龙哥盟 PMP 课程笔记(一百七十二)

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P23:23敏捷Scrum实践方法 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

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大家好,接下来我们一起分享的是敏捷项目管理中,很重要的一个内容,叫敏捷的crown实践方法,它其实它的这个名字起源是,来自于英式橄榄球中征求的这样一个活动,也就是我们在做一些事情的时候。

其实可能会需要一些灵活变通,随时去做调整和变换,我们前面已经认识到了啊,就整个敏捷呢它会有敏捷的宣言,有敏捷的这样一个四大价值观,有敏捷的12个原则,以及敏捷会有若干种实践,而这些若干种实践中。

对于在生活中用的最多的,也是咱们考试中考的最多的,就是这样一个SCM实践,那这样一个scrap实践,它为什么会这么有魅力呢,因为SCRAPT实践,它真的是一个敏捷项目管理方法,的一个玩完整体系。

你能够看到整个在这样一个结构中,它是一个完整的闭环,我们一起来简单给大家解读一下啊,这里面有几个重要角色,首先呢会是有一个叫产品负责人的,这样一个角色,他呢能够去从各种相关方那边去获取一些需求。

以及各相关方,他们对于需求的这样一个重视程度啊,觉得它的价值重要性啊之类的,了解了这些信息以后呢,他会去把这些需求整理成一个需求列表,而这个需求列表,它是用一种叫用户故事的方式来去整理。

那么这样一个整理东西呢,最后叫产品待办事项列表,而产品代办事项列表,Product backlog,它其实类似于一个需求池,那么也就是客户要做的事情都会把它列进来,我们说怎么样去拥抱变化呢。

就是客户又有一些新的变化过来的话,会透过产品负责人PO这个角色,来去加到这个p product backlog这里面,来加到这个需求池里面来好,我们在做事情的时候呢,是每一次我们分成很多轮对吧。

每一轮迭代,每一轮冲刺我们先做里面的一部分,所以这里面会有一个就是PO,和团队一起来共同开会讨论一些事情,讨论了以后决定选取哪一部分来进行,把选取的部分呢放到这里面的列表中来。

这个列表呢叫迭代待办事项列表,那迭代代办事项列表中,就列出了本轮迭代我们所要做的事情,而这个列出本轮迭代要做事情呢,这一次会议呢叫迭代的计划会议,或叫迭代的规划会议,而同时我们定好了这些事情以后。

接下来团队就开始去干事情,干事业,那么干事业的过程中呢,有一个很重要的角色叫敏捷教练,Screen master,这个角色他会来帮我们去做很多事情,其中包括确保大家都用敏捷的方式来行为,处事来去工作。

以及帮团队去清除障碍,但大家有不太会的地方,不太懂的地方,那他都可以去提供支持和帮助,那他能够去,相当于说是给我们做了很多的支撑和辅助,所以呢还有一个词叫仆人式领导,或叫服务式领导,后面会展开来讲。

好有他的支撑的情况下,团队一起来去做事情,做呀做呀,做每一天呢在敏捷中会特别强调是透明沟通,说我们每一个人都讲一讲昨天干了什么,我今天要干什么,遇到什么困难和挑战好,有了这样一些信息以后。

我们接下来就是一直去做啊做做,当然了,它里面其实不只是做事情,还包括说去做测试呀,然后去改bug呀,这些都是有的啊,终于做完了,做完了以后呢,这一轮迭代我们就想要去交付,交付出去的时候呢。

会开一个重要的会议,叫迭代评审会议,而这个迭代评审会议中,其实就是团队来去给领导们给PO,来去展现我这一轮迭代都做了哪些成果,然后给他去演示这个成果哪些是可以用的,然后他们来去做验收,验收通过的。

就是成为了一个叫潜在的可发布产品增量,如果验收没有通过的呢,那么不好意思,还要去打回去,又回到这个产品代办事项列表中来好,然后做完了东西以后,我们得到这个OK的,到了一个潜在的可发布产品增量。

我们在前面有讲过,说敏捷的方式,它是增量交付的方式,我每一轮增量都会交付其中一些些内容对吧,所以是依次交付一点,依次交付一点,不断的去交付,越来越多啊,你这一轮交付的东西搞完了以后呢。

我们自己内部还要再召开一个叫迭代回顾会议,那在这一个迭代回顾会议中,我们会列出说本轮迭代哪些地方做的比较不错,哪些地方呢可能还需要做一些改进,我们在下一轮迭代中要如何去做改进,优化好,列了这些信息以后。

接下来就开始在下一轮又开建一个,迭代计划会议,或者叫迭代规划会议,然后再拿出一部分东西来去完成,然后再又重新回到这样一个循环,所以敏捷的词库串实践,它其实真的是一个非常具体的这种方法论,它会告诉我们说。

做事情我们是哎一点一点的去做,1。1点去做,1。1点的去做,还记得吗,前面有画过这个图形的对吧,随着时间的推进,他是每一次做一点东西就交付,做一点东西就交付,当然了,有可能第一次迭代的时候呢。

我们没有去具体的做内容,那么把第一次迭代呢叫迭代零好啊,从第二个迭代开始就做事情,做事情做事情,每一轮迭代就做一些具体事情,就第一轮迭代的时候,我们可能就在做一些准备性的工作,做了一些准备性的工作以后。

开始去做事情交付,做事情交付这样子好,最后一轮迭代的时候呢,有可能也不在做事情,最后一轮迭代,我们可能会是去做一些收尾性的工作啊,这有叫叫迭代N啊,这个我们前面已经是简单认识过对吧啊。

这里还有另外一张图示来去展现,就是产品负责人从客户这边来去获取这些需求,把这些需求放到这个产品代办事项列表中来。

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然后产品负责人和团队成员一起来召开,这样一个迭代规划会议。

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然后把这些里面的重要的内容中的一部分,靠前的东西放进来,得到一个迭代待办事项列表,然后这个迭代代办事件列表,我们通过做事情的方式来,产生了这样一个完成的成果,其中呢我们在做事情的过程中。

我们会开一个迭代评审会议,来对这个结果进行评审,评审了以后,有一些东西是接受了,得到一个可交付的产品增量,那也有一些没有接受呢,就要回去又回到这个里面来好,再来到下一轮迭代。

回顾会议会考虑这一轮迭代哪些地方做得好,哪些地方做的不太够,我们下一轮可以怎么样去做优化改进,迭代好,就又开始下一轮,而在整个做事情的这样一个过程中呢,还有一个叫敏捷教练的角色。

他来去给我们我们提供支持,帮助辅导,以及帮我们去清除障碍,这就是整个敏捷思科实践,比方说这一轮做完以后,下一轮诶哪些东西是没有做完的,又回到这个里面来。

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哪些做完了就是已经就不要了,好,下一次又从剩下的里面再挑一些东西出来去做,就这样一轮一轮的进行下来,那接下来呢我们就会重点去展开来讲一下,整个在敏捷施工ING框架中的,一个叫33355的这样一个结构。

一个是三个支柱,一个是三个角色,一个是三个弓箭,还有五五呢,一个是五个事件,还有呢五大价值观,我这里就不去给大家念了。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P25:25产品负责人ProductOwner - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,接下来我们一起来分享的是,敏捷SC实践中的三个角色,那这三个角色呢都很重要,考试也考的比较多,所以我们三个角色会分开来讲,首先看到是第一个角色叫产品负责人,叫product owner。

当然第二个角色呢叫敏捷教练screen master,第三个角色是项目的开发团队,或者敏捷开发团队,有的时候呢可能会叫ground team,有的时候呢可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊,那其实我们在整个考试过程中。

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你可能会遇到一些陌生的名词。

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比方说可能叫敏捷项目经理啊,敏捷项目管理专业专业人士啊,敏捷项目管理师啊,敏捷管理专家呀,敏捷项目管理人士啊。

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呃等等,这些东西,你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练,还有敏捷的从业人员呢,他就是这些都是敏捷的开发团队呀,是这个敏捷团队呢,有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候民集团队如果往大了说,有的时候也会把它包含在这个,所以你要看他的这个意图里面,是把这些个PO包含进来,还是呃和敏捷教练包含进来,还是不包含进来,但一般情形下,我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人,他不只是在做这个项目上的事情,他更多的是去提一些需求呀,然后定一些这种完整定义呀,以及包括说去做验收啊,做这些事情为主,但他可以还做别的一些事情,那敏捷教练呢。

更多的是去给团的敏捷做一些支撑,而具体开发工作是团队自己来完成好,我们一起来看一下啊,首先看到第一个角色叫产品负责人,Product owner,这个角色,有的时候呢考试也经常会把它缩写成PO。

那产品负责人这个角色呀,他有几个重要的事情,这里面给大家体验了三个关键词,一个关键词叫代言人,他是谁的代言人呢,他是客户的代言人,他不是客户,他是你们自己团队内部的,但他是能够代表客户的。

客户说哪些需求要加进来,他加进来客户说哪些需求更重要,他就把他的优先级抬高,客户觉得说那个什么样才才算是验收通过,那么他就是对应的桌,那什么叫验收通过,所以他是一个客户的代言人,他能够去替客户说话的。

当然了,如果说客户自己本身在,那么就是啊他就可以直接让客户来说话,如果客户不在,他就去代表客户,这是第一个,第二个词呢叫掌舵者,掌舵者,也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西。

又或者说是这一轮迭代我们要做什么东西,都是由他来说了算,第三个呢叫验收者,就是这一轮迭代做完的结果,到底是验收通过还是不通过呢,也是由他来说了算,我们来看一下仔细的内内容啊,首先第一条产品负责人PO。

他要去负责指导产品的开发方向,也就是接下来重点是什么啊,其次才是什么,然后再是什么,那么这个整体的这个思路,方向节奏由谁来去把控呢,由PO来去把控,第二个,那产品复诊呢。

它是根据商业价值来对任务进行排序,什么叫对任务进行排序呢,我们开始简单过了一眼对吧,说有一个词呢叫那个product ballog,叫产品的待办事项列表,那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池,需求池里面有那么多需求,到底哪一些重要,哪些不重要,谁来去定呢,由PO来定,他怎么定的呢,它根据这些东西的商业价值来定,哪些东西极其有价值,优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放,产品负责人,他会跟团队来去开展一些日常的合作,提供一些产品反馈,包括说日常的时候可以给反馈,以及在验收的时候可以给反馈,为开发东西设定方向,以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西,他说了算,我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊,下一轮我们重点要做什么东西,也是由他来去提出,它是代表客户的好,第三个就是产品负责人,他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向,所以其实有些时候呢,并不是说他自己他说什么就是什么,他也会需要去借助一些外力,他能够去跟客户啊,跟相关方呢以及跟团队意见来讨论交流,来去确定这个方向,而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后,确定要做什么事情以后呢,他会负责来去创建代班列表,OK创建整个产品代办事项列表,以及迭代代班列表这些东西,当然他不是自己一个人做,它一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建建一个代班列表,那代办列表中就列出了我们要做什么东西,不做什么东西,累计放在前面,累计放到后面,就是按照价值来排序,怎么样做才能够交付更多的价值,并且呢它还会列出来这些个要做的东西。

也就是我们所谓的这样一个需求,需求池里面的这样一些需求,这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢,这个标准也是由他和团队一起来共同定义,所以是他来负责确定产品的功能和要求,他的这个标准。

还有就是什么东西要加进来,什么东西应该要减出去,什么东西要优先往前面排,什么东西要往后面乘,这东西也是由他说了算,所以它PO它来去维护这个产品待办列表,他的话语权比较重,他来去指定一下我们要做东西。

要交付的内容,以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果,所以就是验收,所以你会发现它是能够去代表客户来去确定,哪些东西要做,哪些东西不做,他能够去对整个内容来去进行把关,本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者。

以及他就是要对结果来进行验收,接受或者拒绝验收,那么什么样的人才能够去做这个PO呢,呃我们来去简单认识一下,一般来讲他的要求是,首先他应该是要具备相关的这些工作背景,他能够去懂得这些专业知识,行业知识。

这是基础,其次呢它应该是能够比较强,对很多东西有一些商业的嗅觉,商业的敏觉就是不仅仅只是说要去做哪些事情,他还知道哪些事情更重要,而价值更大,这样的话他才能够去充当这个事情,但是呢有的时候呢。

他并不是所有的东西都亲力亲为,他也可以去借助别人的帮助,比方说他可以去找一些专业的架构师啊,呃找一些专业的这样一些产品经理啊,或者是找一些专门这样一些专家来去支撑啊,都是可以的。

那你可以看到他来去对接客户,来去获取客户的需求,同时他要做客户的代言人,说哪些东西放在这里,哪些东西放在这里,这里这里这里啊,按顺序来排,他来去负责去创建这个产品待办事项列表。

以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表,来去定向哪哪些要做,还有就是这些要做的东西,他的那个验收的标准准则是什么,也是由他来算了算,最后我们在做一个迭代评审会议的时候,团队完成的东西累一些可以通过验收。

哪一些不行,也是由他来去负责来说了算,那呃对于考试呢有这样一些点你需要了解一下,首先第一个他要去对接发起人来去收集需求,搞定发起人,那如果说是在题干中会涉及到,有客户发前提了一些新的需求功能等等。

由谁来对接呢,应该是由产品负责人PO他来负责进行对接好,第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身,如果说他的职责是说啊,这个功能该怎么做呀,就是那讲细节具体的,那么这个其实是有问题的。

因为永远都要有人对整体内容来进行把关,有人负责去做一些微观的具体的细节的事情,而PO他就是那个对整个大内容来进行把关的,所以它是对整个东西来进行掌舵,而不要去聚焦于某一个细节的内容,那但凡是涉及到说。

他没有关注在了一个产品本身上面,而是在关注一些其他的事情上面的时候呢,那敏捷教练就需要去给他做一个提醒,然后把它给掰正回来,是这样的一个逻辑,好如还有就是他要去创建产品待办事项列表,它可以是自己来创建。

也可是借助团队的力量,跟团队一起来共同创建,这是他要做的事情,并且它对于产品待办事项列表中的这些个内容,会来进行排序,他排序的资格比谁都大,他的那个排序的资格是最大的,高于团队成员以及高于一些主题专家。

当然它是基于什么排序的呢,它是基于商业价值来对这些任务,对这些用户故事,对这些需求进行排序的,所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级,排序啊,高低呀,谁来做呢,由PO来去负责好。

还有就是他会去根据一些具体情况,说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求,对需求进行变更进行排序,这都是由PO来说了算啊,最后还有一条就是他要去参与到整个项目,以及对于已经完成这个部分,是由他来进行确认的。

是由PO来进行确认,所以谁才有资格说这个东西是做好呢,做完成的呢,PO啊由产品负责人product owner这个角色,他才有资格,所以如果题干中有出现说啊,谁说是那个什么标准不合格呀,不接受呀。

啊验收有问题呀什么之类的,那么理论上来讲,应该是PO和团队一起来去定义,这个完成的定义叫definition of done d o d,并且呢最后的验收是谁来负责验收呢,如果说客户在,当然是客户验收。

如果客户不在,就是由PO来去负责验收啊,所以整个关于产品负责人,proproduct owner这个角色,他有三个关键词,你记住了吗,一个是代言人,他是客户的代言人,他来去收集客户的需求,对接客户。

然后去把那些客户的东西放进来啊,第二个呢他是掌舵者,他来确定要做什么东西,整个产品待办事项列表中有什么东西,按照什么优先级来进行排序,这一轮迭代我们要做什么,下一轮迭代又要做什么,是掌舵者。

第三个他是一个验收者,这是对于最后做完的结果来进行验收,是谁说了算呢,如果有客户在,就客户说了算,如果客户不在呢,那就由PO来说了算好,我们看了这么多以后,接下来我们来去做一些关于PO的题目。

通过题目来去帮你巩固一下。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P27:27敏捷教练ScrumMaster - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中,敏捷实践方法里面的三个角色,中的一个很重要的内容叫敏捷教练,敏捷教练这个角色呢screen master啊,有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提炼了三个词汇,一个词汇呢叫催化剂,一个词汇呢叫老母鸡,还有一个词汇呢叫味道者,什么意思呢,催化剂是指它会能够去促进一些事情,往前去推进,他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定,替你去安排,替你解决,而是去引导大家来去解决,把事情往前推啊,老母鸡呢就是它能够去保护团队,来专注着自己手头上的事情,而不要被外界的7788的事情给干扰到。

他能够去帮团队来清除障碍,这是老母鸡,还有一个词未到者呢,也就是我们在做事情的时候,既然我们现在选择是用敏捷的方式来去做事情,既然是选择用敏捷的SROUND实践来去做事情,那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用,我就教你呀,如果说是你不用,那我就要想办法去让你用,所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT,这个实践来去落实来去进行好,我们一起来看一下,整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候呢会被叫团队的促进者,有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导,也叫服务,是领导,所以你可以想一想,仆人是领导,我们说领导一般都是还比较高高在上的那一个,对吧。

仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个,而仆人是领导呢是这个领导,他有一点点像是一个仆人,他来给你提供各种服务服务,服务服务得这种方式,当然不是说他真的像个仆人啊,意思是说他是一个服务型的领导。

他来去给你提供你所需要的一些,支持和帮助服务,他是这样一个角色,他不会直接来去管理管理,而是你需要他,他来帮你,那他也是团队的促进者,就怎么样去促进呢,他不去直接去管理大家。

而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样,这个时候可能怎么样呢,要提醒你,建议你呃,然后引导你问询,你通过这种方式来去做促进,然后这个角色呢,有的时候会翻译成叫SWM主管,或者呢就翻译成叫项目经理。

所以你们在做题目的时候,有可能会遇到很多项目经理啊,项目经理呢其实就是敏捷教练,OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者,团队的教练或团队的促进者啊,有很多种不同的翻译,说的都是他。

就类似于说啊罗帅罗叔罗师傅呃等等,都是罗福兴,都是我对吧,就这么一个意思,那通常情况下,所有的敏捷团队他都需要一个仆人式领导,因为团队成员他是一个自组织的团队,他是能够自我组织,自我管理,是自我决策的。

那就需要得到授权,大部分情形下,很多事情都是自己就完成了,但是呢有的时候需要一些帮助和支持,需要一些桥梁,需要一些辅助的时候呢,你就在你像一个普通市领导一样的,通常情况下。

普文市领导呢他有这样的几个重要的角色,一个是促进的作用,刚已经简单讲过,不再去具体的管理和协调,不再去帮他去安排工作,跟进工作,而是更多的是一种促进的方式,让他们自己来去做一些事情,不去替他来做决策。

不去替他来做决定,而是教他引导他啊,提醒他运用这种方式,第二个重要的角色呢,指就是叫清除或消除组织障碍,消除组织的障碍,也就是我们在做事情的过程中,你自己去想一想,你这一天下来大概有多长的时间。

在专注着做开发的事情,你会不会发现哎,时不时又有张三来找我问这个问题,李四又来找我问这个问题,然后那个另一个部门的人,他也来找我问这个问题,各种杂七杂八的事情,导致你其实一天下来。

真正去做开发的时间其实比较少,那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍,他要怎么样去清除障碍呢,比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档,我们前面讲过说,可工作的软件胜过来详尽的文档。

所以不需要去做详尽的文档,是够用就好,那么这种方式,它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的,这种详尽的文档里面给解救出来,给解放出来,还有就是有各种很冗长的过程和流程,让你慢慢的等啊,慢慢的熬啊。

一步两步三步啊,唉他能够帮你去把这个流程变得更加的简单,清晰明了,还有就是各种频繁的被打扰,张三来找你,李四来找你,这种方式是不合适的,也是能够去他帮你去清除这个障碍,还有就是各种跨职能部门的工作。

一些行政任务的工作,让你去参加A会议啊,B会议啊,C会议啊,而这些会议呢,他跟你当下正在做的这个敏捷项目,没有什么太多的关系,或者甚至说是虽然有关系,但是不应该是你这个角色去参加的,那都是一种干扰。

那所谓的干扰呢,你敏捷教练帮你去清除障碍,清除这种组织障碍,当然了,什么叫干扰,其实这有一个判断,如果说某一些事情,团队成员自己觉得被打扰到,那么就一定是干扰,如果他没有觉得被打扰到啊。

稍微做一点点问询呢,这也是可以的,因为你不是一个玻璃,对不对,还是比较那么容易碎,那不太行,所以你要去给团队提供一些支持和帮助,给一些其他团队也提供一些辅助,都是没问题,但如果别人频繁来找你。

这就是干扰,那么这个时候呢敏捷教练你要上,你要帮他的去清除障碍,消除障碍,还有一个很重要的角色呢,叫为他人的贡献铺路,就是大家这个东西不会呀,那个东西不懂啊,敏捷教练你要去想办法。

给他们提供这样一些培训啊,帮助啊服务,当然不一定非得是你自己亲自来,你可以去帮他去找资源也是可以的,所以是各种一些呃培训啊,各种一些技能啊,知识啊这种东西,你要去帮大家去得到得去找到啊,让他去学会。

还有就是在做事情的时候,必须要按照敏捷的原则来做事情,必须按照敏捷的实践来去做事情,如果没有的话呢,那你是真是要严格的提出,要教育他们,教导他们,让他们往这个路径来去走,这是敏捷的教练。

那这里呢有这样几条,首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导,是一个服务型领导,如果说考试的时候,那么一定会涉及到这些角角色,就是敏捷的这个角色,他就是一个仆人式领导,就是一个服务型领导。

就是去相当于一个大的一个资源库,你什么时候需要什么东西,你来找我呀,我来给你提供呀,应该是这样的一种方式,然后呢敏捷教练更多的是去给团队,鼓励团队呀,辅助团队呀,提醒团队呀,建议团队呀。

而不去直接帮团队做决策,不去帮他做决定,所以如果涉及到有一些东西呃,敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉,这个是不合适的,你应该是去促进团队来去完成一些事情,还有就是当敏捷教练。

他什么时候会来去帮你做事情呢,主动帮你做事情呢,或者是主动的去插手做一些事情呢,在你求助的时候,他是一定要插手的,所以但你去求助敏捷教练的时候,他是一定要帮你做事情的,当然也有一些情况。

就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实,没有按照敏捷的方式来去进行,那么敏捷教练他也是要去主动来去插手,主动的去帮你做这些事情,还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊,或者不会用这些敏捷的这些个实践啊。

方法呀,那你都要去主动去帮他教他,以及还有团队成员,我们其实在整个敏捷中中会提倡的是,团队是一个自组织团队,然后也允许他们之间有冲突,但是是那种建设性的冲突,什么叫建设性的冲突呢,就是这个冲突。

它能够对整个项目往前推进是有好处的,而不是那种破坏性的冲突,如果说团队冲突是一种破坏性的,团队没有办法自行去解决,自行解决无效的时候,那敏教练你也该上手,你也要去帮大家,所以如果说是涉及到这么一些点。

这也是考试一定会考的,还有呢就是敏捷教练,你要去负责去帮团队去清除障碍,包括各种详尽的文档呐,冗长的流程啊,频繁打扰啊啊一些行政工作呀,跨部门工作,如果说有人跟你投诉说啊,那个谁谁总是来找我开会。

那么你应该上,你应该要去帮他去解决啊,这是这一个OK清除组织障碍,一般来讲是不干涉产品开发的方向,以及不干涉如何具体的开发,就是具体做这个事情,是团队来去完成,那做这个事情重点要做什么呃。

或者是大方向是什么,由PO由那个产品复制人来去完成,敏捷教练更多是在中间去穿针引线,像一个润滑剂一样的往前去推进好,还有一个呢就是为他人的贡献铺路,这个前面已经看过了对吧,培训团队。

教育团队提供各种敏捷原则实践,那就是维他人的贡献来去铺路,来去支持和帮助团队,所以回到这样的三个词汇,一个词呢叫催化剂,不直接替你来完成一些事情,而是去引导你往前推进。

一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰,帮团队去清除各种花式的障碍,还有一个呢是一个卫道者,能够去教你怎么样去做事情,以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情,好我们认识了这么一些信息以后呢。

接下来我们就来看几道,关于敏捷教练的这样一个题目,通过这些题目,我们来去反向。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P28:28敏捷教练习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练,普洱市领导他的这样一些个信息内容,我们还给了三个词汇,还记得吗,一个呢是催化剂,一个呢是老母鸡,一个呢是味道者好,接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容,我们先来看到一道这样的题目,说作为敏捷团队的一员,你发现敏捷项目的管理专业人士,和以往的领导风格是不太一样的,他并没有很强制的作出决定,而是支持团队讨论,为团队提供指导。

同时呢用信息发射源,信息发射源这个词解释一下,其实就是说啊有一个公共区间,基于这个公共区间,大家都可以看到某一些信息的,这样一个进展情况,能够让沟通更加透明啊,那么它同时会用信息发射源来公开。

项目的进展情况,让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告,当团队遇到障碍的时候呢,他也会帮团队去清除,那么敏捷项目领导他正在做什么呢,他正在做什么呀,哈这不就是普认识领导吗,对吧。

那你看一下选项A遵循参与式决策,这个焦点其实还不是在参与式决策,虽然说在敏捷中确实会提倡参与式决策,但他的焦点不是参与式决策,而是一个仆人式领导啊,好选项B,采用接受反馈的做法来去促进团队改进。

也不是啊,他没有说关于你们做了什么东西,然后有什么反馈,然后去如何,他就是能够去呃帮大家去辅助大家,去支撑大家,它相当于一个资源库,一个资源池,你什么时候需要你就来找我呀,我就来帮你呀,那我去引导你呀。

而不是我替你来去,怎么样啊,C选项实行与敏捷团队合作的,这种仆人式领导风格,刚好就符合,那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话,你刚好可以看一下,他不去直接指那个不去直接去做决定,而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊,支持团队讨论,然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息,而不需要经常做一些什么什么汇报,当谈论有障碍的时候,帮人谈论去清除障碍,这就是普人士领导的风格,OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊,相互协作,谈论文化呢,他只是仆人式领导,需要去营造的之一,并不完整,所以C选项会更完整,这就是仆人式领导,OK所以我们要知道一下。

整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士,也就是敏捷教练啊,他就是做普文市领导,他的角色定位就是普任市领导去服务大家,去提供支持,去帮助,大家好,我们再来看一个题目。

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回顾会议,未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率,若要确保回顾会议为团队和项目带来价值,那么该团队的领导应该怎么做,请注意我们稍微了解一下啊,就回顾会议呢。

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我们目前还没讲到,你得要知道,就通过回顾会议,我们会说啊,这一轮迭代我们哪期做的比较好,哪一些做的不太好,我们在下一轮呢,我们应该怎么样去改进它,优化它,让它变得更好,给的是这么一回事,然后理论上来讲。

在下一轮迭代中,就尽量去按照这些要求来去做事情,那我们来看一下几个选项,A选项呢实行更紧凑的回顾,会议的这样一个时间表,这种方式,也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾,现在两个礼拜做一次回顾。

您说有没有像在一定程度上也是有效的,也是有效的,但是它更强调是什么,他说我们的这一回顾会议也开了,却没有达到预期,大概率事件,不仅仅是说这个时间的维度,更重要的是我们可能没有去落实。

没有去落实那些具体的行动项,所以呢也许大概率事件有比它更好的选项啊,好第二个,确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题,并立即去解决啊,请注意我们是直接帮大家去立即解决吗,你知你要知道啊,你在这里你是谁。

你是一个团队领导,团队领导呢叫敏捷教练,敏捷教练更多的时候是去做一个促进者,而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好,第三个选项,辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面,这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这样一个促进者的角色,对不对,你要去做一个促进者,而不是直接去练一个啥,所以你是一个催化剂,所以它就是对的啊,最后一个选项,确保产品负责人在下一次的规划会议上,对改进进行优化排序。

请注意。

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关于这些改进呢,更多的是团队的事情,产品负责人他更多是定方向,定目标,而具体如何去做,如何去落实,是团队去做的事情,所以你不会让他来去定这些呃,如何改进改进的东西,他只会说诶。

下一轮我们重点去做哪些功能啊,做哪些性能满足什么样的要求,关注这个点,所以呢这道题目答案是选C选项,敏捷教练,你这个团队领导,你更多的是要去辅导团队成员,去提醒团队成员,你更多的是促进。

而不是直接去替他做决定,你是去影响他,提醒他啊,问询他,用这种方式好,我们再看一个题目,作为团队教练。

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你应该什么时候,专注于对团队成员个体进行教练,什么时候对团队成员个体进行教练呢。

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我们来看一下四个选项,选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

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那么这个时候你是义务义不容辞啊,一定要帮他的啊,好第二个在计划会议和回顾会议中,计划会议呢由PO来去做决策。

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然后在这个迭代回顾会议呢,是团队自己也可以完成,但你要去在场,第三个选项,有外部的阻碍出现的时候。

