Weiner 说。“我们已经建立了一种文化，在这种文化中，我们在早期和整个过程中分享我们的故事、数据和更新，因此，从主要内容服务到设备制造商的公司从一开始就了解成为我们的合作伙伴是什么样的。我们希望他们真正知道——并且能够指出证据——我们已经准备好了。有一天，它点击了，Mozilla 打来电话。现在，它已经完全集成到 Pocket 中，作为其 Firefox 浏览器的保存服务。

记住:在你的平台上获得一个应用或公司标志着一笔交易的结束，但却是正式工作关系的开始。对 Pocket 来说，引导“慷慨的透明度”是它留住合作伙伴并继续用这样一个小团队改进产品的方式。“我们尽可能地分享知识。我们不想隐瞒任何事。韦纳说:“我们告诉苹果和谷歌我们在市场上看到了什么，当他们在做他们的股票时。“因此，我们可以非常轻松地开始完成这些交易，因为人们希望解决他们的储蓄需求。他们知道该向谁求助。”

精益创业的秘诀是构建一个平台，让外部各方作为你团队的延伸:销售、工程和商业智能。就 Pocket 而言，它的平台易于集成，为自助服务而构建，并带来了越来越丰富的数据，当这些数据汇总起来时，会使所有合作公司受益。“下一步是利用我们的用户群。“虽然我们有数百家公司集成 Pocket，但我们有数百万用户，”Weiner 说。“现在的问题是:我们如何为他们服务，同时帮助他们带我们走得更远？”

以下是你的用户如何帮助你

“回想一下在 DVR 或流媒体出现之前看电视是什么样子。或者没有优步的出租车是什么感觉，”韦纳说。“每当你发现一个感觉古老的地方，人们就会对它充满热情，因为新的方式已经成为他们体验的核心，回到旧的方式只是感觉被打破了。有了 Pocket，我认为我们发现了一种非常不同的使用网络内容的方式。我们有这样的用户，当他们进入另一个不能保存到 Pocket 的应用程序时，他们会说，‘这是古代吗？“这是怎么回事，”"

有用户表达这种热情的小型创业公司不应该错过机会，为了公司的利益，将这种能量从表达转化为创造。对 Pocket 来说，这意味着让用户对产品开发伸出援手。以下是 Pocket 用户支持其下一代产品的两种方式。

将你的测试渠道从交付转变为对话，再转变为共同创造。当 Pocket 起步时，它的发布理念是向用户推出一款密封的产品。该团队将在发射前完善每一个像素。“一开始，Pocket 是一个非常像瀑布的产品，”Weiner 说。“我们大约每年发布一次大型产品。我们会在地下呆六个月，造出一个大东西，然后发射出去。这些版本很受欢迎，但是我们怀疑我们应该从我们的过程中得到更多。"

然而，在产品与市场匹配之后，完美不仅是好的敌人，也是增长的敌人。“Pocket 被认为是一个设计非常好的体验和应用程序，”Weiner 说。“虽然我们希望保持这一势头，但我们的发展辩论从每一个吹毛求疵的细节转向了我们如何开放和解决增长问题。作为一家成长型公司的小团队，我们需要将用户作为合作者，而不仅仅是受益者。”

对于每一家初创公司来说，都有一个时刻，你必须在完美和进步之间做出抉择。第一个是稳定的特征，第二个是动态的对话。明智地选择。

这意味着与用户有更频繁的互动。让他们参与产品开发不仅仅是打开闸门，还需要重组团队的工作方式。Pocket 已经转向更快的发布周期，以便与用户有更多的接触点。“我们正朝着更快的节奏前进。我们的冲刺有几个星期长，我们正在接近五到六周的发布周期。对于这个团队来说，这与试图在公众看到之前让一切尽善尽美相去甚远，也是一种文化转变。现在，我们知道我们运输的货物中有虫子，但现在我们不是唯一消灭它们的人。”

