龙哥盟 PMP 课程笔记（一百七十二）

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P23：23敏捷Scrum实践方法 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷项目管理中，很重要的一个内容，叫敏捷的crown实践方法，它其实它的这个名字起源是，来自于英式橄榄球中征求的这样一个活动，也就是我们在做一些事情的时候。

其实可能会需要一些灵活变通，随时去做调整和变换，我们前面已经认识到了啊，就整个敏捷呢它会有敏捷的宣言，有敏捷的这样一个四大价值观，有敏捷的12个原则，以及敏捷会有若干种实践，而这些若干种实践中。

对于在生活中用的最多的，也是咱们考试中考的最多的，就是这样一个SCM实践，那这样一个scrap实践，它为什么会这么有魅力呢，因为SCRAPT实践，它真的是一个敏捷项目管理方法，的一个玩完整体系。

你能够看到整个在这样一个结构中，它是一个完整的闭环，我们一起来简单给大家解读一下啊，这里面有几个重要角色，首先呢会是有一个叫产品负责人的，这样一个角色，他呢能够去从各种相关方那边去获取一些需求。

以及各相关方，他们对于需求的这样一个重视程度啊，觉得它的价值重要性啊之类的，了解了这些信息以后呢，他会去把这些需求整理成一个需求列表，而这个需求列表，它是用一种叫用户故事的方式来去整理。

那么这样一个整理东西呢，最后叫产品待办事项列表，而产品代办事项列表，Product backlog，它其实类似于一个需求池，那么也就是客户要做的事情都会把它列进来，我们说怎么样去拥抱变化呢。

就是客户又有一些新的变化过来的话，会透过产品负责人PO这个角色，来去加到这个p product backlog这里面，来加到这个需求池里面来好，我们在做事情的时候呢，是每一次我们分成很多轮对吧。

每一轮迭代，每一轮冲刺我们先做里面的一部分，所以这里面会有一个就是PO，和团队一起来共同开会讨论一些事情，讨论了以后决定选取哪一部分来进行，把选取的部分呢放到这里面的列表中来。

这个列表呢叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表中，就列出了本轮迭代我们所要做的事情，而这个列出本轮迭代要做事情呢，这一次会议呢叫迭代的计划会议，或叫迭代的规划会议，而同时我们定好了这些事情以后。

接下来团队就开始去干事情，干事业，那么干事业的过程中呢，有一个很重要的角色叫敏捷教练，Screen master，这个角色他会来帮我们去做很多事情，其中包括确保大家都用敏捷的方式来行为，处事来去工作。

以及帮团队去清除障碍，但大家有不太会的地方，不太懂的地方，那他都可以去提供支持和帮助，那他能够去，相当于说是给我们做了很多的支撑和辅助，所以呢还有一个词叫仆人式领导，或叫服务式领导，后面会展开来讲。

好有他的支撑的情况下，团队一起来去做事情，做呀做呀，做每一天呢在敏捷中会特别强调是透明沟通，说我们每一个人都讲一讲昨天干了什么，我今天要干什么，遇到什么困难和挑战好，有了这样一些信息以后。

我们接下来就是一直去做啊做做，当然了，它里面其实不只是做事情，还包括说去做测试呀，然后去改bug呀，这些都是有的啊，终于做完了，做完了以后呢，这一轮迭代我们就想要去交付，交付出去的时候呢。

会开一个重要的会议，叫迭代评审会议，而这个迭代评审会议中，其实就是团队来去给领导们给PO，来去展现我这一轮迭代都做了哪些成果，然后给他去演示这个成果哪些是可以用的，然后他们来去做验收，验收通过的。

就是成为了一个叫潜在的可发布产品增量，如果验收没有通过的呢，那么不好意思，还要去打回去，又回到这个产品代办事项列表中来好，然后做完了东西以后，我们得到这个OK的，到了一个潜在的可发布产品增量。

我们在前面有讲过，说敏捷的方式，它是增量交付的方式，我每一轮增量都会交付其中一些些内容对吧，所以是依次交付一点，依次交付一点，不断的去交付，越来越多啊，你这一轮交付的东西搞完了以后呢。

我们自己内部还要再召开一个叫迭代回顾会议，那在这一个迭代回顾会议中，我们会列出说本轮迭代哪些地方做的比较不错，哪些地方呢可能还需要做一些改进，我们在下一轮迭代中要如何去做改进，优化好，列了这些信息以后。

接下来就开始在下一轮又开建一个，迭代计划会议，或者叫迭代规划会议，然后再拿出一部分东西来去完成，然后再又重新回到这样一个循环，所以敏捷的词库串实践，它其实真的是一个非常具体的这种方法论，它会告诉我们说。

做事情我们是哎一点一点的去做，1。1点去做，1。1点的去做，还记得吗，前面有画过这个图形的对吧，随着时间的推进，他是每一次做一点东西就交付，做一点东西就交付，当然了，有可能第一次迭代的时候呢。

我们没有去具体的做内容，那么把第一次迭代呢叫迭代零好啊，从第二个迭代开始就做事情，做事情做事情，每一轮迭代就做一些具体事情，就第一轮迭代的时候，我们可能就在做一些准备性的工作，做了一些准备性的工作以后。

开始去做事情交付，做事情交付这样子好，最后一轮迭代的时候呢，有可能也不在做事情，最后一轮迭代，我们可能会是去做一些收尾性的工作啊，这有叫叫迭代N啊，这个我们前面已经是简单认识过对吧啊。

这里还有另外一张图示来去展现，就是产品负责人从客户这边来去获取这些需求，把这些需求放到这个产品代办事项列表中来。

然后产品负责人和团队成员一起来召开，这样一个迭代规划会议。

然后把这些里面的重要的内容中的一部分，靠前的东西放进来，得到一个迭代待办事项列表，然后这个迭代代办事件列表，我们通过做事情的方式来，产生了这样一个完成的成果，其中呢我们在做事情的过程中。

我们会开一个迭代评审会议，来对这个结果进行评审，评审了以后，有一些东西是接受了，得到一个可交付的产品增量，那也有一些没有接受呢，就要回去又回到这个里面来好，再来到下一轮迭代。

回顾会议会考虑这一轮迭代哪些地方做得好，哪些地方做的不太够，我们下一轮可以怎么样去做优化改进，迭代好，就又开始下一轮，而在整个做事情的这样一个过程中呢，还有一个叫敏捷教练的角色。

他来去给我们我们提供支持，帮助辅导，以及帮我们去清除障碍，这就是整个敏捷思科实践，比方说这一轮做完以后，下一轮诶哪些东西是没有做完的，又回到这个里面来。

哪些做完了就是已经就不要了，好，下一次又从剩下的里面再挑一些东西出来去做，就这样一轮一轮的进行下来，那接下来呢我们就会重点去展开来讲一下，整个在敏捷施工ING框架中的，一个叫33355的这样一个结构。

一个是三个支柱，一个是三个角色，一个是三个弓箭，还有五五呢，一个是五个事件，还有呢五大价值观，我这里就不去给大家念了。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P25：25产品负责人ProductOwner - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来分享的是，敏捷SC实践中的三个角色，那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个角色会分开来讲，首先看到是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色呢叫敏捷教练screen master，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫ground team，有的时候呢可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过程中。

你可能会遇到一些陌生的名词。

比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊。

呃等等，这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，他就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候民集团队如果往大了说，有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面，是把这些个PO包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来，但一般情形下，我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情，那敏捷教练呢。

更多的是去给团的敏捷做一些支撑，而具体开发工作是团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人，Product owner，这个角色，有的时候呢考试也经常会把它缩写成PO。

那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家体验了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户，他是你们自己团队内部的，但他是能够代表客户的。

客户说哪些需求要加进来，他加进来客户说哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样才才算是验收通过，那么他就是对应的桌，那什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的。

当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西。

又或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算，我们来看一下仔细的内内容啊，首先第一条产品负责人PO。

他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么啊，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由PO来去把控，第二个，那产品复诊呢。

它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，说有一个词呢叫那个product ballog，叫产品的待办事项列表，那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来去定呢，由PO来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西极其有价值，优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放，产品负责人，他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算，我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来去提出，它是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢，并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队意见来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢，他会负责来去创建代班列表，OK创建整个产品代办事项列表，以及迭代代班列表这些东西，当然他不是自己一个人做，它一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建建一个代班列表，那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累计放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值，并且呢它还会列出来这些个要做的东西。

也就是我们所谓的这样一个需求，需求池里面的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义，所以是他来负责确定产品的功能和要求，他的这个标准。

还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去，什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说了算，所以它PO它来去维护这个产品待办列表，他的话语权比较重，他来去指定一下我们要做东西。

要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现它是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做，他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者。

以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收，那么什么样的人才能够去做这个PO呢，呃我们来去简单认识一下，一般来讲他的要求是，首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识。

这是基础，其次呢它应该是能够比较强，对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏觉就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要，而价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，但是呢有的时候呢。

他并不是所有的东西都亲力亲为，他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这样一些产品经理啊，或者是找一些专门这样一些专家来去支撑啊，都是可以的。

那你可以看到他来去对接客户，来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里，哪些东西放在这里，这里这里这里啊，按顺序来排，他来去负责去创建这个产品待办事项列表。

以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做，还有就是这些要做的东西，他的那个验收的标准准则是什么，也是由他来算了算，最后我们在做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西累一些可以通过验收。

哪一些不行，也是由他来去负责来说了算，那呃对于考试呢有这样一些点你需要了解一下，首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人，那如果说是在题干中会涉及到，有客户发前提了一些新的需求功能等等。

由谁来对接呢，应该是由产品负责人PO他来负责进行对接好，第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀，就是那讲细节具体的，那么这个其实是有问题的。

因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情，而PO他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌舵，而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说。

他没有关注在了一个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练就需要去给他做一个提醒，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑，好如还有就是他要去创建产品待办事项列表，它可以是自己来创建。

也可是借助团队的力量，跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情，并且它对于产品待办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大，他的那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家。

当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务，对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级，排序啊，高低呀，谁来做呢，由PO来去负责好。

还有就是他会去根据一些具体情况，说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求，对需求进行变更进行排序，这都是由PO来说了算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分，是由他来进行确认的。

是由PO来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢，PO啊由产品负责人product owner这个角色，他才有资格，所以如果题干中有出现说啊，谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀。

啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是PO和团队一起来去定义，这个完成的定义叫definition of done d o d，并且呢最后的验收是谁来负责验收呢，如果说客户在，当然是客户验收。

如果客户不在，就是由PO来去负责验收啊，所以整个关于产品负责人，proproduct owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人，他是客户的代言人，他来去收集客户的需求，对接客户。

然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者，他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序，这一轮迭代我们要做什么，下一轮迭代又要做什么，是掌舵者。

第三个他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收，是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由PO来说了算好，我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于PO的题目。

通过题目来去帮你巩固一下。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P27：27敏捷教练ScrumMaster - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提炼了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫味道者，什么意思呢，催化剂是指它会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推啊，老母鸡呢就是它能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7788的事情给干扰到。

他能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词未到者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选择是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷的SROUND实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候呢会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是还比较高高在上的那一个，对吧。

仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个，而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务，服务服务得这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导。

他来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务，他是这样一个角色，他不会直接来去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队的促进者，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家。

而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你，建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢，有的时候会翻译成叫SWM主管，或者呢就翻译成叫项目经理。

所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理啊，项目经理呢其实就是敏捷教练，OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者啊，有很多种不同的翻译，说的都是他。

就类似于说啊罗帅罗叔罗师傅呃等等，都是罗福兴，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下，所有的敏捷团队他都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，他是能够自我组织，自我管理，是自我决策的。

那就需要得到授权，大部分情形下，很多事情都是自己就完成了，但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个普通市领导一样的，通常情况下。

普文市领导呢他有这样的几个重要的角色，一个是促进的作用，刚已经简单讲过，不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策。

不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他运用这种方式，第二个重要的角色呢，指就是叫清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间。

在专注着做开发的事情，你会不会发现哎，时不时又有张三来找我问这个问题，李四又来找我问这个问题，然后那个另一个部门的人，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来。

真正去做开发的时间其实比较少，那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍，他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档。

所以不需要去做详尽的文档，是够用就好，那么这种方式，它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的，这种详尽的文档里面给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊，慢慢的熬啊。

一步两步三步啊，唉他能够帮你去把这个流程变得更加的简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰，张三来找你，李四来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍，还有就是各种跨职能部门的工作。

一些行政任务的工作，让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢，他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰。

那所谓的干扰呢，你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了，什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊。

稍微做一点点问询呢，这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎，那不太行，所以你要去给团队提供一些支持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你。

这就是干扰，那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要帮他的去清除障碍，消除障碍，还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法。

给他们提供这样一些培训啊，帮助啊服务，当然不一定非得是你自己亲自来，你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，知识啊这种东西，你要去帮大家去得到得去找到啊，让他去学会。

还有就是在做事情的时候，必须要按照敏捷的原则来做事情，必须按照敏捷的实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是真是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练。

那这里呢有这样几条，首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这些角角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人式领导，就是一个服务型领导。

就是去相当于一个大的一个资源库，你什么时候需要什么东西，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀。

而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定，所以如果涉及到有一些东西呃，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来去完成一些事情，还有就是当敏捷教练。

他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢，或者是主动的去插手做一些事情呢，在你求助的时候，他是一定要插手的，所以但你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况。

就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照敏捷的方式来去进行，那么敏捷教练他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊。

方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员，我们其实在整个敏捷中中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突。

它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是那种破坏性的冲突，如果说团队冲突是一种破坏性的，团队没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那敏教练你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点。

这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练，你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详尽的文档呐，冗长的流程啊，频繁打扰啊啊一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人跟你投诉说啊，那个谁谁总是来找我开会。

那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊，这是这一个OK清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体的开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这个事情重点要做什么呃。

或者是大方向是什么，由PO由那个产品复制人来去完成，敏捷教练更多是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队。

教育团队提供各种敏捷原则实践，那就是维他人的贡献来去铺路，来去支持和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词呢叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进。

一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍，还有一个呢是一个卫道者，能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢。

接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这样一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P28：28敏捷教练习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，普洱市领导他的这样一些个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是味道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制的作出决定，而是支持团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某一些信息的，这样一个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射源来公开。

项目的进展情况，让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，哈这不就是普认识领导吗，对吧。

那你看一下选项A遵循参与式决策，这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在敏捷中确实会提倡参与式决策，但他的焦点不是参与式决策，而是一个仆人式领导啊，好选项B，采用接受反馈的做法来去促进团队改进。