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有外部阻碍出现的时候,理论上来讲,团队成员应该先去自己来去解决,去消化,然后实在是消化不了的时候,你才去帮他。

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那最后一个选项,当有人遇到了技术问题的时候,并且呢他们自己也解决不了的时候。

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那他遇到技术问题解决不了的话,应该是要去寻求支持和帮助,所以这个时候呢你确实是可以去出手,所以这个你也可以出手,这个你也可以出手。

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但是更合适,包括说这个理理论上来讲也是可以去出手。

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但是什么时候上你最应该出手呢,一定是第一个就是A选项中,当有人向你求助的时候,这是你最应该出手的时候,呃其次才是别的时候,因为当外部遇到这样的时候呢,他可以优先先自己想办法去解决,看能不能解决掉对吧。

当有人遇到了一些技术问题的时候呢,技术方面的问题,那他理论上来你可以去找找技术专家呀,或者什么什么之类的啊,或者说是他们团队内部,有没有人刚好懂这些东西,如果说实在不行,你再去帮他来去物色,去找寻。

这是可以的,所以团队的那个敏捷教练,他在什么时候该出手时就出手呢,最好的方式就是当有人向你去求助的时候,当然除了这个时候呢,别的时候你其实也是可以出售的啊,也是可以出售的,但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板板上钉钉的,铁板一块的那个好,我们再来看一个题目,敏捷团队呢,他会去负责一款智能手机的研发项目,在第三次迭代中,一名开发人员由于使用了新的技术,那导致了另一名开发人员的工作。

出现了一些问题,由此就产生了冲突,开发人员经过努力还是无法独自解决冲突,当他无法独自解决冲突的时候,你该怎么办呢,哎这个时候是你该要去出商的时候,该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候,对不对。

那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他,唉没他什么事啊,产品负责人是定方向定基调的,而他是那个把把舵总舵主,选项B和开发人员沟通,并协助他们来解决问题,哎这个一看就是非常好的,对不对,这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉,并且呢对冲突进行影响评估,你要去直接干涉吗,就是这个干涉,这个时候就是我直接去替他解决对吧,不合适啊,我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题,好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题,并重新来去构建沟通的规则,这个很显然我们说一般情况下,当如果一个冲突,它导致一种破坏性的时候,团团队成员没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的,而这种团队来去举行会议来讨论,是把这个问题去扩大的这种方式,这种扩大方式它慰藉的是一个好的方式,所以呢答案是选第二个选项,就是当你被求助的时候。

当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候,你都要去帮忙,还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候,你都要去上手,却要去帮忙,也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候,你也要去上手去帮忙,所以答案是选第二个。

你要去跟团队成员去沟通,去交流,去协助他们来去解决这个问题,我们再来看一个题目,一个团的成员向士官的教练的抱怨,他们的经理每个星期请注意哦,是每个星期都要开好几次会议,然后提供一些更新的一些情况。

但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系,项目团队成员是很不满,因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来,纳米尼教练应该怎么办,首先你看完这些信息,你就知道哦,这原来是对于团队成员来讲是一种障碍。

既然是一种障碍的话呢,你作为一个敏捷教练,你应该是要帮他们去清除障碍,你是一个老母鸡,你怎么样帮他清除障碍呢,有一句话叫任何怀疑顾虑,第一时间与第一人沟通,那么这个东西的源头在哪里。

你去找源头来解决会更好一些,A选项授权团的成员可以不参加,关键是你授权了以后,他的那个项目经理,他那个职能经理会就同意了吗,不一定吧,所以这个方式通常是解决不了问题的啊,选项B向产品负责人来提出问题。

请注意,产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关,对于方向来去把舵,他作为客户的代言人,他对于结果进行验收,但是具体这些团队这些细节的开发的事情,他是不会去具体干涉的,好选项。

C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响,这个是干什么,这是要把这个问题扩大扩散,然后让大领导们重视起来,那很显然不适合你,对不对,好最后一个找一下这位经理来去讨论,有有没有其他的方法。

能够不中断团队成员的工作啊,也能够去达到他自己的这个会议的效果的,那这才是一个好的方式,这才是你在帮团的成员去清除障碍,所以呢答案是选最后一个选项,敏捷教练,你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍。

包括各种障碍,包括一些跨职能部门的这些会议呀,一些行政会议呀,也包括说啊让你准备很多文档,哪一些冗长的过程,哪一些经常打扰你呀,哎都算,但凡是团队成员觉得被打扰,那就是打扰啊。

这个时候你就要去负起这个责任,帮他去清除障碍,就是这个逻辑好,我们再来看一下最后一道题目,敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作,经过接触项目的负责人,发现这个项目呢他的需求变动很多。

而且呢范围不明确,那需求变动又很多,范围又不明确,说明什么,说明应该是用敏捷的方式来做事情,对吧好,因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发,公司,为其匹配了一位敏捷教练,面对这个没有敏捷经验和敏捷知识。

培训的这样一个团队应该怎么做,请注意,他特别告诉你,没有敏捷经验,没有敏捷知识的团队,那你当然就是教他呀,去培训他呀,让他会呀,对不对,所以你要让它会起来啊,你要作为一个那个垫脚石,你要去帮他搞起来。

A选项为团队成员去确定,并且去实施,最具有成本效益的这样一个敏捷培训,而这个好像看上去是可以的,对不对,好像是可以的,好B选项申请一个变更请求,为团队成员进行敏捷培训,呃既然本身是敏捷的话。

它其实就应该包含进来,就犯不着说是做一个变更请求的方式啊,C选项,确保项目的应急储备,可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训,也就是说这是意外的情况,你为什么把它作为一个意外的情况呢。

他目前不具备这个能力,你就应该是把它包含进来,所以这种把它作为一个意外情况,这肯定是错误的啊,好最后一个,为关键的团队成员安排虚拟的培训课程,来涵盖这样一个敏捷,用虚拟培训的方式。

就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候,我们就是一种虚拟的培训对吧,罗老师在湖南长沙,在中关,在中电软件园,在这里去,在一个直播间里面,一个演播厅里面去讲课,嗯哼呵。

那这种效果肯定是不及我来到你的身边,然后在你们公司给你们去培训讲课,效果更好一些,所以能够线下的面对面的方式,就不要用这种方式,所以这样看下来的话呢,你会发现只有A是可以选的。

也就是当团队成员没有经验的时候,我们应该应该给他去提供培训,当然只是刚好这几个选项虽然都是培训,但一个是说用变更请求的方式,一个是用应急储备的方式,这都不合适,还有呢是虚拟培训的方式都不合适。

所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路,你给他提供帮助,提供支持,那我们通过这样的六道题目,是不是又巩固了一下关于敏捷教练,SCREMASTER这个角色的认知呢,还记得吗,那三个词汇,一个词呢叫催化剂。

一个词呢叫老母鸡,还有一个词呢叫卫道者,你要去了解一下,敏捷教练是能去帮助团队一起来,去把这个事情往前推进的,他不直接替大家做决定,而是去引导提醒鼓励的这种方式,来去辅助团队做好这样一些事情。

并且呢帮团队去清除障碍,尤其是当团队有需求的时候,你一定要去帮他来去解决一些问题,还有就是单团的,没有好好的用敏捷的方式来做事情的时候,那么你也要去提醒他,让他用敏捷的方式来去做事情。

这就是关于敏捷教练的这一个内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P2:2什么是敏捷 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享一下什么是敏捷。

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那关于敏捷呢,我们先从它的起源开始,其实现在大家会讲的敏捷,基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃,但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦,最开始可能是工业,然后化工呃这种生产制造这个领域。

所以在最开始这样一些工业这个板块中,其实到上个世纪50年代就已经开始,会采用一些迭代的方式啊,一些增量的方式来做开发,后来到上个世纪60年代呢,会有一些演进的方式,也就是每个周期会重点完成某些工作。

每个周期会重点完成某些工作,到上个世纪70年代开始,丰田的生产模式就精益生产方法,TPS会被广泛认可和流传,他会讲到的是小批量制造呀,消除浪费呀,然后快速的去做一些变化呀。

这种都是会导致对后面的很多行业都产生,很多影响,包括软件开发行业,所以在上个世纪80年代到90年代,就已经,陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法,包括像一些像敏捷SRT这一流派呀,像XP极限编程流派呀。

还有水晶方法流派呀,动态系统开发方法等这些不同的流派,而这些流派呢你可以把它理解为,就像是武林门派中各个门派,他们之间就是相互没那么多认可,后来到2001年的时候,然后各个流派一些大佬们。

一些做敏捷开发的一些大佬们,他们在某一个地方一起来开会讨论,最后才敲定下来,关于敏捷,也就是我们后面会讲到的敏捷宣言,我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言,所以你大概知道说。

原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法,后来才会一统江湖,就重新来去归纳出一个敏捷宣言,然后再基于敏捷宣言,会有各种敏捷的实践,大概是这么一个流程,那事实上呢,敏捷他是从这样一个精益中发展而来。

所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐,敏捷里面有水晶的方法呀,擦屁的方法呀,surround的方法呀,然后那个特征驱动开发呀,以及像动态管理系统啊等等这些方式,它都会是这样一个敏捷的具体的实践。

或都是具体的一些方法,他们都是从精密里面来,他会关注的是价值,OK他重点关注价值,小批量制造以及消除浪费,这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲,到,我们先大概知道一下,首先敏捷还会重点去关注价值。

小批量制造以及消除浪费,当敏捷发展到2001年的时候,当时就有了一个敏捷宣言,而这个敏捷宣言呢是由17位,在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃,做的比较好的人一起来讨论的,其中有一个人叫吉姆海斯密斯。

那吉姆海斯密斯,他写了一本书叫做敏捷项目管理,快速交付创新产品,它会讲到的是说我们的敏捷党,它的核心商业目标有这样的五个,一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求,第二个呢是产品的适应性。

能够去满足我们当下的需求,也能够去对对未来的需求有所满足,第三个呢是缩短上市时间,能够提升或提高它的这个投资回报率,第四个是人员和流程的适应性,能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀,商业的变化呀做出更快的响应,还有第五个就是可靠的结果,不管说在软件行业中,你怎么说,破天一定是结果最大就是你只有产生结果,只有是能够运行的软件,它才有价值。

所以是只有结果,只有这些可运行的软件,它能够持续的支持这个业务的增长,以及能够为公司创造这个盈利的能力,那我们来看一下,首先第一条持续的创新啊,其实不管说是开发新的产品也好,还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识,能够去解决人们新的这些需求,那向客户去提交价值,满足他现有的这个需求的这个产品,才是有用的产品,而事实上呢做这些创新的东西呀,你如果用一种很死板的方式,在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情,你很难得到一些创新的想法,那只在适应性的这种文化中,在相对比较宽松一点的呃,能够像外理论去管理大家,给大家一些空间自由的这样一个氛围中,才能够得到,那么持续创新。

它就会告诉我们说,敏捷中需要有这种适应性的文化,就快速拥抱变化的这种方式来去做事情,反而能够得到一些创新的东西,然后呢,第二条,他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性,产品适应性,它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力,可是未来的发展方向,未来这个社会变化,可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的,所以在这种情况下,我们很难说做一个东西就能够解决所有问题,一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变,包括像目前的话很多一些销售市场啊,技术呀,还有各种新的一些需求啊,都是在一直在发生变化,那我们怎么样能够,让我们的产品具有更多的一个适应能力呢,有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词,我在这里用很简短的方式,快速给大家去解释一下,你能听懂最好呃,如果听不懂的话呢,我后面还会再展开来讲的啊,技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它,也有一种很临时的方式先去解决掉,以后呢再来弥补,但有一些人就会用一种很临时的方式,快速把它简单处理一下,但是没有认真的去对待,后来就过去了,过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来,后来发现说哎哪个地方有问题要改,这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身,要追根溯源,其实已经有点难找了,但是那一定是一个隐患,它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中,在技术方面所欠下的债务,没有把它捋清楚的部分,而这个部分是后来的一个隐患,那当我们是减少技术债务,减少这部分的时候,每一个部分都是衔接的比较仔细啊,衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊,那这样的话做的事情,后面如果要去做一些新的适应,而做一些新的拓展都会比较方便,比较容易就具有一定的适应性,那么怎么样去做到适应性呢,团队要比较技术卓越,追求卓越,能够比较强。

当团队能力比较强的时候,已经没有太多技术债务的时候,他才能够创造一些产品来适应未来,并且是即便未来要去做一些调整,加一些新东西进来,就是可扩展性,你做一些新的扩展的时候,也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求,这是关于他的,第二条就是产品的适应性,你可以简单理解,就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰,做得好的时候,我再加东西进来都会容易加,我要去做维护,也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢,就是缩短上市时间,其实怎么缩短上市时间呢,我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候,已经给大家提到,说敏捷的方式是一种波浪的方式,那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶,这就是已经是能够去用这种增量交付的方式,快速把东西提供给市场,让市场去用起来,所以它是能够去缩短交付周期,来提前满足市场需要,这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中,我们每一次交付的东西给对对方,他会给我们一些反馈信息,并且呢他反馈里面的东西一定最强调,是他当下最急迫的最想要的,而那些最急迫最想要的东西,对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢,会聚焦于这样一个增值的活动,聚焦于有价值的活动,我们会对于价值进行排序,会对这些产品特性进行优先排序,哪些是客户最关心的,他会在早前把它给提出来,给反馈出来。

一定是这样的一个情形,那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢,还有一个就是要精简流程,不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐,流程来去做事情,而是有一套相对比较简洁快捷的方式,来去完成事情,从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊,那个啊那种辅助性的东西,那个是没有价值和意义,我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西,能够增值的东西,那么怎么样才能做到呢,所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛,给团队成员培养技能,OK能够让团队成员总体变得更强大啊,这是敏捷核心商业目标,第三条叫缩短上市时间,第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员,让我们的团队成员,他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况,所以要建立一个适应性的团队,这个适应性的团队,他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀,业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员,他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中,必须存在的,就是说已经是习以为常,知道说变化才是正常的一个旋律,我能够去接受这个变化,我能够去拥抱变化啊,这是正常的。

并且鼓励把学习和适应,当做给客户提供价值的一个组成部分,就当我们的团队成员能够持续的去学新东西,持续去适应外部的这些性能环境,唉这作为我们的一个标准参考值,一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强,人员的适应性变得更强,而所有做这些东西,其实只是为了提供一个可靠的结果,或者说是有价值的结果,你只有提供是有价值的结果,他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求,所以一定是交付这些有价值的东西,来去满足客户的需求,而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化,所以它不再是像那种预测的方式啊,然后说去提前去考虑到范围确定下来呀,啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的,他会换了一种新的方式叫探索的方式,所以是一种探索性的这种项目,通过这种探索性的项目,只要是盯着目标不动,你中间的路径怎么样发生变化,你最后做的东西都是达到我这个目标的,就可以了。

所以它会强调是愿景,在这个愿景的情况下,我们会是把呃时间和成本固定下来,范围可以做一些调整,最终的目标就是得到一个可交付的成果,可靠的成果,有用的成果啊,这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标,这个呢只是做一个补充内容,我们稍微了解一下啊,考试基本上不考它,但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解,我们目前讲的东西,都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话,一般来讲会有一个项目的三角形对吧,叫范进层,就是范围进度和成本,那通常呢范围是固定下来,一旦固定下来以后就一定要完成,并且我们在做项目的时候,是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了,你也要把该做的事情去完成,即便说是成本有一点超支了,你也要把这个范围内的事情去完成,所以范围内的事情是一把锁锁定了的,而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点,少一点点都可以的,是这样一个情形,但是在敏捷中呢它就不一样,他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化,所以你没有办法把范围给锁定下来,所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能,明天说啊,这个功能我不要了,我换成这个功能啊,那个功能我不行,我觉得我还要加一个什么东西,就可能会有一些新的调整,所以它的范围其实是在变化的过程,是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来,那你就会好奇说我的范围都没确定,我怎么可能把这个进度和成本框下来呢,正是因为它的范围在一直做做调整,所以我们一定要有一些方式来去核算,他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来,我把时间定下来,我就是给你多少多长的时间,然后给你多少人,你把人和时间定下来以后,那么对应的成本也就定下来了,就说我把人时间定下来,就是把工作量定下来,把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来,至于说你到底这个工作量里面做的是A工作,做的A功能还是做的B功能,还是做的C功能啊,这个是可以调整的,是这样一个情况,所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了,但事实上呢在整个敏捷中,不只是这样一个三角形,你更需要去关注的是这个敏捷的,一个新的敏捷三角形,它会更关注什么呢,关注是价值,敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说,我们要去给这种波浪性的方式来去做东西,那么你交付的东西应该是对客户有用的,有价值的东西,对它有用的东西才是合适的,对它没有用的东西,其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值,第二个呢是质量,在整个敏捷中,你当然你如果说是翻完敏捷书籍,你也会发现几乎没有怎么太提到质量,但事实上前提是什么,你要做一个东西有价值,能够让对方去使用,前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标,能给客户去用吗,客户会同意吗,对吧,所以现在没有去讲质量,但是质量是它必备的,是必须的,并且我们会在每一轮迭代去交付之前,都要进行质量进行把关,都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情,所以它的第二个核心的三角内容就是质量,其次第三个才会是它的这一个约束,它的约束呢就是范围可以调整,但是我的进度可能会固定下来,然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形,看完这个敏捷三角形以后,你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解,那我们再多加深一下,那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式,敏捷会有四大价值观,也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊,他会有敏捷宣言来去讲,到说我们关于敏捷的话,我们会更看重什么东西,而没那么看重什么东西,接下来还会有敏捷的12条原则来去指导,我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行,如何如何进行,有了这些个价值观和原则以后,然后我们再基于这样一个敏捷的思维,再去有A实践,B实践,C实践,比方说有SC的实践呐,有XP的实践呐,呃有那个水晶的实践呐,有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊等等这些东西,所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观,这四大价值观以及敏捷的原则,12条原则来作为指导,然后呢会有若干种不同的实践呃,据说一共有500多种实践,很夸张。

对不对,有500多种实践,你一定会好奇,为什么搞一个敏捷要搞那么多实践,其实这个也很好理解,谁不想在这个世界上留下一点,属于自己的东西呢,你想要占一个山头,说这个山头是什么,是罗浮新山,对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山,这是旁边那条路叫罗浮新路,这条河叫罗浮星河,然后这个隧道叫罗浮星隧道,类似这样的,而这颗果园是罗浮星果园,类似这样的,你列一个山头,这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的,是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界,你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹,留下过你的足迹对吧,所以呢就很多不同人,他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践,他的实践可能有很多相通的地方,但下回本来某一些地方改吧改吧,他就说啊我有一个新的实践,就是这样一个情形,所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求,来去选择各自不同的实践,那讲了这么多,到底什么是敏捷呢,海史密斯他给过一个这样的一个解释,他说敏捷是创造并响应变化。

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从而能够在动荡的商业环境中去,创造利润的一种能力,所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做,而是一种拥抱变化的方式来去创造价值,敏捷,他是去平衡这种灵和,灵活性和稳定性的一种能力。

就是有一些东西我们可能会用预测的方式,一步一步去完成,也有一些东西我们可能需要去随机应变,可能要适应的方式来调整的方式来去完成,这是海斯密斯,他在2002年的时候,给敏捷下了这样一个行义的定义。

那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾,我们呢简单讲了一下敏捷的起源,其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法,然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的,这一大会来去得到敏捷宣言,再有敏捷原则。

再去定下来这些敏捷的东西,然后讲到敏捷的那个核心的商业目标,持续创新,然后产品的适应性,产品适应性就说我既能够解决当下的需求,也能够对未来是能够比较调整适应的,缩短上市的时间,能够更快的去产生价值。

能够去有这样一个盈利,然后人员和流程的适应性,那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化,还有最后一个是创造可靠的结果,然后我们还了解了一下敏捷三角形,那敏捷三角形首先它是一个倒三角。

他会更关注的是把那个范围是可以去调整的,我做什么东西,做什么东西是可以调整的,但是我的工作量是固定的,当把工作量固定以后,到底是先做A功能,B功能还是做C功能,唉这个是可以去选择。

然后呢他的时间就定下来,成本也就定下来了,同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好,以及我们刚刚也看了一下,敏捷的这个思维和敏捷的含义,它会包含了敏捷的价值观,有四条,也就是敏捷宣言。

然后他的原则有12条,然后有若干的敏捷实践,它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中,用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊,这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

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大家好,我们开始已经是看过了一些,自组织团队的知识点内容,接下来我们会通过几道题目来去,对于这样一个自组织团队,他怎么考试来一个深入的认知和了解,我们先来看到这样一道题目,组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试,为此呢,组织聘用了具有专业敏捷知识的专家,作为敏捷教练,作为敏捷管理专业人士,你明确的知道一点,关于敏捷团队必须是被授权的,那这是为什么呢,为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后,他就能够更好的去自我组织,自我管理,自我决策,这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进,而不是所有的事情都是被动的,一种方式来去进行,但这个好像说的有点空泛,我们看一下四个选项。

看怎么选,选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况,因为团队是适应是缓慢的,并没有把整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式,不管说你是授权还是不授权,他都要去拥抱变化,所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢,可以直接与客户沟通,以获取具体且不变的需求,你一看这句话就是错误的啊,谁说是不变的需求,另外通常情况下跟客户去沟通,去获取需求,虽然说团队也可以,但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好,第三个选项,团队被授权以后呢,能够更加的适应需求的变更,从而创造更多的价值,就是对于这些需求的变更,其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情,这样的话呢能够更有效的把事情往前去,快速推动他的这样一个主人公的意识会更强,他会更关注于交付价值,而交付价值客户的新的需求变更,一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项,最后一个团队授权后可以承担相关的责任,尽量减少组织风险,他是能够承担一些责任,但是他承担的是什么责任,承担的是具体的开发的责任,但是具体的关于项目管理的责任。

这不是团队来去承担的,所以他能够承担,真其实只是关于开发的这个部分,具体开发的这个部分,而对于具体的比方说跟客户去沟通呢,然后关于这些需求的定义啊,然后关于验收啊,这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢,也应该是敏捷教练来干的事情,所以这个表达方式其实是有点把它放大了,所以这样看下来,只有C选项是最为合适的,也就是团队必须是要去授权的,因为他授权以后。

他会更加去聚焦于价值,然后去交付价值,所以呢他能够更好的去适应这种变更请求,从而能够去创造更多的价值,所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效,交付价值,他自主决策,自主承担责任,自行认领任务来做事情好。

我们再来看到下一道题目,一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目,为了确保项目的成功,管理层为项目配了14名人员,而团队领导注意到经常会发生沟通不畅,会议晚开时,以及某一些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢,呃其实关于这些事情,我们可能会觉得说啊,团队可能是处于一个震荡的阶段是吧,有有这种可能性,如果说是处在一个震荡的阶段呢,我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得呃能够去度过这个震荡阶段,到一个规范的阶段啊,那这是一个思路,那还有一个思路是什么呢,还有一个思路是这里有14个人,我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢,是3~9个人,不要太多。

如果人数太多的话,你可能会发现说15分钟去开这个站,会都开不下来,所以人太多的时候呢,我们可能会把它拆分成两个团队,你想14个人也可以分成一个七个团队,一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模,其实是可以的,对吧好,那我们就来看一下四个选项,选项A将团队分成更小的团队,哎这刚好就是符合这个对吧,这肯定是一个可选项,选项,B,与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程,这种方式有没有用呢,在一定程度上是有用的,但是本身我们本质上如果说人很多的时候,沟通它的复杂程度就是会成倍的,如果说你有印象,在预测型项目管理中,我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少,是CN2等于N乘以N减一括弧除以二,也就是沟通的这样一个复杂程度,是随着人数的增加,它是一个呈指数级的增长的,人数越多,沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方,不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题,我们一般情形下,不去轻易的改变这一个交流时间,除非有很特殊的情形,而像题干中的话,很明显它可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊,最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式,也就是说可以不用面对面的方式,可以通过一些别的这种共享文档的方式,你能够面对面的沟通,为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效,对不对,更加不合适,所以这样看起来只有A选项是可以的,而A选项它的那个要点就是,当然人数比较多的时候,那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行,我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛,竖井和人员损耗的这样一些问题,那敏捷教练应该提供什么建议,其实什么是孤岛呢,就是你看我们大家都是可以连在一起来的,可是这里有一个它只有它这种方式,就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的这个意思,对不对,其实也是同样的意思,那么这个地方它唯独只有它,其实也就是他没有办法跟别人去交互,去互动,那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题,可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中,会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的,或者说是直接是给大家提供各种各样的,不同的培训服务,都是可以的,我们来看一下四个选项,选项A创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式,它解决了这种信息孤岛的问题吗,没有吧,这些主题专家他就是就某一个方面很强的人,那你对A方面很强,我对B方面很强,我对C方面很强,但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度,那么我就没有人去交流,我做错了也没有人发现,除非我自己发现,所以这并不能够去解决,题干中所说的这个信息孤岛的问题,第二个鼓励学习团队成长,而不是个人发展。

在敏捷中请注意哦,这个是比较特别的一个点on,在敏捷中我们不只是鼓励团队成长,我们还要鼓励个人也要成长,也要发展,要鼓励个人成为什么呀,成为一个T型人才好,第三个培养由通才型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能,这刚好就是符合,刚好就贴切,对不对,一个是通常型专家,也就是符合我们这样一个T型人才,然后呢并且鼓励大家去学习新的技能,get的新的技能。

这样的话就避免说某个东西只有谁谁谁一个人,知道,最后一个向所有的团队成员提供平等的培训,无论他们的经验怎么样,这个可能就犯不着了,比方说你本来就是一个开发专家,还来给你去培训开发的事情。

他本来就是一个测试专家,还来给他培训,测试的事情肯定不合适,我们一定是根据需要来进行,所以呢这个题目只有C选项是最为合适的,怎么样去解决这种信息孤岛,解决这样一个竖井的问题。

就是鼓励大家成为通常型的专家,给大家提供各种各样的培训,鼓励大家能够去发展各种新技能,好我们再来看一个一个跨国项目团队,正在进行一项手机软件的研发项目,产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功。

这需要用户体验专家与公测的建议,用户群体开展可用性的一个研讨会,以进展的改进,但是很快就遭到了关键相关方的这样一个反对,因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用,那么如果要保证产品成功的话,应该怎么做。

这个题目有点长啊,但是如果你仔细看的话呢,这里有几个关键词,一个是跨国项目团队,然后呢没有办法支付差旅费用,那如果说你碰巧呃,在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队,有印象的话。

你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么,就是当我们没有办法去到现场的时候呢,我们可以通过虚拟团队的方式来去实现,能够去解决这种费用的问题,没有费用或者很少费用的情况下。

依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑,所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃,A选项要求团队成员提升工作效率,以预留出这样一个差旅费用,这个有点强人所难吧,大家工作效率蹭蹭的往上提升。

然后这样的话呢能够去节省大量资金出来,这个资金用来去做差旅,这很显然不合适啊,永远都不合适,第二个,采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表,也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声。

这种方式一定是有问题的,你可以做别人的代言人,你可以做别人的传声筒,但是你不能去替代掉他,好C选项,在视频会议期间来使用屏幕共享的工具,进行测试,以获得用户反馈,也就是说用虚拟团队的方式。

用这种视频会议的方式,共享工具的方式来去完成,就不需要非得去出差,来到客户的现场诶,这种方式好像是可行的哟,它事实上就是可信的,最后一个与产品经理去协商,以减少项目范围,也就是我们少做一些事情。

把这个费用给空出来,这肯定是不合适,不可以偷工减料啊,所以这样看下来呢,你只有C选项是合适的,也就是说当跨国团队,然后又是无法去支撑这样一个彩礼费用呢,预算不够的时候呀。

我们可以用虚拟团队的方式来去进行,那考试要领就是当有全球性的项目,有分布式团队,有虚拟团队的时候,我们用这种虚拟团队的方式,用在线协作工具,包括视频呐,看板呐,电子看板呐等这样的方式来去落实去进行好。

我们再来看到是这个自组团队中的,最后一个小的试题,在历经过团队的震荡阶段以后呢,目前团队成员已经不再会为了,一点点小小的问题而产生争执了,开发工作也正式的步入到规范的阶段,那么在这个阶段中。

敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助,也就是告诉你,你之前是震荡阶段,大家可能有比较多的摩擦,而现在呢已经是不再摩擦了,到了规范阶段,到了规范阶段,我们的管理风格就整了什么。

参与式的这样一种管理风格,对不对,参与型的管理风格,大家一起做事情就可以了,来看一下选项A指导成员如何完成工作,保持高的这样一个绩效水平,那指导性的管理风格呢,是在刚开始形成阶段的时候,好,第二个。