这种方法对公司内部使用的原型 Pocket 6.0 尤为重要。该团队估计，一个完整的、面向公众的版本将需要 9 个月才能推出。“我们对测试版感到高兴，不希望我们的限制也耽误我们的用户体验，”Weiner 说。“所以我们决定把它全部拆开。我们设计了五到六个不同的版本，这些版本将在六周的发布周期内帮助我们实现目标。到目前为止，把它拿出来的感觉很好，即使是一点一点的。我们得到反馈和信号的速度非常快。我们倾听、回应并整合一切。我们还同时发货，让用户知道他们的声音被听到了，他们就像是我们的远程团队。”

如果你有一箭却射偏了，你就完蛋了。如果你能不断地重新瞄准直到你到达目标，那会让你更好地观察靶心。

正确使用的话，测试渠道可以给你的团队很大的反馈，并让你的用户来指导产品。即使你没有被录用，你也会觉得你有更多的人力去完成里程碑，并且对快速变化的市场有更多的洞察力。“在我们最后一次筹资后，我们设立了许多重要的里程碑，特别是在为平台增加内容方面，”Weiner 说。“我们知道，我们希望让它们在市场上得到验证和证明。我们越早这样做越好。测试频道是 Pocket 的前进方向，也是我们用户的入口。”

通过调查从用户的“项目管理系统”中学习。从一开始，Weiner 就被 Pocket 用户的热情和忠诚所打动。“我们的用户喜欢这款产品。韦纳说:“我总是被我们粉丝的热情和声音所震撼。“我们一直收到人们来信说，‘嗨。我没有窃听器。我只想告诉你们，你们太棒了。"

为了充分吸引这种类型的粉丝，使用工具来请求和利用他们的支持。Pocket 不仅利用调查收集反馈，还直接指导其产品路线图。“我们实际上只是在审查我们在测试版 Pocket 上发布的 600 份调查反馈，”Weiner 说。“我们的支持团队正在与产品内部的人员直接对话。通过这一渠道，我们收到的反馈比以往任何时候都多。”

许多创业公司将调查作为一种参与工具，并随意地将结果视为副产品。不要只是听，要真正听到他们在说什么，怎么说。“我总是提醒团队不要只看结果的基本要点，”韦纳说。

当用户给你一个障碍的反馈时，他们几乎总是给你一个如何解决它的主意。

“他们不会只是说，‘我讨厌这种情况。’如果你继续阅读，他们通常会说，“你应该让我把这个别起来或者刷掉。”它可能不是最终的解决方案，但它将更好地定义挑战，这使您更接近解决方案。"

例如，Pocket 现在有两个标签，“我的列表”和“推荐”，在应用程序的顶部。调查结果表明，人们想在两个列表之间滑动，但许多用户无法将手指一直伸到顶部。“这很有见地，但也只是一个解决方案，”韦纳说。“另一个选择可能是 iOS 上的标准用户界面惯例，你可以将标签栏放到底部。突然之间，那就在你的拇指可及的范围内。但是，你还必须考虑脸书或其他地方，那里的新功能可能不会被许多用户发现，许多人也会有同样的问题。如果你跳到第一个、第二个或第十个解决方案，你就没有完全理解实现可滑动标签的必要性。”

最后，在进行调查时，请记住韦纳的三条建议:

将您的用户分成不同的类别。Pocket 将其用户群分为“临时用户”、“核心用户”和“非活跃用户”该团队确保向每个类别的小组发送调查，以确保他们从有代表性的样本中学习。

降低参与门槛。Pocket 确保其调查易于完成，这意味着它们不到五分钟。通常，他们甚至更短。在大多数情况下，该团队更喜欢频繁发布两个问题的调查，而不是偶尔发布一个十个问题的调查。

多点调查下降。Pocket 继续尝试在哪里以及如何调查用户。像大多数应用程序一样，有一个发送反馈按钮(Pocket 的测试版),这是一个被动的渠道。或者一封邮件会捕捉到那些可能不会每天打开 app 的人。此外，在应用程序中不活动五分钟后，Pocket 可能会弹出一个实时聊天并问:“嘿。一切都好吗？”

使用调查和测试渠道等工具吸引用户，并为合作伙伴创造简单易行的方式来扩展和构建您的平台，这些都是在不增加员工人数的情况下扩大公司规模的方法。尽管 Pocket 的规模很大，但它还是继续这样做。然而，现在 Pocket 的合作伙伴和用户在塑造未来方面变得更加积极，他们也在影响这家初创公司对成功的定义。