也不是啊，他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你呀。

而不是我替你来去，怎么样啊，C选项实行与敏捷团队合作的，这种仆人式领导风格，刚好就符合，那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈论有障碍的时候，帮人谈论去清除障碍，这就是普人士领导的风格，OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊，相互协作，谈论文化呢，他只是仆人式领导，需要去营造的之一，并不完整，所以C选项会更完整，这就是仆人式领导，OK所以我们要知道一下。

整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士，也就是敏捷教练啊，他就是做普文市领导，他的角色定位就是普任市领导去服务大家，去提供支持，去帮助，大家好，我们再来看一个题目。

回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率，若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团队的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢。

我们目前还没讲到，你得要知道，就通过回顾会议，我们会说啊，这一轮迭代我们哪期做的比较好，哪一些做的不太好，我们在下一轮呢，我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲。

在下一轮迭代中，就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项，A选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这样一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾。

您说有没有像在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调是什么，他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实。

没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率事件有比它更好的选项啊，好第二个，确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是直接帮大家去立即解决吗，你知你要知道啊，你在这里你是谁。

你是一个团队领导，团队领导呢叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个促进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这样一个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者，而不是直接去练一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序。

请注意。

关于这些改进呢，更多的是团队的事情，产品负责人他更多是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来去定这些呃，如何改进改进的东西，他只会说诶。

下一轮我们重点去做哪些功能啊，做哪些性能满足什么样的要求，关注这个点，所以呢这道题目答案是选C选项，敏捷教练，你这个团队领导，你更多的是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进。

而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目，作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢由PO来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场，第三个选项，有外部的阻碍出现的时候。

有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助，所以这个时候呢你确实是可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理理论上来讲也是可以去出手。

但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，呃其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢，他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧。

当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上来你可以去找找技术专家呀，或者什么什么之类的啊，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色，去找寻。

这是可以的，所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发人员的工作。

出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，当他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢，哎这个时候是你该要去出商的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对。

那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他，唉没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主，选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题，哎这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉，这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则，这个很显然我们说一般情况下，当如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成员没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的，而这种团队来去举行会议来讨论，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式它慰藉的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候。

当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙，还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，却要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个。

你要去跟团队成员去沟通，去交流，去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团的成员向士官的教练的抱怨，他们的经理每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况。

但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系，项目团队成员是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，纳米尼教练应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍。

既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练，你应该是要帮他们去清除障碍，你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里。

你去找源头来解决会更好一些，A选项授权团的成员可以不参加，关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项B向产品负责人来提出问题。

请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关，对于方向来去把舵，他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选项。

C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么，这是要把这个问题扩大扩散，然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来去讨论，有有没有其他的方法。

能够不中断团队成员的工作啊，也能够去达到他自己的这个会议的效果的，那这才是一个好的方式，这才是你在帮团的成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍。

包括各种障碍，包括一些跨职能部门的这些会议呀，一些行政会议呀，也包括说啊让你准备很多文档，哪一些冗长的过程，哪一些经常打扰你呀，哎都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊。

这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目，敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢他的需求变动很多。

而且呢范围不明确，那需求变动又很多，范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好，因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识。

培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队，那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来。

A选项为团队成员去确定，并且去实施，最具有成本效益的这样一个敏捷培训，而这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好B选项申请一个变更请求，为团队成员进行敏捷培训，呃既然本身是敏捷的话。

它其实就应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊，C选项，确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外的情况，你为什么把它作为一个意外的情况呢。

他目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况，这肯定是错误的啊，好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这样一个敏捷，用虚拟培训的方式。

就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中关，在中电软件园，在这里去，在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯哼呵。

那这种效果肯定是不及我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训讲课，效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式，所以这样看下来的话呢，你会发现只有A是可以选的。

也就是当团队成员没有经验的时候，我们应该应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个选项虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适，还有呢是虚拟培训的方式都不合适。

所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练，SCREMASTER这个角色的认知呢，还记得吗，那三个词汇，一个词呢叫催化剂。

一个词呢叫老母鸡，还有一个词呢叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式，来去辅助团队做好这样一些事情。

并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单团的，没有好好的用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他，让他用敏捷的方式来去做事情。

这就是关于敏捷教练的这一个内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P2：2什么是敏捷 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享一下什么是敏捷。

那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦，最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域。

所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢，会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作。

每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀，然后快速的去做一些变化呀。

这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法，包括像一些像敏捷SRT这一流派呀，像XP极限编程流派呀。

还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可，后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们。

一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言，所以你大概知道说。

原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢，敏捷他是从这样一个精益中发展而来。

所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式，它都会是这样一个敏捷的具体的实践。

或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到，我们先大概知道一下，首先敏捷还会重点去关注价值。

小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的，其中有一个人叫吉姆海斯密斯。

那吉姆海斯密斯，他写了一本书叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求，第二个呢是产品的适应性。

能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它的这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西呀，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊，衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能还是做的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SC的实践呐，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践呐，有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化。

从而能够在动荡的商业环境中去，创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力。

就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成，也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义。

那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾，我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则。

再去定下来这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值。

能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角。

他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择。

然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了，同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言。

然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践，它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P30：30敏捷开发团队习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试来一个深入的认知和了解，我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个好像说的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有把整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话呢能够更有效的把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，他会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担的是什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任。

这不是团队来去承担的，所以他能够承担，真其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加去聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢他能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情好。

我们再来看到下一道题目，一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开时，以及某一些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得呃能够去度过这个震荡阶段，到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现说15分钟去开这个站，会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队，哎这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项，选项，B，与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减一括弧除以二，也就是沟通的这样一个复杂程度，是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方，不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下，不去轻易的改变这一个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显它可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效，对不对，更加不合适，所以这样看起来只有A选项是可以的，而A选项它的那个要点就是，当然人数比较多的时候，那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛，竖井和人员损耗的这样一些问题，那敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个它只有它这种方式，就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的这个意思，对不对，其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有它，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中，会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项A创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式，它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流，我做错了也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展。

在敏捷中请注意哦，这个是比较特别的一个点on，在敏捷中我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么呀，成为一个T型人才好，第三个培养由通才型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个T型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，get的新的技能。

这样的话就避免说某个东西只有谁谁谁一个人，知道，最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情。

他本来就是一个测试专家，还来给他培训，测试的事情肯定不合适，我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有C选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题。

就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能，好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功。

这需要用户体验专家与公测的建议，用户群体开展可用性的一个研讨会，以进展的改进，但是很快就遭到了关键相关方的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做。

这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词，一个是跨国项目团队，然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队，有印象的话。

你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢，我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下。

依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃，A选项要求团队成员提升工作效率，以预留出这样一个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升。

然后这样的话呢能够去节省大量资金出来，这个资金用来去做差旅，这很显然不合适啊，永远都不合适，第二个，采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声。

这种方式一定是有问题的，你可以做别人的代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉他，好C选项，在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式。

用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟，它事实上就是可信的，最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情。

把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢，你只有C选项是合适的，也就是说当跨国团队，然后又是无法去支撑这样一个彩礼费用呢，预算不够的时候呀。

我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要领就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具，包括视频呐，看板呐，电子看板呐等这样的方式来去落实去进行好。

我们再来看到是这个自组团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了，开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中。

敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家可能有比较多的摩擦，而现在呢已经是不再摩擦了，到了规范阶段，到了规范阶段，我们的管理风格就整了什么。

参与式的这样一种管理风格，对不对，参与型的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平，那指导性的管理风格呢，是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个。

帮助团队成员一起去解决这样一些技术问题，保证团队成员能够去专专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行，而第三个选项不需要提供太多的指导。

在他们单独请求帮助的时候再给予指导，哎就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同共事的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织，团队可以自行解决问题，一般不会啊。

如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选C，也就是在规范阶段的时候。

我们会用这种参与性的方式来去做事情，而D选项呢是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个SB选项呢他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在正当阶段，而刚开始的第一个选项指导型。

他是在形成阶段的时候好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾，那整首先有一个角色叫产品负责人，叫PO。

那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向，所以他是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护代办事项列表，他会去根据这些价值，来对于代办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢。

其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者。

也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，他通常是确保这个团队的，能够按照敏捷流程来去进行，所以有一个词叫未到者。

然后还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把一些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你呀，引导你呀，建议你呀，所以呢还会有一个词叫催化剂。

那最后第三个角色呢叫跨职能团队，那么这个团队呢他是一个通才型专家，所以是那种通才型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式，他们用常规的节奏来去交付这种增量。

所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢它是一个自组织团队，他不需要别人去安排这个安排那个安排那个。

而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式好，这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

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大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品代办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品代办事项列表的这个知识点，还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项A平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这一个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了，好第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量又很大的东西，就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量，来去完成那些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所谓的预算，这什么意思。

很显然，这个基本的关键功能，和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值，所以这个不匹配啊。

第三个不合适好，第四个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西，才能够真正的交付价值。

你怎么样才能够去交付价值，你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量的时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成，所以答案是选B选项。

这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的，高业务价值的给挑出来找出来，我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情，那么项目管理的这样一个专业人士，他应该如何去回复，关于这样一个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定就不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算，呃，这个好像其实还可以，对不对，看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，哎你会发现什么，C和B说的好像非常相似啊，它唯一的差别是什么呢，唯一的差别，这个说是精细化的分解，这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷他其实是渐进明细的过程，应该是逐步精细化，会比那个更好，所以有C以后把这个B给pk下去了，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品代办事项列表的东西，应该是逐步的精细化呃，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务好，到下一轮迭代时候。

我们又要做累一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行，所以整个产品代办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去梳理一些东西，每一轮迭代去梳理一些东西，好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写，用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，或者比较大的一个东西，对不对，而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者叫deep模型，我们需要把它做了一个详略得当的做，能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项A与产品负责人合作分解故事，并且是专注于其最有价值的部分，A这刚好就符合，对不对，它就是正确答案呢，兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好B选项。

增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和，尤其不会让它那个时间变得更长，不会去拉长这个时间和好，C选项，将该故事与产品代办事项中的不同的故事，来进行交换。

你交换又有什么用，这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好，最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编用户故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事。

所以呢答案是选A选项，过大的用户故事我们需要去做拆分，你只有把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目，产品负责人，他对于产品代办事项列表中的用户故事。

进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先没干掉，然后其次呢还会有关于风险呐。

成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外呢还有包括成本啊，一些依赖关系啊，一些政治因素等，好，我们再来看最后一道题目。

关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布。

但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士，你应该怎么做，其实它就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时又要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作。

那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分，应该是两个部分都做，我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本哈，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本。

这就有问题啊。

好第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作，第三个计算团队速度时，应该要考虑到维护工作的影响，也就把这个既要考虑到做事情。

也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊，好最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情，你怎么能够把它假手于人呢啊，这就是你的事情了，所以只有C选项。

它列出的就是既包含的这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀，风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选C，那整个关于产品待办事项列表。

product blog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对它有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

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大家好，接下来我们一起来继续分享的是是gram，敏捷实践中三个工界面的，第二个叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表，你通过这张图大概能够看出来，我们是会把整个产品代办事项列表。

长长的这么一些内容，会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来。

作为这一轮迭代所要做的事情，它会是通过这样一个迭代规划会议，来产生迭代待办列表，那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项，列表中的这样一些具体内容，我们来具体看一下。

首先整个迭代代办事项列表叫spring blog，那它呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标，能够去明确我们在这一轮迭代中，具体要做的哪些任务，哪一些事情，并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看到的地方，还记得吗，我们在前面讲过一个叫透明沟通，他应该是放在一个共同可以看到的地方，就类似于一个看板的这个样子，并且呢在这一轮中要做的这些任务，不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论，自己来挑选，自自组织，自管理是自我决策的这样一个过程，每一个任务呢，我们每一天都会要去更新，它的这样一个剩余工作量，也就是迭代燃尽图，燃尽图，你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代待办事项列表，它是在迭代规划会议中产生出来的，所以是迭代规划会议会产生迭代代办列表，这个列表呢它作为团队的一个资产，是我们要去完成的事情，是我们要去做的事情。

便做完以后就会产生有价值的结果，是眼前马上就可以产生结果的东西，我们可以去增加内容，可以去删除内容，但是一般情况下不会增加，也不会删除，所以是通常情形下，我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后，就不会做改变，但是如果有一些特殊情况，比方说某一些些的这样一些任务，已经发现无价值，无意义，已经过时，那这个时候呢我们也可以去删除，但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务，它的重要性没那么大了，你不能就此而删除它，除非它是没有价值，没有意义好，如果说团队同意的话呢，他说有一些事情可以是先做整体的估算，然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解，分解成小的事情，小的任务来去做估算，那整个关于迭代代办事项列表，这里也给大家列了这样的五个要点，对于解题会有帮助，首先你得要去知道一下整个迭代，它那个价值是什么。

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么，来去明确本能迭代的这个具体的任务，以及团队自行讨论这些任务，自行认领这些任务，第二个呢在迭代的过程中，它要它的本质其实就是要完成的工作项，第三个迭代代办事项列表。

一般是在迭代规划会议上面来取创建的，第四个呢是迭代过程中，这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变，我们一般是优先把这个迭代，那个事项中的那内容先去完成，也就是所谓的专注的，去先完成这个迭代中的任务。

但是如果有一些特殊情形，比方说某一些故事已经显然无效，或者遇到一些特别紧急的情况，如果不如何如何，就会产生很严重的效果，对吧，如果有这种特殊紧急情况，我们也是可以稍微调整的啊，有这么几个点。

那你是不是已经对于这个迭代代办事项列表，有更深的认知，迫不及待想要去解几道题呢。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P34：34迭代待办事项列表习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代代办事项列表，它的这一考察方式，有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面呢是包含了，本次迭代所需要开发的功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明对吧，那么这个文件呢它就是迭代待办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项呢，也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池。

而每日计划呢是计划我今天要干什么，是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列了整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后呢，再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代代班时间列表中的内容，好我们再来看一个题目。

你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代，代办事项需要满足的这样一个目标。

那么接下来应该怎么办啊，这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件software呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发了一些，这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就说是啊，像一个轮胎，一个方向盘啊，一个那个刹车啊。

这些东西是一个实体的东西，OK好你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了。

要完成这个待办事项，要满足一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标，那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先和后，就是先有目标。

然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。

然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，A选项将迭代代帮列表分解为任务，那写首先得要有列表啊。

你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解，所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件，这个评估这是到了验收的时候。

到了验收的时候，这还早的很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来去会面，那么与业务客户会面去收集需求吗，这是更早前的事情好，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标。

然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务，应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是说整个迭代代办列表中。