帮助团队成员一起去解决这样一些技术问题,保证团队成员能够去专专注完成目标,那么这种帮助呢应该说是在指导,或者说是在教练的这种方式会比较可行,而第三个选项不需要提供太多的指导。

在他们单独请求帮助的时候再给予指导,哎就是如果说他有什么特殊的这些请求,你再去帮他,那这是一种一起共同共事的方式就可以了,最后一个不提供帮助,因为团队呢是自组织,团队可以自行解决问题,一般不会啊。

如果说是到了一种自组织团队,让他自己解决问题,这是授权,又到了一个成熟阶段的时候授权,而题干中明确告诉我们是在规范阶段,所以呢规范阶段答案是选C,也就是在规范阶段的时候。

我们会用这种参与性的方式来去做事情,而D选项呢是授权的方式,它是针对这种成熟阶段,而这个SB选项呢他说是一起去解决某些问题,可能是教练型的方式,在正当阶段,而刚开始的第一个选项指导型。

他是在形成阶段的时候好,我们刚刚是通过几道题目,对于这样一个自组织团队有了更深的认识,我们接下来花一点点时间,对于整个敏捷团队中的三个角色,来进行一个简单回顾,那整首先有一个角色叫产品负责人,叫PO。

那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向,所以他是一个把舵者,掌舵者对吧,然后呢他来去创建待办事项列表,去维护代办事项列表,他会去根据这些价值,来对于代办事项列表进行排序,那么他为什么能够做这个事情呢。

其实他是客户的代言人,并且对于这个待办事项列表中的这个结果,他来去做验收,他是一个验收者,还有哪些下面有什么问题,他来提供反馈啊,这是产品负责人,第二个角色呢叫敏捷教练,也叫团队促进者。

也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士,他首先就是能够给团队提供指导和引导啊,他能够去给团队提供帮助和支持,然后呢,他通常是确保这个团队的,能够按照敏捷流程来去进行,所以有一个词叫未到者。

然后还有就是他为团队去清除障碍,能够保护团队,所以它是一只老母鸡,他能够去促进合作,他能够去把一些东西不直接来去替你做决定,但是会提醒你呀,引导你呀,建议你呀,所以呢还会有一个词叫催化剂。

那最后第三个角色呢叫跨职能团队,那么这个团队呢他是一个通才型专家,所以是那种通才型的这个专家,他们必须拥有各种各样的技能,还有一个呢可以去交互培训的这种方式,他们用常规的节奏来去交付这种增量。

所以他关注的焦点是,在短时间之内去交付这些结果,那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通,这样的话就减少很多嫌隙,减少很多摩擦,还有呢它是一个自组织团队,他不需要别人去安排这个安排那个安排那个。

而是大家会主动来认领任务,主动来去安排事情的这种方式好,这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P32:32产品待办事项列表习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,我们刚刚已经是花了一些时间,看到了关于产品代办事项列表的,若干的知识点内容,接下来我们会通过几个题目,一个是来去巩固,关于产品代办事项列表的这个知识点,还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充,我们先来看一下这样一道试题,敏捷项目的项目经理,他被要求将预算呢减少30%,由于这是一个小型的项目团队,因此预算主要是分配给资源,项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值,请注意他是要去将预算减少30%,而这个预算都用来干什么呀,就是安排这个人工来做事情,其实也就是说你的工作量会减少30%,你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢,那当然是优先做重要的事情嘛,应该是这个逻辑对吧,看一下四个选项,选项A平衡项目团队,以适应预算的挑战,并且呢能够去提供培训,以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧,如果说真的可以这样的话,那说明这里面还有很多很多水分,对不对,所以这个有点太过于夸张了啊,就是减少了30%的这一个人时,依然可以把项目给完成,这个有点太夸张了,好第二个选项。

优先考虑产品待办事项,以寻找高业务价值和低工作量,能够去调整项目预算和人员配置,已完成,什么意思呢,就是优先找那些价值比较高,同时供应量比较低的东西,其实就是做一个这种排序,通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮,价值又大,工作量又小的东西,重点往上面浮,那当然这是一个很好的一个逻辑,相对应的那种价值比较低一点的,并且还有是工作量又很大的东西,就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量,来去完成那些高价值的东西,所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊,好第三个,将项目范围仅限于基本的关键功能,并且呢以当前人员配置水平来运行项目,直到完成所谓的预算,这什么意思。

很显然,这个基本的关键功能,和这里面说的是高价值的功能就不一样,我们在敏捷中其实会提倡的是,它是价值驱动的这种方式来做事情的,所以一定是要去交付价值,我们的敏捷团队也是要去交付价值,所以这个不匹配啊。

第三个不合适好,第四个,减少项目人员,并相应的去调整范围和时间表,以支持预算的削减,这个呢他其实说的方式你不能说他错,但是他没有讲出要点,要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西,才能够真正的交付价值。

你怎么样才能够去交付价值,你要时刻记得题干中说的是,虽然人数减少了,或者是给你的工作量的时间减少了,但你依然能够去交付价值,怎么交付价值,优先把高价值东西先去完成,所以答案是选B选项。

这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表,它就是一个有序的列表,是以价值为导向的,我们把那个高价值的,高业务价值的给挑出来找出来,我们再来看一道题目,公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解,他询问敏捷项目管理的专业人士,关于产品代办事项列表的这些事情,那么项目管理的这样一个专业人士,他应该如何去回复,关于这样一个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解,并准确的估算啊,你一看到这个词肯定就不对啊,我们怎么会对它进行那么准确的估算呢,都是做着做着才去做的,它是一个渐进明细的过程,是一滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解,并在冲刺计划中来去估算,呃,这个好像其实还可以,对不对,看上去好像还可以,如果是乍一看没有特别合适的话,你觉得可以留下来好,我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化,并且在迭代计划中来进行估算,哎你会发现什么,C和B说的好像非常相似啊,它唯一的差别是什么呢,唯一的差别,这个说是精细化的分解,这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷他其实是渐进明细的过程,应该是逐步精细化,会比那个更好,所以有C以后把这个B给pk下去了,最后一个应该对该事项进行精细化分解啊,那这一看就是被pk下去对吧,所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容,对于这个产品代办事项列表的东西,应该是逐步的精细化呃,每一轮迭代我要去做什么事情,就去细化这些用户故事去讲一讲啊,然后再去拆解成任务好,到下一轮迭代时候。

我们又要做累一些这些用户故事,把它去精细化细化,然后去拆解成这些任务,1。1点来去进行一轮一轮去进行,所以整个产品代办事项列表中的,这些细化的这个梳理啊,它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去梳理一些东西,每一轮迭代去梳理一些东西,好,我们再来看一个题目,产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写,用户故事,若要处理这样一个问题的话,敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能,所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的,或者比较大的一个东西,对不对,而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者叫deep模型,我们需要把它做了一个详略得当的做,能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路,来看一下四个选项,选项A与产品负责人合作分解故事,并且是专注于其最有价值的部分,A这刚好就符合,对不对,它就是正确答案呢,兄弟姐妹,她就是正确答案啊,好B选项。

增加迭代时间长度,确保能满足所有的需求,一般情况下我们不会去修改这个时间和,尤其不会让它那个时间变得更长,不会去拉长这个时间和好,C选项,将该故事与产品代办事项中的不同的故事,来进行交换。

你交换又有什么用,这颗粒太大的话,这一轮迭代都完不成,就不太好,我们应该是把它细化好,最后一个选项在下一次的回顾会议上,与产品负责人一起去评审故事内容,他没有抓住焦点,焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编用户故事的时候呢,我们可以把它分解成几个小的故事。

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所以呢答案是选A选项,过大的用户故事我们需要去做拆分,你只有把它拆分成比较小的颗粒,才能够在每一轮迭代中就完完成它,好,我们再来看一个题目,产品负责人,他对于产品代办事项列表中的用户故事。

进行优先级排序。

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那么在排序的时候重点考虑什么呀,重点考虑的首先一定是价值啊,第一位是价值。

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所以这个先没干掉,然后其次呢还会有关于风险呐。

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成本啊这些东西,所以这样看下来的话,你这个是你需要去稍微记一记的,就是重点考虑的是价值,其次是风险,除此以外呢还有包括成本啊,一些依赖关系啊,一些政治因素等,好,我们再来看最后一道题目。

关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布,高层又要开发团队完成第二版的发布。

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但是呢这个团队同时又要做第一版的这些,运维和知识的工作,那么作为敏捷管理的人士,你应该怎么做,其实它就是告诉你,我们现在既要去开发第二版的功能,同时又要做第一版的这些运维的一些工作,知识的工作。

那要做还是不做呢,都要做,你不能只做第一这个部分,你也不能只做这一部分,应该是两个部分都做,我们来看一下四个选项,选项A团队应该开发新的版本哈,这个本身没毛病,但是他好像说的是只开发新的版本。

这就有问题啊。

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好第二个满足投资回报率,他没有讲一个清晰的一个一个具体操作,第三个计算团队速度时,应该要考虑到维护工作的影响,也就把这个既要考虑到做事情。

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也要考虑到运维的事情,把两方面都考虑进来,这才是OK的啊,好最后一个团队把维护工作交给其他团队,这本来就是你该做的事情,你怎么能够把它假手于人呢啊,这就是你的事情了,所以只有C选项。

它列出的就是既包含的这种功能性的这些事情,也包含一些非功能性的事情,非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀,一些技术债务呀,风险应对呀等这些东西都包含进来,所以答案是选C,那整个关于产品待办事项列表。

product blog呢,我们就通过几道题目分享到这里,你是不是对它有更深的认识和了解了呢,我们接下来还会再讲。

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大家好,接下来我们一起来继续分享的是是gram,敏捷实践中三个工界面的,第二个叫迭代待办事项列表,那迭代代办事项列表,你通过这张图大概能够看出来,我们是会把整个产品代办事项列表。

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长长的这么一些内容,会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来。

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作为这一轮迭代所要做的事情,它会是通过这样一个迭代规划会议,来产生迭代待办列表,那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项,列表中的这样一些具体内容,我们来具体看一下。

首先整个迭代代办事项列表叫spring blog,那它呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标,能够去明确我们在这一轮迭代中,具体要做的哪些任务,哪一些事情,并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看到的地方,还记得吗,我们在前面讲过一个叫透明沟通,他应该是放在一个共同可以看到的地方,就类似于一个看板的这个样子,并且呢在这一轮中要做的这些任务,不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论,自己来挑选,自自组织,自管理是自我决策的这样一个过程,每一个任务呢,我们每一天都会要去更新,它的这样一个剩余工作量,也就是迭代燃尽图,燃尽图,你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代待办事项列表,它是在迭代规划会议中产生出来的,所以是迭代规划会议会产生迭代代办列表,这个列表呢它作为团队的一个资产,是我们要去完成的事情,是我们要去做的事情。

便做完以后就会产生有价值的结果,是眼前马上就可以产生结果的东西,我们可以去增加内容,可以去删除内容,但是一般情况下不会增加,也不会删除,所以是通常情形下,我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后,就不会做改变,但是如果有一些特殊情况,比方说某一些些的这样一些任务,已经发现无价值,无意义,已经过时,那这个时候呢我们也可以去删除,但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务,它的重要性没那么大了,你不能就此而删除它,除非它是没有价值,没有意义好,如果说团队同意的话呢,他说有一些事情可以是先做整体的估算,然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解,分解成小的事情,小的任务来去做估算,那整个关于迭代代办事项列表,这里也给大家列了这样的五个要点,对于解题会有帮助,首先你得要去知道一下整个迭代,它那个价值是什么。

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么,来去明确本能迭代的这个具体的任务,以及团队自行讨论这些任务,自行认领这些任务,第二个呢在迭代的过程中,它要它的本质其实就是要完成的工作项,第三个迭代代办事项列表。

一般是在迭代规划会议上面来取创建的,第四个呢是迭代过程中,这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变,我们一般是优先把这个迭代,那个事项中的那内容先去完成,也就是所谓的专注的,去先完成这个迭代中的任务。

但是如果有一些特殊情形,比方说某一些故事已经显然无效,或者遇到一些特别紧急的情况,如果不如何如何,就会产生很严重的效果,对吧,如果有这种特殊紧急情况,我们也是可以稍微调整的啊,有这么几个点。

那你是不是已经对于这个迭代代办事项列表,有更深的认知,迫不及待想要去解几道题呢。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P34:34迭代待办事项列表习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

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大家好,我们接下来呢通过几道题目,来对于迭代代办事项列表,它的这一考察方式,有一个更加清晰的认识和了解啊,都是一些很有代表性的题目啊,首先我们来看一下这样一道题目,作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员,马上要开始这个项目的第一次迭代,你充满了干劲,但是不知道应该从哪里开始做起,为此你所在的团队应该准备了一份文件,这份文件里面呢是包含了,本次迭代所需要开发的功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢,这是一个概念性的一个说明对吧,那么这个文件呢它就是迭代待办事项列表,因为说的是本轮迭代,对不对,马上就要开启这一轮迭代,然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表,至于其他几个选项呢,也可以稍微看一下啊,产品待办事项列表,是整个我们做这个项目所需要去做的,所有的这些信息内容都包含到里面,它是一个大的一个需求池。

而每日计划呢是计划我今天要干什么,是今天要干什么,项目章程,通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划,之前,提前去拎出来,提前列了整个这个项目的一大的愿景啊,章程的这些内容,而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么,然后先定好目标,然后再确定具体的这些任务项,然后定好任务项以后呢,再去做拆解,然后呢团队再去讨论,那这个就是迭代代班时间列表中的内容,好我们再来看一个题目。

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你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练,团队正在进行一个防抱死制动系统,的这样一个开发固件,你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代,代办事项需要满足的这样一个目标。

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那么接下来应该怎么办啊,这里面可能有一个陌生名词,稍微解释一下,这里有个词叫固件,你可能不知道固件是什么,但你可能听过一个词叫软件对吧,软件software呃,软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发了一些,这种能够运行的,在电脑上面呢,在手机上面呢,在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件,那固件呢你可以把它理解为就说是啊,像一个轮胎,一个方向盘啊,一个那个刹车啊。

这些东西是一个实体的东西,OK好你要去开发这个固件的时候,你的团队已经是已经写出了。

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要完成这个待办事项,要满足一个目标,先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧,大目标,那么接下来呢就列出具体要做哪些项,对不对,然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务,它有个先和后,就是先有目标。

然后再有哪些项,然后呢再去分解成任务。

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然后大家再认领任务,一般是这样一个逻辑,我们来看一下四个选项,A选项将迭代代帮列表分解为任务,那写首先得要有列表啊。

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你要把那些要做哪些项给放进来,然后才会形成列表,形成列表以后再去做分解,所以这是下下部的事情好,第二个与用户一起去评估可用的软件,这个评估这是到了验收的时候。

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到了验收的时候,这还早的很呢,这还没开始呢,第三个与业务客户来去会面,那么与业务客户会面去收集需求吗,这是更早前的事情好,第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项,所以是先有这个要做的目标。

然后再要包含哪些项,那类包含哪些项,列出来以后呢,再去把这些东西再分解成任务,分解成任务以后,大家再去认领任务,应该是这样的一个流程,所以这道题目的答案呢是选最后一个选项,也就是说整个迭代代办列表中。

它的本质是要完成的,工作项,先有目标,再有工作项,再去分解成任务,然后任务呢再去按人去认领,那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来,好我们再来看一道题目,一个SCM团队的产品负责人。

发现利益相关者优先级有变化,他们还没有开始开发的一个可交付产品,现在呢比目前他们正在开发的一个工作,更加的重要,那么团队处理这种情况的时候,的最佳方法是什么,这个题目其实很容易选错哈,容易错在哪里呢。

就是但你一看觉得啊那个东西更重要,我是不是优先做那个东西啊,其实并没有哦,我们在敏捷中会有一个词叫专注,专注做这一轮迭代,使用原计划的事情,除非有种很紧急的情况,或者是原有的事情已经不重要了。

才另当别论,所以它只要还是重要的,我们依然要把它去完成,来看一下四个选项,选项A完成当前的这一轮迭代,并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整,这个计划,这个肯定是可循的啊,肯定是可行的好。

第二个通过限制在制品来减少瓶颈,好像说了什么东西,好像又没有说什么东西,它跟这个题目无关,第三个立即取消当前的迭代,并且呢创建一个新的计划,来反应这个新的优先级,请注意我们在什么情况下才会去取消呢。

一定是这个东西已经证明无效了,或者是新的东西格外的紧急和重要,才会有,所以这种情况他是有有前提条件的啊,不会直接去做,所以呢这个地方是不合适的,在本题中是不合适好,最后一个开始重构代码。

以反应更新后的优先级,这个重构代码跟跟优先级有什么关系,有什么关系,你如果学过重构,你就知道完全无关啊,所以这里只有A选项可以选,那么A选项可以选,他选的原则是什么,就是一般情况下在迭代的过程中。

我们的这个迭代代办列表呢,是不会轻易的去改变,一般是优先把这个要做的事情去做完,他如果要改变,一定是有紧急的情况,或者说是现在做的事情已经不重要了,好我们再来看两个刚好是跟它相关的啊,啊某一个迭代呢。

它的这一个进行到了一半,产品负责人收到了某某开发运营的这个团队,他的这个邮件email,然后这个开发运营团队,负责部署的这个团队构建的软件,他们提醒说有一个新的政策,他要求要去安装一个脚本来做一个修改。

所有的部署中心,都必须要包含这样一个安装的脚本,那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件,所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性,并且是必要性,马上要去做好修改这个脚本,它会让其他的一些工作项目。

延退到这个迭代之后,那么你应该怎么办呢,啊产品负责人接下来应该怎么做,选项A与团队沟通,在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作,并且呢把最低优先级的工作项,移回到产品待办列表中来。

哇这一看刚好就说的非常完整,对不对,也就是说在这一轮迭代中,我把这个特别重要的东西给加进来,同时把里面相对而言,优先级最低的那个东西给置换出去,让他又回到了大的这一个,整个产品待办事项列表中来。

这不就是完美吗,哈哈这就是标准答案啊,所以这就是标准答案好,第二个,将修改脚本的工作增加到产品代办事项列表中,就是放到这个里面来,而现在是告诉你它又很紧急,又很重要,好第三个延长它的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来,我们一般说是时间和不会轻易的去调整好,第四个安排,与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈,关键是现在你都已经知道,他已经提醒你,又是政策啊,又是必要条件啊什么之类的。

他已经告诉你了以后,你应该是要去采取措施的,所以这个题目它就刚好是符合,当某一些特别紧急的情况,特别重要的情况发生的时候,我们是可以去把现有的迭代代办列表中,某一些东西先拿出去。

然后把这个重要东西给放进来,这是可以的,当然还有一种情况就是,当原有的故事已经无效了以后,我们也是可以把它拿出去,可以去调整这个迭代代办列表,所以答案是选A选项,我们再来看最后一个题目啊。

通过这个题目呢,就是相当于把刚刚这个内容来做一个,完整的补充,敏捷团队在一次迭代的期间,敏捷教练发现,现在开发的一项功能已经不需要了,那既然都不需要了,你再去开发,不是浪费了吗。

敏捷它也是倡导就是消除浪费啊,不要有太多浪费,那既然已经不需要了,就应该是要排除对吧,那么此时敏捷家庭应该怎么做呢,你就看一下哪一个是把他给干掉,A选项尽力找出发生这种变化的原因。

以便是不再去发生这种变化啊,这有什么用,这有什么用,第二个完成这一轮迭代,然后并且是下一轮迭代中,然后去调整优先级,那你虽然知道它没有用了,继续把它完成,这就是一种浪费,浪费你的时间好。

第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表,冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代,还有spring这三个词可以混着用的啊,啊冲冲刺这个词就是迭代啊,迭代代办列表中的优先顺序,我们建议呢大家重新去确定一下。

让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的,也就是说目前正在做的这一项呢,我们暂时就把它给犯下了,这不刚好就是符合吗,他就是符合那种,说当下的这个用户故事已经无效的情况下,我们就要去对他进行调整好了。

这就是关于整个迭代代班现象列表,我们会通过这样几道题目呢,然后帮你去巩固一下,让你更清楚的去知道哦,原来迭代代办事项列表中的东西,它是在什么时候来去敲定的,然后一般情况下我们要优先把它完成。

特殊情况下我们也是可以去做调整的,然后它里面的这些内容呢我们是先有目标,然后呢再有具体这些事项,然后再去把它拆解成任务,那关于迭代待办事项列表呢。

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外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传

大家好,我们继续来分享的是scrum敏捷实践中的内容,那SPRR敏捷实践呢如果说是简单归纳的话。

外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传

可以叫做敏捷的33355,首先是三个支撑,然后呢是三个角色,然后是三个弓箭,再接下来呢是五个事件和五个价值观,那五个事件中,首先第一个叫冲刺迭代sprint。

外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传

我们一起来去认识一下关于冲刺迭代sprint,那我们这张图呢其实已经是见过好多次了啊,在这里你会发现整个这样一个过程,它就是属于一个冲刺或叫迭代或者叫spring,这三个词汇呢是可以去等同着去用。

是混着去用的,你需要去了解一下,那整个一轮迭代是干什么呢,一般来讲,一轮迭代式会从整个产品待办事项列表中,捞出一部分还没有做的,并且优先级比较高的东西,来列到这样一个内容中来,当然前提是先去定目标。

我们要去目标是要去做什么,就这一轮迭代的目标是什么,然后再去定具体的这些个待办事项,然后再把这个代办事项呢再去做分解,分解成小的任务,然后大家再去认领任务,认领完的任务都会列到这个产品。

代办事项列表中来,接下来团队就可以去开始来做事情,他那做事情的过程中,然后呢做呀做呀,做做东西不只是做它,还包括去测试它,去修改它啊,一直都测到没有问题为止,然后呢就得到这样一个建一个增量。

这个增量的东西,这个已经完成这用户故事的东西,我们会召开一个叫迭代评审会议,在迭代评审会议中会有PO,以及有可能会有客户来去参会来去,对于这样一些个已完成的用户故事进行评审。

评审通过的部分呢就得到一个叫可交付的产品,增量没有通过的部分,那么再把它打回去,又回到整个这个产品代办事项列表中来,然后呢我们做完这一轮迭代以后呢,后面会有一个叫迭代回顾会议。

在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代,我们哪一些地方做的比较不错,哪一些地方可能还需要去做一些修改,调整好,又开始进行下一轮的迭代,这就是整个这一个冲刺迭代的过程,当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N。

了解一下迭代零式刚刚开始的时候,我们第一轮首发的迭代呢,不会具体去做这些事情,所以不完全按照这个,而是做一些准备性的工作,那就是迭代零,还有就是迭代N是最后一个迭代,最后一个迭代也不去做这些具体事情。

而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理呀,清理呀整理呀的这样一个情况,那这是迭代零和迭代N,我们整整个通过这个内容呢,再一次来回顾了一下,关于冲刺迭代sprint,再说一次,这三个词汇。

它其实就是一个词汇,是可以混着去用呃,可能在考试中既有可能会讲到是冲刺,也可能会讲到delay,也可能会直接用的是sprint啊,都是可行的好,那么关于这样一个呃第一个这样一个事件呢。

迭代呢我们就已经是分享到这里,接下来我们会认真去开展后面的考试,考的比较多的关于迭代规划会议。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P38:38迭代规划会议习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

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大家好,接下来我们一起来看几道,关于那个迭代规划会议的题目,通过这些题目让我们去反向知道哦,原来迭代规划会议它是这么考的呃,首先第一个题目,敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论,并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验,那么这个决策是在哪个会议上来确定的,请注意他是在讨论要做什么东西呀,怎么样去做呀,怎么样去验证,这一定是规划性的东西,那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上,我们来去列出这一轮迭代他的目标,他的事项,他的任务该怎么样去做,事情一定是这样的,是每一天去同步信息,迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代,做的好的,做的不好的,下一轮怎么改进。

而这一个迭代评审会呢,重点是去做一些验收以及做一些反馈,所以你要知道原来迭代规划会议上,我们会去讨论关于如何去做这些用户故事,会用什么样的方式来去做这些事情,他的目标是什么,事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行,我们再来看一个题目,敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化,来调整项目的工作事项,那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上,来确定迭代需要完成的哪一些工作事项哈。

哪一个会议上来去确定,这轮迭代要完成哪些工作事项呢,那肯定是计划的会议啊,规划的会议呀,那么答案就是迭代规划会议,因为你只要在迭代规划会议上才会去明确,列出你的目标,你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务,去细化这些用户故事,得到这个迭代代办列表,一定是这样的,评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈,回顾会议去讨论是做得好的,做得不好的,下一轮如何去优化和改进。

而每日战会更多的是做一些信息的同步,避免一些呃不一致的信息导致冲突,矛盾好,我们再来看一个题目。

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如果迭代周期是两个星期,那么迭代规划会议的时间是多长呢。

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我们说过是每两小时对应的一周,那这里是两个礼拜的话呢。

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就对应的是四小时,就这么来算的啊,偶尔也有这种题目,但是很少啊。

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如果说是四个礼拜的话呢,对应的就是八小时,就这么来算的好,我们再来看一个题目,由于业务的需要,项目的目标和需求发生变化。

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新的干系人如何能够参与到这些变化中来,什么叫如何能参与到这些变化中来呢,其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化,有更加深度的认识和了解,他怎么样才能够了解,那当然就是参加这个迭代规划会议呀。

我们来看一下选项A,要求产品负责人和新的干系人,频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

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愿景愿景在什么时候干的,在很早以前,在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候,并且呢愿景只能够列出大方向的东西,它并不会给出具体细节的东西,所以它肯定不合适啊,好第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人,并让他们经常去参与参与什么。

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他也没有去讲,注意啊,他没有去讲具体参与什么事情,来获取这样一些信息,和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议,因为在迭代规划会议中,PO产品负责人,他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标,然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等,所以呢在这个会议上,他能够去了解项目一个大致的一些情况好,首先第一个他有没有那么多时间,每一天都跑过来参加每日战会,这是一个很大的挑战。

我们当下的信息啊,昨天我干什么,今天我要干什么,我干这个事情遇到什么困难和挑战,他不会有那么多全貌的信息,它是一个退而求其次的一个选项了,所以呢这个题目的答案是选C选项,你就需要去知道。

如果他们想要去了解团队情况,了解产品情况,就可以通过参加这个迭代规划会议的方式,来去获取,来去了解,那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢,我们就分享到这里,是不是你对于这样一个迭代规划会议。

有更深的认识和了解了呢,我们接下来还会再展开。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P39:39每日站会DailyScrum - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,接下来我们继续分享的是,crown敏捷实践中一个非常重要的会议,叫每日战会,每日账会呢,我相信,即便是没有去用SCRM这种方式来去工作的同学,有可能有一部分人是听过的,顾名思义是什么。

是我们每天都要开,并且呢是站着开,那每天都要开,就是及时去同步信息,站着开呢,就是没有办法把这个会开很久,必须要短时间内开完,所以它有它的这些特点和规则,我们一起来认识一下,它一般是不要开太长时间。

因为你站着开,你开太久,你腿酸对不对,腿累,所以呢它会有一个时间和的概念,是不超过15分钟,一般情况下是不超过15分钟,如果说有很特殊的情况,比方说啊因为翻译啊,然后要转换语言呢,什么这种特殊的情形。

我们可以稍微延长一点点,但是一般是去控制在15分钟之内,那怎么样去控制呢,是因为这个会议啊,他讲的东西也很简单,他的目的很明确,是为了去同步信息,他怎么同步信息呢,每一个人都要去讲三个问题。

一个回答问题是说我昨天干了什么,一个回答问题呢,是我今天要干什么,还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中,我遇到了什么样的一些障碍问题风险,当我们每一个人都去回答这样三个问题,言简意赅的去回答。

完成以后呢,我们大家都对于整个团队自己,以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解,就能够更好的去同步信息,来做到透明沟通,当然啦在这个过程中呢,我们还会去发现一些问题呀,风险啊,障碍会去发现问题。

当每一个人都只回答这三个问题的时候,基本上是能够比较有效的去控制,在15分钟以内的,因为我们的团队成员是多少人,一般是3~9个人,对不对,不要太多人,所以每个人呢其实也就是一分多钟。

就能够去讲完这个事情,当然了,我们本身不仅仅只是说为了形式上,只回答这三个问题,它的目标或目的就是要去同步信息,那怎么同步信息呢,一般情况下会先去过一下看板,或是过一下任务板,什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间,这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况,或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃,能够去看到我们整体的这个,目前的具体项目情形,这就是一个所谓的看板。