“在我们筹集资金之前，我一直在说，为以后保存是一个系统级的功能，需要内置到浏览器和操作系统中。人们告诉我这永远不会发生。几年后，我们成为了火狐，”韦纳说。“我们的策略是首先创建一种方法来捕捉您找到并想要保存的任何东西，不管是什么应用程序或服务，并与合作伙伴一起嵌入，使其通用化。然后是创造一套惊人的工具来消费内容。这让我们对信息消费有了难以置信的见解，并且很快就知道如何解决其挑战。总会有下一个目标，但驱动我们的是同一个问题:我们如何帮助人们获得所有的好东西？”

对 Pocket——或任何初创公司——来说，关键是利用杠杆来实现一个巨大而雄心勃勃的目标。“现在，我们真的想让我们的平台扩展得更大，让尽可能多的人接触到它，”Weiner 说。“我们希望他们不仅能享受我们创造的东西，还能帮助我们建设它。如果每个 Pocket 员工都有 100 个合作伙伴和数百万用户的帮助，我们就有能力实现这一切。”

来自 Duolingo 的 Master Growth Hacker 的 A/B 测试原则

原文：https://review.firstround.com/the-tenets-of-a-b-testing-from-duolingos-master-growth-hacker

语言教育平台 Duolingo 的成长副总裁吉娜·戈蒂尔夫 不愿透露她最喜欢的 A/B 测试之一，但不分享太好了。“你知道你的应用程序图标上的那个小红点，它表示有新的东西，或者还有一些东西没有解决？这导致我们的 dau 增加了 6%。这是六行代码。我认为它花了大约二十分钟。然后我们的 V2 为 dot 带来了额外的 1.6%的 dau 增长，”她说。

这段轶事中包含了很多教训:你无法预测什么会推动事态发展。优化产品总是宏观和微观的结合。但最能说明问题的是戈蒂尔夫对这些数据了如指掌。作为一名成长型营销大师，她知道最重要的一课:你发送给用户的任何东西——哪怕是一个点——都会产生有价值的数据。所以全部测试一下，把每一个数字内化，用这些结果来指导你下一步做什么。

通过勤奋地测试每一个通知、应用程序屏幕和每一行文字——仅 Gotthilf 的团队就一直在进行至少五次 A/B 测试——她监督了 Duolingo 的发展，该公司的用户从 300 万激增到 2 亿。

在这次独家采访中，Gotthilf 分析了对这一增长至关重要的四项 A/B 测试。她分享了她从每次实验中收集到的教训和警示故事，以及从中得出的原则。我们开始吧。

继续进行四项 A/B 测试

我们请 Gotthilf 在她的团队和产品经理 Kai Loh 的帮助下，向我们介绍了 Duolingo 进行的四项最具形成性的 A/B 测试。以下是她分享的背景和计算方法——包括即使是最精简的营销团队今天也可以开始实施的策略。

A/B 测试#1:延迟注册

**问题:**几年前，Duolingo 开始着手解决一个对一家应用初创公司来说可能是最关乎生死存亡的问题:是什么导致了他们的漏斗顶端出现漏洞——他们如何阻止它？

“我们看到访问 Duolingo 或下载应用程序并注册的人数大幅下降。人们报名显然非常重要——这表明他们会再来，其次，也表明我们有机会将一次参观变成一次有益的、持续的体验，”Gotthilf 说。“这意味着我们可以向他们发送通知和电子邮件。所以我们开始思考我们能做些什么来改善这种情况。”

他们认为这种修正可能违反直觉:虽然看起来你应该要求用户立即注册，但当你拥有最多感兴趣的用户和他们的注意力时，也许让人们先试用你的产品是最有力的推销手段。

Gotthilf 说:“我们发现，通过让用户在没有注册的情况下体验 duo lingo*——上一堂课，看看你能掌握的一系列技能——我们可以显著提高注册指标。“只需将注册屏幕向后移几步，dau 就会增加约 20%。第一次尝试延迟注册是在我任职之前，但我们已经看到了积极的影响。”*

由于迭代在 Gotthilf 的成长组织中是至关重要的，他们没有就此罢休。第一次测试产生了重大影响，现在是时候对其进行改进了。他们问自己:他们应该什么时候要求用户注册？在上课的时候？在最后？他们应该怎么做呢？