它的本质是要完成的，工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领，那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来，好我们再来看一道题目，一个SCM团队的产品负责人。

发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发的一个工作，更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢。

就是但你一看觉得啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注，专注做这一轮迭代，使用原计划的事情，除非有种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了。

才另当别论，所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项A完成当前的这一轮迭代，并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可循的啊，肯定是可行的好。

第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代，并且呢创建一个新的计划，来反应这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢。

一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况他是有有前提条件的啊，不会直接去做，所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码。

以反应更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有A选项可以选，那么A选项可以选，他选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中。

我们的这个迭代代办列表呢，是不会轻易的去改变，一般是优先把这个要做的事情去做完，他如果要改变，一定是有紧急的情况，或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个刚好是跟它相关的啊，啊某一个迭代呢。

它的这一个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email，然后这个开发运营团队，负责部署的这个团队构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改。

所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件，所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马上要去做好修改这个脚本，它会让其他的一些工作项目。

延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品负责人接下来应该怎么做，选项A与团队沟通，在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项，移回到产品待办列表中来。

哇这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来，同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这一个，整个产品待办事项列表中来。

这不就是完美吗，哈哈这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个，将修改脚本的工作增加到产品代办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你它又很紧急，又很重要，好第三个延长它的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排，与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道，他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊什么之类的。

他已经告诉你了以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目它就刚好是符合，当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去。

然后把这个重要东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况就是，当原有的故事已经无效了以后，我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代代办列表，所以答案是选A选项，我们再来看最后一个题目啊。

通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来做一个，完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间，敏捷教练发现，现在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发，不是浪费了吗。

敏捷它也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷家庭应该怎么做呢，你就看一下哪一个是把他给干掉，A选项尽力找出发生这种变化的原因。

以便是不再去发生这种变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道它没有用了，继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好。

第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲刺这个词就是迭代啊，迭代代办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下。

让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们暂时就把它给犯下了，这不刚好就是符合吗，他就是符合那种，说当下的这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对他进行调整好了。

这就是关于整个迭代代班现象列表，我们会通过这样几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的去知道哦，原来迭代代办事项列表中的东西，它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下我们要优先把它完成。

特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务，那关于迭代待办事项列表呢。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P36：36迭代Sprint - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们继续来分享的是scrum敏捷实践中的内容，那SPRR敏捷实践呢如果说是简单归纳的话。

可以叫做敏捷的33355，首先是三个支撑，然后呢是三个角色，然后是三个弓箭，再接下来呢是五个事件和五个价值观，那五个事件中，首先第一个叫冲刺迭代sprint。

我们一起来去认识一下关于冲刺迭代sprint，那我们这张图呢其实已经是见过好多次了啊，在这里你会发现整个这样一个过程，它就是属于一个冲刺或叫迭代或者叫spring，这三个词汇呢是可以去等同着去用。

是混着去用的，你需要去了解一下，那整个一轮迭代是干什么呢，一般来讲，一轮迭代式会从整个产品待办事项列表中，捞出一部分还没有做的，并且优先级比较高的东西，来列到这样一个内容中来，当然前提是先去定目标。

我们要去目标是要去做什么，就这一轮迭代的目标是什么，然后再去定具体的这些个待办事项，然后再把这个代办事项呢再去做分解，分解成小的任务，然后大家再去认领任务，认领完的任务都会列到这个产品。

代办事项列表中来，接下来团队就可以去开始来做事情，他那做事情的过程中，然后呢做呀做呀，做做东西不只是做它，还包括去测试它，去修改它啊，一直都测到没有问题为止，然后呢就得到这样一个建一个增量。

这个增量的东西，这个已经完成这用户故事的东西，我们会召开一个叫迭代评审会议，在迭代评审会议中会有PO，以及有可能会有客户来去参会来去，对于这样一些个已完成的用户故事进行评审。

评审通过的部分呢就得到一个叫可交付的产品，增量没有通过的部分，那么再把它打回去，又回到整个这个产品代办事项列表中来，然后呢我们做完这一轮迭代以后呢，后面会有一个叫迭代回顾会议。

在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代，我们哪一些地方做的比较不错，哪一些地方可能还需要去做一些修改，调整好，又开始进行下一轮的迭代，这就是整个这一个冲刺迭代的过程，当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N。

了解一下迭代零式刚刚开始的时候，我们第一轮首发的迭代呢，不会具体去做这些事情，所以不完全按照这个，而是做一些准备性的工作，那就是迭代零，还有就是迭代N是最后一个迭代，最后一个迭代也不去做这些具体事情。

而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理呀，清理呀整理呀的这样一个情况，那这是迭代零和迭代N，我们整整个通过这个内容呢，再一次来回顾了一下，关于冲刺迭代sprint，再说一次，这三个词汇。

它其实就是一个词汇，是可以混着去用呃，可能在考试中既有可能会讲到是冲刺，也可能会讲到delay，也可能会直接用的是sprint啊，都是可行的好，那么关于这样一个呃第一个这样一个事件呢。

迭代呢我们就已经是分享到这里，接下来我们会认真去开展后面的考试，考的比较多的关于迭代规划会议。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P38：38迭代规划会议习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议它是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是在讨论要做什么东西呀，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做的好的，做的不好的，下一轮怎么改进。

而这一个迭代评审会呢，重点是去做一些验收以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上，来确定迭代需要完成的哪一些工作事项哈。

哪一个会议上来去确定，这轮迭代要完成哪些工作事项呢，那肯定是计划的会议啊，规划的会议呀，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化这些用户故事，得到这个迭代代办列表，一定是这样的，评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做得好的，做得不好的，下一轮如何去优化和改进。

而每日战会更多的是做一些信息的同步，避免一些呃不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢。

就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊。

如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目，由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。

新的干系人如何能够参与到这些变化中来，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深度的认识和了解，他怎么样才能够了解，那当然就是参加这个迭代规划会议呀。

我们来看一下选项A，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，好第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么。

他也没有去讲，注意啊，他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，PO产品负责人，他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标，然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解项目一个大致的一些情况好，首先第一个他有没有那么多时间，每一天都跑过来参加每日战会，这是一个很大的挑战。

我们当下的信息啊，昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了，所以呢这个题目的答案是选C选项，你就需要去知道。

如果他们想要去了解团队情况，了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议。

有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再展开。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P39：39每日站会DailyScrum - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是，crown敏捷实践中一个非常重要的会议，叫每日战会，每日账会呢，我相信，即便是没有去用SCRM这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，顾名思义是什么。

是我们每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开，就是及时去同步信息，站着开呢，就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完，所以它有它的这些特点和规则，我们一起来认识一下，它一般是不要开太长时间。

因为你站着开，你开太久，你腿酸对不对，腿累，所以呢它会有一个时间和的概念，是不超过15分钟，一般情况下是不超过15分钟，如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊，然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形。

我们可以稍微延长一点点，但是一般是去控制在15分钟之内，那怎么样去控制呢，是因为这个会议啊，他讲的东西也很简单，他的目的很明确，是为了去同步信息，他怎么同步信息呢，每一个人都要去讲三个问题。

一个回答问题是说我昨天干了什么，一个回答问题呢，是我今天要干什么，还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险，当我们每一个人都去回答这样三个问题，言简意赅的去回答。

完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己，以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解，就能够更好的去同步信息，来做到透明沟通，当然啦在这个过程中呢，我们还会去发现一些问题呀，风险啊，障碍会去发现问题。

当每一个人都只回答这三个问题的时候，基本上是能够比较有效的去控制，在15分钟以内的，因为我们的团队成员是多少人，一般是3~9个人，对不对，不要太多人，所以每个人呢其实也就是一分多钟。

就能够去讲完这个事情，当然了，我们本身不仅仅只是说为了形式上，只回答这三个问题，它的目标或目的就是要去同步信息，那怎么同步信息呢，一般情况下会先去过一下看板，或是过一下任务板，什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃，能够去看到我们整体的这个，目前的具体项目情形，这就是一个所谓的看板。

而任务版就是我们不会且写一大条，一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体的任务，小任务，小任务就是更细的颗粒度的这样一个任务，所以呢我们会先去过一下，这看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题，当然了你会想，其实因为这个事情，他本身就不算是一个很有挑战的事情，并且呢我们的团队是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，并且可以轮流去主持，我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况，就是哦我要去开美商会了，然后有人说啊，我手头上还有一个事情没搞完，有没有这种可能性，当然是有的，但是这里面就会强调一点，就是美日战会它的作用非常的重要。

因为它是整个在所有的敏捷实践中，最容易去落实和实现，也是最能够看到效果的这样一个实践，通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息，我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少，所以理论上来讲。

并且呢让大家都要去参加，这是一个重要基石，还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真的听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他在讲的时候就嗯嗯松匆忙讲完，有没有这种可能性，也有的。

那如果这样讲的话呢，它达不到同步信息的这样一个效果，怎么样才能达到呢，有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议，就是我们大家我们比方说团队一共有七个人，我们的七个人呢去开会的时候，我们先去开，正常开。

开完以后呢，拿一副扑克牌出来，谁抽到的是黑桃三，谁抽到是那个黑桃J黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干了什么，他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些啊风险呐，挑战呐，障碍呀。

这些东西哎如果说你回答出来好，没问题，继明天再继续，如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责啊，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊。

但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧，呃大家都是服从游戏规则一起来去共同完成，通过这种方式能够去让所有人都注意，别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情。

因为本身我们是一个团队，我们是一个自组织团队，没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁，都是自己自觉自主的去完成事情，所以呢会通过这些包子会议的方式，来去促进这个会议，当然前提条件是大家的那种互动关系。

其实还是比较好的，应该是比较好的一个状态啊，什么叫反模式，就是说不太好的这种行情，一种不太好的情形呢，而就去跟大家去报告这个是什么东西的状态，其实不是它焦点，其实是信息同步。

这个信息同步是我们每一天的信息同步，我们这一轮迭代的信息同步，还有一个呢就是还有反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议，那把他问题变成问题解决会议，这也是不可以的，其实整个在每日战会中。

他提倡的就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题，但是你如果要解决问题呢，最好是会后再单独开会来解决，在会议上不去解决，为什么要这样，因为你可能某一个问题并不是所有人都关心。

所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关，那么会后呢你张三李四，你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的，你不要是就不要把这个会议的目的，和那个人员给混淆了，如果有特定的问题。

我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的，还是很有感情的，我第一次使用敏捷的实践呢，但是也是机缘巧合，但是在十多年以前哦，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工作，在另外一个城市。

所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的，差不多是第二天还是第三天，就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了。

那当时更刚好就是机缘巧合下，我手上摸到了一本书，这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢，而我们当时做那个事情其实本身比较简单，你要知道如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的，这样的话其实还挺挑战。

别人问你，你今天在干什么呀，啊，不知道你这个礼拜干的什么，没有什么东西就很尴尬，所以我当时就是给我们当时在那个住现场的，那那些同事有几个，都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了。

因为我当时的目的，其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代，然后我就每一天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理，整理完了以后就发给我的领导啊。

我的领导他一看到这个信息哎，他就知道哦，原来他另一班人在外面其实也没有在胡闹，还是在做事情，虽然说那个事情没有太多挑战性，但他们还是在认真做，而且通过这种方式来去做我，所以我一直对于民那敏捷里面。

这种每日账会这种东西呃，其实还是觉得挺好用的一个东西，并且呢它不费劲，他不需要你掌握很多敏捷的这样一些知识啊，技能啊什么之类的东西，你才可以干，你什么都不会，你就可以开始干起来，因为他就是回答三个问题。

我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到了什么样一些困难问题，风险挑战就简单这样去叙述一下就可以了，并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈对吧，你从最开始的愿景到产品路线图。

然后到这个发布计划啊，到迭代计划，然后最下面呢还有一个叫每日计划，那每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹，就我今天要干什么，这就是你的每日计划，他有个什么好处呢。

他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么，当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力好，对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条，大家一起来看一下。

首先第一个你要去注意一下时间和，这是一个前提条件，不要说动不动我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不OK的，不允许的，但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的，在遵循整个敏捷价值观的前提下。

某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整，时间和以及调整团队的人数，这也是可行的，但是他一定是要有一种特殊的情况，迫不得已，还有第三个就是每一战会，它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的。

这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不跟人说啊，我今天很忙，我就不开了吧，不行必须要开，都要开，大家都去同步信息，你今天不来，他明天就不来，他明天不来，他也不来，这样的话，导致这后面就一盘散沙。

那如果说是连每日战会都没有了，就有点说不过去了，所以它是一个基础前提条件，都要参加，还有呢每一站会是同步信息，提出问题，不去解决问题，如果有问题需要去解决，我们在会后单独安排会议来专门解决问题。

那接下来呢我们会通过几个题目来帮你，对于每日战会。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P3：3《敏捷宣言》解读上 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享的是敏捷宣言。

我们对敏捷宣言来做一个简单的解读，在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天。

最后讨论来讨论去，最后得到的这一个叫敏捷宣言，这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实有行业设定的。

是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法，那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作。

剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说幼蓝的项目固然有价值，这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左栏中的这些项目，更重视的是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言。

就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了，前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊。

文档啊，合同谈判啊，没有否定他们的价值，只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为他的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动。

什么叫个体呢，其实就是人啊，人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的这种方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化，原来来自这里说的是你想做事情，如果没有计划，那么实很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，当有很多变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民中会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先呢要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定义下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项A给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项B它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强调是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动。

所以答案是C选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用这种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实不对的好，第二个说敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，OK第三个，它包含鉴于一种敏捷思维模式的一个价值观，他有没有他有价值观呢，他会更强调是人以及人和人之间的互动，以人为本。

它会更强调是工作的软件，一是有价值，以价值为导向，它会更强调是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就是它的一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这样一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案呢是选C啊。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P40：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是SCHROME，敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，他这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，他的类似大价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，Commitment，承诺说的是什么，说的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标做出承诺，并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情，对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于PO来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的来去完成事情，主动去挑大梁呵，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，Focus。

专注，说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去，那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员。

他不会是要兼到多个项目上来，他是只做这一个项目上的事情，所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换哎。

这是关于专注来做一个简单的引申，然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，Openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次。

再提一次也不要紧，因为你多听几遍，你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呐，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方。

用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情，以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代燃尽图，燃气图都是可以的，那放在一个公共区间，用这样一个信息发射源，让所有人都可以看到。

第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通，以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加。

这样的话也都能够让这个信息更好的去透明，当信息比较透明以后呢，我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相对应的信息能够同步给大家，既能够让对方知道。

并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect，那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么。

是T型人才，T型才是艺专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些，那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重。

彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的，员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效的把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，Courage。

勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺，勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say NO，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢。

其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦，原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊。

有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性，所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实是fetcher。

fetch呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，OK好，那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成。

这不是强人所难吗，那团队成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的，并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身。

他也没有去尊重团团队成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重，当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们的这样一个理解中。

然后有助于我们更好的来去理解各种题目，应该是这样的一个情形好，这是关于spring框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊。

就整个敏捷的实况，那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项。

列表中的这些待办事项来进行排序，按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，当列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中。

就整个这是一轮迭代，那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这些事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议。

我们会在迭代规划会议上来去讲一讲，唉呃这一轮目标是什么，就是我们这一轮迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些代办事项，然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务。

然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务，这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后。

得到的这个结果就是一个叫迭代待办事项列表，叫sprint backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中。

就要专注的把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试，通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，也是我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么。

我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战啊，把它提出来，抛出问题，而不是去解决问题，好做完这些事情，可能慢慢的慢的，我们就差不多该做的事情做的差不多了啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了。

迭代评审呢会有一个重要的会议，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下，那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样。

然后呢他再去给大家去演示一下结果，然后PO再来去负责做那个，同意或不同意做验收，当然如果有客户在客户来做验收，然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢。

又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下，现在的外部的局势是什么，市场的环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方。

所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析好，做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量，那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西。

他就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了，而做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议。

这个迭代回顾会议它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进，做的更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好，继续发扬，哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进。

给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这一个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要，他会能够去确保整个迭代能够有序的去进行。

然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求支持和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢他一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进，引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情。

同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，同时呢他还是一个老母鸡这样的角色，那团队如果说是受到一些干扰啊，受到一些各各种问题啊，他能够帮大家去清除障碍啊。

所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这一张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了，你会发现整个SRT这种敏捷实践，它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践。

他是会重点落在这样一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程XP，那XP它会更多的是做敏捷的实践，去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好啦。

那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么样一些疑问呐。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西下的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的SQUAN时间框架呢，就到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P4：4《敏捷宣言》解读中 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P5：5《敏捷宣言》解读下 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P6：6敏捷十二原则第一条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表，事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充，让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队，那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧，提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户，这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付，但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢，我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢，首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查。

通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式，但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项，那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P7：7敏捷十二原则第二、三条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P8：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P9：9敏捷十二原则第六、七条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P10：10.项目绩效域(交付绩效域） - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

我们今天晚上开始讲交付的绩效率哈，稍等一下，我把笔调出来，那在讲交付议之前呢，先跟大家抛一个小问题哈，大家觉得我们做项目哈，我们前面讲了规划及教育，然后呢也讲了我们的工作绩效语，那现在规划好了。

工作执行也做到位了，现在进入到交付技巧遇了，在大家通常的理解当中，你们觉得交付绩效与交付应该包括哪些东西啊，可以在评论区敲一下你的意见哈，产品，嗯非常棒，要结束了，我们要交付这个产品。

交付这个服务都是对的哈，还有其他的东西吗，好大家别想哈，我边去引导大家哈，我们有学员说的要交付产品，要交付服务，这都是没错的，这非常棒非常好，那我们在交付的绩效域里边啊，除了我们交付的东西。

这个东西叫什么东西呢，它叫做可交付物啊，那大家想想除了我们的可交付之外，我们是交付是不是还有别的东西啊，比如说跟我们产品和服务配套的服务手册呀，还有质量的检测报告呀，合格证类似的东西，对不对，还有这些。

甚至呢有的还有可能涉及到一些嗯合同的条款，有没有其他的一些约定的东西，所以呢我们的交付机效率呢，不仅仅是关注我们的可交付啊，当然这个可交付呢就包括了可交付它的啊，不管是我们的产品，我们的服务也好啊。

我们其他的啊一个隐形的价值也好啊，包括了它本身包括了可交互物本身之外，还包括了跟这个可交付物相关性的，衍生性的这些东西哈，那首先成果要知道，其次呢跟他的这个成果相关联的，业务目标是否实现啊。

这些东西是虚的东西，因为不可能说诶我实现了业务目标，或者说我们没有实现有目标，我用一个看得见的东西，或者摸得到的东西来评估它，不一定啊，不一定所有的项目都有这样的一个实际看得见，摸得着的东西。

但是呢它并不是说意味着我们在交付的时候，就不需要去管这些了哈，是需要的是需要的哈，怎么去评估这些呢，那我们要通过跟我们的啊干系人啊，干系人是谁呢，主要是跟我们业务目标相关联的，比如说公司的领导呀。

客户甲方的发起人呢跟他们去确认一下，确认一下我们这个项目有没有达到他的期望，达到它的，达到他的期望呢又分了几个不同的维度，第一个呢是我们交付的产品或者是服务，是不是满足它所需要的基本的功能。

那第二个衍生点呢是我们交付的这些目标成果，跟他原本期望的这些需求点是否是一致的，他的需求点就有可能是跟他业务高度匹配的，这种关联性，或者是呢给它产生一些其他的一些商业价值，这个价值我们前面讲过。

不同的干系人对它价值的衡量标准是不一样的，对不对，所以至于这个价格值是不是一定是货币的价值，这个不一定哈，这个不一定，那对于我们的交付绩效率而言呢，我们除了要关注可交付之外，还要关注怎么去达到可交付。

让他该系人。

让我们的客户去满意，所以我们重点看一下哈，第一个呢刚刚提到了价值的交付哈，价值的交付，你看我们产品服务或者结果啊，它是体现价值的一种方式，同时呢如果说我们做这样的一个项目哈。

它没有新的产品服务或者成果出来，但是呢它能够给我们现在所处的这个环境，带来一些积极的一些影响和贡献，那么OK这也是属于我们这个项目的价值，那么第三点呢，也有可能是A现在公司要转型升级了，为什么呢。

因为我们上了一个新的自动化的设备，或者智能化的设备，这个设备呢它可以提升大家的工作效率，可以提升我们的生产力，那这个是不是也相当于创造价值了呀，也相当于是哈他虽然说没有直接的产品和服务。

但是呢他能够创造价值啊，这也是或者是呢唉我们前面提到过的，现在公司的整体状态不太好，哎我们推行了一系列的举措，让公司整个他的状态，能够有一个比较好的一个期望值啊，从当前的一个状态。

达到了一个未来期望的这种状态，那其中做的为了达到这种状态，做的这一部分的事情啊，这个也可以说他创造的价值，或者是呢能够维持以前的运营，所带来的一些收益啊，可能是大环境不好，别人都下岗了，别人都在裁员了。

但是呢我们啊却仍然保证大家的基本的工资，不给大家降薪，虽然说没有能力涨薪，但是呢能够保证到不给大家降薪，那在这个过程当中，我们做的啊，为了能够保持基本的运营，做的这些项目，他也可以说创造了价值。

这些都是我们在交付的绩效与要去关注的哈，关注的核心是价值的交付啊，价值的交付，那对于价值的交付呢，我们要知道哈几个点，什么点呢，第一个就是，我们的价值它虽然说是一个看不见，一个摸不着的东西。

甚至同一个项目它有很多部位，同多不同维度的这种价值，甚至呢价值，一般情况下面是不太容易去有量化的啊，除非说你是说我这个项目，他要实现多少万的盈利，或者说呢它的利润率要达到百分之多少啊。

你除非说你是用这样的一个标准能够测量，但是啊你看前面我们提了那么多的价值，对不对，不同的价值货币只是其中简简单单的一项，那还有其他的这些价值啊，业务性的价值啊，战略解析的一些价值啊，对不对。

对社会的啊一些积极的影响的这些价值啊，那么这些价值不能测量怎么办呢，如果说碰到这些不能测量的这些价值，那么我们也一定要尽可能的去跟这个价值的，需求方去跟他关联一下，看看我们能用其他的什么能够代替啊。

代替量化指标的这些内容，可以证明我们将来是实现了它的价值的，这个是事先要去把它约定好的，还要去说明的，尽可能的去量化哈，这个是第一个要注意的一个点啊，第二个要注意的一个点呢，就是我们说哈价值实现。

那有的项目哈它可能是一个研发性的项目，但是研发性的项目大家都知道，研发性的项目他肯定是要花钱，对不对，他要花钱，他要花时间，并且呢一般人可能就会觉得，研发的过程好像并没有什么价值产生对吧。

因为研发结束之后，当他研发的成果投入到运营，才会有真正的这种价值出现，那大部分人都是这样想的，那老师有人就会说，哎老师那这种项目我怎么去衡量它的价值呢，对吧，我不可能说等他运营的时候。

我再去衡量它的价值啊，那怎么办啊，所以呢我们在最开始如果说哈交付的时候有啊，相关方提出来，我们将来要衡量一下这个项目的价值，但是呢这个项目往往唉，他碰巧它又是我们的研发类的这种项目。

那我们就要去跟相关方，事先要列明一下，我们测量价值的时间段到底是什么啊，比如说我这个研发项目，我有可能是一年的时间，我一年的时间，那我给相关方说诶，这个价值测量事情就是这一年，那可以可以是可以。

但是呢我就要跟相关方说好了，这一年的时间唉，我预估我的项目刚好还能够研发完成啊，如果说是一项技术，那么技术的指标啊，技术的一些新的，有没有一些嗯一些点的一些突破。

或者是呢他刚好有一些什么样的一个产品出来，或者成果出来，这个成果呢要达到什么什么样的，123456条诶，如果说把这个就做的价值，那么这个价值的比重应该是最高的，那有的时候假如说诶想办法提出来了啊。

或者领导提出来了，那你这样我没有办法判断你这个研发项目，他将来对我公司到底能有多大的收益啊，对不对，那你也可以跟他说，哎呀没关系呀，没关系，我们可以把价值测量的时间放长一点，放到多长呢。

比如说我这个项目我研发的时间只要一年，对不对，那现在我测量价值时间，我需要有两年的时间，后面一年的时间，就作为我投入到市场上面去运营，通过运营呢会源源不断的产生啊，给公司回笼一些，回笼一些现金。

产生它的实际这个项目的这个运营的价值，那么这样也是可以的哈，所以呢当如果有，当你的项目本身它是一个花钱的项目，它的效果没有那么立竿见影的时候，如果领导这个时候又要求啊，将来价值的测量是你这个项目。

衡量这个项目做得好还是不好的一个核心的时，那你一定要注意哈，你需要跟领导或者跟客户去商量好时间段，时间段，这个是非常重要的，那么第三个点呢，就是我们前面讲的尽可能的去量化哈。

第一个点它跟第三个点可以融合起来看啊，针对主要的相关方啊，尽可能的去把它量化，那么可以量化的商业价值哈，一般大家可以去哪找呢，去我们前面讲过的商业论证里面去找哈，商业论证里面我们说了。

商业论证里面就是论证一个项目，它到底值得干还是不值得干，对不对，那既然是值得干，那么在我们的商业论证里面一定会有，它为什么值得干哈，它能够给啊，不管是给公司也好啊，给社会也好，或者给我们的团队也好。

带来的是哪一方面呢，或者哪多方面的一些价值都会有描述哈，都会有描述，并且呢在跟商业论证配套的呢，还有一个效益管理计划，就是你前面既然论证了我有12345，有这么多点的价值，可以值得做这个项目，对不对。

那么在我们的交易管理计划里面，就会对这些价值进行更详细的描述，并且呢唉何时我们打算怎么样去推行一些举措，让他能够实现这一方面的价值，并且呢在何时通过何种方式啊，把这个价值实现到什么程度。

这个是在我们效益管理计划里面，会有更详细的一些描述，当然跟核心的价值相关的这些范围和目标呢，我们甚至会把它写入到一些章程哈，所以一旦有人问你，诶说嗯既然交付的绩效又要考虑价值啊。

那这个价值我从哪里去找相关的一些，详细的一些文件呢，那么你可以考虑在你的效益管理计划里边儿，或者是呢在你的章程里边去找啊，甚至有的时候在我们的项目管理计划里边，也能找到类似的字眼哈。

嗯这个是华为的项目管理哈，华为的项目管理呢，当然啊，大家都知道华为的项目管理是相当厉害的哈，他后面有一张更详细一点的图哈。

他整个公司啊就是项目管理的文化和价值观，是融入到整个公司的文化当中的，它的基因就是项目管理，对不对，所以呢你看看他的项目管理，它是从术法道人气啊，从五个不同的维度去打造，整个公司的项目管理体系呢。

首先道德层面当然就是我们公司的文化呀，公司整个项目管理的一些范围呀，以及公司遵循项目管理的价值观，到底是什么样子，这个是道德层面，那么从术的层面呢，就是我们讲的各种项目管理的一些方法论啊。

比如说客户交付类的项目啊，它分为哪几个不同类型的啊，他们做网络部署的，做软件咨询的，做信息服务的，做管理服务的，做培训服务的等等，还有其他类型的，比如说自己的一些研发性的项目啊。

或者是华为街的一些其他的一些，基建类的项目啊等等，它整个项目分级体系是做得比较完善的，这是从它们的不同的数的方面，那么从法的方面呢，当然就是我们具体的公司的啊，跟项目管理相关的一些规章制度啊。

啊项目管理的质量保证体系呀，他的决策的程序呀，还有跟我们项目本身相关的一些经营管理啊，这些是他们法的一些层面，当然还有具体的项目管理的流程，那么从他们的气啊，就母系啊工具，从这一方面呢。

他们有不同的项目管理的一些作业平台啊，比如说进度管理，他们也会有专门的进度管理的系统，进度管理的软件，还有成本管理呀，风险管理呀，还包括具体的这个工时管理变更管理呀，知识管理啊。

他们都有自己相应的一些系统，当然从人的方面呢，华为的人才体系，项目管理的人才队伍体系也是分了不同的，有认知体系，还有一些培训的一些体系，当然这是华为本身的，不可能说所有的公司。

他的项目管理体系都可都能够做到，像华为这么成熟哈，这是有点困难，但是呢我们可以以他某一个方面去切入，然后作为我们的一个嗯，很好的一个参考的一个模板哈，如果说我们的小伙伴哈，我们的学员，你所在的公司。

现在整个嗯项目管理的体系不是特别成熟的话，那我觉得对于我们来说可能有一定的局限哈，因为项目管理它的体系本身成熟的话，对于我们培养我们自己的项目管理的一些时，间的一些技能肯定是要好一些的。

因为相当于前面有有现成的模板啊，有现成的体系，有现成的框架去引导我们走，并且呢它还有一些指导，对不对，但是呢嗯如果说你没有的话，没有这方面的话，我们也不要觉得太沮丧哈，如果没有这方面的话。