而任务版就是我们不会且写一大条,一大条的这样一个工作事项,而是写的是某一个具体的任务,小任务,小任务就是更细的颗粒度的这样一个任务,所以呢我们会先去过一下,这看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题,当然了你会想,其实因为这个事情,他本身就不算是一个很有挑战的事情,并且呢我们的团队是一个自组织,团队是自我组织,自我管理,并且可以轮流去主持,我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况,就是哦我要去开美商会了,然后有人说啊,我手头上还有一个事情没搞完,有没有这种可能性,当然是有的,但是这里面就会强调一点,就是美日战会它的作用非常的重要。

因为它是整个在所有的敏捷实践中,最容易去落实和实现,也是最能够看到效果的这样一个实践,通过这样一个实践,我们能够快速去同步信息,我们的信息越同步的话呢,沟通冲突越少,所以理论上来讲。

并且呢让大家都要去参加,这是一个重要基石,还有就是有没有可能说有人参加的时候,他不去认真的听,然后别人在讲的时候,他在这里翻手机,然后他在讲的时候就嗯嗯松匆忙讲完,有没有这种可能性,也有的。

那如果这样讲的话呢,它达不到同步信息的这样一个效果,怎么样才能达到呢,有一个很有意思的方式跟大家分享,叫包子会议,就是我们大家我们比方说团队一共有七个人,我们的七个人呢去开会的时候,我们先去开,正常开。

开完以后呢,拿一副扑克牌出来,谁抽到的是黑桃三,谁抽到是那个黑桃J黑桃三的那个同学,你要去讲一下黑桃尖的那个同学,他昨天干了什么,他今天要干什么,他干这个事情遇到什么样一些啊风险呐,挑战呐,障碍呀。

这些东西哎如果说你回答出来好,没问题,继明天再继续,如果说你没有回答出来,那么明天早上的所有人的早餐,所有人的包子都归你来负责啊,通过一个小小的手段,当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊。

但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧,呃大家都是服从游戏规则一起来去共同完成,通过这种方式能够去让所有人都注意,别人都在干什么,别人都在说什么东西,而不要导致说只关心自己的事情。

因为本身我们是一个团队,我们是一个自组织团队,没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁,都是自己自觉自主的去完成事情,所以呢会通过这些包子会议的方式,来去促进这个会议,当然前提条件是大家的那种互动关系。

其实还是比较好的,应该是比较好的一个状态啊,什么叫反模式,就是说不太好的这种行情,一种不太好的情形呢,而就去跟大家去报告这个是什么东西的状态,其实不是它焦点,其实是信息同步。

这个信息同步是我们每一天的信息同步,我们这一轮迭代的信息同步,还有一个呢就是还有反模式,就是把这个东西变成一个问题解决会议,那把他问题变成问题解决会议,这也是不可以的,其实整个在每日战会中。

他提倡的就是可以抛出问题,我们去发现问题,抛出问题,但是你如果要解决问题呢,最好是会后再单独开会来解决,在会议上不去解决,为什么要这样,因为你可能某一个问题并不是所有人都关心。

所有人都需要去参与你的这个问题,如果只是跟张三和李四相关,那么会后呢你张三李四,你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的,你不要是就不要把这个会议的目的,和那个人员给混淆了,如果有特定的问题。

我们单独去召开会议来去解决,这是比较合适的,还是很有感情的,我第一次使用敏捷的实践呢,但是也是机缘巧合,但是在十多年以前哦,我因为工作的原因,然后被安排到一个客户现场去工作,在另外一个城市。

所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃,并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的,差不多是第二天还是第三天,就已经被安排到出差,所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉,我就被安排出去了。

那当时更刚好就是机缘巧合下,我手上摸到了一本书,这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢,而我们当时做那个事情其实本身比较简单,你要知道如果一个事情比较简单的话,就没有什么太多好汇报的,这样的话其实还挺挑战。

别人问你,你今天在干什么呀,啊,不知道你这个礼拜干的什么,没有什么东西就很尴尬,所以我当时就是给我们当时在那个住现场的,那那些同事有几个,都来说一说,然后呢我也会稍微记一下,我当时还把它记下来了。

因为我当时的目的,其实也是想要给我的领导之间有一个链接,有一个交代,然后我就每一天都把它记下来,我到了一个礼拜以后呢,我在周五的时候,我就会把它整理整理,整理完了以后就发给我的领导啊。

我的领导他一看到这个信息哎,他就知道哦,原来他另一班人在外面其实也没有在胡闹,还是在做事情,虽然说那个事情没有太多挑战性,但他们还是在认真做,而且通过这种方式来去做我,所以我一直对于民那敏捷里面。

这种每日账会这种东西呃,其实还是觉得挺好用的一个东西,并且呢它不费劲,他不需要你掌握很多敏捷的这样一些知识啊,技能啊什么之类的东西,你才可以干,你什么都不会,你就可以开始干起来,因为他就是回答三个问题。

我昨天干了什么,我今天要干什么,我干这个事情遇到了什么样一些困难问题,风险挑战就简单这样去叙述一下就可以了,并且我们在整个敏捷中其实会提到的,有一个叫洋葱圈对吧,你从最开始的愿景到产品路线图。

然后到这个发布计划啊,到迭代计划,然后最下面呢还有一个叫每日计划,那每日计划在哪里,每日计划就在这里,兄弟姐妹,就我今天要干什么,这就是你的每日计划,他有个什么好处呢。

他会时常去提醒每一个工作人员去想一想,我现在在干什么,我今天要干什么,当你能够把今天要干的事情更清晰的时候,你是不是做事情其实会更有动力好,对于考试呢,我们也给大家整理了这样几条,大家一起来看一下。

首先第一个你要去注意一下时间和,这是一个前提条件,不要说动不动我就是啊把这个会议拉长了,就是这是不OK的,不允许的,但是有没有一种特殊情况可以允许呢,也是可以的,在遵循整个敏捷价值观的前提下。

某一些特定的情况,我们可以根据实际情形来去调整,时间和以及调整团队的人数,这也是可行的,但是他一定是要有一种特殊的情况,迫不得已,还有第三个就是每一战会,它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的。

这样一个基石,不可以轻易的去取消啊,不跟人说啊,我今天很忙,我就不开了吧,不行必须要开,都要开,大家都去同步信息,你今天不来,他明天就不来,他明天不来,他也不来,这样的话,导致这后面就一盘散沙。

那如果说是连每日战会都没有了,就有点说不过去了,所以它是一个基础前提条件,都要参加,还有呢每一站会是同步信息,提出问题,不去解决问题,如果有问题需要去解决,我们在会后单独安排会议来专门解决问题。

那接下来呢我们会通过几个题目来帮你,对于每日战会。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P3:3《敏捷宣言》解读上 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享的是敏捷宣言。

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我们对敏捷宣言来做一个简单的解读,在2001年的时候,当时有17位已经是从事敏捷项目管理的,这些工作人员,他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地,雪鸟滑雪场,一起去讨论关于敏捷,他们前后讨论了几天。

最后讨论来讨论去,最后得到的这一个叫敏捷宣言,这敏捷宣言呢他是这样来讲的,说,我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发,我们会发现开发软件,请注意哦,所以最开始敏捷它其实有行业设定的。

是从软件开发这个行业出来的,发现开发软件的更好的一些方法,那通过说自己亲自开发以及帮别人开发,我们会发现,这项工作更加重视的是个体以及互动,剩余流程和工具工作的软件,剩余完整的文档,客户合作。

剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划,也就是说幼蓝的项目固然有价值,这些东西固然有价值,但是我们会更加重视是左栏中的这些项目,更重视的是左侧的这些东西,而这就是传说中的敏捷宣言,大名鼎鼎的敏捷宣言。

就这么四句话啊,你简单记住这四句话就可以了啊,首先当然了,前面是在软件开发这个领域中开始来的,然后呢是中间这四句话,当然还有后面这一句也重,要告诉你什么呢,说敏捷并没有否定这些什么流程啊,工具啊。

文档啊,合同谈判啊,没有否定他们的价值,只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧,那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢,我们也对应的给他列出几条信息来去,作为他的这样一个核心价值观,首先第一条会更重视个体和互动。

什么叫个体呢,其实就是人啊,人以及人与人之间,所以呢这一条给的是以人为本的这种方式,工具再好再牛逼,你还需要人去使用它,人去管控它,协调它好,第二条是可以工作的软件胜过文档,也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序,没有做出一个可以使用的这样一个功能,那么这个呢其实价值不太大,所以他更关注的是可以工作的软件,是以价值为导向,以价值来驱动,第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系,而是一种共同携手,一起往前推进,因为作为甲方,你也很难一次性把所有的需求都描述清楚,有可能是自己没有想明白,也可能是外部环境会发生很多的变化,所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式,所以是合作共赢,你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单,能够去给他提供他想要的东西,这样的话呢,甲方才能够在市场上有更大的这个机会,而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的这种方式,第四条就是拥抱变化,大名鼎鼎的拥抱变化,原来来自这里说的是你想做事情,如果没有计划,那么实很多事情就是可能就有点混乱,一盘散沙,但是俗话说得好,计划赶不上变化。

你的计划做得再好,当有很多变化过来的时候,如果说不能够去响应变化,那么很多事情就可能会变得很糟糕,所以在民中会更强调的是应对变更,也就是拥抱变化,那有了这几个信息,我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊,你首先呢要知道一下,它是基于软件开发里面会有很多变化的情形,所以呢他们做了很多这种具体的开发工作,大概从90年代开始,就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论,才把这个敏捷这两个字给定下来,在此之前已经在使用了,用了很多实践,有各种不同的方法,以后来定义下一个总括性的东西,然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值,更关注的是客户合作以及响应变化,好我们来去看一个题目啊,一个公司具有多年的敏捷项目经验,目前又有一个项目即将要开始,而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言,他不太了解,那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这一个,更多的价值啊,这个其实你用排除的方式就可以了,对吧啊,选项A给的是遵循计划这一条不对,敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项B它会强调是详尽的文档不对,在敏捷中更强调是工作软件,第三条说是刚好,第三条就是正确答案啊,第四条呢,第四条说工流程和工作流程和工作很重要,但是在敏捷中,他更关注的是个体以及互动。

所以答案是C选项好,我们再来看一个题目,以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言,选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

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确定是这样吗啊这里面要解释一下啊,其实做软件不只是一种方式,用传统的瀑布方式来去做事情,他也很红了很多年,对于很多行业软件,它其实是有效的,只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的,所以才会需要用这种敏捷的方式,用拥抱变化的方式,我们是通过题目来去补充一些内容啊,所以这个呢其实不对的好,第二个说敏捷宣言呢,它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

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敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊,敏捷宣言也就是这么四句话而已,OK第三个,它包含鉴于一种敏捷思维模式的一个价值观,他有没有他有价值观呢,他会更强调是人以及人和人之间的互动,以人为本。

它会更强调是工作的软件,一是有价值,以价值为导向,它会更强调是合作共赢,以及会更强调的是拥抱变化,所以这个就是它的一个正确答案啊,而最后一个选项它定义了构建软件的规则,构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这样一个做软件的方法,只是说敏捷是提供了一种新的可能性,对不对,所以这个题目的答案呢是选C啊。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P40:45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,接下来我们继续分享的是SCHROME,敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观,他这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言,他的类似大价值观不是一个意思,它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为,处事的一些规则或原则,我们一起来看一下,首先这五大价值观中第一条叫承诺,Commitment,承诺说的是什么,说的是我们团队成员,他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺,对目标做出承诺,并且团队成员他是对谁做承诺,他是对这个事情,对目标本身做承诺,而不是对于敏捷教练做承诺,也不是说对于PO来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置,他是要价值驱动的这种方式来去完成事情,去交付价值,那你要去主动积极的来去完成事情,主动去挑大梁呵,去认领重要的事情,这是第一条叫承诺,第二条呢叫专注,Focus。

专注,说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去,那关于专注呢,罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充,你稍微留意一下啊,首先第一个这个专注的是团队成员,他应该是全职的团队成员。

他不会是要兼到多个项目上来,他是只做这一个项目上的事情,所以他要把他的时间精力集中在本项目上,其次第二个呢就是专注,是说我们团队成员要专注在本项目上的事情,你可能会有一些其他的事情来去打扰你,干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍,能够让团队成员可以专注在本项目上的事情,第三个是我们在这一轮迭代中,在前面有一个迭代规划会议,能够去列出本轮迭代要做的事情,这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议,做好了这个迭代代办事项列表以后呢,就尽量去落实去完成它,如果没有很特殊的情况,我们不要去随意的去更改一些内容,尽量去完成本轮迭代,非必要不更换哎。

这是关于专注来做一个简单的引申,然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观,Openness,他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放,其实讲的是什么叫透明沟通,关于透明沟通,我们前面已经讲过几次。

再提一次也不要紧,因为你多听几遍,你就深深的记在你心里面啊,式来去同步信息,做透明沟通,第二个呢我们可能会通过看板呐,信息发射源的这种方式,把一些重要的信息都放在这样一个地方。

用可视化的方式让大家都可以看到,包括要做的事情,以及包括遇到一些风险挑战,包括这一个呃迭代燃尽图,燃气图都是可以的,那放在一个公共区间,用这样一个信息发射源,让所有人都可以看到。

第三个呢是通过集中办公的方式,能够方便大家经常面对面的沟通,以及包括渗透式的沟通,当然还有就是我们在整个做事情的过程中,前面会有迭代规划会议,后面会有迭代评审会议,后面还会有迭代回顾会议,大家都参加。

这样的话也都能够让这个信息更好的去透明,当信息比较透明以后呢,我们就没有那么多那些个冲突,矛盾就会减少一些,这是关于这个开放,我们要把这些相对应的信息能够同步给大家,既能够让对方知道。

并且还能够让对方理解,应该是到这种程度,然后第四个词呢叫尊重respect,那说的是,每一个人都有它自己独特的价值和经验,我们要去尊重对方,我们在前面讲过说敏捷团队中的成员,我们其实会更提倡的是什么。

是T型人才,T型才是艺专,在这一方面很专业,多人在各方面都略懂一些,那一专多能的这些个人才,我们不要说你看不起他,他看不起他,有个什么鄙视链,这种方式就不利于团队友好的协作,共同去共事,而是要相互尊重。

彼此尊重,当然也包括说是领导,要对员工是尊重的,员工对客户也是尊重的,各方面都是相互尊重的,那这样的话呢,才能够更有效的把事情往前顺利的推进,最后一个词叫勇气,Courage。

勇气说的是我们要去勇于承诺,要有这份勇气,敢于担当,勇于承诺,勇于去履行这个承诺,还有呢就是如果有一些东西是不合适的,我们也要去勇敢的say NO,也是好的,这是他的这样的五大价值观考试呢。

其实很少会直接去考这样一个五大价值观,他就是做一个补充,让我们知道哦,原来我们用敏捷的方式来行为,处事的时候,还有这么一些东西是需要去注意的,需要去留意的,我们还是来看一个题目啊。

有一个这样的题目很有意思,说在迭代规划会议中呢,敏捷团队估算出一个功能特性,所需要的时间为两周,这个特性这个词稍微解释一下,你可以把它简单的以为就是功能啊,就是功能,它其实是fetcher。

fetch呢说的是一个大的功能,就是可能会包含若干的功能的,这个叫特性,OK好,那么他说一个功能特性所需要的时间为两周,但是新来的敏捷教练要求,必须在一周之内去完成,明明是两周,非得要一周完成。

这不是强人所难吗,那团队成员向敏捷教练解释说,一周内完成是不可能的,并且呢没有理由给出一周的这个交付期限,那敏捷教练,他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢,很显然他没有去尊重事实本身。

他也没有去尊重团团队成员,对不对,所以呢答案应该是这一条,没有很友好的去做一个尊重,当然了,整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考,他应该是说融入到我们的血液中,融入到我们的这样一个理解中。

然后有助于我们更好的来去理解各种题目,应该是这样的一个情形好,这是关于spring框架的这样一个五大价值观,那么到此为止的话呢,其实基本就已经说完了,我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊。

就整个敏捷的实况,那首先是有一个重要的角色叫产品负责人,他能够从客户那边去获取一些需求信息,把这个需求信息整理成用户故事的方式,来得到一个产品待办事项列表,然后呢,他会对这些待办事项。

列表中的这些待办事项来进行排序,按照价值进行排序,当然也可以参考一些风险啊,成本啊等等因素来进行排序,当列完的东西里面除了包含功能性的需求,也可以包含一些非功能性的需求好,然后接下来我们在每一轮迭代中。

就整个这是一轮迭代,那么在每一轮迭代中呢,可能他会跟大家去讲一讲这些事情,然后跟团队一起来去讨论,然后把那些靠前面那些东西拎出来去做,那么这个把它拎出来去做,这一次会议呢叫迭代规划会议。

我们会在迭代规划会议上来去讲一讲,唉呃这一轮目标是什么,就是我们这一轮迭代的目标是什么,我们要去完成哪一些代办事项,然后这些代办事项呢,我们可能还会把它再拆解成任务,拆分成细分成具体的任务。

然后大家去认领任务,团队成员主动来认领任务,这个主动认领就包括我们刚才说的是,你要去勇于承诺,你要去有勇气去承诺,对吧好,然后认领完任务以后呢,就开始去做事情,当然我们在认领完任务以后。

得到的这个结果就是一个叫迭代待办事项列表,叫sprint backlog,那这个迭代待办事项列表中就会列出来,本轮迭代要做的事情,理论上来讲,团队成员在这一轮迭代中。

就要专注的把这个里面的东西尽量去完成,这个完成是指你要去开发完,还要去测试,通过这样的话呢才能够方便别人去验收,也通过那做的过程中,也是我们每一个人每一天都会讲,我昨天干了什么,我今天要干什么。

我干这个事情遇到什么问题,障碍风险挑战啊,把它提出来,抛出问题,而不是去解决问题,好做完这些事情,可能慢慢的慢的,我们就差不多该做的事情做的差不多了啊,这个时候呢可以去做这个迭代评审了。

迭代评审呢会有一个重要的会议,叫迭代评审会议,在迭代评审会议中呢,那通常情况下,那大老板就是这个产品负责人,他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的,然后呢团队成员他也要去讲一讲,我们这轮迭代做的怎么样。

然后呢他再去给大家去演示一下结果,然后PO再来去负责做那个,同意或不同意做验收,当然如果有客户在客户来做验收,然后呢,做得好的东西,就得到一个潜在的可发布产品质量,那做的不太好的东西呢。

又打回去回到这个产品待办事项列表中,再一次去讨论它的这个重要性好,然后呢我们还会去考虑一下,现在的外部的局势是什么,市场的环境是什么,我们下一轮可以怎么样去做一些改进,重点会放在什么地方。

所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析好,做完这个事情以后呢,我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量,那这个潜在的可发布产品质量,就是已经真正的验收,通过了,真正的已经完成的东西。

他就可以去加到我们上一个版本中来,这样的话呢,上一个版本的东西它就会变得更丰富了,就可以给别人直接去使用了,而做完这些事情以后呢,团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议。

这个迭代回顾会议它的焦点是指向未来,我们在下一轮迭代中,我们可以怎么样去优化和改进,做的更好,所以他会讨论我们在这一轮迭代中,哪些地方做得好,继续发扬,哪些地方做得不好,下一轮怎么样去改进。

给出一个具体的改进建议和计划,好搞完这些东西以后呢,我们就又回到下一轮,又开始做这一个迭代规划会议,然后又开始下一轮,而在这个过程中,有一个角色非常的重要,他会能够去确保整个迭代能够有序的去进行。

然而并且呢大家遇到困难和挑战,都可以去向他寻求支持和帮助,他就叫敏捷教练,敏捷教练呢他一方面是能够去做一个促进者,做一个催化剂,能够把这些东西往前去推进,引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情。

同时呢它是一个资源库或是一个资源池,你需要什么东西,你来找我呀,我来去帮助你呀,同时呢他还是一个老母鸡这样的角色,那团队如果说是受到一些干扰啊,受到一些各各种问题啊,他能够帮大家去清除障碍啊。

所以这是敏捷教练要干的事情,所以我们基本上到目前为止,你再去看这一张图,你是不是会对他更加清晰和认知和了解了,你会发现整个SRT这种敏捷实践,它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践。

他是会重点落在这样一个敏捷项目管理上面,它是有管理的因素,它不是说像那种像我们后面还会学到一个词,叫啊极限编程XP,那XP它会更多的是做敏捷的实践,去做敏捷开发的另一个维度,这是不一样的,好啦。

那么整个关于敏捷的实况实践呢,我们就分享到这里,感谢您收看,如果对于这样一个内容还有什么样一些疑问呐。

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问题呀都可以是在我们的课堂上,或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

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当然如果说是对某道试题不太懂的话呢,也可以在直接在西下的平台上面。

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来去提问题留言,这样的话呢,我们的助教老师都会给大家去做解答。

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那我们整个关于敏捷的SQUAN时间框架呢,就到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P4:4《敏捷宣言》解读中 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言,我们对它进行一个解读,首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动,剩余流程和工具,它也就是强调了以人为本,这是什么个情况呢,其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的,那么我们做事情的时候,就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行,它是最省时最省力,并且效果也会非常好,如果说有一些好的工具可以去直接使用,那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊,有一个,但是啊但是这个流程本身它是死的,而人是活的,你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况,就是某一个项目推不动,理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持,但是你找谁的时候,我没空。

我没时间,你找另外一个人的时候,他也是说这个不归我管,有些流程他推不动,所以流程是死的,而人是活的,但某一些东西推不动的时候怎么办呢,罗老师在这里给你分享一个词,也希望你能够记得住啊,叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你,就去在谁面前去哭对吧,会哭的孩子有奶喝,所以谁会关心这个事情,你就去找哪个领导,这是一种方式,所以人是活的再好的过程,再好的工具,它需要有合适人来去运行,同样的一些流程。

同样的一些工具,你会发现不同的项目组,不同的项目经理,他管理起来那是千差万别,所以还是要靠人来去完成个体和互动,它才是我们项目获得成功的一个重要的因素,呃,比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条,说是要面对面的沟通,那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢,可能有一些工具可以去支持,比方说我们用这种呃即时通信的工具,我们会发语音呐,发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具,但是即便有这些东西,它也不能完全替代人类来去对话,还是需要人来去互动这些事情,所以第一条就是个体和互动,它胜过了流程和工具,那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系,或者跟这些人有一些交流和互动,有一些交代好,我们来看一下啊,某个项目经理。

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他突然之间就说啊,这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

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站着开会有什么要求,必须时间很短,你站久了以后呢,腿酸对吧,那么每天站着开会的时候,只回答三个问题,一个是我昨天干了什么,一个是我今天要干什么,一个是我干这个事情遇到了什么困难,风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息,当然我们后面会展开讲啊,先简单过一下,可是团队成员却不同意,他会不同意,这个时候该怎么办呢,其实啊在敏捷中一个好的方式,就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢,应该要先跟团队去沟通,跟人沟通个体和互动,当我们能够去了解他们是怎么想的,以及告诉他们说,用这些流程和工具,可能对我们有什么好处的时候,那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要,不管引入什么工具,我们都需要有人和人的自互动以及人的支持,这样的话呢,这个事情才能够比较好的去往前推进,所以这个信息会告诉我们,即便看上去再好的工具,你也需要有场景,也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程,有一有引入的这样一个过程,好我们再来看看第二条叫工作的软件,剩余详尽的文档,什么叫工作的软件呢,就是你会发现软件有个特点,当我输入什么信息,他就会输出什么东西。

我点什么按钮,它就出什么页面或弹出什么报告,对吧,哎这就是表示这个软件它在工作,当我们在什么样的场景下做什么操作的时候,他就会给出我一些什么样的反馈,这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢,能够做出一个结果,这个结果是可以去运行的,可以去使用的,就像你目前在使用的这个微信呐,你使用的这个C赛app呀,啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作,他说工作软件胜过详尽的文档,什么意思呢,用传统的方式来去做项目,尤其是有一些公司,他会做那个CMI3级的评审,四级的评审,CMML评审五级,你们公司评到几级。

你如果说你参与过,你大概就知道做这样一个过程中,就是会有大量的文档,那为什么要需要大量文档呢,就是因为在做软件的时候,如果没有文档的支撑,你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼,有这种情形,所以才需要有文档,可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正,就是有点过了一点,就重点去关注文档的一些东西,而真正能够产生价值,这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源,会更关心的是你要做的是这个软件,那些文档是作为一种辅助,作为一种支撑,所以呢相对而言的话,文档是够用就好,所以面面俱到的文档,过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情,为什么,尤其是当我们如果做的某一些项目,它是一种变化特别频繁的项目的时候,你的需求变化特别频繁,所以你前期花很多的时间去做这种很详细,很细致的文档,去捕捉各种细节。

它就是一种浪费,因为你后面它发生变化以后,你是改这个ABCD文档还是不改呢,你如果不改的话,它就不一致,你改的话又要花很多时间,并且后面还可能再一次发生改变,所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档,而事实上在敏捷中,它更提倡的是短小的,然后能够去突出主题的这些文档就可以了,够用就好,所以文档它是够用就好,可以工作,软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果,比方说你用这个微信工具,你可以跟他发信息发过去,你把信息写在这里,点发送,能够发给他,你把图片给发给他,你把视频可以发给他,你发邮件过去,他能够收到邮件。

这才是真正的在工作,而软件呢就是需要有这样一个结果,来去替代我们的一些劳动,所以它才是真正核心重要的,当然了,事实上我们在前面也看过,我们说什么,说做软件的时候,左侧也很重要,只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀,也不是啊,你千万不要以为说那我们就不要文档了,这个肯定是错误的,只是说文档呢写得比较简洁,写的够用就好,写的短小,能够突出主题就好,这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上,团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件,用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性,特性叫fetch啊,在整个敏捷中你还会遇到很多次啊,fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系,虽然说严格意义上来讲其实有差别,但是你简单把它理解为就是若干的那个软件,功能啊,好客户呢,他在抱怨说软件少了某些重要的特性,或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了,他有人就说,如果之前能够全面详尽的文档,那就好了,真的是这样的吗,请注意哦,在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档,如果说你想要衡量一个软件,它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件,OK只有去有功的软件,并且用它才是真正的一个好的这样一个流程,一个交付的结果,并且我们在用它的时候,才知道说哪一些部分是我要的功能,以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊,给一些反馈信息去调整改进的,所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件,以及基于这个不可用的部分,我去给一些反馈性的意见,让你下一轮去修改和调整,我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊,正在是由传统的方式来去,转型到敏捷管理的方式,而作为敏捷管理的首个项目,请注意是首个项目,在迭代规划会议中啊,这是一个新的名词啊,你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗,啊那就是第一个波浪的最开始的时候,做计划的时候啊,在这个第一个波浪做计划的时候,在迭代规划会议中呢,团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢,其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊,一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论,团队成员因为项目中需要更详细的设计文档,而产生一些冲突,团队成员A他认为说必须要有文档,因为系统功能很复杂,所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档,那么作为敏捷教练你该怎么办啊,敏捷教练也是一个新词,简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理,你这样这样理解啊,就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊,叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢,选项A为了不让文档拖延进度,同意B的说法,诶可以不要文档是吗,当然不是啊,在敏捷中,我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档,但并不表示就不要文档,所以这个说法是有问题的。

好第二个解释,有价值的迭代会高于文档,但不完全禁止文档诶,这个说法其实就是正确的,就说有价值的迭代,什么叫有价值的迭代呢,其实就是能够产生结果的有用的东西,我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊,迭代和冲刺它都是一个波浪呃,但这是很多新名词,我们是通过一边讲这题目,一边来去补充一些名词,同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容,有更深的认知和了解,好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊,这一轮啊这是一个迭代,这是一个迭代对吧,那么有价值的迭代,也许我们这一轮迭代中,能够产生一些有用的内容,一些可用的功能,它会胜于面面俱到的文档,但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的,并不是说就不要文档了,好第三条,所以这句是对的啊,第三条呢询问项目转型的负责人,是否需要文档换,这还要问他吗,你作为敏捷教练,就是你作为这个敏捷的负责人,你当然是最清楚的。

肯定是要的啊,只是说是简洁够用就好,第四条,为了在执行中不返工,同意编制文档已去记录,这个话呢,编制文档本身,这句话本身这一单看没有错,可是它的含义是什么,它的含义给的是说,要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突,敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节,去准备详细的文档,因为后面有可能会发生一些变化,所以单看这句话没错,要跟这个题目放在一起,它就是错误的,所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西,超过了或剩余文档,但是并不表示文档就不不要了,文档还是要简洁的,够用的就好好,我们再来看一个题目,一个敏捷从业人员,什么叫敏捷从业人员呢,你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理,他遇到了一个利益相关者,利益相关者你前面见过吧,其实就是相关方或者呢叫干系人啊,他遇到了一个利益相关者,这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章,一看这说话就不对对吧,那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢,呃这个内容其实还没有讲过啊,就通过这个题目正好来去补充一下,我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者,因为敏捷团队只可以使用工作的软件,而不是完美的文档,只可以这种方式就不对了啊,应该说是工作软件剩余完备的文档,所以这就这种表达就是有问题的好,第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示,并在过程中改变了计划,这个说的是什么意思呢,我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他,我原来用敏捷的方式来去做事情,好得很,我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是,每一轮能够交付一些有用的东西,好得很,大家都很喜欢,很接受,并且项目也最后成功了,改是这个意思,所以呢它其实是一个正确的东西啊,啊我们做一个候选项,看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表,并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊,这里面有很多陌生的词汇,简单给你过一下啊,你稍微留了解一下,与这个利益相关者去审查产品待办列表,其实也就说总需求啊。