他们也看了网页本身的设计。“有一次我们想，‘好吧，我们把这个屏幕移动一下。“我们还能做什么，””戈蒂尔夫说屏幕底部有一个红色的大按钮，上面写着“放弃我的进度”——基本意思是“不要注册”。“他们怀疑许多人习惯于不假思索地点击屏幕上最突出的按钮，而 Duolingo 正在失去仍然感兴趣的用户。果不其然，把这个设计换成一个简单的写着“稍后”的按钮，指针移动了。

这一改变引入了“软墙”——即要求用户注册的可选页面，但允许他们点击“稍后”继续进行——并打开了一个新的实验舞台。“我们现在有三面这样的软墙，”Gotthilf 说。“最后，有一堵硬墙，在几堂课之后，基本上就是说，如果你想前进，你必须报名。关键在于:如果没有那些被忽视的软墙来启动注册，那些硬墙的表现会明显更差。”

总之，这些对延迟注册的后续改变——优化硬墙和软墙——已经使 dau 增加了 8.2%。“这发生在最初测试后大约三年，所以我们的用户群要大得多。这个数字非常重要。”

Screenshots courtesy of Duolingo

要点:测试早期用户，以确定在使用你的产品之前还是之后注册更好。如果是后者，形成一个假设:用户发现你产品价值的时刻是什么时候？估计一下你的注册漏斗中的那个点，然后尝试一个软墙。(Gotthilf 建议尽早这样做，因为在每一步，你都有可能失去用户。)然后在几次接触后又是一堵软墙。然后试一个硬墙，分析每个墙的漏洞。相应地向前或向后移动墙。

把软墙想象成一排排多米诺骨牌。正确订购它们，一推就能产生注册的动力。

A/B 测试#2:条纹

**问题:**像许多其他应用一样，Duolingo 希望鼓励用户养成一种有规律的行为——在这种情况下，每天完成一节语言课。事实上，除非用户定期访问，否则产品基本上不会工作。“在我的一生中，我已经学习了四种语言，并且会说五种。我的观点之一是，一个人不可能只在周六或周日学习一门语言。“我们需要让人们每天或每隔一天都这样做，这样语言才能坚持下去。”

但是说起来容易做起来难。“有了这么多的 MOOCs 和教育平台，有很多方法可以在网上学到很棒的东西，”Gotthilf 说。“人们对注册感到非常兴奋，但这些服务的保留率很低。因为让人们回来真的很难。”

这就是为什么 Duolingo 团队在教育领域之外的行业寻找灵感:游戏世界。“为了将 Duolingo 视为一款游戏，我们基本上必须找到让事情变得更有趣的方法，”Gotthilf 说。“我们会从我们真正喜欢的游戏中寻找例子，然后说，‘如果我们把它移植到 Duolingo 中，会是什么样子？’"

对于 Duolingo 来说，记录用户连续使用该产品的天数已经改变了游戏规则。这是 Gotthilf 和她的团队继续关注的一个指标。“这就像在电子游戏中，你必须每天做一些事情，否则你会失去你的排名，”她说。

条纹奖励——游戏化——坚持。

测试:duo lingo streak 的推出标志着用户与应用程序互动方式的一个重大转折点——以及 Gotthilf 和她的团队如何应对。

首先，连胜需要一个既定的目标，因此团队在帐户设置过程中增加了目标设置。Gotthilf 说:“你可以决定自己每天想做多少多语。“如果你没有达到目标，你就不能保持连胜。不仅仅是每天打开 app。”

反过来，目标给了成长团队一个新的思考通知的方式。“现在我们实际上有理由告诉你回来。这不仅仅是“回到 Duolingo”，这是超级垃圾和令人讨厌的。我们可以说，‘你有一个目标。“今天就实现你的目标。”或者“是时候做你的日常功课了。”这种提示是好的。你可以从帮助用户保持她自己的目标的地方来。"

他们考虑了许多因素，从人们何时以及多长时间被 pinged 一次开始。时机可以决定任何通知的成败。当你对此无能为力的时候买一个，这是一个错过的机会——或者更糟，是一个烦恼。“如果你在工作，你收到一个有趣的通知，或者你正要睡觉，你可能会忽略它，”Gotthilf 说。“一天中有特定的时间更适合接收特定类型的通知，这在很大程度上取决于你是哪种应用程序。”