你可以从你自己管的这个项目开始，把我们课堂上面所学到的这些方法也好啊，还有这些工具和技术也好啊，尝试着去应用在我们的实际的啊这些工作当中，比如说我们课堂上讲过的这些工具啊。

甚至有一些简单的一些事例的模板，我们可以去细化了啊，我们可以去根据我们的项目去细化，细化了之后去推啊，去推行去用，那如果说你在用的过程当中呢，如果你之前没有用过，那你在刚开始用。

它一定会遇到很多很多的一些问题，遇到问题并不可怕哈，遇到问题并不困难，并不可怕，你可以去请教一些同行，再去面讨论啊，或者跟我讨论都可以，然后呢不断的去把它问题去解决掉，然后完善。

这样的话相当于在你公司里边，是从你开始在慢慢的用一些更加科学，更加标准的项目管理的工具，在推理的项目，那你将来的话就是相当于是，你是在引导着整个公司的项目管理体系在走哈，所以我觉得嗯。

机会和威胁和限制肯定都是一些并存哈，这个看大家怎么想。

那当然这个扯远了哈，好前面是讲了价值的交付，那么跟价值里面最核心的就是大家提到的，能够看得见摸得着的这种产品和服务啊，也就是我们的科教服务，那可交付呢我们说产品和质量，那看他的哪一方面呢。

看它的主要是两个大的方面哈，当然需求和范围把它作为一类了哈，需求和范围我把它等同一类啊，另外一个呢是质量，前面呢是考虑到我们做了什么啊，为什么做什么，后面一个质量呢是我考虑到我们做的怎么样哈。

这是我们在交付的绩效域里边，重点要考虑的一个知识领域啊，两个知识领域，那范围和需求呢，当然就是聚焦于我们要教的内容，质量呢是聚焦于我们做的怎么样，也就是说这个项目你做了。

他要达到的一些绩效的水平到底如何啊，这个都非常关键，如果你的需求和你的范围都做好了，但是质量不合格，那一样的啊，白瞎对不对，你质量做得特别好，但是不好意思，人家的范围是十，但是你只做了二或者只做了五。

那也不行，对不对，那现在呢啊，大家可能会越来越关注到一种情况哈，因为呢我们现在面临的环境，它不太确定性越来越高，所以呢我们是不是所有要做的那些项目，做着做着，他还是跟原来的可交付成果的目标。

是一模一样的呢，这个可能性或者这个概率现在对比过去而言，这个可能性肯定是一模一样的，可能性肯定是越来越小了哈，为什么呢，因为环境的变动太大了，技术的更新迭代太快了，那这种情况下怎么办呢。

哎我不能说我们学的项目管理，明明刚开始说了有目标的呀，对不对，我们要尽可能奔着我们的目标去呀，啊我们要沿着我们的目标设计，我们的可交付成贵呀，但是现在环境变得这么快，那我的这些可交付怎么办呢。

跟我的目标渐渐的偏离了呀，怎么办啊，我现在就告诉你怎么办，这是一个例子哈，这是我们开发一个智能手表的一个场景哈，这个场景是什么呢，也有可能当你在最开始的时候，你是计划用12个月的时间。

用12个月的时间呢开发一款智能手表啊，这个智能手表呢我们举一个例子哈，它可能能够，能够语音报时间哎，对不对，比如说你在5年以前啊，你做这个项目，对于一个传统的手表来说，他如果能够语音给你报时间。

唉他除了时间，他还能给你播报一下天气，实时的天气，那你是不是觉得这块手表很哇塞，很制冷，对不对，那OK你花了12，你计划用12个月的时间来完成这样一款手表，的一个研发的工作。

但是呢走着走着哎呀过了半年的时间啊，或者说啊我们这个把时空拉的快一点哈，过了一段时间，过了好几年诶，你发现现在市面上的智能手表太多了，出来一个手表，它都能语音播报时间天气，它不仅能播报时间天气。

他甚至还能够实现跟你之间的语音对话，就像苹果的SIRI一样，对不对，那你说你还傻傻，等到12个月出来之后再推你的智能手表吗，啊你可以傻傻的等，但是呢等你把这个手表做出来的时候，很可能已经没有你的市场了。

对不对，人家都说杀出一片，杀得头破血流，你可能杀进去的机会都没有了，那怎么办啊，你有可能说诶，那这样吧，那我的智能手表我也新增这些功能，对不对，我也新增能够跟佩戴手表的人，对话的这种功能诶。

你要增加功能，那你要加时间呀，对不对，你要加时间，你要加人，甚至你的目标，你的功能点都加了，你的目标也会有一些偏离，对不对，好，那偏移完了是不是就完了呢，哎不一定对不对，我们继续做啊，做着做着。

发现你做到第十个月或者第11个月的时候，发现哎呀现在都人工智能了，好像光有一个SIRI也不好用啊，是这市面上这么多的人工智能软件出来，对不对，那可能有一些手表唉，他也已经嫁接了。

比如说切的GPT或者文心眼，这种大模型在里面，对不对，他除了能够啊基础的跟你对话之外，他还能够根据你和平时和他对话的这种特点，分析出来你的一些人物的性格特点，你是做什么工作的，然后呢。

自动的给你匹配一些和你工作场景，相关的一些素材呀，相关的一些内容啊，啊相关的一些引导呀，相关的一些解决方案，对不对，那你带这样一个手表，你岂不是就更加的炫酷了，那市面上有这样的产品出来了，你要不要做呢。

你可能也比较心动，对不对，你也像降低一些人工智能的模型在里面，对不对，那OK那你的目标是不是又便宜了，是的话，你又便宜了，那来大家听到我好几次说了，偏移哈，现在就要讲一个新的概念，叫做完成漂移啊。

叫做完成漂移啊，完成漂移是什么意思呢，完成漂移是指，我们为了适应现在这么快的一些技术的更新，迭代这么快的一些市场的一些需求的一些变化，那为了适应它而对我们目前正在研发，正在开发的这些产品。

给它增加一些特性，或者增加一些功能，从而导致了我们项目完工的时间，相应的有一些后延啊，这个呢不叫做我们啊，不叫做我们说啊进度有一些超支啊，啊怎么怎么样，不叫做项目失败，不叫做禁止超支，叫做什么呢。

叫做我们为了完成更好的完成项目标所完成的，所做的完成漂移哈，这个是七版里面新加的一些内容，为什么新加这样的内容，就是我可能前面讲到的，因为我们现在技术更新迭代太快了，你过去你研发新新的一款产品。

那你可能两到3年的一个周期，那现在你在研发一款新的产品，你过个两三年周期，你试试看，你你等到了两三年出来，压根就没你的空间了，市场早就变化了，对不对，你像现在人工智能技术更新这么快，三个月啊。

你基本上全，三个月基本上全部都要更新迭代一次啊，你三个月你好好的扎在里面，三个月你可以甩你的同行一大截，但是同样的，如果说你只是抱怨着你脑子这个技术，用三个月你不去关注新的动态。

那你很可能也在同步快跑的这个过程当中，被别人远远的甩在后面，这个是一定的哈，所以呢啊为了应对这种情况，有一个是我们为了目标完成漂移，那在完成漂移的过程当中呢，哎我们都知道啊。

你不可能说你设计的这个目标他就一定能实现，对不对，比如说我们刚刚讲过的，研发一款智能手表的这样的一款案例啊，人工智能进入这个模型，你想的是很好啊，你想的是很好，但是呢过了几个月发现哎。

比如说像今年5月份开始啊，国内不是大量封了一批，在国内悄悄注册的这个下载GB的账号吗，诶那你做到本来是预计啊，15个月或者16个月的时候，一款人工智能手表问世的，但是呢你突然发现你接入的这个模型。

现在GPU模型啊，人家给封了，人家不给你开放了，对不对，那怎么办啊，那你的这个目标他就完不成了，对不对，你漂移之后的目标完不成，哎那怎么办呢，那你这个项目失败了吗，也不能说失败了，对不对。

我还有一个自由的结果啊，什么意思呢，我这个时候我幸好国内的大模型也还凑合，也还比较好用诶，我迅速的我为了抵御风险，我迅速的跟国内当模型啊，再合作啊，有一个完整的一个风险的一个规避的风险，对不对。

那怎么办，那这个时候呢，虽然说哎我这个手表将来发布之后，他的一些数据的精准性，它可能没有切的GBD的这个底层的模型，那么好，但是呢他也还行，对不对，你比如说接受了文心一言的，他的一些功能效果也还不错啊。

对不对，这个时候你有一个自由的结果，这两种情况哈，这两种情况都是我们在做项目的过程当中，根据我们实事出来的一些情况，这种情况呢他要区分哈，他要跟我们所做的这个范围，慢也哎这个麦是怎么写着的。

后面我忘了跟我们所做的所说的范围蔓延，它是不一样的概念，不一样的概念，我后面专门要给大家做对比的哈，好接着说到范围蔓延就说一下，因为我们可交付出来之后，他一定是要控制质量啊，要确认范围的，对不对。

确认范围呢是我们客户或者发起人，他来正视，对我们的项目可交付成果，来进行验收的这样的一个过程，那验收之后呢，啊确认范围这个工作做完了之后呢，我们出来就是验收的可交付成果。

对于一个验收的可交付成果只有两种情况，第一是客户认可他签字确认，签字确认之后进入到我们后续的这个工作，第二种他不认可不认可，那怎么办呢，不认可我们就怎么样才能认可呢，做一些改进啊，做一些改进的措施。

那这个时候提一些变更的请求啊，对于这两种不同的情况，当然有人说那会不会有第三种情况呢，啊比如说客户他就他也不给你签字验收啊，他也不提一些变更的请求，他就拖着啊，有没有可能呢，也有可能套装纸有没有可能呢。

它也是有可能的哈，当然这个例外的情况，我们不在课堂上讲这些哈，好确认范围里面呢，啊重点大家关注一下他的一个输出。

一个验收的可交付成果哈就好了，然后刚刚讲范围蔓延，我们既然说好的情况是完成漂移，而是有自由结果，那不好的情况呢啊，就是我没有基于现实的情况，对目标所做一些变动，但是呢我实际做的范围我有所增加，目标没变。

但是我的范围增了，这种情况呢就叫做范围蔓延啊，我们没有对时间成本，资源做任何的相应的一些条件，没有经过控制的一些产品，或者范围的一些扩大啊，注意是没有经过控制的产品，或者范围的一些扩大，叫做范围蔓延。

范围蔓延呢它又分了两种不同的情况哈，第一种情况呢是镀金，第二种情况呢叫做范围请便镀金是什么意思呢，镀金是我一般情况下镀金，他是团队内部可能会主动的去做出来的，一些蔓延的情况啊，比如说为了讨好客户啊。

你觉得做这个可能客户会喜欢诶，你主动的去加了一些功能，或者主动的做了一些事情，这些事情呢他可能跟我们的项目的本身的，目标的价值关联性并不大啊，你做和没做的区别都是一样的，那这个时候呢。

你可能自然而然地为这个项目去镀金了哈，镀金也许哈，你们在现实生活中都会觉得，那啊我为了让客户对我有一个好印象啊，我为了让客户啊，将来给咱们公司回款的时候能够更加痛快呀。

那我做了很多客户那边本身自己应该做的活啊，我觉得这领导肯定该表扬过吗，但不管实际现实应该是什么样子的，但是从理论上来讲，不好意思，你是镀金了哈，镀金是范围失败的，控制失败的一个典型的一个案例哈。

那么另外一种情况，范围范围内，另外一种情况是什么呢，是浅变范围的且变好，注意这个浅变既然是浅便，那什么意思呢，是指客户他每天给你增加一点小的一些要求，这个小的要求你做吧，好像有点费时间啊。

每次要花个半个小时，但是你不做吧，半个小时你都不愿意做吗，你也说不过去，对不对，你也不好意思拒绝唉，那么日积月累的，你就发现，等你回过头看的时候，你已经为了这些莫尔莫须有的或者众多小的。

不断的小的一些改变，让你的整个范围已经严重偏离了，既定的范围的基准，那这个时候呢叫做范围的请病，那放在前面呢，他这种一般都是基于团队外部的哈，基于客户本身那边给你提的一些要求，慢慢发生那种情况哈。

但这两种情况都是非常不好的情况。

都叫做范围蔓延啊，那么范围蔓延根完成漂移，它到底啊有什么样的区别呢，区别在这里哈，我们讲完成漂移，是为了更好地实现我们的项目目标，所做的一些目标的一些漂移，对不对。

那什么情况下面我项目的目标它会有变动呢，啊它会还根据我们的环境不断的去适应变化呢，那当然是我们讲过的适应性的项目，对不对啊，所以呢从开发方法而言，完整漂移它一般情况下用在我们的敏捷型呢啊。

或者是迭代型啊，用在我们的适应性项目方法里边，而分为蔓延呢，你既然是蔓延，既然是超越了我们的范围基准，对不对，那他当然是发生在我们预测性的项目过程当中，完成漂移呢是随着我们的需求演变，而应用范围。

蔓延呢是要通过我们的变更控制过程，要预防，一个是鼓励，一个是预防属性，上面这个是经过批准的啊，这个是没有经过批准的允许的程度呢，适当的漂移，它是不会降低我们项目的价值的，甚至呢它不仅是不会降低，他。

更有可能的是为了提升我项目的价值，而做的一些漂移，但是范围蔓延呢，它一般情况下哈范围蔓延它超越了范围的基准，它会降低我们项目的价值，因为它浪费了人，对不对，他浪费了资源，他浪费了时间啊。

所以我们要做到的是零蔓延哈，所以啊留给大家一个思考题，这个思考题是什么呢，在你所做的项目过程当中，你肯定也做了很多，跟我们的本身的这个范围是有一些偏离的，这些事件，那你的这些事件。

它到底是属于完成漂移还是属于范围蔓延啊，大家自己去检验一下哈。

去思考一下，也可以在我们群里面一起讨论讨论，好不好，好上面呢是讲我们的可交付的范围啊，需求和范围的，那我们讲过啊，一方面是关注啊可交付它做了什么，对不对，那另外一方面呢是关注这个可教夫妇，他做的怎么样。

对不对，做的怎么样，怎么去看呢，啊是通过我们控制质量的这样的一个子过程，这个过程呢就是要核实我们的项目可交付，是不是达到了主要相关方的一些质量的要求哈。

好好他的ITTO呢，重点我们去关注它的工具和技术啊，啊核对单检查表，统计抽样问卷调查，还有我们的数据表现，重点关注这些它的输出，当然就是我们的控制结果啊，还有我们的核实过的可交付的成果。