审查总需求,并且明确每一个发布中发布呢,就是说我们可能会分几轮来去交付啊,某一轮大的交付叫发布,明确每一个发布中会包含哪些个用户故事,用户故事呢其实就是需求,它的意思是什么,他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划,先干什么,然后再干什么再干什么,可是敏捷中我们说过,它唯一不变的就是变化,我们要去拥抱变化,所以你很难在一开始就把这些东西都定下来,所以这种方式是有问题的啊,你定不了。

因为在过程中,随时都有可能会发生新的调整和变化,因为它强调的就是敏捷的项目,好,最后一个创建一个完整的,非常详细的这个计划来去满足,这一看就是错的,因为本身敏捷就不是这种这种套路,所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢,B选项的意思它就表示说,其实你看用这种敏捷的方式来做事情,其实也很好哦,并且呢效果非常棒,我们以前给那个农业银行做过,我们给工商银行做过,我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做,效果非常好,所以你可以放心,你相信我没问题的,好不好,这个意思啊,所以整个这个题目他就告诉你说,你用这个成功的经验来去来去告诉他啊,那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢,定期的产品演示也就是这个波浪中,我们在这一个在,在这个地方来给对方去演示汇报,并且去获取他的反馈信息,在这个地方去演示汇报,来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果,交付结果给去给到那个甲方爸爸,或者给到那个代表甲方爸爸的人,然后他们来给我们一些反馈信息,以及对我们的结果进行验收,其实就是一种敏捷,正常的做法。

就不断频繁的去交付东西,频繁的交付东西就这么一回事啊,好并且在这个过程中去改变计划,也就是说你可能交付了一次,他会给你提一些新的反馈,你就会修改你的东西,修改的计划,然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈,你又去修改计划,这样不断去调整和反馈,来去达到一个最终所要的东西,是这个意思啊,好我们再来看到下一条叫客户合作,剩余合同谈判也强调说我们和客户之间,我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要,我也希望你能够记得,首先呢合同谈判呢,他形成合同是一个固定的这个条纹,而事实上第二句,客户很难再一次性的将需求,完整且清晰的表述在合同里面,谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节,细节细节细节细节,很多东西他是做着做才会清晰的,当然不排除某一些类型的项目它是清晰的,但是像软件这种项目,它就有很多东西是不太清晰的,是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景,它最开始就是来自于软件开发,那么某一些软件开发中,你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚,包括罗老师曾经做过一个项目,我们给对方真的是做了有半年的时间,那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能,你们给别人做个什么东西,你就给我们提供什么东西,差不多过了半年以后,他才第一次讲说哎,我们想要做一个什么什么功能,会实现一个什么什么功能,所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西,以及他也不清楚你能够做什么东西,所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢,那么合同里面合同还是要签啊,签了合同才能够干活呀,签了合同才能够是有法律效应,那他才会要付钱。

你才要干活呀,所以在这个时候可能定的只是一些大框框,大条条的东西,有利于引导协同工作的合同才是好的合同,你不需要说非得要非常清晰,具体不是每一条都那么清晰,具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同,从而能够让客户专注于他的商业决策,什么意思呢,就是在过程中客户说哈什么东西,什么功能对我来讲很重要,要不你们加上那个功能诶,这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值,而我们就是形成一种伙伴的关系,客户来定义价值,客户关注哪些东西是有用的,我们是合作的关系,你能够帮他来获取价值,他就能够给你支付账款,那双方都有好处。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P5:5《敏捷宣言》解读下 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

好我们一起来看一下,有这样一道题目,说敏捷宣言的价值观,它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判,那这个客户协作胜过合同谈判,它意味着什么呢,A选项说敏捷方法,他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话,我们就不要跟他合作,这很显然是错误的啊,因为本身客户协作,生活合同谈判是指的说,我们可能客户很难,一下子就把所有的需求都定义清楚,他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式,而不是对立的关系,好B选项,敏捷方法,侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容,而不是辩论合同条款的细节,跟他一起来构建内容,而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊,这就是这个内容的精髓,所以它是正确的好,第三个选项,敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同,因为大多数的供应商,他是无论如何都是为了自己,这种方法首先太过于消极,其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判,那合同依然是极其重要的,因为合同中,它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容,还有很多商务的条款,那这些信息都是需要谈的非常清晰的,所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个,除非绝对必要,否则呢敏捷方法宁愿不使用合同,这肯定不可以,你要去跟别人合作,你不使用合同怎么行,对吧好,他说不使用合同,因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力,不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定,约定是一个框架性的合同,我们只会约定到要交付多少工作量,对应的这些工作,但是具体哪一些工作呢,是可以去调整和变动的,所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判,他其实强调的是说,敏捷方法更侧重于我们和供应商一起,我们和客户一起来共同构建这个内容,而不是跟他去对抗,而不是去特别去辩论这些合同条款好,这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀,客户抱怨做出来的初步的产品呢,不符合他们的预期,作为项目的负责人,你拿出了最开始的时候的合同和需求,规格说明书来强调,项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做,这样做其实本身也没什么毛病对吧,但是把它放到这个敏捷里面的话呢,其实另有深意啊,在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判,那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接,然后呢你来去跟内部去对接,那么这个时候啊,很多时候我们就是需要去了解客户的需求,然后跟团队去合作,并且呢帮我们的客团队来去了解,客户的真实需求是什么,来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊,这是什么类似什么呀,所以我们就怎么样了,这个是无效的,因为你只要能够真正把它创造价值,你能够帮客户创造价值,客户才能够对你有信任,才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值,对不对,交付了价值,你才会觉得是哦,原来是哎呀,还有点用,我听完课以后,我学会了点东西,你才会下一次继续听这个课程,以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理,所以如果说是用敏捷的方式,你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去,怎么样,重点关注的是说,他最近或最新所需要的东西是什么,我去能够去呃,根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好,最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更,胜过遵循计划,他讲的就是我们需要去拥抱变化,这也是敏捷的一个核心价值之一啊,就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备,那么具体那么的清晰,很有可能后面会发生很多改变,所以呢我们需要有更多的精力来去处理,项目中不可避免的变化,而如果说是能够用短期的迭代,什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长,你把它换成是这样子的这种方式,OK本来这种短期的迭代,它比起那种长期计划会更有效,因为我先做一小段东西,做完以后交付,他就获取反馈,又做了交付,然后又评审又反馈。

交付了评审反馈,交付评审反馈,交付了评审反馈,那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈,我就不断去调整我的计划,那么这种短期计划它其实比起那种长期计划,如果说客户的东西发生变化,你都不知道。

这就是很有问题的对吧,所以这种对于这种探索性的项目,对于这种变化比较频繁的项目呀,探索性的项目呢它会强调是展望面试,基于愿景来进行探索,就是大方向,比方说我们就是要去做一个这种啊,在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP,那么重点是在线教育的app,它具体包含什么功能,我们也是做着做,在试探着去调整,去改变,而不是一开始就列一个非常详细细致的计划,并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错,通过这种低层的去试错,能够让他有一种适应性,也就是说我会先只做了一个礼拜的啊,或者一个月的啊,又一个月又一个月的,我每一个月都会根据你的情况来去做适应,来去做调整,所以他的这个计划呀。

架构呀,设计呀,还有产品呢,它都在不断的去演进,不断去调整和改进,上一个版本是什么东西,下一个版本又加了很多新的功能,同时还改了一些bug,再下一个版本又加了新的功能,还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的,让它变得越来越好,不断去演进,这就是拥抱变化,通过拥抱变化的方式来真正去创造价值,好我们来看一个题,看一个案例,开发团队呢都不擅长沟通,平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情,一做到底,那么项目结果进行到一半的时候,客户中间又提了很多新的修改的建议,和新的想法,但是所有人都是在遵循之前所确认计划,这是脑袋进水,对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的,那这种情况下,其实我们应该怎么办呢,首先我们得要有这样一个理念,在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划,所以我们在做事情的时候,要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视,要去不断去收集他的这些新的信息,并且及时进行响应,响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应,然后还有一些呃像迭代评审会议呀,来去获取一些反馈信息啊,嗯之类的。

我们会有一些方式来去做,包括说用看板的方式来去同步很多信息,总之就是你不要说一开始定好计划以后,就一成不变,在敏捷中,因为它本身特质就是有很多的变动,所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动,能够去随着变动而变动,从而能够交付的东西是对方真正所需要的,唉这就是关于这样一个拥抱变化好,我们再来去简单回顾一下啊,他说我们是发现做软件的时候呢,可能有一些更好的方法,既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的,只是现在这个时候发生很多变更以后,有了些新的方法,新的方法强调说是个体和互动,剩余流程和工具工作的软件,剩余完整的文档,然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余,遵循计划。

他告诉我们说,做事情要以人为本,以价值为导向,以结果,以价值为导向,合作共赢和拥抱变化好,我们一起来看一下这样一道题目,你是一个软件团队的开发人员,一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了,这些个项目的特性,需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature,你把它简单理解为是一个大的功能或者,功能合集就可以了啊,他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作,并且呢他会承诺说将来不会改变,那么下面的哪一个敏捷价值观,最适用于这种情况,其实我们知道说整个敏捷中呢,他唯一不变的就是变化,本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中,他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观,那就看一下哪一个会跟这种需求,已经是有明确需求不会发生改变,其实变化有关系的,那这里四个客户互动和流程工具,它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档,他这里重点强调,不是说准备大量文档,或者说是准备这些具体的可成果,第三个呢是客户协作,这里没有强调协作,而第四个其实也就是关于遵循计划,他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中,我们会更加强调的是响应变化,所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项,他说承诺将来不会发生改变,其实适用的这样一个场景,就是响应变化胜过遵循计划,他说的那种方式,大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行,就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧,我们再看一个题目,你是一个社交媒体公司的一个开发人员,正在完成一个项目,你要构建一个特性,为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起,来确定一种托管的续约策略,要提供一组服务和工具,以便于工程师来去管理这个这个网站,网络工程师,希望所有的服务都放在内部的网络上面,不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面,那么项目出现了一些停滞,所有人都想要努力的去达成一致,这种情形下,他说是哪一种敏捷价值观,会比较适用于这种情形,我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做,而我们会希望的是不同意这种方式,认为要怎么样去做,所以我们和他们之间,其实有一些不一致的一些信息,然后我们又想要去达成共识,那这个的话适合哪一种呢,就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢,有一个客户协作,所以是客户协作,剩余合同谈判应该是这样一个信息好,我们再来看一个,假设你被任命为一项新的网上露营预订系统,的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情,那么根据敏捷宣言,你会使用哪一种策略,当然了,他这里面的话,这个这个题目的话,事实上你光是看敏捷宣言呢,没有哪一条信息是完整的啊,但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容,我们来看一下选项A忽略经验教训,因为他们不可能再发生,谁告诉你的任何一种方式,我们都需要去利用好这些经验和教训啊,而不是忽略掉它啊,即便做敏捷,他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付,然后快速的去做评审,以及获取他们的反馈信息,对吧,你怎么可以忽略呢,这个学生肯定是错误的,犯在哪里都错好,第二个严格的团队监督和任务授权,这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中,它相对而言,管理的人员都是属于这些智力工作者,而智力工作者,他需要在一个相对比较受信任的环境,一个比较宽松一点的环境中,才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间,给团队机会,这个的我们在下一个板块,在敏捷的12原则里面会讲到,所以呢,敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的,他是用一种相对给自由的方式,给空间的方式。

让团队是自我组织,自我管理的方式好,第三个使用瀑布式来去开发,这个瀑布式呢我们没有直接去讲,后面会讲到,你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求,然后呢到下一步我们去做这样一个设计,设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发,再到下一步呢我们去做测试,然后再到下一步呢去做这些运行和维护,它就像流水一样的,从上往下,这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目,很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息,什么叫迭代进度信息呢,也就是这个波浪中的波浪啊,就是OK这是一个迭代,这是一个迭代,这是一个迭代,这是一个迭代,就是这种方式,我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他,我们的这样一个情况是什么样子,然后申请他请他去评审,并且给我们一些反馈信息,类似这样的,所以这一句才是它的合适的,所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息,好,我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾,这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话,首先是做软件这个行业中,现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件,剩余完备的文档,客户合作,剩余合同谈判以及应对变更,剩余遵循计划,强调是以人为本的方式,是以价值为导向的方式,强调是合作共赢以及拥抱变化,那我们这一小节呢就先分享到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P6:6敏捷十二原则第一条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,接下来我们一起花一些时间来解读一下,敏捷宣言中的12原则,我们已经看过了,敏捷宣言是这样的,四句话对吧,四句很短的句子,但是这四句很短的句子呢,它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们,他们又讨论,然后得出了12句所谓的敏捷原则,我们一起来看一下,我们会先过一遍这敏捷12原则,然后会逐条来跟大家解读,我们先看一下敏捷的12原则,首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢,是要尽早的去交付有价值的软件,并且呢要持续地交付有价值的软件,来满足客户的需求,那我们怎么样去满足客户需求呢,首先第一个我们的目标是要去满足客户需求,我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式,交付的是有价值的,这些软件可以用的工具,用的软件来去满足客户需求,第二条原则是,即使在项目开发的后期,仍然欢迎对需求提出变更,敏捷的过程,会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势,所以他会鼓励的是拥抱变化,我们在敏捷中的那些关键词语中,有一个就叫拥抱变化,第三个要不断地交付工作的软件,周期呢是从几周到几个月不等,并且越短越好,所以它首先是不断去交付。

是持续交付,其次呢它是周期越短越好,尽早的交付越短越好,第四个在项目的过程中,业务人员和开发人员要每天在一起工作,他这个一起工作,其实也是一种所谓的合作共赢的方式,因为很多情形下,开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑,开发人员填坑,但是你们这种方式不太好,我们换一种方式,大家一起去握着手,携手共进的方式,在一起工作,一起合作共赢,一起为客户创造价值,第五条,要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持,并且呢要相信他们能够完成任务,这也是我们通常说X理论和Y理论中,有一个就是Y理论去管理,是相信这些人都是积极主动的上进的,然后只要给他一些空间,然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成,并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持,让他能够专注在项目上,第六条,团队内部和各团队成员之间,最有效的沟通方法是面对面的沟通,那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式,它不仅仅只是能够去传递这些信息,还可以传递这种情绪啊,情感呐,我们会通过这种面部表情,声音语调,肢体动作,来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好,第七条,可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准,也就是说你不要说啊,你准备了多少文档,这些东西呢他都不作数,最终要的是可用的软件,也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧,我们是把这个周期你要交付有用的东西,你要交付有用的东西,你每一个节点都要交付那些有用的东西给它,第八个敏捷过程提倡是可持续的开发,那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢,相关方开发人员和用户,都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度,其实这里面也就说到一个信息,就你不要用明天的精力来完成今天的事情,不要疯狂的加班,这是这样一个可持续开发,第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注,有助于增强敏捷性,那什么意思呢,我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧,不断循环,螺旋式上升,那么其实就是对技术要求是越来越好,越来越卓越,对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷,通过迭代的方式来做得更好,第十条呢尽量做到简洁,尽最大可能减少不必要的工作,这是一门艺术,什么叫简洁呢,就是那些东西够用就好,不要准备很多花里胡哨的东西,包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能,其实有很多功能别人是根本就不会去使用的,那那些功能呢几乎是不太需要的,或者不太重要的,尽量是少做,少费心思做到简洁,第11条,最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织,自我管理的团队,你不需要让别人去分配工作,给你给你给你给你,而是大家主动来认领任务,是一个自我组织,自我管理的团队,那这个自我组织自我管理团队中既有架构师,也有需求分析师。

也有设计师,也有开发人员,也有测试人员,那整个这个项目所需要的各路人才,他都有了大家,并且是一种复合型人才,有每个人都有自己专长的擅长的部分,同时呢别的东西也都懂一些好,第12条,团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效,并且呢相应的去调整团队的这些行为,也就是说我们要不断的去回顾和反省,这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进,要不然的话下一次只是在重复这一次的事情,那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则,接下来我们就会对这12条原则,一个一个来进行解读,我们首先看到的是第一条原则,我们的最高的目标呢是通过尽早的交付,和持持续的交付去交付有价值的软件,来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话,一定是需要去满足客户需求的,我们能够让客户满意,这是有必要的,我们怎么样能够做到让客户满意呢,我们一定是要去尽早的交付有价值的软件,我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的,而这是一个很重要的信息,什么叫有价值呢,其实这个价值谁来定义,客户来定义,客户觉得这个东西对我有用,那么就是有价值,如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢,他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值,但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗,不一定,所以我们通常在敏捷中,还会有一个角色叫PO的角色,叫product owner这个角色,那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的,放在前面的,他会能够去帮我们去定义这个价值,当然他只是客户的代表,事实上呢如果客户自己亲自来更好一些,让我们通过尽早交付,持续交付,交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意,这是第一条,我们来看一下啊,我们给大家准备了两道题目啊,都是做一种补充,让我们更深度的去认识这些原则,组织正在转型敏捷,负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士,那这个作为敏捷管理专业人士呢,你可以把它连简单理解为,就是你来去负责带这个敏捷团队,那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理,我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好,作为一个敏捷管理的专业人士,应该要教育团队,敏捷的原则,其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧,提供相应的指导和帮助,在敏捷中,敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项,那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件,交付这个软件更关注的是什么呢,选项A为客户提供最高价值,就是尽量提供有价值的东西给到客户,这肯定是的,并且事实上他也是对的啊,所以它就是答案了,第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建,这最快的方式来进行构建呢,本身它确实是一个目标之一,但它不是核心目标,更快的去交付,但是焦点落在交付的是有价值的软件,你只有这个东西是有用的,才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快,但是没有什么用的话,那其实是无意义的,OK第三个确保工作流程的正确性,在敏捷中呢,我们说的是人以及人和人之间的互动,它胜过了流程和工具,所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃,确保开发产品的正确性,哎这个是有必要的,我们做东西一定是正确的,什么叫正确呢,首先第一个做的东西本身没毛病,其次呢也是对方所需要的,我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢,通过质量检查。

通过质量控制,而怎么样能够确保这东西是对方要的呢,我们会通过验收,通过评审这种方式,但是焦点其实放在,是要提供给他最有价值的东西,也就是说我们的敏捷的第一条原则,我们要去尽早交付,持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求,所以这个题目的答案是选A选项,那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理,专业人士啊,其实就是管敏捷的这一个项目经理,或叫敏捷教练,同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好,我们再来看另外一个题目,你是一个项目经理,你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊,你这名词很陌生,没关系啊,你知道就说啊,就是要去提交或交付一个东西,要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会,向技术水平很高的一些业务,用户和客户呢提供演示,在这个会上演示了团队为控制面板界面,开发的最新版本的代码,这是你第五次来去开这种会议,并且向客户来去演示软件,而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更,团队现在又得回去开发第六个版本,这个过程又得再来一次,下列哪一种说法最准确的描述了这种情况,那这里呢老师给你画一个图,让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊,是这样的,我们在前期跟他沟通比较频繁,然后呢就开始自己去做做的东西呢,然后就交付给他,然后又自己做,然后呢又自己交付,然后就是不断的这样一个过程,啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付,第二次交付,第三次,第四次,第五次交付,通过这种方式来交付东西给对方,去掩饰给对方,然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息,同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西,我不要,你要怎么改对吧,有了这些认知以后,他说,那么下列哪一种说法,最准确的描述了这么一种情况,选项A团队不了解需求,真的是这样吗,我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的,是做着做着才会逐渐清晰,所以呢这个说法本身是有问题,就是因为需求不清晰,才会用敏捷的方法来去应对,来去做事情,当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情,一边做一边去摸索啊,都是可以的好第二个选项,用户和客户不知道他们想要什么,这个不能够直接就表达出,他们不知道他们想要什么,重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻,他又对于他要的东西更清晰了,而这不是焦点,其实我们通过这种方式来去构建,是能够交付一些有用的东西,第三个选项,这个项目呢需要更好的变更控制,和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢,这个是一个很好的选项,但是题干明确告诉你,我们在用的是一种什么方式啊,我们是已经是第五次开这种会议,接下来还要再一次做,并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式,一轮一轮一轮来进行,就很明显告诉你是用一种敏捷开发,而敏捷开发中是拥抱变化,而不是用这种固有的方式去走,有变更,走流程的方式,这个是不正确的,而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付,您看他是不是尽早交付呀,他都已经开了五次这样的会议,每一次都会去给别人做一些演示,那么演示的东西如果通过了以后呢,就可以拿给别人去使用了,如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉,然后就把有用的东西留给别人去使用,没用的东西或者是有问题的东西,然后下一轮再去做调整,做修改这种方式,所以它是已经达到一种尽早交付,并且他都已经是第,这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付,所以这个题目它就是达到了,这种团队做到了尽早交付和持续交付,不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好,这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条,尽早交付,持续交付。

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我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条,叫拥抱变化,拥抱变化是这样说的,欢迎对需求提出变更,即使在项目开发的后期也不例外,所以是即便到了后期,你有需求要提,你依然提,没关系,然后提完以后呢。

他说要敏捷,要善于去利用这些需求变更,来帮助客户获得竞争优势,可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白,其实我们关注的焦点是,要善于提出需求变更对吧,要拥抱变化的方式,但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化,可以帮助客户获得竞争优势呢,你可以这样去想一想,如果说有一个需求是四个月以前提的需求,四个月提的需求是要做一个这样的东西出来,然后呢在最近的时候,客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改,改成一个做这样的东西出来,那么请问哪一个更能够符合他当下的需求,以及更能够帮他去面对他的客户群体,那一定是最近的新需求,而不是四个月以前的需求,所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足,不去做这一部分,而是做这一部分的话,那客户他就能够在他的商业社会中,获得更多的竞争优势,因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后,觉得现在要做的东西是更有价值,更有用的,而不是四个月以前。

五个月以前的东西,所以我们会通过这种拥抱变化的方式,来帮助客户获得竞争优势,其实在传统的项目管理中,在预测型的项目管理中呢,也会有一些变更,但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理,关于变更的事情,希望他尽量是少发生变化,如果有变化,要走一个规范的流程,但是敏捷却告诉我们说,变化可能是一定会存在的,它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化,我不如索性是有一种有一套方式,来去拥抱这样一个变化,所以他用拥抱方拥抱变化的方式,通过各种各样的手段和方法,通过一些原则呀,模型啊,实践呢来去拥抱变化,从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢,就是不去做原来定好的这些需求,而去做最新的这样一些需求,这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势,而当客户获得竞争优势的时候,客户对我们是不是也会更友好,我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式,嗯就是他好我也好,大家好才是真的好,所以整个敏捷宣言中的12条原则,里面的第二条是帮助客户或者竞争优势,一种方式,就是我们不断去拥抱变化,我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理,直到现在呢才管理敏捷项目,由于项目的不确定性,项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎,并且花了很长时间试图定义它,那么项目经理应该做什么,这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目,转型用敏捷的方式来去做项目,以前都是用预测的方式,用传统的方式来做项目,而用传统的方式做项目的时候,我们都是需要去清晰的去定义项目的范围,可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了,因为需求可能是一直有发生变化的,那么基于这样一个情形,它为定义范围苦苦挣扎,花了很长时间,试图定义它应该是没有定义清楚,那么这个情形下,他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊,看四个选项选项A提交变更请求,以利用以前的这些经验,并且能使用预测的方法来管理项目,这是告诉我们什么回到老路上面去,而题干已经明显告诉你,要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上,为什么,因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素,有很多不确定性,你回到老路,你可能是搞不太定的好,第二个选项与团队安排每日项目定义的会议,并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围,能够定义清楚吗,有难度,因为他已经明确告诉你,项目的范围有很多的不确定呃,第三个选项开始执行项目,因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义,这个表达是什么意思呢,就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围,而这也就是敏捷的方式,我们可能不需要把所有的范围都定义清楚,我们随着时间推进,我可能是先把最近要做的事情定义清楚,然后不断的去每一轮迭代中,都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚,我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情,不断的去演化推进,往前滚动的往前进的方式,所以呢它是一个可选项,最后一个在开始执行之前,获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准,请注意,我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调,关于基准,因为我们说过基准是什么,基准是你后面去执行的一个参考,它同时也是我们后面去比对的一个参考,而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性,或者难度,有很多的不确定性,导致我们有很多变化,所以不再用这一套预测的方法来进行,而是用一种拥抱变化的方式来进行,那这样看下来的话,第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉,第三个,第四个也干掉了,那么只剩下第三个选项,所以如果说要转型,用敏捷的方式来去做项目的话呢,你就不要说要求一下子把所有的这些个需求,都定义清楚,把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义,因为你在前面花了很长时间去做的,这些需求范围的定义,后面有可能会发生了变化,而发生变化以后,你前面画了很多工作量,就其实是无效的了,就浪费掉了啊,所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化,来帮助客户获得更多的竞争优势,我们再来看一下敏捷的第三条原则,要经常交付工作的软件,周期从几周到几个月不等,并且是越短越好,所以它的这个越短越好,其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊,一个信息是要去交付,经常交付频繁的交付,还有一个呢是周期要很短对吧,它是什么意思呢,就是我们要经常交付那些可以工作的软件,什么叫可以工作的软件,你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西,是你点什么样的一些输入信息,它就能够有什么样的一些响应,你去啊,点什么按钮,它就会给你出一个报表,或者是给你一个什么样的反馈,弹一个什么窗,弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件,而不只是你整了一个需求,规格说明书,概要设计说明书,数据库设计说明书,详细设计说明书,测试用例不是这些东西,是一个真正的你点什么按钮,它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊,第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践,其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢,它的周期可能会是四个礼拜左右,还有一种呢叫极限编程叫XP,那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右,甚至有的时候可能会到两天甚至一天等,这种方式都是有可能的啊,在很紧急的情况下,可能这是发布周期会变得更短好,还有就是较短的迭代周期,会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢,你就去想一想,这是一条时间轴线,这是我们跟客户的交付交互啊,如果说通过这种方式,我们每一个周期我们都去把东西给他看,给他演示,让他来评审,同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈,是不是能够指明我们哪些地方是好的,继续保持,哪些地方有问题要做小调整和修改,从而能够保证我们会一直做的是他最关心的,最重要的这样一些有价值的东西,对不对,他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向,一直在做他当下最重要的最有价值的内容,所以这种频繁交付的方式,也是我们在前面学过一个词叫增量交付,我每一次交付一些东西,下一次再加一些东西,下次又加一些东西,又加一些东西。

又加一些东西诶,加一个不一样的东西出来,就是一直在增量交付,慢慢的做的东西都是他想要的好,这是敏捷的,第三条原则,我们来看一下这样一道题目,项目团队正在为项目的开展做准备,在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧,一位成员指出,应该使用四周为一个迭代周期,迭代周期越长,那么完成的功能就越多,而其他的团队成员呢不赞同他的意见,最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期,他的这一个依据是什么,我们就要了解一下啊,首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条,我们是要去尽早的交付,持续交付,可是为什么要这样去做呢,我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃,第一个选项短的时间和的限制啊,能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布,我们先来认识一个词汇,叫时间和时间和,英文呢叫time box,它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间,比方说固定就是两周,两周或者固定就是四周,我们固定就是一个半月诶,把那个时间给固定下来,这个呢就叫时间和,你把它简单理解,就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制,能够使团队尽快的去完成软件,能够尽快地完成软件吗,其实不一定吧,他只能说是尽快的去交付一部分的东西,但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成,而不是把它分成几段就能够完成,所以重点不是能够更快的去完成软件,而是能够更快的去交付一些有用的东西,交付一些有价值的东西好,第二个选项,短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人,及时了解项目的进展,PO呢叫产品负责人prada owner啊,你这个时候不理解他没关系,我们后面会详展开讲的啊,他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的,这样一个验收的人员,他对于整个要做的事情的方向来去做定义的,所以是一个很重要的角色,那它确实是能够通过你的这样一个快速交付,来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值,是价值驱动,所以他不只是想要了解你的项目进展,而是能够去拿到这些有用的东西,可以提前去用起来,所以呢这个的话其实是方向有些偏差了,没有落到重点上面去,第三个选项。