当然，没有放之四海而皆准的时机，Duolingo 也在与世界各地的用户交流。他们进行了一系列测试，最终达到了一直沿用至今的标准:23.5 小时。“我们认为，无论您何时使用我们的应用程序，当天都是您使用该应用程序的好时机。因此，我们认为第二天可能也是你使用该应用程序的好时机。我们想帮助我们的用户养成一种习惯。我们想让它像刷牙一样。”

通知内容的测试时机也成熟了。“我们优化了文案，从搞笑到更有命令性。我们试着使用你将要学习的单词的例子。我们尝试使用我们的猫头鹰吉祥物 Duo，让它变得可爱和个性化。我们在通知中做了一个小测验，你必须回答。”顺便说一句，获胜者是最个性化的版本——“嗨，这是二人组”信息。

花了一些时间来研究各种方法，用每个新的测试来优化副本，但是这些时间是值得的。“像这样的优化因素真的很值得，它影响了你的很大一部分用户，”Gotthilf 说。

确实值得——仅获胜的副本就导致 dau 增加了 5%。

然而，事实证明，条纹可能是一把双刃剑。用户变得如此投入，以至于连败令人沮丧——并导致一些人完全退出。但是在这个意外的结果中，Gotthilf 和她的团队看到了更多的实验空间。Duolingo 开发了一种货币——通过成功完成课程获得——因此他们尝试了新的使用方法。

“我们首先尝试的是周末护身符。戈特希尔夫说:“你只能在周五购买——现在，当你周五上完一节课后，我们会把它放在表面上——以保护你在周六和周日不练习的记录。”。“我们的想法是领先于那些在使用率最低的周末离开的用户，然后永远不再回来。这有助于他们的学习，因为在一种情况下他们会放弃，而在另一种情况下他们不会。”

护身符是成功的——D7 和 D14(分别在 7 天和 14 天后)的保留率分别上升了 2.1%和 4%——但这并不是测试的结束。A/B 测试的分析不应该局限于一个指标的增加，而应该根据竞争目标来衡量。在这种情况下，Duolingo 进行了一项测试，看看保留和货币化是否存在矛盾。

“虽然它增加了 DAUs，但我们认为周末护身符可能会损害货币化，因为我们有一种叫做条纹修复的东西，人们需要付费，”Gotthilf 说。“我们进行了一项实验，发现 dau 增加的价值超过了条纹修复带来的任何收入损失。必须将增加 dau 和留存率与货币化目标结合起来。”

**要点:**大多数应用都有一个他们试图灌输的习惯。可能的话，让你的用户从一开始就设定目标，比如写作、睡眠或与朋友保持联系的频率。换句话说，从一开始就帮助他们定义自己的使用期望。它是否准确并不重要，更重要的是它是否由用户决定。这有助于打开更智能通知的大门。双倍下注，在一天中他们最后一次使用你的时间不到 24 小时。

最后，随着一个概念引出另一个概念(然后是另一个)，你可能会发现自己在进行一系列测试。跟着它走——那些衍生测试经常会戏剧性地放大每一个收益。但是请记住，你不能完全不参与重大决策。“当涉及到牺牲一个指标而帮助另一个指标的决策时，比如周末护身符，或者道德决策或品牌认知决策，你可以进行测试来收集数据，”Gotthilf 说。“但是在一天结束的时候，有时你不得不做出一个人的决定.”