好，我们讲哈控制质量呢它跟我们的诶，刚刚大家可以看到哈，它跟我们的这个验收跟我们的确认范围啊，和我们整个项目结束阶段的验收，它是有一定的关系的哈，这个关系是什么呢，这关系我在这给大家念了哈。

首先我们肯定是嗯在执行，在工作绩效语里边会产生可交付成果，对不对，可交付成果出来之后呢，是要先做控制质量的这样的一个动作，控制质量这个动作做完了之后呢，他的输出是合适过的，可交付成果啊。

也就是说你这个质量是合格的，那是合格之后呢，我还要进入到确认范围的这样的一个过程，那光有合适过它的质量还不行，我还得去跟我的范围验收标准去比对一下，他是不是我要做的那些范围，对不对。

当你把控制质量和确认范围两个过程都做完，两个动作都做完之后，哎你说出来的才是可以被验收的，可交付成果啊，可以被验收的，可交付成果是不是就证明啊已经验收了呢，不是哈，只是说你现在输入的可交付成果。

说出来的是可以验收的，那么你就正常的进入到验收的阶段就可以了哈。

好控制质量跟确认范围的这个区别呢，哎我们说要控制质量，要确认范围，对不对，这两个区别呢考试也有可能会考哈，但是PMP考这个考的不是特别多，软考很喜欢考哈，考咱们区别区别是什么呢。

控制质量它关注的是我们这个可交付成果，他做的有没有毛病啊，做的对或者不对，而确认范围呢是他做的是不是满足我们的需求，也就是说你做的对，不是不是说你从可交付成果的方面做得对，还是不对。

而是说你这个东西到底是，就是该做还是不该做啊，是从他的接受与否的这个角度去再讲哈，所以呢既然说他们的出发点的角度不一样，执行方和关注的重点方向不一样，控制质量，一般情况下都是由我们的质量控制部门来进行。

那有人会说我们没有质量控制部门怎么办呢，那没有质量控制部门，比如说我们的申遗项目啊，或者是有的预测性项目，它没有质量控制部门，那谁做呢，那一般情况下，项目团队成员自己也要安排人去做哈。

自己也要安排人去做，那对于确认范围呢，他能够对我们判断我们是该做还是不该做，对不对，能接受还是不能接受，那显而易见，当然是由我们的项目的发起人啊，或者是我们的客户，或者是呢跟这个项目本身。

他的比较重要的一些干系人，是由他们来做决策的依据呢，控制质量当然就是依据我们的质量测量的指标，而确认范围依据的是我们的验收的标准哈，这两个区别其实大家体会一下就OK了哈，比如说今天晚上。

比如说今天晚上你给你们家人做菜啊，你是大家都不吃辣的啊，那你做的菜是辣啊还是不辣，那大家说一下辣还是不辣，这个是到底是你做的，是你在做控制质量的这个动作呢，还是确认范围的这样的一个动作呢。

或者是诶你做一个菜啊，要有一个西红柿炒蛋啊，一个这个红烧肉之前呢讲这个啊，你看一个红烧，一个西红柿炒蛋，一个红烧肉诶，那么你红烧肉做的好吃不好吃，这是质量问题还是范围问题呢，你红烧肉里面没有肉啊。

那这又是质量问题还是范围问题呢。

大家去思考思考哈，嗯既然讲区别，我们同时把这个质量保证和质量控制的区别，也讲一讲，因为我们在工作的绩效域里边，大家还记不记得我们在工作的效率里面讲过，要管理质量，对不对，要做好质量保证的工作。

那现在我们今天晚上在交付的机效率里面呢，又要讲到质量的控制，诶，那有些人哈细心一点，同学就会发现怎么上节课也讲质量，这节课也讲质量啊，哎是的，我确实都讲了质量，但是呢我讲的是两个不同的质量相关的字过程。

上节课我们讲过的是质量的控，质量的保证，这节课我们讲的是质量的控制哈，它们有本质的区别，质量管理，质量保证呢，它是在我做项目的过程当中去管理好质量，做中间审计啊。

审计的侧重点在于我为了做好这个可交付成果，我的动作，我的程序是不是合格啊，他是在适中在做检查，而质量控制呢，质量控制是说我有可交付成果出来了，那不管是阶段性的呀，还是最终整体的可交付成果。

都OK我有成果出来之后，对于我成果进行了检查啊，这个叫做质量控制，所以大家明白了吗啊比如说啊我们啊，比如说我前面花了几个月的时间，哎我在研发8月份新版教材的课件，那么在我研发的过程当中。

比如说汪博士汪小金哎，这个是项目管理的泰斗级的人物了，也当然也是我的导师哈，他如果说中间哎来看看说诶小郭老师，你的课件做的怎么样了呀，哎你做课件的步骤是不是诶，先根据他的一些大的这个啊导图啊。

大的框架啊，再去辅助一些600和敏捷实践指南的，一些具体的一些工具啊，是不是按照这种逻辑呀，啊是不是参考了大学的一大量的一些文献啊，啊一些数据啊，他在中间做这样的一些过程。

那他是在给我做一些质量保证的一些动作，对不对，那OK诶我三个月之后我的课件出来了啊，课件出来之后，我发给我的导师去审阅的时候，那它会使用A这个课件质量是不是合格呀，诶课件的一些这个知识点啊。

他是不是正确的呀，那他这个时候做的一些动作呢，就是质量控制的一个动作哈，所以大家明白这之间的区别了吧，明白他之间的区别之后，你就会发现哎角色肯定是不一样的了，质量保证当然是执行边执行边开展。

至于是工作执行者做呢，还是啊工作执行者之外，有专门的部门或者专门的人来做呢，都是可以的哈，质量控制呢一般情况下它都是啊这个第三方啊，或者是项目外部的一些人在做，为什么呢，因为质量控制的过程。

他强调的是你对你结果的检验，结果的检验，如果说只是自己来做的话，那么难免可能会有一些包庇的一些行为哈，所以一般情况下可能是有专门的这些团队在做，那至于它的原因呢，质量保证。

它是因为我们比如说发现了一些嗯，系统性的一些原因导致的一些过程偏差，那我们也要针对这个系统，要做一些调整，这个系统往往就是我们前面提到的过程性的呀，啊程序方面的一些问题啊，这些问题如果不解决。

那么很有可能你将来的可交付成果，他会不是说这一次可交付成果出现问题，他可能会一直循环不断的，反反复复的出现一些问题，这个是质量保证哈，那么质量控制呢是因为一些啊，比如说一些特殊的一些原因。

导致于你的整个这个结果啊，或者说整个这个过程本身有偏差，那么这个呢是它的一些核心的一些原因啊，你对于这些原因做一些纠正就好了，那质量控制呢，有人说质量控制重要呢，还是质量保证重要，那么显而易见。

肯定是我们的质量保证重要，对不对，因为质量保证是在你的过程当中加预防啊，加控制空过程做好了之后，你后续的可交付成果，出现质量问题的概率就会更小啊，就会更小，当然如果你的质量保证工作没有做好。

那么有人说我质量保证我好像没做啥呀，我质量控制我发现这个可交付成果还挺好的呀，没有什么毛病，那么恭喜你，你运气还不错，你一次没有什么问题，并不代表说你这个整个这个动作就是对的哈。

你有可能下一次或者下下一次，就出现了一些比较严重的，可交付成果的一些问题啊，甚至不可能验收，这个都是有可能的，所以我们也反复说了，讲质量的时候，他一定是预防要慎于检查的啊。

那这个侧重点是从整体的管理体系啊，这个是从局部的具体的质量问题好。

讲讲质量控制的具体工具吧，这个工具非常重要哈，考试常考考试参考，第一个工具呢就是我们的核对单，核对单是什么样子呢，给大家举了一个啊，这这还是疫情期间的哈，给大家举的这些。

比如说嗯我们考PMP考试要准备一些清单，对不对啊，你TM考试，你这个你把它作为一个项目，那OK你去备考，你去备考唉，那你备考之前总要准备一些东西吧，对不对，那你考试的精神状态怎么样啊。

考试的试卷答的怎么样啊，你的时间利用怎么样啊，唉你将来的这个成绩怎么样啊，对不对，这些都是我们考核的指标，那OK我们一个一个列啊，比如说第一个对我们考前的准备，考前一天的准备，你带的清单，带的物料啊。

口罩准备好没有啊，身份证准考证啊，个人健康声明啊，还有这个这个健康码行程卡等等的，还有一些工作证明等等，这些有没有做到位啊，当然再往他之前呢，哎上课有没有认真听讲，练习题，有没有做模拟题，有没有做错题。

有没有多把它理解了啊，对不对，这是往前的一个一个的哎，再往前呢大家报名报了没有啊，英文报名报了没有，中文报名报了没有，准考证下载了没有，对不对啊，这个也都是我们整个考试期间要做的一些工作。

那当然顺便也提醒大家，就是啊，苏老师应该在群里面就是应该说了好几次了，就是我们11月份的考试，是在11月25号啊，应该刚好是嗯，哎11大家自己去看一下星期一，一般情况应该是星期六或者星期天哈。

嗯现在应该要开始报名了，大家自己关注一下哈，关注一下苏苏老师的信息好，第二个工具呢是我们的统计抽样，统计抽样呢，它是从我们整体当中选一部分出来啊，选一部分出来作为我们的样本。

去测量一下它的一些质量的情况哈，那么对于我们抽样呢，根据我们抽样的一些嗯不同点啊，我们可以把它分为属性的抽样和变量的臭氧，属性的抽样呢是给它定性的，变量的抽样呢是定量的哈，什么意思呢，比如说。

一批零部件出来了，我挑选了一部分的零部件去测量它的一些啊，这个合格率我测量出来，我是它是合格还是不合格啊，这是属于他的定性，对不对，那你合格就是合格了啊，你不合格就是一个不合格啊。

比如说我们的PMP考试，你通过了就是通过了，没通过，fail了就是fail了，pass就pass，对不对，它是一个定性的啊，它是一个属性的，那什么是变量呢，变量是说我抽取了这一部分唉，我判断出来啊。

我是十个当中有八个是合格的，我的合格率是80%诶，那我推断出来我只抽了十个，对不对，我推断出来这1000个1万个零部件的，它的合格率80%啊，这是属于变量重量，就是给它定量的，从细节的部分推断出来。

我整体的它的一个程度啊，这个是变量的臭氧啊，这两个有一点点的小区别，大家注意一下哈，这给大家又举了一个案例，这个案例能够帮助我们更好的去理解，属性的抽烟和变量的抽烟哈，啊比如说现在商场哈。

我不知道大家有没有去关注过哈，现在的商场里面都会有一些比较好玩的，免费玩的一些儿童的设施，对不对，一些简单的儿童设施，可能原来只是在公园里边有啊，对不对，后面呢小区里边也有一些简单的滑滑梯呀。

啊这个秋千呀啊，可能有一些这样的一些都行，现在呢商场里面也会安啊，也会安这种爬楼梯的呀，啊这个滑滑梯的呀啊等等，为什么要他们要按这样的一个东西呢，因为他们觉得儿童来了之后，当然大人也会去啊。

大人带来流量就来了，流量来了之后，商家就愿意入住他们商场呀，商家愿意入驻商场的租金就不愁呀，对不对，所以呢他们喜欢啊，他们喜欢做一些儿童设施，但是呢做儿童设施之前呢，他们不是说拍了脑袋去做的，为什么呢。

他们也要做一些调研，哎他比如说调研一下，说哎，比如说我现在看看，商场里面来的儿童到底多不多，哎我把来的人14岁以下的，我叫他儿童啊，14岁以上的我把它叫做非儿童，后来我就发现诶，我统计了100个人。

或者我统计了1000个人之间，我发现啊这14岁以下的是380个人，也就是说来商场的这个比例是38%，哎，那么我要把这38%的比例，我再把它细化一下，细化一下，为什么呢，因为我现在只能判断出来儿童啊。

是38%，非儿童是62%啊，这是一个属性的，属于儿童还是不属于儿童，对不对，但是呢我还是无法判断，我到底应该建哪一种儿童设施，对不对，因为14岁这个年龄跨度还是很大的，那1_{3岁啊，甚至0}3岁。

他玩的东西跟3_{6岁玩的东西，以及六岁到14岁，他们小孩子关注的东西他都是不一样的，对不对，那我再来统计一波，我来统计什么呢，我来统计一下诶，1}3岁的有多少，3~6岁的和六岁以上的到底有多少。

我按这个比例来哎，最后一算出来了，它的比例大概是这个样子，3_{6次的56%都是这个年龄阶层的，那那我推断出来我整个来商场的儿童中，3}6岁的是最多，有56%都是3~6岁的儿童。

那我根据3~6岁这个儿童最喜欢玩的，这种设施去采购去安装啊，对不对，所以呢上面一个就是典型的一个属性的一个，抽样的一个案例，下面呢就是我具体的啊，一个变量的一个抽样的一个应用，所以这两个有一点区别。

大家注意体会一下好，第三个工具呢是我们的直方图啊，直方图呢很简单啊，我相信所有的人都会用哈，所有的人都会用，比如说啊考试的时候会不会统计老师，会不会统计学院的分数啊，会的对不对啊。

170分以上的有几个人呢，150分以上的啊，有几个人呐，145的有几个人呢，对不对，那统计出来不就是我们的直方图吗，是的哈，这就是直方图很简单，第四个工具呢叫做我们的帕累托图，帕累托图什么意思呢。

帕累托图啊，他其实大家一看帕累托图，它好像也长得像直方图，对不对对啊，帕累托图它也是一种特殊的直方图，它有什么用呢，它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈，这个注意考试的时候经常也考。

但是呢大家要注意跟他区分的是因果图，英国图也叫鱼骨图哈，上节课才讲过，鱼骨图和或者是因果图，它是干什么用的，它是用来分析造成问题的根本原因的啊，然后呢帕累托图呢。

它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈，所以这两个有一些区别，大家注意一下，考试的时候别弄混哈，举个例子哈，你现在呢发现你们工厂里面，现在好像老出现一些工件质量不合格，对不对啊。

你做质量控制发现不合格，那为什么不合格呢，诶我调查发现，有可能是这个机器它本身它转动不正常，所以导致后面的这个弓箭它本身质量不合格，或者是呢哎也有可能是因为噪音太大了啊，影响了一些东西，所以只能不合格。

也有可能是呢唉有抖动啊，或者压力过大，或者呢有一些缝隙啊，或者是车厢不断的在颤抖啊，或者有一些其他的一些原因，然后你去实际调研之后呢，哎你就发现转都不正常，出现这么多次，出现了30多次，噪音不正常。