短的时间和限制,它能够提高团队的效率,避免团队的发生认知障碍,呃,事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗,它不太能够提升这个团队开发效率,它只能够是说更快的去交付,更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈,然后更好的去知道这个方向,所以这个表达其实有问题啊,敏捷不是万能的啊,敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜,他只是说我做一段给你看,你看了以后有什么好的,你就说啊行。

你说不好的我就改啊,我再做一段给你看,你说好的行不好的我就改,我再做一段给你看,是这样一个意思,通过这种频繁的互动,频繁的交互,我能够去了解你真实的意图,真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西,好最后一个选项,短的时间和限制,能够尽早地获取需求的反馈,然后能够更早地去满足相关方的需求,哎这才是正确的答案,因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式,来去获取到他的这些反馈信息,哪些东西好的,我留下,哪些不好的,我要改,这样的话呢,我做的东西都是越来越靠近你想要的东西,所以这个题目的答案是选D选项,那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

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我们再来看一下敏捷的第四条原则,叫在实施项目的过程中呢,业务人员和开发人员必须要始终通力合作,其实也就大家一起工作,通力合作的方式,这个的话你要知道,在正常情形下,很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单,可能会有很多的夸大,很多的虚构,然后只要是能够接下这个订单,什么都可以做,可是开发人员才会发现说这个东西我做不了,这个东西我做不了这个东西我做不了,然后业务人员还说啊。

这都做不了,你干什么吃的,他们之间可能很多时候就会产生,这种对抗的情绪,而我们在整个敏捷中会强调,是能够为客户来交付价值,你怎么样能够为客户交付价值,你如果用这种为了拿订单而不择手段,去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗,能够给客户交付价值吗,不合适,如果他们之间有对抗的关系,能够友好的去工作吗,也不能够,所以在敏捷中会通过换一种方式,让他们能够在一起工作,能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀,那些拿订单的业务人员,也就是能够去负责关于所我们所谓价值,这个人员和那个开发人员,也是软件开发人员,他们是分开的,为什么要分开呢,因为分开了以后,各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务,拿订单的方式,而他专注于做开发的方式,可是这种方式搞我们说天下大势,合久必分,分久必合,你分开一定有他的道理,但是呢在某一种场景下发现有问题的,就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做,另一个事情我们也能做,而开发员发现做不了,那么在这种情形下,我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识,相互理解,这样的话呢,大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里,以及关于这样一个开发的一些特性特点,他也能够知道说你去跟客户交流的时候,都交流了一些啥,应该怎么样去跟客户交流会更合适,但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流,也能够更好地去理解客户的真实意图,以及能够正很好地去提供一些,他真正所需要的东西,所以才会强调是业务人员和开发人员,在一起工作啊,这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则,要善于激励项目人员,给予他们所需要的这些环境和支持,并且呢要相信他们能够完成任务,那这里就会有一条关注的信息,是要提供环境和知识呃,你想一想,在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间,大概有多长时间是在完成你自己本职的工作,你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题,解决了一个困扰,然后帮别人去救活,干这些事情,你有多长时间是在干,后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者,你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情,对吧,甚至包括一些开发人员,也是一天都是这个谁来叫你,那个谁来叫你这个谁来找你,那这种方式呢,其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调,是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员,能够专注于做自己的事情,怎么样做到呢,我来给你提供一个好的环境和支持,把那些7788的一些东西都给胆待外面,我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导,能够帮你提供这样一个服务,把一些障碍给你清除到外面去,这样的话呢就能够让你专注的做事情,这是一方面,还一方面呢是整个在敏捷中,大家去做事情的时候,会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待,大家能够相信大家可以去完成任务,用一种X理论理论和Y理论中,我们会用Y理论去管理,大家相信大家都是积极主动乐观上进的,那你越相信,因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的,都是这些知识分子,那这种智力工作者,如果说你对他压榨的太过于细致的话,他可能不利于他的这种创造,所以很多时候会给他一个相对宽松的环境,并相信他能完成,只给出目标。

具体的完成你自己来定,反而他能够更好的去发挥他的这样一个,主观能动性和这种聪明才智,所以才会有敏捷的,第五条,要激励团队成员给他们好的环境和支持,并且相信他们可以完成,一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人,才能够去用好这样一些工具和流程,所以呢会更强调是人,并且呢我们在管理团队时候,不要去微观的管理,不要事无巨细的啊,这个事情你要怎么样,那个事情我要怎么样,不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标,然后呢定期去了解他的这个进展情况,如果不合适,可能需要去做一定的干预就好了,而不要是微观管理,给他一定的空间,做一个强有力的这样一个团队的话,我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织,自我管理,并且呢我们在管理这些团队的时候,不是要自上而下的这种下指令的方式,不是一种纵向的管理,而是提供一个服务,我们说服务型领导或叫仆人式领导,后面会讲的啊,给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍,可以让他专注的做事情,让他有一个免于被外界打扰的环境,可以消除各种外部的障碍,能够让他专注的做事情,诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间,它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容,所以这是敏捷的原则中,第五条要能够给他提供好的环境和支持,相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子,你们的领导是不是也是这么管理你们的,你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊,当然了,每一个公司它的文化不相同,有一些东西适用于你们公司的文化,有一些公有些东西呢不一定适用,但是你了解一下不是坏事情对吧,我们来看一个题目,某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的,一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念,验证的代码,来测试一个方法,而这个新的方法呢,有可能可以解决一个复杂的问题,那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行,那这个项目经理呢,他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员,并且去威胁说,如果你再做这种事情,就要炒你的鱿鱼,哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢,那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员,管理太过于细微,然后呢,并且是不相信,他能够主动的去解决一些有效的事情对吧,我们来看一下这几条A选项,无论是开发团队还是那个内部团队,最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系,你这种大声的吼他,你还不如不要面对面呢,所以这条不适用于啊,第二条,要善于激励项目的人员,给他们所需要的这些环境和支持,并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合,就是违背了这一条信息,对不对,完完全全的去违背这条信息,就是用这条信息来去辅导他们,辅导这样一个项目经理是合适的好,第三个我们最高的目标是要尽早交付,持续交付。

这个题干中没有提到,关于尽早交付,持续交付,交付有价值的软件,没有提到这些信息啊,最后一条对技术的精益求精,以及对设计的不断完善,这里没有讲到说精益求精的这个事情,现在是要去解决某一个问题,对不对。

某一个复杂问题,在这里我们要想办法去刺探,想办法去解决,那能不能解决呢,唉有人已经想出来说,我用一种方式来去尝试,那么这种时候啊,我们应该是要去鼓励他,我们先要去鼓励他,并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍,对失败有容忍,如果你不能够去容忍错误,不能够去容忍失败,下一次就没有人敢要去尝试了,当没有人敢要去尝试的时候,所有人都会是按部就班的方式来去做事情,那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行,这是最好的状态,就是按照原来既定的方式进行,他就没有办法搞新东西出来,所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的,这一条,要激励团队成员给他好的环境和支持。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P9:9敏捷十二原则第六、七条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好,我们继续来分享的是敏捷的12原则,那敏捷中有这样一个原则,说团队内部和各个团队之间,最有效的沟通方法呢是面对面的沟通,面对面的交谈,他的关注焦点就是面对面,其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀,写邮件呢,然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的,但是除了这些方式以外,还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通,就是用说的方式,用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中,比起那种正式的书面沟通要多得多得多,那他有什么好处呢,我们有一句俗话叫,1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特,那同样的一段文字,不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式,我说给你听,你有问题,你提出来我再澄清或解释给你听,这样的话就能够确保这个沟通,真的是能够达到这个目标,能够去交换信息来达成共识,所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀,你能够看到我的这些面部表情,肢体动作,还能够听到我的声音,语调对吧,你通过这些信息能够更清晰的去判定,站在你对面这个人,他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方,我们经常选举个例子是吧,哎呀你来了呀,这是我在很欢迎你吗,不是这个肢体动作,就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式,对吧,对抗的方式,并且我还得往后撤退,想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你,但其实并没有,所以我们通过这种面对面的沟通,可以去传递出更多的信息,而不仅仅只是那个文字上面的信息,还有就是文字,它信息是比较冷,写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢,会更有温度,能够更好的去传递信息,那怎么样能够做到面对面的沟通呢,在敏捷中会经常提倡的是,我们可以在一起去工作,叫集中办公的这种方式,集中办公也叫作战室,War room。

当我们能够集中办公,可以面对面的沟通,很方便,哎那个那个东西应该怎么写啊,啊这个函数是怎么调用的呀,你就直接可以问他,如果说没有办法做到在集中办公的话呢,也可以是通过互联网上面,这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式,来去做到这一个面对面啊,虚拟面对面也是可行的,好我们一起来看一下,首先第一个就是整个在做项目的过程中呢,这种口头沟通是比较多的,然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的,是透明的,是及时的,是可视化的,让所有人都可以自由参与,什么意思呢,什么叫沟通透明,我们知道很多时候大家会有冲突啊,是因为信息的不对称,而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明,怎么样做到透明呢,其中有一种方式就是面对面的沟通,我们可能会通过每一天都开一个,面对面的这种会议,会通过开战会的方式来去同步一些信息,那也可以是有一个看板列在这里,第一件事情。

第二件事,第三件事情做的怎么样啊,他的这个进展情况弄通过一个大的建议,看板共享信息的方式来去做沟通,还有呢,就是我们会不定期的来召开一些会议的方式,来去同步信息,我们超召开的这些会议,他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息,还有就是写的代码,你写的代码,我也可以看到他也可以看到,他也可以看到我写的代码,你也可以看到他也可以看到,那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付,什么叫及时呢,如果我们每一天都能够同步信息,那比起每一个礼拜才同步一次信息,肯定要及时性高很多对吧,还有就是做到可视化,什么叫可视化,比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式,张三你也可以看到这个东西,李四也可以看到,晚五也可以看到,还有就是有一些数据啊,图表啊,这些数据啊,这东西不容易清洗的话呢,把它做成图表的形式哎,做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式,用一种可视的方式来去展现,当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式,也是可以的啊,而最有效的沟通方式就是面对面的沟通,他能够去传递很多信息,不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调,面部表情,肢体动作等等,那这里有一个词叫渗透式沟通,我们如果说能够集中办公的话,有什么好处,你会发现呃,无形之中,你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊,讨论的事情啊,什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展,你了解信息更多的时候,你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断,那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作,无意之中,无形之中潜移默化这种方式来得到的信息,这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通,带宽这个词大家知道你就想一想,一条马路双向两车道,哎,这边车过去,这边车过来它比较窄,那如果说一条马路它是双向四车道,这边有一个车道过去,这边有个车道过去,这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽,那更宽的马路双向八车道,双向12车道对吧,这是很宽,那带宽呢,他说的是我们在互联网上面,通过一些这种网络的方式来去传递信息,那这个信息我一次只能是过两辆车,还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车,那越宽的呢就是带宽就比较高,而高带宽沟通,就是,当我们如果说能够通过这种面对面的方式,来去交流事情的时候,呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了,而不要斟词酌句啊,想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息,所以通过面对面的沟通方式,它是一种高带宽的沟通方式,并且呢因为在一起,我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息,也是一种渗透式沟通,我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享,也就是所谓的透明沟通,那么哪一种沟通方法,它确保了这一点,并且呢还是敏捷宣言的原则里面的,有一条叫呃web ex,你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式,通过网络的方式去传递一些信息,呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式,其次呢就是互联网上面,通过这种视频会议的方式,但是视频会议啊也有很多问题,比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐,可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊,都有问题的对吧,所以它不一定是个好信息,如果有更好的东西,我们就选更好的,第二个电子邮件,我刚讲过,说用这种邮件呢,它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读,可能还有一点点偏差,第三个呢是电话,电话肯定是不如面对面,对不对,你电话去聊事情,就像我看说哎呀你来了呀,你听这个声音,你觉得好像我很欢迎你,但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人,那么如果面对面的方式,你就能够去获取到更多的信息,而面对面呢,它也是我们这样一个敏捷宣言的,12原则中的一条第六条原则,所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式,用面对面的沟通,当然也可以用这样一个看板的方式呀,也是可以的啊,但是呢重点是这一条变这一条,它刚好是敏捷宣言中的一条,我们再来看一道题目,你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品,你与团队召开会议讨论项目过程中,团队应该如何做到有效的沟通,那么如何做到有效沟通呢,最有可能确定项目过程中,主要以下的哪一种方式的沟通,我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话,选项A项目团队成员在各自的办公室里面,自行的办公,通过建立一个微信群的方式来去解读信息,那肯定不如一起工作,然后面对面的沟通好,所以呢这肯定是不是啊,第二个。

因为书面沟通的重要性,强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送,那这种书面的沟通他肯定是有好处的,可以留痕迹,但是它并不是我们日常沟通的常用方式,日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式,其实要更频繁的多,第三个选项,可以根据团队的需要自行选择办公地点,但是必须是得有互联网,其实也就是说还是通过这种网络的方式,那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公,那我们如果能够集中办公的话,我们就能够更多的有效的面对面的沟通,能够去共同商讨一些事情,对不对,所以呢他才是我们要选的啊,就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢,我们可以通过这一个选大的这样一个办公室,集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊,所以这是在强调的关于12语言之中,面对面的沟通,我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标,那么也就是说我们在做敏捷的方式,它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况,怎么样去衡量呢,就看一下你做的东西是不是有用的,是不是可以使用的,在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西,然后再加点东西,再改一点东西,这种方式啊,其实改来改去是一个很大的负担,就有变更走流程,其实很多流这种变更呢,都是觉得很麻烦的一个事情,但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢,我们要去交付价值,而价值它通常是通过结果来去展现,我们有一句话叫结果的声音最大,你不要说那些花里胡哨的,你最后拿一个结果出来给我看对吧,那么结果的声音是最大的,而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的,也就是你做了这个程序,这个程序里面具备A功能,B功能,C功能,你点这个A功能,它就能够去弹出这个A功能对应的东西,你点这个B功能,你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天,你点C功能就能够给他发一个图片,哎,这个具体的功能,通过这个功能来去展现这个结果,而这个结果呢,他才是真正能够去承载着一个价值,所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标,另外呢这里还有一个点需要去留意,我们当然在后面会展开讲啊,我们先了解一下,我们在关注这个软件的时候呢,要关注他的这个需求完成度,什么叫完成度,如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能,我已经完成了96%,那么请注意我完成了96%,表示我没有完成,你只有这个功能全部完成了,我点击这个按钮,选中图片,再点击发送图片发过去,他能收到。

这才表示这个事情完成了,所以你要关注他这个完成程度,是他真的完成了才算是完成,他完成96%,98%,99。9%,它都是没有完成,也就是说这个事情只有零和一,就某一些功能的话,要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好,所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求,完成程度,关注他这一个可用的程度啊,这是关于这一条可工作的软件,你不要告诉我是那个东西完成80%,完成90%。

通通都表示木有这个功能,你完成了就是有了,你没有完成就是没有好,我们再来看一个题目啊,在一个敏捷项目中,已经进行到第二个迭代的时候呢,大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目,所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊,这里要解释一下这两个词汇,什么叫代办事项呢,我们后面会展开,我们先提前了解一下代办事项,就是等待着要去完成的工作内容,我这里有一个需求池,需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的,那么这个呢就是待办事项列表,OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢,就是说是到底谁排在前面,谁排在后面对吧,他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议,SQUN主管又是个什么呢,你把它简单理解为就是那个项目经理,就是这个敏捷教练,就是负责管理这些敏捷团队,或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色,一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管,他应该建议他们重点关注什么,重点关注什么呀,重点关注价值呀,哪个东西的价值是比较重要的,我们就重点关注它,对不对,好我们看一下四个选项,选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面,有用的东西才是最有用的,第二个平衡稳定性和灵活性啊,事实上呢,敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性,但是它不是跟题干有关联,题干中说说,我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢,价值最重要,第三个管理是否混乱,我们是不是要去关注管理是否困难,整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程,其实就是在混乱中去找寻一个确定性,所以他其实确实是,也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点,焦点是能够去交付一些有用的东西,把那些重要的东西能够交付放在最前面啊,最后一条业务需求是否详尽,在民营中,整个它就不详尽,所以这样看下来的话呢,在这种迭代中,在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的,是要交付有价值的这些个解决方案,或交付有价值的软件,所以有用的东西才是最关心的。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版(更适合零基础) - P10:10.项目绩效域(交付绩效域) - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

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我们今天晚上开始讲交付的绩效率哈,稍等一下,我把笔调出来,那在讲交付议之前呢,先跟大家抛一个小问题哈,大家觉得我们做项目哈,我们前面讲了规划及教育,然后呢也讲了我们的工作绩效语,那现在规划好了。

工作执行也做到位了,现在进入到交付技巧遇了,在大家通常的理解当中,你们觉得交付绩效与交付应该包括哪些东西啊,可以在评论区敲一下你的意见哈,产品,嗯非常棒,要结束了,我们要交付这个产品。

交付这个服务都是对的哈,还有其他的东西吗,好大家别想哈,我边去引导大家哈,我们有学员说的要交付产品,要交付服务,这都是没错的,这非常棒非常好,那我们在交付的绩效域里边啊,除了我们交付的东西。

这个东西叫什么东西呢,它叫做可交付物啊,那大家想想除了我们的可交付之外,我们是交付是不是还有别的东西啊,比如说跟我们产品和服务配套的服务手册呀,还有质量的检测报告呀,合格证类似的东西,对不对,还有这些。

甚至呢有的还有可能涉及到一些嗯合同的条款,有没有其他的一些约定的东西,所以呢我们的交付机效率呢,不仅仅是关注我们的可交付啊,当然这个可交付呢就包括了可交付它的啊,不管是我们的产品,我们的服务也好啊。

我们其他的啊一个隐形的价值也好啊,包括了它本身包括了可交互物本身之外,还包括了跟这个可交付物相关性的,衍生性的这些东西哈,那首先成果要知道,其次呢跟他的这个成果相关联的,业务目标是否实现啊。

这些东西是虚的东西,因为不可能说诶我实现了业务目标,或者说我们没有实现有目标,我用一个看得见的东西,或者摸得到的东西来评估它,不一定啊,不一定所有的项目都有这样的一个实际看得见,摸得着的东西。

但是呢它并不是说意味着我们在交付的时候,就不需要去管这些了哈,是需要的是需要的哈,怎么去评估这些呢,那我们要通过跟我们的啊干系人啊,干系人是谁呢,主要是跟我们业务目标相关联的,比如说公司的领导呀。

客户甲方的发起人呢跟他们去确认一下,确认一下我们这个项目有没有达到他的期望,达到它的,达到他的期望呢又分了几个不同的维度,第一个呢是我们交付的产品或者是服务,是不是满足它所需要的基本的功能。

那第二个衍生点呢是我们交付的这些目标成果,跟他原本期望的这些需求点是否是一致的,他的需求点就有可能是跟他业务高度匹配的,这种关联性,或者是呢给它产生一些其他的一些商业价值,这个价值我们前面讲过。

不同的干系人对它价值的衡量标准是不一样的,对不对,所以至于这个价格值是不是一定是货币的价值,这个不一定哈,这个不一定,那对于我们的交付绩效率而言呢,我们除了要关注可交付之外,还要关注怎么去达到可交付。

让他该系人。

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让我们的客户去满意,所以我们重点看一下哈,第一个呢刚刚提到了价值的交付哈,价值的交付,你看我们产品服务或者结果啊,它是体现价值的一种方式,同时呢如果说我们做这样的一个项目哈。

它没有新的产品服务或者成果出来,但是呢它能够给我们现在所处的这个环境,带来一些积极的一些影响和贡献,那么OK这也是属于我们这个项目的价值,那么第三点呢,也有可能是A现在公司要转型升级了,为什么呢。

因为我们上了一个新的自动化的设备,或者智能化的设备,这个设备呢它可以提升大家的工作效率,可以提升我们的生产力,那这个是不是也相当于创造价值了呀,也相当于是哈他虽然说没有直接的产品和服务。

但是呢他能够创造价值啊,这也是或者是呢唉我们前面提到过的,现在公司的整体状态不太好,哎我们推行了一系列的举措,让公司整个他的状态,能够有一个比较好的一个期望值啊,从当前的一个状态。

达到了一个未来期望的这种状态,那其中做的为了达到这种状态,做的这一部分的事情啊,这个也可以说他创造的价值,或者是呢能够维持以前的运营,所带来的一些收益啊,可能是大环境不好,别人都下岗了,别人都在裁员了。

但是呢我们啊却仍然保证大家的基本的工资,不给大家降薪,虽然说没有能力涨薪,但是呢能够保证到不给大家降薪,那在这个过程当中,我们做的啊,为了能够保持基本的运营,做的这些项目,他也可以说创造了价值。

这些都是我们在交付的绩效与要去关注的哈,关注的核心是价值的交付啊,价值的交付,那对于价值的交付呢,我们要知道哈几个点,什么点呢,第一个就是,我们的价值它虽然说是一个看不见,一个摸不着的东西。

甚至同一个项目它有很多部位,同多不同维度的这种价值,甚至呢价值,一般情况下面是不太容易去有量化的啊,除非说你是说我这个项目,他要实现多少万的盈利,或者说呢它的利润率要达到百分之多少啊。

你除非说你是用这样的一个标准能够测量,但是啊你看前面我们提了那么多的价值,对不对,不同的价值货币只是其中简简单单的一项,那还有其他的这些价值啊,业务性的价值啊,战略解析的一些价值啊,对不对。

对社会的啊一些积极的影响的这些价值啊,那么这些价值不能测量怎么办呢,如果说碰到这些不能测量的这些价值,那么我们也一定要尽可能的去跟这个价值的,需求方去跟他关联一下,看看我们能用其他的什么能够代替啊。

代替量化指标的这些内容,可以证明我们将来是实现了它的价值的,这个是事先要去把它约定好的,还要去说明的,尽可能的去量化哈,这个是第一个要注意的一个点啊,第二个要注意的一个点呢,就是我们说哈价值实现。

那有的项目哈它可能是一个研发性的项目,但是研发性的项目大家都知道,研发性的项目他肯定是要花钱,对不对,他要花钱,他要花时间,并且呢一般人可能就会觉得,研发的过程好像并没有什么价值产生对吧。

因为研发结束之后,当他研发的成果投入到运营,才会有真正的这种价值出现,那大部分人都是这样想的,那老师有人就会说,哎老师那这种项目我怎么去衡量它的价值呢,对吧,我不可能说等他运营的时候。

我再去衡量它的价值啊,那怎么办啊,所以呢我们在最开始如果说哈交付的时候有啊,相关方提出来,我们将来要衡量一下这个项目的价值,但是呢这个项目往往唉,他碰巧它又是我们的研发类的这种项目。

那我们就要去跟相关方,事先要列明一下,我们测量价值的时间段到底是什么啊,比如说我这个研发项目,我有可能是一年的时间,我一年的时间,那我给相关方说诶,这个价值测量事情就是这一年,那可以可以是可以。

但是呢我就要跟相关方说好了,这一年的时间唉,我预估我的项目刚好还能够研发完成啊,如果说是一项技术,那么技术的指标啊,技术的一些新的,有没有一些嗯一些点的一些突破。

或者是呢他刚好有一些什么样的一个产品出来,或者成果出来,这个成果呢要达到什么什么样的,123456条诶,如果说把这个就做的价值,那么这个价值的比重应该是最高的,那有的时候假如说诶想办法提出来了啊。

或者领导提出来了,那你这样我没有办法判断你这个研发项目,他将来对我公司到底能有多大的收益啊,对不对,那你也可以跟他说,哎呀没关系呀,没关系,我们可以把价值测量的时间放长一点,放到多长呢。

比如说我这个项目我研发的时间只要一年,对不对,那现在我测量价值时间,我需要有两年的时间,后面一年的时间,就作为我投入到市场上面去运营,通过运营呢会源源不断的产生啊,给公司回笼一些,回笼一些现金。

产生它的实际这个项目的这个运营的价值,那么这样也是可以的哈,所以呢当如果有,当你的项目本身它是一个花钱的项目,它的效果没有那么立竿见影的时候,如果领导这个时候又要求啊,将来价值的测量是你这个项目。

衡量这个项目做得好还是不好的一个核心的时,那你一定要注意哈,你需要跟领导或者跟客户去商量好时间段,时间段,这个是非常重要的,那么第三个点呢,就是我们前面讲的尽可能的去量化哈。

第一个点它跟第三个点可以融合起来看啊,针对主要的相关方啊,尽可能的去把它量化,那么可以量化的商业价值哈,一般大家可以去哪找呢,去我们前面讲过的商业论证里面去找哈,商业论证里面我们说了。

商业论证里面就是论证一个项目,它到底值得干还是不值得干,对不对,那既然是值得干,那么在我们的商业论证里面一定会有,它为什么值得干哈,它能够给啊,不管是给公司也好啊,给社会也好,或者给我们的团队也好。

带来的是哪一方面呢,或者哪多方面的一些价值都会有描述哈,都会有描述,并且呢在跟商业论证配套的呢,还有一个效益管理计划,就是你前面既然论证了我有12345,有这么多点的价值,可以值得做这个项目,对不对。

那么在我们的交易管理计划里面,就会对这些价值进行更详细的描述,并且呢唉何时我们打算怎么样去推行一些举措,让他能够实现这一方面的价值,并且呢在何时通过何种方式啊,把这个价值实现到什么程度。

这个是在我们效益管理计划里面,会有更详细的一些描述,当然跟核心的价值相关的这些范围和目标呢,我们甚至会把它写入到一些章程哈,所以一旦有人问你,诶说嗯既然交付的绩效又要考虑价值啊。

那这个价值我从哪里去找相关的一些,详细的一些文件呢,那么你可以考虑在你的效益管理计划里边儿,或者是呢在你的章程里边去找啊,甚至有的时候在我们的项目管理计划里边,也能找到类似的字眼哈。

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嗯这个是华为的项目管理哈,华为的项目管理呢,当然啊,大家都知道华为的项目管理是相当厉害的哈,他后面有一张更详细一点的图哈。

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他整个公司啊就是项目管理的文化和价值观,是融入到整个公司的文化当中的,它的基因就是项目管理,对不对,所以呢你看看他的项目管理,它是从术法道人气啊,从五个不同的维度去打造,整个公司的项目管理体系呢。

首先道德层面当然就是我们公司的文化呀,公司整个项目管理的一些范围呀,以及公司遵循项目管理的价值观,到底是什么样子,这个是道德层面,那么从术的层面呢,就是我们讲的各种项目管理的一些方法论啊。

比如说客户交付类的项目啊,它分为哪几个不同类型的啊,他们做网络部署的,做软件咨询的,做信息服务的,做管理服务的,做培训服务的等等,还有其他类型的,比如说自己的一些研发性的项目啊。

或者是华为街的一些其他的一些,基建类的项目啊等等,它整个项目分级体系是做得比较完善的,这是从它们的不同的数的方面,那么从法的方面呢,当然就是我们具体的公司的啊,跟项目管理相关的一些规章制度啊。

啊项目管理的质量保证体系呀,他的决策的程序呀,还有跟我们项目本身相关的一些经营管理啊,这些是他们法的一些层面,当然还有具体的项目管理的流程,那么从他们的气啊,就母系啊工具,从这一方面呢。

他们有不同的项目管理的一些作业平台啊,比如说进度管理,他们也会有专门的进度管理的系统,进度管理的软件,还有成本管理呀,风险管理呀,还包括具体的这个工时管理变更管理呀,知识管理啊。

他们都有自己相应的一些系统,当然从人的方面呢,华为的人才体系,项目管理的人才队伍体系也是分了不同的,有认知体系,还有一些培训的一些体系,当然这是华为本身的,不可能说所有的公司。

他的项目管理体系都可都能够做到,像华为这么成熟哈,这是有点困难,但是呢我们可以以他某一个方面去切入,然后作为我们的一个嗯,很好的一个参考的一个模板哈,如果说我们的小伙伴哈,我们的学员,你所在的公司。

现在整个嗯项目管理的体系不是特别成熟的话,那我觉得对于我们来说可能有一定的局限哈,因为项目管理它的体系本身成熟的话,对于我们培养我们自己的项目管理的一些时,间的一些技能肯定是要好一些的。

因为相当于前面有有现成的模板啊,有现成的体系,有现成的框架去引导我们走,并且呢它还有一些指导,对不对,但是呢嗯如果说你没有的话,没有这方面的话,我们也不要觉得太沮丧哈,如果没有这方面的话。

你可以从你自己管的这个项目开始,把我们课堂上面所学到的这些方法也好啊,还有这些工具和技术也好啊,尝试着去应用在我们的实际的啊这些工作当中,比如说我们课堂上讲过的这些工具啊。