A/B 测试#3:徽章

**问题:**给 Duolingo 添加徽章已经成为 Gotthilf 最喜欢的项目之一，尽管一开始并不是这样。她多年来一直想测试它，但对它的回报持谨慎态度，因为它需要高额投资。但她的团队提倡这样做，这已经成为一场真正有回报的赌博。他们的直觉？如果用户因为有意义的成就而得到奖励，他们会更频繁地完成更多的课程。

这种预感在很大程度上是正确的。自推出 V1 以来，他们的 dau 增长了 2.4%。“课程开始时间——人们开始上课的频率——增加了 4.1%，课程结束时间——用户完成的课程数量——增加了 4.5%，”她说。“所以这告诉我们，人们不仅开始更多的课程，而且还完成了他们因为想获得徽章而放弃的课程。”

也有意想不到的提升。例如，在 Duolingo 商店购买的商品增加了 13%。增加了 116%的好友。“人们突然会想，‘哦，徽章。我想和我的朋友竞争。所以他们在个人资料中添加朋友，这是他们以前没有做过的事情。现在我们开始考虑社交和推荐，这对我们真的很有价值，”Gotthilf 说。

徽章是一个全面的胜利。所以你可能会惊讶地发现，由于之前的一次失败尝试，这个实验几乎没有发生。“我们第一次尝试用徽章和成就做任何事情是在一年前。我们想测试最小可行的产品，所以我们基本上给用户一个徽章，上面写着“你注册了”。它对任何事都没有影响，所以我们杀了它。"

然而，直到事后分析，团队才经历了这一经历，并意识到注册徽章根本没有抓住成就的精神。以下是主要的经验教训:

报名很少是一个灌输自豪感的成就。

获得一枚徽章并不重要；重要的是有几个徽章。

人们想要的是看到他们收藏的徽章。

这是 A/B 测试的重要经验之一:

有效实现一个想法的最简单方法，未必是实现那个想法的最简单方法。“最低”是“MVP”的第一位，但“可行”是它的核心。

测试:下一次，团队开发了一个更加健壮的体验。“我们花时间设计了几个徽章，并在应用程序中找到了这些徽章的位置。我们考虑了 Duolingo 最有价值的部分，用户可以感受到最积极的方面。”

然而，抛开过去的经验不谈，这仍然是新测试的 V1，团队需要限制自己(他们后来推出了 V2，解决了更复杂的问题，如徽章的层次)。正如重大的、创造性的实验经常发生的情况一样，这意味着要打破僵局。范围随着人们的兴奋而扩大。“桌面上有超过 70 个徽章创意。有些人想建立第二、第三、第四层徽章。“其他人想创建一个系统，让用户可以看到他们朋友的徽章，”Gotthilf 说。我必须是那个说‘这太复杂了’的人。我们需要缩减规模。我们发现的一个保持界限的方法是让一个团队经理或者一个项目经理和设计师坐在一起，做一个设计冲刺。这是最近的发展，也是重要的发展。"

产品经理通常非常接近这些指标。他们知道你想要完成什么，也知道设计师和工程师在哪里花费时间。“当你把那些关键人物召集在一起时，他们可以坐下来打平。对话通常包括:“好吧，这个我们可能不需要。我们可能不需要它。"

这一过程变成了对等谈判，而不是一系列自上而下的法令。“我发现这是完成工作和保持人们动力的最有效方式。最好的结果是，当你能够让房间里的人得出结论，离你所希望的只有一步之遥。更好的是，他们现在支持的是他们的想法——即使它与你的想法相似。”

**要点:**成功的测试需要平衡:一个最小可行的产品，既不是涉水也不是完全投入:不是一个想法的拙劣表现，也不是其最健壮的实现。对于像 Duolingo 徽章这样有希望或渴望第二次尝试的第一个功能，尝试在早期设计冲刺阶段将项目经理或团队经理与设计师配对。这两个功能相互平衡，有助于保持适当的热情和执行力。如果它动摇了，失败了，不要在事后分析中失去焦点或失去热情。到处都是下一个实验的立足点。

A/B 测试#4:应用内蔻驰

**问题:**有时候灵感来自外部。该团队的几名成员一直在阅读行为心理学研究，这些研究表明，根据人们提高技能的能力而不是他们的自然智力来鼓励他们更有力量。

“这是一种想法，告诉你的孩子，‘你考得这么好是因为你努力学习’比说‘你考得这么好是因为你是个天才’要好得多，”Gotthilf 说。该团队决定通过创建一个令人鼓舞的应用内教练来实现这一想法——在困难任务上的代理是激励。

测试:Duo，Duolingo 的猫头鹰吉祥物，现在兼任教练。“有时候你在做一门非常难的语言。我刚开始学日语。“我犯了很多错误，”戈蒂尔夫说。当你犯了很多错误时，你会感觉很糟糕。你觉得你失败了。你很容易放弃。所以我们有一个友好的角色出现在边上，说着这样的话，“即使你犯了错误，你也在学习。”"