也出现了20多次，抖动呢也出现了20多次啊，车缝啊，车轴缝隙啊，或者车厢散布呢只出现了五次以下诶，那你就会发现哦，我可能现在更重要的是，聚焦在这两个或者这三个问题上面，对不对，我针对这三个问题哎。

我分析一下，可能主要的原因是这么几个啊，至于说你说是不是压力啊，是不是缝隙啊，是不是颤动啊，这些你去请师傅来修这些吗，不要修这些，先优先的解决转动不正常，操音和抖动的问题，对不对，好。

这个是我们帕累托图的应用哈，把啊也是一个典型的八二原则啊，把我们有限的资源，集中在我们常见的那些问题的解决上面。

好在下一个工具呢叫做散点图哈，散点图呢，它是用来研究两个变量之间的关系的哈。

我举一个嗯啊用这个例子来跟大家讲哈，这样大家能够更好的理解啊，能够更好的理解嗯，举个什么例子呢，啊比如说我们还举刚刚这个零部件，工人生产零部件的这个案例吧，那我现在呢我发现诶工人生产零部件。

我统计一下啊，我统计什么东西呢，我第一个是统计零部件，它出来的这个合格啊，是合格还是不合格，合格的程度，然后我比如说我的纵坐标是合格率，那合格率到底我很想他合格呀，合格率跟什么东西有关呢，哎我这样吧。

我统计一下工人的啊，工作的年限吧，工作的经验诶，我去统计一下工人的年限，统计一下工人的年限，哎后来我就发现，当这个工人的年限只有一年工作经验的时候，他的这个合规律啊果然很低，只有10%。

当他有10年的工作经验的时候，哎呀，我发现他的合格率简直是高达95%，当然哈这这不是只有两个两组数据哈，我测量了很多组数据之后，发现当这个功能的年限越长的时候，确实这个弓箭它的合格率越高哈。

不同的数据点密密麻麻密密麻麻啊，都是围绕这一条线来的，那我几乎可以得出来得得得算出来，我这个零部件它的合格率，跟我这批工人的工作年限是正相关的哈，是正相关的，哎这是散点图的一个具体应用。

当然有没有负相关呢，哎有哈，比如说啊跟我们工人的这个年龄啊，跟我们的工人的年龄啊，年龄呢唉可能年龄越大啊，他的合格率就越差，比如说60岁以上的眼眼花缭乱的都老花了，确实那不行啊。

当然这个例子不一定恰当哈，因为有的他可能是越老越吃香啊，就像我们的医生一样，对不对，越老越吃香诶，他可能也是根据第一个啊无限的往上啊，这个也是有可能的，自己去找一个负相关的一个案例哈。

比如说啊我还是给大家把案例举出来吧，比如说我们纵坐标仍然是合格率，合格率跟我们的什么啊负相关的啊，比如说跟我们的这个天气情况，天气越好的时候，哎我就发现合格率是越高耶，啊天气好了。

可能是呢它的整个空气比较好啊，比较好，结果发现我合格率很高，慢慢的天气如果越来越差呢，温度越来越高呢，我出现了这个合格率越来越低啊，那有可能说这个合格率它跟我们的天气，跟我们的这个温度啊。

它是有一些负相关的这种关系，那还有一种情况呢，比如说什么情况不相关啊，比如说我们再举一个这个公证工作的，前面说的是年限啊，那我后面几个比如说跟工人的学历吧，哎跟我们的工人的学历啊。

比如说很多公司都会强调员工的学历，对不对，现在呢我发现这批工人的学历啊，小学生的也有中专生的，也有职校高职出来的啊，或者是本科的研究生都有，我发现他们做出来的合格率，每个人情况都不一样啊。

他的他的这个没做数据完完全全乱七八糟的啊，那我们几乎可以得出来，这个合格率跟工人的学历啊，没有什么关联性啊，没有什么关联性啊，这个是散点图的具体应用，那当然他们既然是关有关联性的，也有可能是线性关系啊。

也有可能是乘一个指数关系啊，或者是一些啊U型的分布，这个都是有可能的哈，这个根据我们实际测算出来的数据啊，你按照数据，你一个一个排在上面一看就出来了哈，那同时呢前面啊它是一个定性的，对不对。

我们也可以用前面说的定性相关还是不相关，那对不对，定性你看后面还有一个相当于是变量了，对不对，变量的一个东西，我既然相关了，那我强相关还是弱相关呢，对不对，它也可以根据我们的点。

这些点如果说沿着我们的相关性的这条线啊，分布得越紧实越紧密，说明它们的相关性程度越高，如果说他们是成一条啊，也是呈相关性的，但是呢这个点分布的，它相对而言不是那么的紧密啊，它是比较松散型的。

那我们可以得出来，这两个变量之间呢它有相关性，但是呢关联性没有那么长啊，没有那么强，没有那么强，所以散点图其实是很好用的，我觉得再下一个工具呢是控制图啊，控制图呢它是用来控制我们的过程，是否是稳定的哈。

用于测量这个稳定的，这个过程，是否能够达到我们可以预测的绩效的哈，那控制图呢大家要学会认几个东西哈，认哪几个东西呢，第一个东西啊，当然就是我们这些它的控制机械，控制机械。

控制机械呢啊跟它对应的还有一条是质量机械，那什么情况下面他们说这个过程他失控了呢，是有这么几种情况，第一种情况呢是当我的数据点，它超越了我的控制极限，超越了我的控制线，那当然是代表他失控了，对不对啊。

所以在我们界限之外，它属于失控了，第二种情况呢就是我发现啊，这连续这只有七个点，它都在一侧，都在我们中心线的一侧啊，那说明他也是空的，因为他正常他应该是沿着我的平均线啊，上上下下的这样分布。

平均分布他才对对不对，但是我现在所有的数据都在我的一侧，都在我的中心点一侧，说明啊，说明也是空的，还有一种情况是，虽然我现在啊我我既没有超出你的控制线，我又没有都在一侧，对不对，我是两侧我都有啊。

但是我现在七个点，至少七个点，我已经有线性关系连成线了，那你既然连着线了，你是不是意味着，当你第八个点或者第九个点，或者第11个点的时候，它就有可能超出啊，啊这边也是一样的。

所以第三种情况是当你连续七个点在同，就是没有在同一侧，但是呢已经有线性关系的时候哈，成一条线性关系的时候，所以啊失控的情况有三种，那么前面讲除了控制线，它还有质量基准线，对不对。

如果说你这个点它超过了控制线，但是你没有超过质量的极限，那说明它失控，但是呢并不是说明它的质量不合格哈，这个点大家要搞清楚，因为我担心大家考试弄混哈，他只是超越了控制系，那没有告诉你，他超越了质量基准。

这个时候不能说它的质量不合格哈，好这个是实际过程当中控制图怎么去啊，画哈，首先啊这个大家我们看这个图当然是很简单，对不对，这个示例图啊，学会看我们的周期性啊，学会看我们的这个控制的上下的这个线。

以及我们质量基准的上下的这个线就可以了，会判断就可以了，当然如果说只是为了考试做到这会看图，然后呢会根据我们嗯失控的几种不同的情况，去判断他到底失控没失控就可以了哈，在实际过程当中呢显然有难的多哈。

你如果说要用好控制图的话，你首先你要确定哈，你要确定你到底要控制什么玩意儿，对不对，你是控制你生产的生产一个零部件的时间吗，还是说你去控制生产一个零部件，它的标准动作呀。

还是说你去控制它的原材料的应用啊，还是控制他的其他的一些东西啊，对不对，你到底是控制什么，那对象你要把它确定好，第二个呢你才是根据你确定的这些数据啊，你来选择一个合适的控制图的一个类型啊，选择好的类型。

你才能具体的去收集数据啊，收集数据之后，你还要计算根据你收集来的这一堆的数据，计算出来，你的中心线和上下控制键到底分别设置在多少，和你那设计出来之后，然后把你收集来的这些数据。

按照你的中心线和上下控制键啊，实际是多少啊，就把它绘制在你的图上面，然后呢你再根据你会好的画好的这些图，你去判断一下到底失控点啊，或者说哪些点是没有受控的，你再去判断哈。

进而得到我们质量的一些基本的判断，这个是实际使用的一些各种时间的试镜，实际使用的一些步骤，那我们质量管理过程它的一些相关的关系哈，其实整个质量管理我已经给大家都讲过了，我们讲规划绩效率的时候。

有讲过规划质量管理，对不对，然后我们讲工作绩效益的时候呢，还讲过控制，还讲过管理质量，然后我们今天晚上讲交付的绩效益呢，又讲了控制质量啊，整个质量管理就是三个过程，规划管理和控制，那么这些指南过程呢。

它跟我们其他的一些项目管理的过程，它之间有一节相关性的一些关系啊，这些相关性的关系呢大家自己去看一看啊，看片不要把它弄混了，这些图呢是告诉大家，便于大家更好的去理解，我们整个项目管理的一些过程的话。

因为确实嗯如果说你们都是初次的来接触，项目管理这门学科的话，那么有可能你到现在的时候啊，你对十个知识领域，你还不清楚是哪十大知识领域啊，所以呢这些相互的关系呢，我在讲课的时候都会给大家列出来。

第一遍的时候大家可能看着没什么感觉，这个没有关系哈，等你把所有的课程都学完，都学完了之后，你再回过头来看的时候，你就会发现哦原来是这么回事啊，确确实实是这么回事啊，好那讲完了几个。

讲完了可交付物的主要要关注的两个东西啊，一个是范围，一个是质量，对不对，那么除了我们的这个可交付成果呀，啊除了它的质量和范围之外，我们还要在交付的绩效与关注哪些东西呢。

关注我们收尾的时候要做的具体的动作，哪些动作呢，第一个是收尾的时候要开一些会议，对不对，比如说我们要开的一些社会的报告会呀，啊客户的总结会呀，或者是一些经验教训的总结会呀。

以及我们员工或者团队内部之间的一些庆功会，对不对，当然也不限于这些哈，那开这个会是干什么呢，开这个会，当然啊就是首先我们的收尾的报告会啊，是为了干什么，当然是为了能够得到我们项目的发起人，或者是客户。

能够通过他们的验收啊，能够正式的去把我们这个项目去把它完结，对不对啊，包括客户的总结会也是一样的哈，这两个会呢，它其实更偏向于我们发起人和客户的，这个角度啊，征求他们的意见啊，收集他们的一些满意度。

那么经验教训总结会啊，以及庆功会呢，他更注重的是侧重于我们团队的内部，团队内部去嗯做好项目文件的一些整理呀，该归档的要归档啊，啊该奖惩的要奖惩啊，做一些事后汕尾的哈这样的一些工作啊。

那这些会议呢有一个简单的一个这个诀窍哈，就是教大家怎么去开好这样的一个会的哈，就是什么诀窍呢，旁边有一个五角星，大家可以去按按这个我们的这个五角星哈，就是尤其是我们阶段性的复盘或者。

阶段性的回复会的时候啊，可以去参考，比如说在上一个阶段或者上一个项目当中，我们哪一些做的比较好的哈，哪一些做的不好的，然后好的呢要怎么去保持啊，有一些更好的一些建议呢，怎么去执行，什么时候开始执行。

哪些做的不好啊，为什么要为什么做的不好啊，哪些需要停止，为什么要停止啊，什么时候开始停止，按照这样的一个维度去思考还会更好，除了我们的会员之外呢，我们还要写报告，对不对，要把东西落在纸面上才算数。

那我们的报告里边啊，项目的最终的报告会包括哪些东西呢，当然项目的整体的描述，或者说你是针对这个阶段的，那针对这个阶段的整体的描述概述，你要有对不对，要不然人家都不知道你是针对啥做的，这个报告啊。

搞不清楚对不对啊，所以第一部分里有第二部分呢，对于我整体的项目它的一个评估的标准啊，标准当然也得有，对不对，不管是范围的标准还是我们的质量的标准啊，还是我们要核实的一些其他的一些信息的，标准是什么样子。

以及呢我们的有没有一些偏差啊，有偏差的话，偏差是不是可以接受的，偏差的原因到底是什么，以及呢基于我们这些偏差，我们有没有做一些动作或者做变更啊，啊或者是做一些其他的一些动作的追赶，哪去纠偏啊。

那这些动作惨没产生一些成效，这些成效怎么样，那最终呢对我们的成果，对我们的可交服务它有没有一些影响，最终的可交付成果它是不是能够被核实的，能够被验收的，能够满足我们商业计划的所描述。

商业论证所描述的一些需求，以及呢我们在整个过程当中，有没有一些风险是没有意料的，有没有好的风险的处理措施，是值得将来去学习的，有没有好的啊，或者棘手的或者突发的一些问题，这些问题你是如何处理的啊。

最终解决的情况是怎么样子的，对不对，你如果说你的报告是按照这样的一个维度去，考虑的话，那么啊你你就是任何一个人，他看到你的这份报告啊，对你整个项目或者是整个你做的这个阶段的。

整体的这个工作以及工作的成果和情况，包括尤其是你有最后一部分唉，他会觉得这份文件是相当有价值的哈。

是相当有价值，相当值得在组织里面去传阅的，对不对，好好那除了我们的报告之外呢，哎有些人会觉得唉老师啊，我觉得这个报告挺好的啊，你刚刚也讲了，我们在里面会有一些嗯问题的解决，或者风险的一些解决会记录啊。

对不对，但是呢我这个项目啊，它出现了很多很多的一些问题，很多很多的一些风险，我如果说啊一个报告整体的绩效报告，总结报告可能20页，我恨不得有15页都在写我的问题，那怎么办啊。

那怎么办呢啊那我建议你把问题缩减啊，只挑最重要的一两个问题，意思一下其他问题怎么办呢，其他的问题你可以通过你问题日志的方式嘛，对不对，你通过你问题日志的方式，或者还有一些其他的工具啊，比如说什么呢。

比如说我们的经验教训登记册，对不对啊，你单独整理一个经验教训登记册，当然这个经验教训登记的，它并不是说你等到收尾的时候，你才做这个动作哈，他应该是在我们整个项目期间，他都应该不断的去总结，不断的去复盘。

随时复盘，随时就把我们的所得所想所获把它记录下来啊，把经验记录下来，识别记录，然后再分析啊，给它整理成归归类，对不对，因为你记录的时候，你可能啊12345随机的记，你就会发现这12345。

是不是可以做一个清和归类呀，我们讲过清河图，对不对，归类法唉，比如说137唉，好像都是跟我们的人员相关的，2465哎，好像跟我们技术相关的，对不对，你再做一个归档，归档之后呢，你分门别类的存储啊。