甚至有一些简单的一些事例的模板,我们可以去细化了啊,我们可以去根据我们的项目去细化,细化了之后去推啊,去推行去用,那如果说你在用的过程当中呢,如果你之前没有用过,那你在刚开始用。

它一定会遇到很多很多的一些问题,遇到问题并不可怕哈,遇到问题并不困难,并不可怕,你可以去请教一些同行,再去面讨论啊,或者跟我讨论都可以,然后呢不断的去把它问题去解决掉,然后完善。

这样的话相当于在你公司里边,是从你开始在慢慢的用一些更加科学,更加标准的项目管理的工具,在推理的项目,那你将来的话就是相当于是,你是在引导着整个公司的项目管理体系在走哈,所以我觉得嗯。

机会和威胁和限制肯定都是一些并存哈,这个看大家怎么想。

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那当然这个扯远了哈,好前面是讲了价值的交付,那么跟价值里面最核心的就是大家提到的,能够看得见摸得着的这种产品和服务啊,也就是我们的科教服务,那可交付呢我们说产品和质量,那看他的哪一方面呢。

看它的主要是两个大的方面哈,当然需求和范围把它作为一类了哈,需求和范围我把它等同一类啊,另外一个呢是质量,前面呢是考虑到我们做了什么啊,为什么做什么,后面一个质量呢是我考虑到我们做的怎么样哈。

这是我们在交付的绩效域里边,重点要考虑的一个知识领域啊,两个知识领域,那范围和需求呢,当然就是聚焦于我们要教的内容,质量呢是聚焦于我们做的怎么样,也就是说这个项目你做了。

他要达到的一些绩效的水平到底如何啊,这个都非常关键,如果你的需求和你的范围都做好了,但是质量不合格,那一样的啊,白瞎对不对,你质量做得特别好,但是不好意思,人家的范围是十,但是你只做了二或者只做了五。

那也不行,对不对,那现在呢啊,大家可能会越来越关注到一种情况哈,因为呢我们现在面临的环境,它不太确定性越来越高,所以呢我们是不是所有要做的那些项目,做着做着,他还是跟原来的可交付成果的目标。

是一模一样的呢,这个可能性或者这个概率现在对比过去而言,这个可能性肯定是一模一样的,可能性肯定是越来越小了哈,为什么呢,因为环境的变动太大了,技术的更新迭代太快了,那这种情况下怎么办呢。

哎我不能说我们学的项目管理,明明刚开始说了有目标的呀,对不对,我们要尽可能奔着我们的目标去呀,啊我们要沿着我们的目标设计,我们的可交付成贵呀,但是现在环境变得这么快,那我的这些可交付怎么办呢。

跟我的目标渐渐的偏离了呀,怎么办啊,我现在就告诉你怎么办,这是一个例子哈,这是我们开发一个智能手表的一个场景哈,这个场景是什么呢,也有可能当你在最开始的时候,你是计划用12个月的时间。

用12个月的时间呢开发一款智能手表啊,这个智能手表呢我们举一个例子哈,它可能能够,能够语音报时间哎,对不对,比如说你在5年以前啊,你做这个项目,对于一个传统的手表来说,他如果能够语音给你报时间。

唉他除了时间,他还能给你播报一下天气,实时的天气,那你是不是觉得这块手表很哇塞,很制冷,对不对,那OK你花了12,你计划用12个月的时间来完成这样一款手表,的一个研发的工作。

但是呢走着走着哎呀过了半年的时间啊,或者说啊我们这个把时空拉的快一点哈,过了一段时间,过了好几年诶,你发现现在市面上的智能手表太多了,出来一个手表,它都能语音播报时间天气,它不仅能播报时间天气。

他甚至还能够实现跟你之间的语音对话,就像苹果的SIRI一样,对不对,那你说你还傻傻,等到12个月出来之后再推你的智能手表吗,啊你可以傻傻的等,但是呢等你把这个手表做出来的时候,很可能已经没有你的市场了。

对不对,人家都说杀出一片,杀得头破血流,你可能杀进去的机会都没有了,那怎么办啊,你有可能说诶,那这样吧,那我的智能手表我也新增这些功能,对不对,我也新增能够跟佩戴手表的人,对话的这种功能诶。

你要增加功能,那你要加时间呀,对不对,你要加时间,你要加人,甚至你的目标,你的功能点都加了,你的目标也会有一些偏离,对不对,好,那偏移完了是不是就完了呢,哎不一定对不对,我们继续做啊,做着做着。

发现你做到第十个月或者第11个月的时候,发现哎呀现在都人工智能了,好像光有一个SIRI也不好用啊,是这市面上这么多的人工智能软件出来,对不对,那可能有一些手表唉,他也已经嫁接了。

比如说切的GPT或者文心眼,这种大模型在里面,对不对,他除了能够啊基础的跟你对话之外,他还能够根据你和平时和他对话的这种特点,分析出来你的一些人物的性格特点,你是做什么工作的,然后呢。

自动的给你匹配一些和你工作场景,相关的一些素材呀,相关的一些内容啊,啊相关的一些引导呀,相关的一些解决方案,对不对,那你带这样一个手表,你岂不是就更加的炫酷了,那市面上有这样的产品出来了,你要不要做呢。

你可能也比较心动,对不对,你也像降低一些人工智能的模型在里面,对不对,那OK那你的目标是不是又便宜了,是的话,你又便宜了,那来大家听到我好几次说了,偏移哈,现在就要讲一个新的概念,叫做完成漂移啊。

叫做完成漂移啊,完成漂移是什么意思呢,完成漂移是指,我们为了适应现在这么快的一些技术的更新,迭代这么快的一些市场的一些需求的一些变化,那为了适应它而对我们目前正在研发,正在开发的这些产品。

给它增加一些特性,或者增加一些功能,从而导致了我们项目完工的时间,相应的有一些后延啊,这个呢不叫做我们啊,不叫做我们说啊进度有一些超支啊,啊怎么怎么样,不叫做项目失败,不叫做禁止超支,叫做什么呢。

叫做我们为了完成更好的完成项目标所完成的,所做的完成漂移哈,这个是七版里面新加的一些内容,为什么新加这样的内容,就是我可能前面讲到的,因为我们现在技术更新迭代太快了,你过去你研发新新的一款产品。

那你可能两到3年的一个周期,那现在你在研发一款新的产品,你过个两三年周期,你试试看,你你等到了两三年出来,压根就没你的空间了,市场早就变化了,对不对,你像现在人工智能技术更新这么快,三个月啊。

你基本上全,三个月基本上全部都要更新迭代一次啊,你三个月你好好的扎在里面,三个月你可以甩你的同行一大截,但是同样的,如果说你只是抱怨着你脑子这个技术,用三个月你不去关注新的动态。

那你很可能也在同步快跑的这个过程当中,被别人远远的甩在后面,这个是一定的哈,所以呢啊为了应对这种情况,有一个是我们为了目标完成漂移,那在完成漂移的过程当中呢,哎我们都知道啊。

你不可能说你设计的这个目标他就一定能实现,对不对,比如说我们刚刚讲过的,研发一款智能手表的这样的一款案例啊,人工智能进入这个模型,你想的是很好啊,你想的是很好,但是呢过了几个月发现哎。

比如说像今年5月份开始啊,国内不是大量封了一批,在国内悄悄注册的这个下载GB的账号吗,诶那你做到本来是预计啊,15个月或者16个月的时候,一款人工智能手表问世的,但是呢你突然发现你接入的这个模型。

现在GPU模型啊,人家给封了,人家不给你开放了,对不对,那怎么办啊,那你的这个目标他就完不成了,对不对,你漂移之后的目标完不成,哎那怎么办呢,那你这个项目失败了吗,也不能说失败了,对不对。

我还有一个自由的结果啊,什么意思呢,我这个时候我幸好国内的大模型也还凑合,也还比较好用诶,我迅速的我为了抵御风险,我迅速的跟国内当模型啊,再合作啊,有一个完整的一个风险的一个规避的风险,对不对。

那怎么办,那这个时候呢,虽然说哎我这个手表将来发布之后,他的一些数据的精准性,它可能没有切的GBD的这个底层的模型,那么好,但是呢他也还行,对不对,你比如说接受了文心一言的,他的一些功能效果也还不错啊。

对不对,这个时候你有一个自由的结果,这两种情况哈,这两种情况都是我们在做项目的过程当中,根据我们实事出来的一些情况,这种情况呢他要区分哈,他要跟我们所做的这个范围,慢也哎这个麦是怎么写着的。

后面我忘了跟我们所做的所说的范围蔓延,它是不一样的概念,不一样的概念,我后面专门要给大家做对比的哈,好接着说到范围蔓延就说一下,因为我们可交付出来之后,他一定是要控制质量啊,要确认范围的,对不对。

确认范围呢是我们客户或者发起人,他来正视,对我们的项目可交付成果,来进行验收的这样的一个过程,那验收之后呢,啊确认范围这个工作做完了之后呢,我们出来就是验收的可交付成果。

对于一个验收的可交付成果只有两种情况,第一是客户认可他签字确认,签字确认之后进入到我们后续的这个工作,第二种他不认可不认可,那怎么办呢,不认可我们就怎么样才能认可呢,做一些改进啊,做一些改进的措施。

那这个时候提一些变更的请求啊,对于这两种不同的情况,当然有人说那会不会有第三种情况呢,啊比如说客户他就他也不给你签字验收啊,他也不提一些变更的请求,他就拖着啊,有没有可能呢,也有可能套装纸有没有可能呢。

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它也是有可能的哈,当然这个例外的情况,我们不在课堂上讲这些哈,好确认范围里面呢,啊重点大家关注一下他的一个输出。

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一个验收的可交付成果哈就好了,然后刚刚讲范围蔓延,我们既然说好的情况是完成漂移,而是有自由结果,那不好的情况呢啊,就是我没有基于现实的情况,对目标所做一些变动,但是呢我实际做的范围我有所增加,目标没变。

但是我的范围增了,这种情况呢就叫做范围蔓延啊,我们没有对时间成本,资源做任何的相应的一些条件,没有经过控制的一些产品,或者范围的一些扩大啊,注意是没有经过控制的产品,或者范围的一些扩大,叫做范围蔓延。

范围蔓延呢它又分了两种不同的情况哈,第一种情况呢是镀金,第二种情况呢叫做范围请便镀金是什么意思呢,镀金是我一般情况下镀金,他是团队内部可能会主动的去做出来的,一些蔓延的情况啊,比如说为了讨好客户啊。

你觉得做这个可能客户会喜欢诶,你主动的去加了一些功能,或者主动的做了一些事情,这些事情呢他可能跟我们的项目的本身的,目标的价值关联性并不大啊,你做和没做的区别都是一样的,那这个时候呢。

你可能自然而然地为这个项目去镀金了哈,镀金也许哈,你们在现实生活中都会觉得,那啊我为了让客户对我有一个好印象啊,我为了让客户啊,将来给咱们公司回款的时候能够更加痛快呀。

那我做了很多客户那边本身自己应该做的活啊,我觉得这领导肯定该表扬过吗,但不管实际现实应该是什么样子的,但是从理论上来讲,不好意思,你是镀金了哈,镀金是范围失败的,控制失败的一个典型的一个案例哈。

那么另外一种情况,范围范围内,另外一种情况是什么呢,是浅变范围的且变好,注意这个浅变既然是浅便,那什么意思呢,是指客户他每天给你增加一点小的一些要求,这个小的要求你做吧,好像有点费时间啊。

每次要花个半个小时,但是你不做吧,半个小时你都不愿意做吗,你也说不过去,对不对,你也不好意思拒绝唉,那么日积月累的,你就发现,等你回过头看的时候,你已经为了这些莫尔莫须有的或者众多小的。

不断的小的一些改变,让你的整个范围已经严重偏离了,既定的范围的基准,那这个时候呢叫做范围的请病,那放在前面呢,他这种一般都是基于团队外部的哈,基于客户本身那边给你提的一些要求,慢慢发生那种情况哈。

但这两种情况都是非常不好的情况。

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都叫做范围蔓延啊,那么范围蔓延根完成漂移,它到底啊有什么样的区别呢,区别在这里哈,我们讲完成漂移,是为了更好地实现我们的项目目标,所做的一些目标的一些漂移,对不对。

那什么情况下面我项目的目标它会有变动呢,啊它会还根据我们的环境不断的去适应变化呢,那当然是我们讲过的适应性的项目,对不对啊,所以呢从开发方法而言,完整漂移它一般情况下用在我们的敏捷型呢啊。

或者是迭代型啊,用在我们的适应性项目方法里边,而分为蔓延呢,你既然是蔓延,既然是超越了我们的范围基准,对不对,那他当然是发生在我们预测性的项目过程当中,完成漂移呢是随着我们的需求演变,而应用范围。

蔓延呢是要通过我们的变更控制过程,要预防,一个是鼓励,一个是预防属性,上面这个是经过批准的啊,这个是没有经过批准的允许的程度呢,适当的漂移,它是不会降低我们项目的价值的,甚至呢它不仅是不会降低,他。

更有可能的是为了提升我项目的价值,而做的一些漂移,但是范围蔓延呢,它一般情况下哈范围蔓延它超越了范围的基准,它会降低我们项目的价值,因为它浪费了人,对不对,他浪费了资源,他浪费了时间啊。

所以我们要做到的是零蔓延哈,所以啊留给大家一个思考题,这个思考题是什么呢,在你所做的项目过程当中,你肯定也做了很多,跟我们的本身的这个范围是有一些偏离的,这些事件,那你的这些事件。

它到底是属于完成漂移还是属于范围蔓延啊,大家自己去检验一下哈。

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去思考一下,也可以在我们群里面一起讨论讨论,好不好,好上面呢是讲我们的可交付的范围啊,需求和范围的,那我们讲过啊,一方面是关注啊可交付它做了什么,对不对,那另外一方面呢是关注这个可教夫妇,他做的怎么样。

对不对,做的怎么样,怎么去看呢,啊是通过我们控制质量的这样的一个子过程,这个过程呢就是要核实我们的项目可交付,是不是达到了主要相关方的一些质量的要求哈。

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好好他的ITTO呢,重点我们去关注它的工具和技术啊,啊核对单检查表,统计抽样问卷调查,还有我们的数据表现,重点关注这些它的输出,当然就是我们的控制结果啊,还有我们的核实过的可交付的成果。

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好,我们讲哈控制质量呢它跟我们的诶,刚刚大家可以看到哈,它跟我们的这个验收跟我们的确认范围啊,和我们整个项目结束阶段的验收,它是有一定的关系的哈,这个关系是什么呢,这关系我在这给大家念了哈。

首先我们肯定是嗯在执行,在工作绩效语里边会产生可交付成果,对不对,可交付成果出来之后呢,是要先做控制质量的这样的一个动作,控制质量这个动作做完了之后呢,他的输出是合适过的,可交付成果啊。

也就是说你这个质量是合格的,那是合格之后呢,我还要进入到确认范围的这样的一个过程,那光有合适过它的质量还不行,我还得去跟我的范围验收标准去比对一下,他是不是我要做的那些范围,对不对。

当你把控制质量和确认范围两个过程都做完,两个动作都做完之后,哎你说出来的才是可以被验收的,可交付成果啊,可以被验收的,可交付成果是不是就证明啊已经验收了呢,不是哈,只是说你现在输入的可交付成果。

说出来的是可以验收的,那么你就正常的进入到验收的阶段就可以了哈。

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好控制质量跟确认范围的这个区别呢,哎我们说要控制质量,要确认范围,对不对,这两个区别呢考试也有可能会考哈,但是PMP考这个考的不是特别多,软考很喜欢考哈,考咱们区别区别是什么呢。

控制质量它关注的是我们这个可交付成果,他做的有没有毛病啊,做的对或者不对,而确认范围呢是他做的是不是满足我们的需求,也就是说你做的对,不是不是说你从可交付成果的方面做得对,还是不对。

而是说你这个东西到底是,就是该做还是不该做啊,是从他的接受与否的这个角度去再讲哈,所以呢既然说他们的出发点的角度不一样,执行方和关注的重点方向不一样,控制质量,一般情况下都是由我们的质量控制部门来进行。

那有人会说我们没有质量控制部门怎么办呢,那没有质量控制部门,比如说我们的申遗项目啊,或者是有的预测性项目,它没有质量控制部门,那谁做呢,那一般情况下,项目团队成员自己也要安排人去做哈。

自己也要安排人去做,那对于确认范围呢,他能够对我们判断我们是该做还是不该做,对不对,能接受还是不能接受,那显而易见,当然是由我们的项目的发起人啊,或者是我们的客户,或者是呢跟这个项目本身。

他的比较重要的一些干系人,是由他们来做决策的依据呢,控制质量当然就是依据我们的质量测量的指标,而确认范围依据的是我们的验收的标准哈,这两个区别其实大家体会一下就OK了哈,比如说今天晚上。

比如说今天晚上你给你们家人做菜啊,你是大家都不吃辣的啊,那你做的菜是辣啊还是不辣,那大家说一下辣还是不辣,这个是到底是你做的,是你在做控制质量的这个动作呢,还是确认范围的这样的一个动作呢。

或者是诶你做一个菜啊,要有一个西红柿炒蛋啊,一个这个红烧肉之前呢讲这个啊,你看一个红烧,一个西红柿炒蛋,一个红烧肉诶,那么你红烧肉做的好吃不好吃,这是质量问题还是范围问题呢,你红烧肉里面没有肉啊。

那这又是质量问题还是范围问题呢。

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大家去思考思考哈,嗯既然讲区别,我们同时把这个质量保证和质量控制的区别,也讲一讲,因为我们在工作的绩效域里边,大家还记不记得我们在工作的效率里面讲过,要管理质量,对不对,要做好质量保证的工作。

那现在我们今天晚上在交付的机效率里面呢,又要讲到质量的控制,诶,那有些人哈细心一点,同学就会发现怎么上节课也讲质量,这节课也讲质量啊,哎是的,我确实都讲了质量,但是呢我讲的是两个不同的质量相关的字过程。

上节课我们讲过的是质量的控,质量的保证,这节课我们讲的是质量的控制哈,它们有本质的区别,质量管理,质量保证呢,它是在我做项目的过程当中去管理好质量,做中间审计啊。

审计的侧重点在于我为了做好这个可交付成果,我的动作,我的程序是不是合格啊,他是在适中在做检查,而质量控制呢,质量控制是说我有可交付成果出来了,那不管是阶段性的呀,还是最终整体的可交付成果。

都OK我有成果出来之后,对于我成果进行了检查啊,这个叫做质量控制,所以大家明白了吗啊比如说啊我们啊,比如说我前面花了几个月的时间,哎我在研发8月份新版教材的课件,那么在我研发的过程当中。

比如说汪博士汪小金哎,这个是项目管理的泰斗级的人物了,也当然也是我的导师哈,他如果说中间哎来看看说诶小郭老师,你的课件做的怎么样了呀,哎你做课件的步骤是不是诶,先根据他的一些大的这个啊导图啊。

大的框架啊,再去辅助一些600和敏捷实践指南的,一些具体的一些工具啊,是不是按照这种逻辑呀,啊是不是参考了大学的一大量的一些文献啊,啊一些数据啊,他在中间做这样的一些过程。

那他是在给我做一些质量保证的一些动作,对不对,那OK诶我三个月之后我的课件出来了啊,课件出来之后,我发给我的导师去审阅的时候,那它会使用A这个课件质量是不是合格呀,诶课件的一些这个知识点啊。

他是不是正确的呀,那他这个时候做的一些动作呢,就是质量控制的一个动作哈,所以大家明白这之间的区别了吧,明白他之间的区别之后,你就会发现哎角色肯定是不一样的了,质量保证当然是执行边执行边开展。

至于是工作执行者做呢,还是啊工作执行者之外,有专门的部门或者专门的人来做呢,都是可以的哈,质量控制呢一般情况下它都是啊这个第三方啊,或者是项目外部的一些人在做,为什么呢,因为质量控制的过程。

他强调的是你对你结果的检验,结果的检验,如果说只是自己来做的话,那么难免可能会有一些包庇的一些行为哈,所以一般情况下可能是有专门的这些团队在做,那至于它的原因呢,质量保证。

它是因为我们比如说发现了一些嗯,系统性的一些原因导致的一些过程偏差,那我们也要针对这个系统,要做一些调整,这个系统往往就是我们前面提到的过程性的呀,啊程序方面的一些问题啊,这些问题如果不解决。

那么很有可能你将来的可交付成果,他会不是说这一次可交付成果出现问题,他可能会一直循环不断的,反反复复的出现一些问题,这个是质量保证哈,那么质量控制呢是因为一些啊,比如说一些特殊的一些原因。

导致于你的整个这个结果啊,或者说整个这个过程本身有偏差,那么这个呢是它的一些核心的一些原因啊,你对于这些原因做一些纠正就好了,那质量控制呢,有人说质量控制重要呢,还是质量保证重要,那么显而易见。

肯定是我们的质量保证重要,对不对,因为质量保证是在你的过程当中加预防啊,加控制空过程做好了之后,你后续的可交付成果,出现质量问题的概率就会更小啊,就会更小,当然如果你的质量保证工作没有做好。

那么有人说我质量保证我好像没做啥呀,我质量控制我发现这个可交付成果还挺好的呀,没有什么毛病,那么恭喜你,你运气还不错,你一次没有什么问题,并不代表说你这个整个这个动作就是对的哈。

你有可能下一次或者下下一次,就出现了一些比较严重的,可交付成果的一些问题啊,甚至不可能验收,这个都是有可能的,所以我们也反复说了,讲质量的时候,他一定是预防要慎于检查的啊。

那这个侧重点是从整体的管理体系啊,这个是从局部的具体的质量问题好。

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讲讲质量控制的具体工具吧,这个工具非常重要哈,考试常考考试参考,第一个工具呢就是我们的核对单,核对单是什么样子呢,给大家举了一个啊,这这还是疫情期间的哈,给大家举的这些。

比如说嗯我们考PMP考试要准备一些清单,对不对啊,你TM考试,你这个你把它作为一个项目,那OK你去备考,你去备考唉,那你备考之前总要准备一些东西吧,对不对,那你考试的精神状态怎么样啊。

考试的试卷答的怎么样啊,你的时间利用怎么样啊,唉你将来的这个成绩怎么样啊,对不对,这些都是我们考核的指标,那OK我们一个一个列啊,比如说第一个对我们考前的准备,考前一天的准备,你带的清单,带的物料啊。

口罩准备好没有啊,身份证准考证啊,个人健康声明啊,还有这个这个健康码行程卡等等的,还有一些工作证明等等,这些有没有做到位啊,当然再往他之前呢,哎上课有没有认真听讲,练习题,有没有做模拟题,有没有做错题。

有没有多把它理解了啊,对不对,这是往前的一个一个的哎,再往前呢大家报名报了没有啊,英文报名报了没有,中文报名报了没有,准考证下载了没有,对不对啊,这个也都是我们整个考试期间要做的一些工作。

那当然顺便也提醒大家,就是啊,苏老师应该在群里面就是应该说了好几次了,就是我们11月份的考试,是在11月25号啊,应该刚好是嗯,哎11大家自己去看一下星期一,一般情况应该是星期六或者星期天哈。

嗯现在应该要开始报名了,大家自己关注一下哈,关注一下苏苏老师的信息好,第二个工具呢是我们的统计抽样,统计抽样呢,它是从我们整体当中选一部分出来啊,选一部分出来作为我们的样本。

去测量一下它的一些质量的情况哈,那么对于我们抽样呢,根据我们抽样的一些嗯不同点啊,我们可以把它分为属性的抽样和变量的臭氧,属性的抽样呢是给它定性的,变量的抽样呢是定量的哈,什么意思呢,比如说。

一批零部件出来了,我挑选了一部分的零部件去测量它的一些啊,这个合格率我测量出来,我是它是合格还是不合格啊,这是属于他的定性,对不对,那你合格就是合格了啊,你不合格就是一个不合格啊。

比如说我们的PMP考试,你通过了就是通过了,没通过,fail了就是fail了,pass就pass,对不对,它是一个定性的啊,它是一个属性的,那什么是变量呢,变量是说我抽取了这一部分唉,我判断出来啊。

我是十个当中有八个是合格的,我的合格率是80%诶,那我推断出来我只抽了十个,对不对,我推断出来这1000个1万个零部件的,它的合格率80%啊,这是属于变量重量,就是给它定量的,从细节的部分推断出来。

我整体的它的一个程度啊,这个是变量的臭氧啊,这两个有一点点的小区别,大家注意一下哈,这给大家又举了一个案例,这个案例能够帮助我们更好的去理解,属性的抽烟和变量的抽烟哈,啊比如说现在商场哈。

我不知道大家有没有去关注过哈,现在的商场里面都会有一些比较好玩的,免费玩的一些儿童的设施,对不对,一些简单的儿童设施,可能原来只是在公园里边有啊,对不对,后面呢小区里边也有一些简单的滑滑梯呀。

啊这个秋千呀啊,可能有一些这样的一些都行,现在呢商场里面也会安啊,也会安这种爬楼梯的呀,啊这个滑滑梯的呀啊等等,为什么要他们要按这样的一个东西呢,因为他们觉得儿童来了之后,当然大人也会去啊。

大人带来流量就来了,流量来了之后,商家就愿意入住他们商场呀,商家愿意入驻商场的租金就不愁呀,对不对,所以呢他们喜欢啊,他们喜欢做一些儿童设施,但是呢做儿童设施之前呢,他们不是说拍了脑袋去做的,为什么呢。

他们也要做一些调研,哎他比如说调研一下,说哎,比如说我现在看看,商场里面来的儿童到底多不多,哎我把来的人14岁以下的,我叫他儿童啊,14岁以上的我把它叫做非儿童,后来我就发现诶,我统计了100个人。

或者我统计了1000个人之间,我发现啊这14岁以下的是380个人,也就是说来商场的这个比例是38%,哎,那么我要把这38%的比例,我再把它细化一下,细化一下,为什么呢,因为我现在只能判断出来儿童啊。

是38%,非儿童是62%啊,这是一个属性的,属于儿童还是不属于儿童,对不对,但是呢我还是无法判断,我到底应该建哪一种儿童设施,对不对,因为14岁这个年龄跨度还是很大的,那13岁啊,甚至03岁。

他玩的东西跟36岁玩的东西,以及六岁到14岁,他们小孩子关注的东西他都是不一样的,对不对,那我再来统计一波,我来统计什么呢,我来统计一下诶,13岁的有多少,3~6岁的和六岁以上的到底有多少。

我按这个比例来哎,最后一算出来了,它的比例大概是这个样子,36次的56%都是这个年龄阶层的,那那我推断出来我整个来商场的儿童中,36岁的是最多,有56%都是3~6岁的儿童。

那我根据3~6岁这个儿童最喜欢玩的,这种设施去采购去安装啊,对不对,所以呢上面一个就是典型的一个属性的一个,抽样的一个案例,下面呢就是我具体的啊,一个变量的一个抽样的一个应用,所以这两个有一点区别。

大家注意体会一下好,第三个工具呢是我们的直方图啊,直方图呢很简单啊,我相信所有的人都会用哈,所有的人都会用,比如说啊考试的时候会不会统计老师,会不会统计学院的分数啊,会的对不对啊。

170分以上的有几个人呢,150分以上的啊,有几个人呐,145的有几个人呢,对不对,那统计出来不就是我们的直方图吗,是的哈,这就是直方图很简单,第四个工具呢叫做我们的帕累托图,帕累托图什么意思呢。

帕累托图啊,他其实大家一看帕累托图,它好像也长得像直方图,对不对对啊,帕累托图它也是一种特殊的直方图,它有什么用呢,它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈,这个注意考试的时候经常也考。

但是呢大家要注意跟他区分的是因果图,英国图也叫鱼骨图哈,上节课才讲过,鱼骨图和或者是因果图,它是干什么用的,它是用来分析造成问题的根本原因的啊,然后呢帕累托图呢。

它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈,所以这两个有一些区别,大家注意一下,考试的时候别弄混哈,举个例子哈,你现在呢发现你们工厂里面,现在好像老出现一些工件质量不合格,对不对啊。

你做质量控制发现不合格,那为什么不合格呢,诶我调查发现,有可能是这个机器它本身它转动不正常,所以导致后面的这个弓箭它本身质量不合格,或者是呢哎也有可能是因为噪音太大了啊,影响了一些东西,所以只能不合格。

也有可能是呢唉有抖动啊,或者压力过大,或者呢有一些缝隙啊,或者是车厢不断的在颤抖啊,或者有一些其他的一些原因,然后你去实际调研之后呢,哎你就发现转都不正常,出现这么多次,出现了30多次,噪音不正常。