用户做得好的时候他也在。“我们测试了‘哇，你太棒了’和‘成长思维’的对比。两个副本都击败了对照组，但增长思维副本总体上赢了。所以我们传达了这样的信息:“哇，你的努力真的有回报了。”"

Duo 的鼓励在 Duolingo 团队中有些争议。“有些人不喜欢它，觉得它很烦人，”Gotthilf 说。尽管如此，结果还是不言自明:他们看到 D14 增长了 7.2%。“所以 14 天后，我们有 7.2%的人回到了 Duolingo，因为我们在课程中添加了这种语言和啦啦队猫头鹰。太令人惊讶了。我会保留那些结果。”

**要点:**有时候，你必须把你的个人品味——尤其是你的假设——放在一边。在这种情况下，应用内教练做得出人意料地好，几乎和渴望已久的徽章项目一样活跃。“其他时候，你可能会对一个想法感到非常兴奋，认为它会让世界变得不同。然后你对它进行 A/B 测试，意识到它没有做你认为它会做的任何事情，然后不得不继续前进。”

测试的原则

这只是 Gotthilf 和她的团队进行的 70 多种测试中的四种。在她的职业生涯中，Gotthilf 已经形成了一些一贯为她服务的宝贵原则——无论测试需要六行代码还是六周的全力以赴。

连续耙入和排名。

如果你觉得有无限的测试可以运行，那你就对了。那也是你最需要限制自己的时刻。“这是 A/B 测试中最难的部分，”Gotthilf 说。“对于我们应该做什么，每个人都有不同的看法，所以优先排序对于节省我们团队的时间和悲伤来说非常重要。”

不过，他们不会在头脑风暴阶段进行编辑。任何关于测试的想法——来自公司的任何地方——都会被添加到 JIRA 的主列表中。“我们有无数的想法。Gotthilf 说:“可能其中 75%都是垃圾。“但每当有人去参加会议，进行鼓舞人心的谈话，或者我们举行头脑风暴会议，我们就会不断增加名单。”

然后，大概一个季度两次(“不够经常！”)，Gotthilf 和她的团队在列表中搜寻新的测试素材。当选择一个时，他们使用一个简单的工具供每个营销人员使用:投资回报率。通过两个关键问题，您可以对您考虑的任何测试的结果做出明智的猜测:

1。有多少人会受到这种变化的影响？

换句话说，这种变化在你的漏斗中处于什么位置？例如，在 Duolingo 的例子中，注册页面的改变——大多数用户都能看到——比深埋在语言课中的页面的改变更能打动更多的人。他们还会考虑哪些语言和操作系统会受到影响。

“考虑一下这些领域，你就会知道通过改变你能感动多少人。然后问问你自己，‘好吧，那么如果这个测试成功了，我们能把这根针移动多少？’”戈蒂尔夫说我们的指导方针是百分之一。如果有什么东西能让我们的数字提高至少 1%，那就是我们考虑推出的时候了。否则，我们没有。

当然，对于 duo lingo——一家在全球拥有 2 亿用户的成熟公司——来说，1%和早期初创公司的 1%是不一样的。Gotthilf 很少考虑硬性数字，但她提供了一个经验法则:10 万。

“具有统计意义的结果是关键。粗略来说，你至少应该有 10 万个 dau 才能运行 A/B 测试。”

不过，除了达到那个的统计显著性，她还关注百分比。Gotthilf 说:“对于新的应用程序，你应该把重点放在能让你的指标增加 20-30%的 A/B 测试上。随着时间的推移，这个数字会改变，你会注意到即使是你最成功的测试结果也会提高 20%，然后 15%，然后 10%。这没关系。随着你的成长，你可以移动你的基线。“重要的一点是有一个基线，这样你就不会推出任何东西。”

这不是一门精确的科学。你需要确定什么样的指标最能衡量你的成功(对 Duolingo 来说，就是每日活跃用户)，并了解你自己的使用模式。“当你检查漏斗的每个阶段时，你会开始意识到你在和多少用户打交道——以及你的桶的漏洞在哪里。你还会获得所在行业的某些基准，并发展自己的直觉。”