最后呢你分门别类之后，人家对于下一个项目在运用的时候，他可能就更加便捷的能够查阅，到底是哪一方面的问题。

对不对，这些东西呢，啊当然都统称为我们的组织过程资产哈，所以呢有可能你们之前听我讲过啊，这个更新组织过程资产啊等等啊，怎么样，对不对，我们前面讲变更控制过程的时候也是讲过，不管我们的这个变更。

他最后是做了还是没做，最后都要记录到我们的变更日志啊，变更日志呢要总结我们的这个经验教训，要记录到我们的组织过程资产里面，对不对，那有人之前有学员就问的哈，这个组织过程资产它到底是包括什么东西呢。

哎这就给大家列出来了，它包括这么多的东西，包括哪些东西，第一有没有具体的一些政策呀，啊比如说啊做这个行业内的，有没有人力资源的政策啊，健康和安全的一些要求呀，质量政策呀，采购政策呀。

哎行业惯用的或者是呢公司惯用的，有没有相关性的啊，这个可以遵守的，这个是政策类的，流程类的制度类的，然后第二个呢是我们具体的流程和程序啊，比如说啊项目去拨款去清款，对不对，那么他的财务的控制程序呀。

啊整个公司要求预测性项目要做怎样的变更，控制程序呀，啊你出现了问题了，问题怎么去定性呢，问题的分级怎么去分级处理，怎么办啊，重大问题怎么去上报啊，管理程序工作怎么去授权，授权程序，对不对。

这些也是属于我们的组织过程资产，为什么要属于我们组织过程资产呢，因为这些都是在我们实际的过程当中，可能会遇到的一些问题，当遇到的项目情况多了之后，诶，公司领导就发现，好像很多项目都会遇到类似的问题啊。

算了，我们针对性的出一个工作流程吧，然后这个工作流程或者程序固化下来之后啊，他也就成了我们的组织过程资产哈，当然除了政策流程程序之外，还有我们的工作模板呢，比如说你们公司从来没有啊。

没有成熟的项目管理体系，对不对，都没有做过项目管理计划，那现在你学了些PMP的这个课程，你会做项目管理计划的，对不对，那你做了啊不同的项目管理计划啊，你甚至做了一个综合的融合的项目管理计划。

那你的项目管理计划，是不是也可以成为将来你们公司的项目管理计，划模板呢，可以的，对不对啊，甚至呢诶你们说老板说你这个项目做的很好呀，要给你们的项目团队发奖励啊，发证书诶，那你说这书怎么发呢。

你是不是也要在网上搜一个模板，设一个模板之后呢，根据你项目的特色去调整调整，设计了一个新的模板，那个模板老板一说诶，挺好用的呀，简洁大方，商务风挺好，以后大家复用，对不对，那你现在这个证书。

他也成了将来其他团队可以复用的一些模板啊，不一样的，还有工作指南啊，比如说你们在这个项目过程当中，突破的用了一种什么样的工具，去解决什么样的问题，诶效果意外的好，诶，效率也异常的高，诶那是不是挺好。

那行啊，哪怕也很高兴啊，这个项目你们做的很好，项目可就要不成功交了，同时呢在这个项目过程当中啊，针对什么问题，你们又践行了新的方法，非常好，以后大家都来学习你们的这种方法，对不对。

那你就形成了一种工作指南啊，对不对，工作指南也是我们的组织过程资啊，那还有我们的知识库啊，我们的项目的文件也好呀，啊档案也好呀，具体的这个经验教训总结的文档也好呀，啊还有其他的一些数据库啊啊等等。

这些都是我们的组织过程资产哈，所以我之前碰到一个学员在群里面问我说，他们公司的老板让他去啊，整一个整一个嗯，当时是说的整一个这个资产库出来，整个组织过程资产库出来啊，还是说的这个经验教训都记库出来。

我当时就说，那你这个库挺大的，老板是希望你整理哪些方面呢，他说比如说一些什么常见的一些问题呀，我说如果说是一些常见的问题，那你可能用问题日志的话，用问题日志的这个文件就能够解决，但是呢你要跟老板说清楚。

老板到底是让你去弄一个问题是治，还是让你把这个项目的问题是制度弄出来，还是说让你弄这个项目所有的这个组织过程，资产项目这个经验教训库，因为问题日志它只是你的经验教训，登记库当中的一个，对不对。

是你整个组织过程资产当中一个小小的一部分。

所以让他去问清楚，问清楚了再说好例题哈，嗯第一题是说这个公司呢它正在几个，第一题呢是说这个公司，它正在部署一个新的解决方案，然后呢已经包含了安全审计，作为每次部署之前要做的一个部分。

现在呢是说第一次部署之后进行安全审计，发现有违反安全的行为问题怎么办，A呢是说组织团队的研讨会，来执行根本原因分析，并且呢来制定一些纠正的计划啊，这个当然是要做的，为什么呢。

因为你现在都审计发现安全问题了呀，啊我们说了，在所有的项目当中，安全无小事，对不对，是一定要重视的，那你现在发现了违违反安全的问题，那你肯定要讨论啊，为什么违反了安全问题，它的原因是什么。

然后针对这个原因要找解决方案毙了，是说审查质量管理计划，看看是不是爆发性的安全需求，什么意思啊，意思是你如果说审查质量管理计划，如果说没有包含安全需求，那你就遵循你的质量管理计划，你就不管这个事了呗。

那怎么能行呢，如果你的质量管理计划没有包含安全，是安全要求，那说明你的质量管理计划都得变，对不对，质量管理计划都没做合格，C呢是说让审计员跟他商量一下，看看这个能不能不要这么重要啊，这怎么能行呢。

D呢是说验证质量要求和解决方案是否一致，并更新质量管理计划，那你首先要制定，对不对，你先要制定解决方案，然后你才有的验证。

要不然你去验证什么呢，第二题第二题呢是说这个项目它的时间很短啊，期限很短，这个相关方呢就说哎你别做质量控制，但是呢你作为项目经理啊，对不对，你作为一个优秀的项目经理啊，你会说不行啊。

质量是必须要达到的呀对吧，你哪怕能够最低的这个质量标准，你也得有啊，对不对，那现在问你是要使用什么工具呢，哎我们使用什么工具呢，ABC都是什么呢，他们都是具体的做质量控制的工具。

但是现在你还没决定做还是不做，对不对，你要做，但是呢关键相关方不想做，你现在要用什么，你现在要用成本效益分析去说服他，哎质量控制是要做的，但是呢因为期限很短，那么我们采用什么样的工具或者技术。

或者解决方案或者办法去做，能够更加具备我们的成本效益啊，对不对，能够创造更加的一些效益啊，所以这个时候应该是先用成本效益分析，看看我们应该做什么，应该做什么动作，能够既满足相关方啊。

去担心这个期间很短的这个问题，又能够让我的这个项目，提供最低的质量的水平哈，好第三题，第三题呢是说，在产品的最终版本获批之前举行的相关方会议，上面，就有一个相关方抱怨啊，说产品缺失了一个重要的功能啊。

那么你应该先做什么呢，A是说讨论该问题，并让相关方相信增加更多功能已经太晚了，如果是你，你会这样做吗，你肯定不会这样做，对不对，人家给你提问题，你说你这太晚了，肯定不会这样啊。

B呢是说估算增加该功能的成本，并让相关方予以批准，你还没有啊，你还没有做任何的这个评估啊，只是相关方在抱怨说缺失了，对不对啊，那你你直接就默认了吗，C呢是说利用D的验收标准。

先核实一下相关方的这个抱怨的这个功能，是不是我们该做的有，对不对，你肯定要先做C啊，D呢是说根据该相关方的要求提交变更请求，这个B和D都是C做了之后可能要做的事情啊，C你先确认一下，如果确认之后。

发现验收标准里面确实包含了这一个功能啊，那那不好意思，那是你做多，那是你做少了，你做漏了，对不对，那你确实得做，但是呢你现在你还没有办法确认啊，所以先做C先去确认一下哈，OK嗯。

以上呢是我们今天晚上讲的交付的绩效语哈，交付的绩效益的内容并不是特别多哈，重点的就是再跟大家回顾一下，重点关注我们可交付的，他的，范围和质量，啊这是两个重要的过程，这是两个最重要的过程。

在这个重要的过程之中呢，哎你既然要关注好范围和质量，那么你要从价值出发啊，你要从价值出发去衡量，衡量不同的范围，衡量不同的质量啊，这是重要的两个过程，把这两个重要的过程掌握在这两个基础之上呢。

唉再去了解一下收尾的时候的，比如说收尾的几个会议呀，收尾的时候他的组织过程，资产的一些更新啊啊等等就可以了哈，所以这部分的内容啊，交付期效益的这部分的内容，相对还是比较容易去理解的哈。

看看大家有没有什么问题，我昨天看到有个学员在群里面说，嗯做题的错误率好高，是不是我看看是哪个学员，也不知道有没有在直播间哈，就是如果说大家在做练习题的时候，发现做题有错误的话。

嗯希望大家哈能够在群里面就是去提出来，我们一起去讨论一下哈，大家在做题的时候啊，顺便今天时间还早，我跟大家说一下，刚好上，刚好也是上次，前两天有个学员在群里面去问我的哈，嗯我跟大家说一下哈。

我们整个的项目管理的课程学习，是分了这么几个阶段哈，其实之前应该跟大家讲过，第一个阶段呢是我们的精讲课程啊，也就是我们现在正在做的这样的一个阶段，精讲的过程，他做什么呢。

精讲的过程就是跟大家详细的去讲啊，详细的去讲我们整个项目管理的，这一套知识体系啊，这套知识体系我是按照什么逻辑呢，我是按照七版教材的，先跟大家讲项目管理的概述，概述的目的是什么呢，概述的目的啊。

是我希望通过概述去让大家能够对项目管理，这门学科更好的一些认知啊，有更好的一些认知，那么第二个部分呢，跟大家讲的项目管理的原则啊，项目管理的原则呢，因为原则它是大而通的东西。

那这样是为什么为什么要讲原则，因为考试它不一定说哎，具体考你哪个原则是什么，对不对，为什么要跟大家讲这些呢，是因为后面的哈，这是我们啊，你可以说他是法啊，也可以说他是道方面的东西。

他虽然说不是我们具体的气啊，或者术方面的东西，但是它一定是我们的法和道层面的东西，即使你有的项目啊，你可能用我们后面的这个工具和技术，去套的时候，好像哪一个都套不上，但是呢因为你也知道原则上应该怎么样。

对不对，你知道知道原则，那么你也有可能创新，在原则的指导下面，创新出来一些比较好的工具和应用哈，那第三个部分呢是我们的绩效率，纪效益就重点的是讲的气树啊，讲的这一部分的模块。

所以基效益呢因为契合数这些东西它很好考呀，对不对，他既然是个考试，他考这部分的内容它好简单嘛，它设计设计不同的场景啊，让你判断判断这些不同的场景你应该怎么做啊，选择什么样的数，用什么样的T对不对。

所以考试的重点都在这一部分里面，那么在这些模块之后呢，他会告诉大家去怎么去裁剪啊，当大家掌握了这么多的工具和技术啊，道法知道了，契合数，知道了，还要知道怎么去裁剪啊，怎么样去根据不同的项目。

去选择适用的方法和工具，最后呢再给大家总结一下啊，模型工具和方法啊，这是我们整个精讲的部分的内容，通过精讲这一部分的内容呢，大家对整个知识体系啊，就会有比较深刻的一些认嗯，比较深刻的一些掌握吧。

应该是说不能只是说认知了哈，应该说比较深刻的去掌握，怎么去掌握呢，第一听讲啊，可以听直播，有些人不习惯听直播的，也可以听回放啊，但是一定要听一遍听呢听不是啊，不是说听就完了，听的过程当中呢。

还要结合着我们的练习题啊去做，结合我们配套的练习题，去巩固课堂上面讲的一些知识点啊，这是第二层，那么第三层是要干什么呢，第三层哈，一定要结合自己实际的工作的过程去思考，去年下用过的啊。

去看看你们现在用的对不对啊，用的已经很对的，去看看哦，知道一下他是为什么这样用啊，知其然还知其所以然，没有用过的，尝试着去用一用哈，尝试着去用一用啊，这是对家的一些要求，那精讲完了之后呢。

我们会有一个串讲的部分，串讲的部分干什么呢，串讲的部分是用两次课的过程，那是用两次课，把所有的项目管理的这所有的东西，再给大家简单的把重点全都出来，通过串讲之后呢，大家就能够抽丝剥茧啊。

就能够抽丝剥茧的，快速的了解到项目管理，整个的框架是什么样子的哈，这是串着的部分，最后一个部分呢才是模拟题啊，模考的部分，模考的部分呢是给大家安排了几套模拟题，那大家做。

然后呢我逐题的逐个选项去跟大家讲啊，在串讲的这个截止到串讲之后，他家应该已经所有配套练习题已经做完了，然后并且呢跟串讲相关的，这个就是我们会有一些训练题，训练题应该也已经做了，这个时候呢大家的体感。

首先知识点应该都已经掌握了，同时呢体感应该也已经训练出来了，最后通过我们模考呢啊，把这个做题的思路啊啊技巧啊啊，甚至有一些遗漏的，或者是说已经忘记了一些知识点再巩固一下哈，是整个这么三个不同的阶段哈。

嗯很多啰嗦的跟大家说了一下，其实这些内容我讲我应该啊，首次课的时候跟大家去讲过哈，讲过我们的结构，尤其是精讲的这五个部分的结构，应该都跟大家讲过哈，因为之前有个学员提到说啊，感觉课程不系统不系统。

是因为你现在还身在庐山中，不知真面目哈，你现在还在一个一个的摸绩效域里面，具体的工具和技术哈，你没有站在全局的角度去看，所以你会有这种感觉，如果大家也有这种感觉的话，没关系哈，正常非常正常，你在学一门。

就像你在学一门课程的时候，你学到具体章节，你先到章章节里面去研究某个章节，具体的东西的时候，你是不可能说站在你的全局去，看到你整个这个这本书或者这一本课程，这门这个课程它全部的哈，这个是正常的。

大家不要焦急，这部分呢不要去掌握，哎呀你试图去掌握整个框架是什么啊，整个这个系统什么，不要试图去掌握这些，但是呢对讲过的内容和讲过的知识点，以及讲过配套的这些练习题啊，当然做练习题也是为了知识点啊。

所以就直接说知识点。

如果说没有什么问题的话。