也出现了20多次,抖动呢也出现了20多次啊,车缝啊,车轴缝隙啊,或者车厢散布呢只出现了五次以下诶,那你就会发现哦,我可能现在更重要的是,聚焦在这两个或者这三个问题上面,对不对,我针对这三个问题哎。

我分析一下,可能主要的原因是这么几个啊,至于说你说是不是压力啊,是不是缝隙啊,是不是颤动啊,这些你去请师傅来修这些吗,不要修这些,先优先的解决转动不正常,操音和抖动的问题,对不对,好。

这个是我们帕累托图的应用哈,把啊也是一个典型的八二原则啊,把我们有限的资源,集中在我们常见的那些问题的解决上面。

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好在下一个工具呢叫做散点图哈,散点图呢,它是用来研究两个变量之间的关系的哈。

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我举一个嗯啊用这个例子来跟大家讲哈,这样大家能够更好的理解啊,能够更好的理解嗯,举个什么例子呢,啊比如说我们还举刚刚这个零部件,工人生产零部件的这个案例吧,那我现在呢我发现诶工人生产零部件。

我统计一下啊,我统计什么东西呢,我第一个是统计零部件,它出来的这个合格啊,是合格还是不合格,合格的程度,然后我比如说我的纵坐标是合格率,那合格率到底我很想他合格呀,合格率跟什么东西有关呢,哎我这样吧。

我统计一下工人的啊,工作的年限吧,工作的经验诶,我去统计一下工人的年限,统计一下工人的年限,哎后来我就发现,当这个工人的年限只有一年工作经验的时候,他的这个合规律啊果然很低,只有10%。

当他有10年的工作经验的时候,哎呀,我发现他的合格率简直是高达95%,当然哈这这不是只有两个两组数据哈,我测量了很多组数据之后,发现当这个功能的年限越长的时候,确实这个弓箭它的合格率越高哈。

不同的数据点密密麻麻密密麻麻啊,都是围绕这一条线来的,那我几乎可以得出来得得得算出来,我这个零部件它的合格率,跟我这批工人的工作年限是正相关的哈,是正相关的,哎这是散点图的一个具体应用。

当然有没有负相关呢,哎有哈,比如说啊跟我们工人的这个年龄啊,跟我们的工人的年龄啊,年龄呢唉可能年龄越大啊,他的合格率就越差,比如说60岁以上的眼眼花缭乱的都老花了,确实那不行啊。

当然这个例子不一定恰当哈,因为有的他可能是越老越吃香啊,就像我们的医生一样,对不对,越老越吃香诶,他可能也是根据第一个啊无限的往上啊,这个也是有可能的,自己去找一个负相关的一个案例哈。

比如说啊我还是给大家把案例举出来吧,比如说我们纵坐标仍然是合格率,合格率跟我们的什么啊负相关的啊,比如说跟我们的这个天气情况,天气越好的时候,哎我就发现合格率是越高耶,啊天气好了。

可能是呢它的整个空气比较好啊,比较好,结果发现我合格率很高,慢慢的天气如果越来越差呢,温度越来越高呢,我出现了这个合格率越来越低啊,那有可能说这个合格率它跟我们的天气,跟我们的这个温度啊。

它是有一些负相关的这种关系,那还有一种情况呢,比如说什么情况不相关啊,比如说我们再举一个这个公证工作的,前面说的是年限啊,那我后面几个比如说跟工人的学历吧,哎跟我们的工人的学历啊。

比如说很多公司都会强调员工的学历,对不对,现在呢我发现这批工人的学历啊,小学生的也有中专生的,也有职校高职出来的啊,或者是本科的研究生都有,我发现他们做出来的合格率,每个人情况都不一样啊。

他的他的这个没做数据完完全全乱七八糟的啊,那我们几乎可以得出来,这个合格率跟工人的学历啊,没有什么关联性啊,没有什么关联性啊,这个是散点图的具体应用,那当然他们既然是关有关联性的,也有可能是线性关系啊。

也有可能是乘一个指数关系啊,或者是一些啊U型的分布,这个都是有可能的哈,这个根据我们实际测算出来的数据啊,你按照数据,你一个一个排在上面一看就出来了哈,那同时呢前面啊它是一个定性的,对不对。

我们也可以用前面说的定性相关还是不相关,那对不对,定性你看后面还有一个相当于是变量了,对不对,变量的一个东西,我既然相关了,那我强相关还是弱相关呢,对不对,它也可以根据我们的点。

这些点如果说沿着我们的相关性的这条线啊,分布得越紧实越紧密,说明它们的相关性程度越高,如果说他们是成一条啊,也是呈相关性的,但是呢这个点分布的,它相对而言不是那么的紧密啊,它是比较松散型的。

那我们可以得出来,这两个变量之间呢它有相关性,但是呢关联性没有那么长啊,没有那么强,没有那么强,所以散点图其实是很好用的,我觉得再下一个工具呢是控制图啊,控制图呢它是用来控制我们的过程,是否是稳定的哈。

用于测量这个稳定的,这个过程,是否能够达到我们可以预测的绩效的哈,那控制图呢大家要学会认几个东西哈,认哪几个东西呢,第一个东西啊,当然就是我们这些它的控制机械,控制机械。

控制机械呢啊跟它对应的还有一条是质量机械,那什么情况下面他们说这个过程他失控了呢,是有这么几种情况,第一种情况呢是当我的数据点,它超越了我的控制极限,超越了我的控制线,那当然是代表他失控了,对不对啊。

所以在我们界限之外,它属于失控了,第二种情况呢就是我发现啊,这连续这只有七个点,它都在一侧,都在我们中心线的一侧啊,那说明他也是空的,因为他正常他应该是沿着我的平均线啊,上上下下的这样分布。

平均分布他才对对不对,但是我现在所有的数据都在我的一侧,都在我的中心点一侧,说明啊,说明也是空的,还有一种情况是,虽然我现在啊我我既没有超出你的控制线,我又没有都在一侧,对不对,我是两侧我都有啊。

但是我现在七个点,至少七个点,我已经有线性关系连成线了,那你既然连着线了,你是不是意味着,当你第八个点或者第九个点,或者第11个点的时候,它就有可能超出啊,啊这边也是一样的。

所以第三种情况是当你连续七个点在同,就是没有在同一侧,但是呢已经有线性关系的时候哈,成一条线性关系的时候,所以啊失控的情况有三种,那么前面讲除了控制线,它还有质量基准线,对不对。

如果说你这个点它超过了控制线,但是你没有超过质量的极限,那说明它失控,但是呢并不是说明它的质量不合格哈,这个点大家要搞清楚,因为我担心大家考试弄混哈,他只是超越了控制系,那没有告诉你,他超越了质量基准。

这个时候不能说它的质量不合格哈,好这个是实际过程当中控制图怎么去啊,画哈,首先啊这个大家我们看这个图当然是很简单,对不对,这个示例图啊,学会看我们的周期性啊,学会看我们的这个控制的上下的这个线。

以及我们质量基准的上下的这个线就可以了,会判断就可以了,当然如果说只是为了考试做到这会看图,然后呢会根据我们嗯失控的几种不同的情况,去判断他到底失控没失控就可以了哈,在实际过程当中呢显然有难的多哈。

你如果说要用好控制图的话,你首先你要确定哈,你要确定你到底要控制什么玩意儿,对不对,你是控制你生产的生产一个零部件的时间吗,还是说你去控制生产一个零部件,它的标准动作呀。

还是说你去控制它的原材料的应用啊,还是控制他的其他的一些东西啊,对不对,你到底是控制什么,那对象你要把它确定好,第二个呢你才是根据你确定的这些数据啊,你来选择一个合适的控制图的一个类型啊,选择好的类型。

你才能具体的去收集数据啊,收集数据之后,你还要计算根据你收集来的这一堆的数据,计算出来,你的中心线和上下控制键到底分别设置在多少,和你那设计出来之后,然后把你收集来的这些数据。

按照你的中心线和上下控制键啊,实际是多少啊,就把它绘制在你的图上面,然后呢你再根据你会好的画好的这些图,你去判断一下到底失控点啊,或者说哪些点是没有受控的,你再去判断哈。

进而得到我们质量的一些基本的判断,这个是实际使用的一些各种时间的试镜,实际使用的一些步骤,那我们质量管理过程它的一些相关的关系哈,其实整个质量管理我已经给大家都讲过了,我们讲规划绩效率的时候。

有讲过规划质量管理,对不对,然后我们讲工作绩效益的时候呢,还讲过控制,还讲过管理质量,然后我们今天晚上讲交付的绩效益呢,又讲了控制质量啊,整个质量管理就是三个过程,规划管理和控制,那么这些指南过程呢。

它跟我们其他的一些项目管理的过程,它之间有一节相关性的一些关系啊,这些相关性的关系呢大家自己去看一看啊,看片不要把它弄混了,这些图呢是告诉大家,便于大家更好的去理解,我们整个项目管理的一些过程的话。

因为确实嗯如果说你们都是初次的来接触,项目管理这门学科的话,那么有可能你到现在的时候啊,你对十个知识领域,你还不清楚是哪十大知识领域啊,所以呢这些相互的关系呢,我在讲课的时候都会给大家列出来。

第一遍的时候大家可能看着没什么感觉,这个没有关系哈,等你把所有的课程都学完,都学完了之后,你再回过头来看的时候,你就会发现哦原来是这么回事啊,确确实实是这么回事啊,好那讲完了几个。

讲完了可交付物的主要要关注的两个东西啊,一个是范围,一个是质量,对不对,那么除了我们的这个可交付成果呀,啊除了它的质量和范围之外,我们还要在交付的绩效与关注哪些东西呢。

关注我们收尾的时候要做的具体的动作,哪些动作呢,第一个是收尾的时候要开一些会议,对不对,比如说我们要开的一些社会的报告会呀,啊客户的总结会呀,或者是一些经验教训的总结会呀。

以及我们员工或者团队内部之间的一些庆功会,对不对,当然也不限于这些哈,那开这个会是干什么呢,开这个会,当然啊就是首先我们的收尾的报告会啊,是为了干什么,当然是为了能够得到我们项目的发起人,或者是客户。

能够通过他们的验收啊,能够正式的去把我们这个项目去把它完结,对不对啊,包括客户的总结会也是一样的哈,这两个会呢,它其实更偏向于我们发起人和客户的,这个角度啊,征求他们的意见啊,收集他们的一些满意度。

那么经验教训总结会啊,以及庆功会呢,他更注重的是侧重于我们团队的内部,团队内部去嗯做好项目文件的一些整理呀,该归档的要归档啊,啊该奖惩的要奖惩啊,做一些事后汕尾的哈这样的一些工作啊。

那这些会议呢有一个简单的一个这个诀窍哈,就是教大家怎么去开好这样的一个会的哈,就是什么诀窍呢,旁边有一个五角星,大家可以去按按这个我们的这个五角星哈,就是尤其是我们阶段性的复盘或者。

阶段性的回复会的时候啊,可以去参考,比如说在上一个阶段或者上一个项目当中,我们哪一些做的比较好的哈,哪一些做的不好的,然后好的呢要怎么去保持啊,有一些更好的一些建议呢,怎么去执行,什么时候开始执行。

哪些做的不好啊,为什么要为什么做的不好啊,哪些需要停止,为什么要停止啊,什么时候开始停止,按照这样的一个维度去思考还会更好,除了我们的会员之外呢,我们还要写报告,对不对,要把东西落在纸面上才算数。

那我们的报告里边啊,项目的最终的报告会包括哪些东西呢,当然项目的整体的描述,或者说你是针对这个阶段的,那针对这个阶段的整体的描述概述,你要有对不对,要不然人家都不知道你是针对啥做的,这个报告啊。

搞不清楚对不对啊,所以第一部分里有第二部分呢,对于我整体的项目它的一个评估的标准啊,标准当然也得有,对不对,不管是范围的标准还是我们的质量的标准啊,还是我们要核实的一些其他的一些信息的,标准是什么样子。

以及呢我们的有没有一些偏差啊,有偏差的话,偏差是不是可以接受的,偏差的原因到底是什么,以及呢基于我们这些偏差,我们有没有做一些动作或者做变更啊,啊或者是做一些其他的一些动作的追赶,哪去纠偏啊。

那这些动作惨没产生一些成效,这些成效怎么样,那最终呢对我们的成果,对我们的可交服务它有没有一些影响,最终的可交付成果它是不是能够被核实的,能够被验收的,能够满足我们商业计划的所描述。

商业论证所描述的一些需求,以及呢我们在整个过程当中,有没有一些风险是没有意料的,有没有好的风险的处理措施,是值得将来去学习的,有没有好的啊,或者棘手的或者突发的一些问题,这些问题你是如何处理的啊。

最终解决的情况是怎么样子的,对不对,你如果说你的报告是按照这样的一个维度去,考虑的话,那么啊你你就是任何一个人,他看到你的这份报告啊,对你整个项目或者是整个你做的这个阶段的。

整体的这个工作以及工作的成果和情况,包括尤其是你有最后一部分唉,他会觉得这份文件是相当有价值的哈。

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是相当有价值,相当值得在组织里面去传阅的,对不对,好好那除了我们的报告之外呢,哎有些人会觉得唉老师啊,我觉得这个报告挺好的啊,你刚刚也讲了,我们在里面会有一些嗯问题的解决,或者风险的一些解决会记录啊。

对不对,但是呢我这个项目啊,它出现了很多很多的一些问题,很多很多的一些风险,我如果说啊一个报告整体的绩效报告,总结报告可能20页,我恨不得有15页都在写我的问题,那怎么办啊。

那怎么办呢啊那我建议你把问题缩减啊,只挑最重要的一两个问题,意思一下其他问题怎么办呢,其他的问题你可以通过你问题日志的方式嘛,对不对,你通过你问题日志的方式,或者还有一些其他的工具啊,比如说什么呢。

比如说我们的经验教训登记册,对不对啊,你单独整理一个经验教训登记册,当然这个经验教训登记的,它并不是说你等到收尾的时候,你才做这个动作哈,他应该是在我们整个项目期间,他都应该不断的去总结,不断的去复盘。

随时复盘,随时就把我们的所得所想所获把它记录下来啊,把经验记录下来,识别记录,然后再分析啊,给它整理成归归类,对不对,因为你记录的时候,你可能啊12345随机的记,你就会发现这12345。

是不是可以做一个清和归类呀,我们讲过清河图,对不对,归类法唉,比如说137唉,好像都是跟我们的人员相关的,2465哎,好像跟我们技术相关的,对不对,你再做一个归档,归档之后呢,你分门别类的存储啊。

最后呢你分门别类之后,人家对于下一个项目在运用的时候,他可能就更加便捷的能够查阅,到底是哪一方面的问题。

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对不对,这些东西呢,啊当然都统称为我们的组织过程资产哈,所以呢有可能你们之前听我讲过啊,这个更新组织过程资产啊等等啊,怎么样,对不对,我们前面讲变更控制过程的时候也是讲过,不管我们的这个变更。

他最后是做了还是没做,最后都要记录到我们的变更日志啊,变更日志呢要总结我们的这个经验教训,要记录到我们的组织过程资产里面,对不对,那有人之前有学员就问的哈,这个组织过程资产它到底是包括什么东西呢。

哎这就给大家列出来了,它包括这么多的东西,包括哪些东西,第一有没有具体的一些政策呀,啊比如说啊做这个行业内的,有没有人力资源的政策啊,健康和安全的一些要求呀,质量政策呀,采购政策呀。

哎行业惯用的或者是呢公司惯用的,有没有相关性的啊,这个可以遵守的,这个是政策类的,流程类的制度类的,然后第二个呢是我们具体的流程和程序啊,比如说啊项目去拨款去清款,对不对,那么他的财务的控制程序呀。

啊整个公司要求预测性项目要做怎样的变更,控制程序呀,啊你出现了问题了,问题怎么去定性呢,问题的分级怎么去分级处理,怎么办啊,重大问题怎么去上报啊,管理程序工作怎么去授权,授权程序,对不对。

这些也是属于我们的组织过程资产,为什么要属于我们组织过程资产呢,因为这些都是在我们实际的过程当中,可能会遇到的一些问题,当遇到的项目情况多了之后,诶,公司领导就发现,好像很多项目都会遇到类似的问题啊。

算了,我们针对性的出一个工作流程吧,然后这个工作流程或者程序固化下来之后啊,他也就成了我们的组织过程资产哈,当然除了政策流程程序之外,还有我们的工作模板呢,比如说你们公司从来没有啊。

没有成熟的项目管理体系,对不对,都没有做过项目管理计划,那现在你学了些PMP的这个课程,你会做项目管理计划的,对不对,那你做了啊不同的项目管理计划啊,你甚至做了一个综合的融合的项目管理计划。

那你的项目管理计划,是不是也可以成为将来你们公司的项目管理计,划模板呢,可以的,对不对啊,甚至呢诶你们说老板说你这个项目做的很好呀,要给你们的项目团队发奖励啊,发证书诶,那你说这书怎么发呢。

你是不是也要在网上搜一个模板,设一个模板之后呢,根据你项目的特色去调整调整,设计了一个新的模板,那个模板老板一说诶,挺好用的呀,简洁大方,商务风挺好,以后大家复用,对不对,那你现在这个证书。

他也成了将来其他团队可以复用的一些模板啊,不一样的,还有工作指南啊,比如说你们在这个项目过程当中,突破的用了一种什么样的工具,去解决什么样的问题,诶效果意外的好,诶,效率也异常的高,诶那是不是挺好。

那行啊,哪怕也很高兴啊,这个项目你们做的很好,项目可就要不成功交了,同时呢在这个项目过程当中啊,针对什么问题,你们又践行了新的方法,非常好,以后大家都来学习你们的这种方法,对不对。

那你就形成了一种工作指南啊,对不对,工作指南也是我们的组织过程资啊,那还有我们的知识库啊,我们的项目的文件也好呀,啊档案也好呀,具体的这个经验教训总结的文档也好呀,啊还有其他的一些数据库啊啊等等。

这些都是我们的组织过程资产哈,所以我之前碰到一个学员在群里面问我说,他们公司的老板让他去啊,整一个整一个嗯,当时是说的整一个这个资产库出来,整个组织过程资产库出来啊,还是说的这个经验教训都记库出来。

我当时就说,那你这个库挺大的,老板是希望你整理哪些方面呢,他说比如说一些什么常见的一些问题呀,我说如果说是一些常见的问题,那你可能用问题日志的话,用问题日志的这个文件就能够解决,但是呢你要跟老板说清楚。

老板到底是让你去弄一个问题是治,还是让你把这个项目的问题是制度弄出来,还是说让你弄这个项目所有的这个组织过程,资产项目这个经验教训库,因为问题日志它只是你的经验教训,登记库当中的一个,对不对。

是你整个组织过程资产当中一个小小的一部分。

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所以让他去问清楚,问清楚了再说好例题哈,嗯第一题是说这个公司呢它正在几个,第一题呢是说这个公司,它正在部署一个新的解决方案,然后呢已经包含了安全审计,作为每次部署之前要做的一个部分。

现在呢是说第一次部署之后进行安全审计,发现有违反安全的行为问题怎么办,A呢是说组织团队的研讨会,来执行根本原因分析,并且呢来制定一些纠正的计划啊,这个当然是要做的,为什么呢。

因为你现在都审计发现安全问题了呀,啊我们说了,在所有的项目当中,安全无小事,对不对,是一定要重视的,那你现在发现了违违反安全的问题,那你肯定要讨论啊,为什么违反了安全问题,它的原因是什么。

然后针对这个原因要找解决方案毙了,是说审查质量管理计划,看看是不是爆发性的安全需求,什么意思啊,意思是你如果说审查质量管理计划,如果说没有包含安全需求,那你就遵循你的质量管理计划,你就不管这个事了呗。

那怎么能行呢,如果你的质量管理计划没有包含安全,是安全要求,那说明你的质量管理计划都得变,对不对,质量管理计划都没做合格,C呢是说让审计员跟他商量一下,看看这个能不能不要这么重要啊,这怎么能行呢。

D呢是说验证质量要求和解决方案是否一致,并更新质量管理计划,那你首先要制定,对不对,你先要制定解决方案,然后你才有的验证。

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要不然你去验证什么呢,第二题第二题呢是说这个项目它的时间很短啊,期限很短,这个相关方呢就说哎你别做质量控制,但是呢你作为项目经理啊,对不对,你作为一个优秀的项目经理啊,你会说不行啊。

质量是必须要达到的呀对吧,你哪怕能够最低的这个质量标准,你也得有啊,对不对,那现在问你是要使用什么工具呢,哎我们使用什么工具呢,ABC都是什么呢,他们都是具体的做质量控制的工具。

但是现在你还没决定做还是不做,对不对,你要做,但是呢关键相关方不想做,你现在要用什么,你现在要用成本效益分析去说服他,哎质量控制是要做的,但是呢因为期限很短,那么我们采用什么样的工具或者技术。

或者解决方案或者办法去做,能够更加具备我们的成本效益啊,对不对,能够创造更加的一些效益啊,所以这个时候应该是先用成本效益分析,看看我们应该做什么,应该做什么动作,能够既满足相关方啊。

去担心这个期间很短的这个问题,又能够让我的这个项目,提供最低的质量的水平哈,好第三题,第三题呢是说,在产品的最终版本获批之前举行的相关方会议,上面,就有一个相关方抱怨啊,说产品缺失了一个重要的功能啊。

那么你应该先做什么呢,A是说讨论该问题,并让相关方相信增加更多功能已经太晚了,如果是你,你会这样做吗,你肯定不会这样做,对不对,人家给你提问题,你说你这太晚了,肯定不会这样啊。

B呢是说估算增加该功能的成本,并让相关方予以批准,你还没有啊,你还没有做任何的这个评估啊,只是相关方在抱怨说缺失了,对不对啊,那你你直接就默认了吗,C呢是说利用D的验收标准。

先核实一下相关方的这个抱怨的这个功能,是不是我们该做的有,对不对,你肯定要先做C啊,D呢是说根据该相关方的要求提交变更请求,这个B和D都是C做了之后可能要做的事情啊,C你先确认一下,如果确认之后。

发现验收标准里面确实包含了这一个功能啊,那那不好意思,那是你做多,那是你做少了,你做漏了,对不对,那你确实得做,但是呢你现在你还没有办法确认啊,所以先做C先去确认一下哈,OK嗯。

以上呢是我们今天晚上讲的交付的绩效语哈,交付的绩效益的内容并不是特别多哈,重点的就是再跟大家回顾一下,重点关注我们可交付的,他的,范围和质量,啊这是两个重要的过程,这是两个最重要的过程。

在这个重要的过程之中呢,哎你既然要关注好范围和质量,那么你要从价值出发啊,你要从价值出发去衡量,衡量不同的范围,衡量不同的质量啊,这是重要的两个过程,把这两个重要的过程掌握在这两个基础之上呢。

唉再去了解一下收尾的时候的,比如说收尾的几个会议呀,收尾的时候他的组织过程,资产的一些更新啊啊等等就可以了哈,所以这部分的内容啊,交付期效益的这部分的内容,相对还是比较容易去理解的哈。

看看大家有没有什么问题,我昨天看到有个学员在群里面说,嗯做题的错误率好高,是不是我看看是哪个学员,也不知道有没有在直播间哈,就是如果说大家在做练习题的时候,发现做题有错误的话。

嗯希望大家哈能够在群里面就是去提出来,我们一起去讨论一下哈,大家在做题的时候啊,顺便今天时间还早,我跟大家说一下,刚好上,刚好也是上次,前两天有个学员在群里面去问我的哈,嗯我跟大家说一下哈。

我们整个的项目管理的课程学习,是分了这么几个阶段哈,其实之前应该跟大家讲过,第一个阶段呢是我们的精讲课程啊,也就是我们现在正在做的这样的一个阶段,精讲的过程,他做什么呢。

精讲的过程就是跟大家详细的去讲啊,详细的去讲我们整个项目管理的,这一套知识体系啊,这套知识体系我是按照什么逻辑呢,我是按照七版教材的,先跟大家讲项目管理的概述,概述的目的是什么呢,概述的目的啊。

是我希望通过概述去让大家能够对项目管理,这门学科更好的一些认知啊,有更好的一些认知,那么第二个部分呢,跟大家讲的项目管理的原则啊,项目管理的原则呢,因为原则它是大而通的东西。

那这样是为什么为什么要讲原则,因为考试它不一定说哎,具体考你哪个原则是什么,对不对,为什么要跟大家讲这些呢,是因为后面的哈,这是我们啊,你可以说他是法啊,也可以说他是道方面的东西。

他虽然说不是我们具体的气啊,或者术方面的东西,但是它一定是我们的法和道层面的东西,即使你有的项目啊,你可能用我们后面的这个工具和技术,去套的时候,好像哪一个都套不上,但是呢因为你也知道原则上应该怎么样。

对不对,你知道知道原则,那么你也有可能创新,在原则的指导下面,创新出来一些比较好的工具和应用哈,那第三个部分呢是我们的绩效率,纪效益就重点的是讲的气树啊,讲的这一部分的模块。

所以基效益呢因为契合数这些东西它很好考呀,对不对,他既然是个考试,他考这部分的内容它好简单嘛,它设计设计不同的场景啊,让你判断判断这些不同的场景你应该怎么做啊,选择什么样的数,用什么样的T对不对。

所以考试的重点都在这一部分里面,那么在这些模块之后呢,他会告诉大家去怎么去裁剪啊,当大家掌握了这么多的工具和技术啊,道法知道了,契合数,知道了,还要知道怎么去裁剪啊,怎么样去根据不同的项目。

去选择适用的方法和工具,最后呢再给大家总结一下啊,模型工具和方法啊,这是我们整个精讲的部分的内容,通过精讲这一部分的内容呢,大家对整个知识体系啊,就会有比较深刻的一些认嗯,比较深刻的一些掌握吧。

应该是说不能只是说认知了哈,应该说比较深刻的去掌握,怎么去掌握呢,第一听讲啊,可以听直播,有些人不习惯听直播的,也可以听回放啊,但是一定要听一遍听呢听不是啊,不是说听就完了,听的过程当中呢。

还要结合着我们的练习题啊去做,结合我们配套的练习题,去巩固课堂上面讲的一些知识点啊,这是第二层,那么第三层是要干什么呢,第三层哈,一定要结合自己实际的工作的过程去思考,去年下用过的啊。

去看看你们现在用的对不对啊,用的已经很对的,去看看哦,知道一下他是为什么这样用啊,知其然还知其所以然,没有用过的,尝试着去用一用哈,尝试着去用一用啊,这是对家的一些要求,那精讲完了之后呢。

我们会有一个串讲的部分,串讲的部分干什么呢,串讲的部分是用两次课的过程,那是用两次课,把所有的项目管理的这所有的东西,再给大家简单的把重点全都出来,通过串讲之后呢,大家就能够抽丝剥茧啊。

就能够抽丝剥茧的,快速的了解到项目管理,整个的框架是什么样子的哈,这是串着的部分,最后一个部分呢才是模拟题啊,模考的部分,模考的部分呢是给大家安排了几套模拟题,那大家做。

然后呢我逐题的逐个选项去跟大家讲啊,在串讲的这个截止到串讲之后,他家应该已经所有配套练习题已经做完了,然后并且呢跟串讲相关的,这个就是我们会有一些训练题,训练题应该也已经做了,这个时候呢大家的体感。

首先知识点应该都已经掌握了,同时呢体感应该也已经训练出来了,最后通过我们模考呢啊,把这个做题的思路啊啊技巧啊啊,甚至有一些遗漏的,或者是说已经忘记了一些知识点再巩固一下哈,是整个这么三个不同的阶段哈。

嗯很多啰嗦的跟大家说了一下,其实这些内容我讲我应该啊,首次课的时候跟大家去讲过哈,讲过我们的结构,尤其是精讲的这五个部分的结构,应该都跟大家讲过哈,因为之前有个学员提到说啊,感觉课程不系统不系统。

是因为你现在还身在庐山中,不知真面目哈,你现在还在一个一个的摸绩效域里面,具体的工具和技术哈,你没有站在全局的角度去看,所以你会有这种感觉,如果大家也有这种感觉的话,没关系哈,正常非常正常,你在学一门。

就像你在学一门课程的时候,你学到具体章节,你先到章章节里面去研究某个章节,具体的东西的时候,你是不可能说站在你的全局去,看到你整个这个这本书或者这一本课程,这门这个课程它全部的哈,这个是正常的。

大家不要焦急,这部分呢不要去掌握,哎呀你试图去掌握整个框架是什么啊,整个这个系统什么,不要试图去掌握这些,但是呢对讲过的内容和讲过的知识点,以及讲过配套的这些练习题啊,当然做练习题也是为了知识点啊。

所以就直接说知识点。

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