2。进行测试要花多少小时？

接下来，您需要估算您自己团队的时间，以及您需要投入的资源，以使测试顺利进行。你认为你能在一次测试中获得同样的回报，但工程投资却是另一次的一半吗？那么，这可能是你的赢家——接下来解决这个问题。

提炼重复。

Gotthilf 说:“任何大的测试都有很多果汁要榨。以 Duolingo 增加的成就徽章为例:增加成就徽章大大提高了 dau 数，因此团队将注意力转向了让成就徽章变得更好。“现在我们可以问:我们还想要什么样的徽章？他们应该如何与 Duolingo 的其他部分进行交互？它为许多新的测试和测量用户行为的方法打开了大门。”

人们总是对大创意最感兴趣，这是用全新的外观或改变游戏规则的功能大幅提升公司业绩的机会。但事实是，只有将那些较小的、有时几乎察觉不到的变化结合起来，才能让指针继续前进。

Gotthilf 说:“你必须控制人们，让他们参与到可能让你获得 1%或 2%收益的无聊的、微小的迭代中来。”“实现你的目标需要跨越式发展，也需要持续的长期增长。关键是要有一个多元化的投资组合，既有大赌注，也有更有把握的小赌注。”

当你磨练你的 A/B 测试策略时，如何保持在正轨上？

有节制地设计。很容易陷入一种测试风气，以至于你想尝试一个想法的每一种可能的实现。“你可以设计 70 种主屏幕，然后运行它们。但是当你这样做的时候，很难得到有统计学意义的结果并且在你的分析中不犯错误，”Gotthilf 说。因此，坚持每次实验不超过三个手臂:一个控制和两个测试条件。如果我们意识到我们想要测试其他东西，那么我们就必须等到以后再运行它。”

**坚持自己的立场。**有些测试不应该运行。不是因为他们不会成功，而是因为即使他们成功了，你也不得不放弃你的公司或品牌原则来实现他们。“在 Duolingo，设计是神圣的。我记得尝试过应用程序注册页面的设计。获奖版本的特色是一个微笑的卡通女孩。问题是，这个角色在其他任何地方都不存在，我们的设计团队让营销部门知道它是品牌以外的，”Gotthilf 说，并指出这是在公司实行正式的设计审查流程之前。“最后，我们没有放弃这部漫画，而是继续进行测试，这样我们就可以满足我们的设计准则和达到相同的用户数量。我承认，在这些设计上花费更多时间可能会令人沮丧，但在一个具有实验意识的组织中，推动标准是至关重要的。”

我们一次运行 5-8 个实验，但在公司的其他地方，我们同时运行 20、30、80 个测试。每次实验都很容易在不知不觉中出错。肯定有你不会妥协的地方。

将这一切结合在一起

A/B 测试的价值众所周知。为了赢得——并捍卫——优势，最好的技术公司不断地测试他们产品的各个方面。说到 A/B 测试，不要拖泥带水。在注册之前，尝试一下软硬墙的顺序。给用户额外的机会来保持习惯——无论是通过游戏化条纹还是根据用户定义的目标提供通知。小心成为 MVP 中“最小”部分的牺牲品，在测试时以“可行的”组件为代价。接受行为心理学来精心制作促进成长心态的信息。这些建议，加上 Gotthilf 辛苦得来的 A/B 测试原则，可以帮助任何增长型领导者测试他们前进和向上的道路。

“我们几乎对所有东西都进行 A/B 测试，并专注于能产生结果的东西。不管怎样，我们都不会。这是一种非常简单的看待事物的方式。Gotthilf 说:“我们没有让意见、自我或背景来做决定，而是让指标来做绝大多数决定。“但有一个很大的例外。即使你是一个 A/B 狂热者，有一件事胜过衡量标准:使命。我们的目标是把免费的语言教育带给全世界。这是我们非常重视的事情，我们每天都在接受测试。有些想法——比如收费墙后面的门控课程——我们只是不去测试，因为它们从根本上违背了我们的信念。但是任何有助于任务的东西，我们都会测试。这是我们实现这一目标的最佳选择。”

亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。照片由 Duolingo 提供。