龙哥盟 PMP 课程笔记（一百二十八）

【2023敏捷认证】全新PMP考试ACP敏捷知识点精讲视频教程！ - P6：04 生命周期选择 - PMP项目管理那些事 - BV1oP411S7xp

我想。

那下面呢我们一起来看一下生命周期的选择啊，那么这部分的话啊，我们先前也提到过啊，啊其实是什么呢，我们来看一下啊，那么到底呃有哪几种生命周期啊，那么包括生命周期当中呢，我们应该选择怎样的这个模式。

去适应我们的这个项目啊，那么应该说呢不同的生命周期的话，它是呃有不同的特征，也是适合于不同的情形的，那么在新版的这个敏捷标准里面呢，它是说明了四种啊，四种这个相关的这个生命周期啊，那我们一起来看一下啊。

那么第一种，那么第一种的话就是我们啊经常和大家讲的，这个预测型的生命周期啊，也就是说我们应该说是最为熟悉的对吧啊，那么这种生命周期的话是啊，就像之前的讲的偏僻的模式啊，或者说这个瀑布式的模式啊。

那么它是一种比较传统的啊，那么提前呢呃会进行大量的一些，前期的计划性的工作啊，那么同时的话我们的这个执行呢是一次性的啊，左边一次性的话是什么呢，它的特点的话是一种串行的啊，我们知道啊。

通常呢我们的这个啊项目的话啊，比如说以软件开发为例啊，啊他的这个周啊，项目的生命周期啊，啊实际上是他有这个一些阶段的啊，你比如说像啊先去进行需求分析对吧啊，然后呢进行设计啊。

啊那么啊你比如说这个先是需求分析啊，那么再次进行这个什么设计，是不是，ok然后呢开什么k开发，啊测试，ok上线是吧，ok所以你会看到它的这样一种这个啊，生命周期的一种特性啊。

那么这些的话相对来讲的话都是一种串行的啊，那么所以呢叫一次性执行，那么整个在执行的过程的话，也是一个连续的过程啊，所以呢把它称之为叫计划型，或者说瀑布式模式啊，所谓的瀑布式模式的话。

其实呢这些的话就有点像一个瀑布，把它落下来一样对吧，哎所以现在是有这个啊分析啊，再有这个什么还这个我们的设计啊，再有我们的开发在我们的测试，在我们的上线，所以它有点像一个瀑布落下来一样对吧。

那么这样一套这个模式的话，其实呢它是非常形象的，所以呢我们看到啊，就是这个预测型的生命周期啊，他这里面的话有几个关键的特征啊，就是前期大量的计划性工作对吧，那么包括这个是一次性执行。

那么执行的话是一个连续的过程啊，那么这个的话是它的一些关键特征啊，那么我们再来看一下这个迭代型的生命周期啊，那么这种生命周期呢，它的一种这个相应的方法，是允许对我们的未完成的工作进行反馈啊。

同时呢进行改正和什么啊，所以其实迭代型啊，迭代型的生命周期呢啊它的一个特点啊，啊其实是什么呢，啊一个一个的这个时间啊，一个一个的时间和组成啊，那么每一个时间和的话是什么。

就像一个这个这个一个迭代一样对吧，比如说每个每个迭代的话就是一周一周，一周一周，那么这些工作的话是啊一个这种连续的关系，每一个迭代的话其实都是一个这种什么，这个对我们的这个所完成的一些工作啊。

进行反馈啊，那么你会发现，其实每次的话他都会有一个所谓的这个，什么一个工作的原型啊，这是我们的一些啊产品啊，包括一些我们的软件的一些原型啊，那么对于这个原型呢本身啊，进行相关的这个反馈啊。

那么团队的话也是获取到这样一种反馈啊，去对我们的这个呃所产生的这个产品啊，所以这是啊在增量式啊，就是在这，那么这个的话就是我们所讲的这种迭代式的，生命周期啊，啊它的一种特性啊，那么所以它的一个特点的话。

像是对未完成的工作啊，不断的进行反馈，那么我们再来看一下这个增量式的啊，这样一个生命周期，那么增量式的生命周期啊，它的一个特点啊，那么是向我们的客户提供啊已完成的，能够立即使用的可交付成果。

那么这一点的话，其实和啊这种刚才我们讲的啊，这种迭代性的生命周期啊，它的特点是不太一样的啊，那么因为啊，我们所讲的这个迭代型的生命周期啊，其实这个工作或者说这个产品啊，它可以只是一个半成品啊。

他没法用啊，他也不能够给我们的客户啊产生这种价值对吧，商业价值啊，包括客户价值，它产生不了啊，因为这个产品它是个半成品，但是它只是一个什么啊，他有可能只是一个原型啊。

客户的话对于这个原型不断进行反馈的啊，那么但是呢我们讲增量式的生命周期啊，和这个迭代式的生命周期啊，它最大的一个区别在于，我们每次啊向客户所提交的，一定是一个已完成的，而且马上可用的啊软件或者产品啊。

所以这一点的话像是啊一个非常大的区别，所以我们讲增量式的生命周期啊，他的这个划分啊，它其实也是一个一个的这个划分的啊，每次的划分的话，你会发现它并不是按照时间去划分的，它的时间的话有可能是长短不一的啊。

那么比如说这个的话有可能是两周，那么这个的话有可能就三周了，而这时候这个的话就可能只有一种啊，那么你可能会问这种问题，他到底是按照什么划分的呢，ok其实就是按照功能啊，按照功能划分。

那么按照功能划分的这样一个这个阶段啊，那么每次的话我们啊这个阶段完成之后啊，我们就交付的是一种可用的产品，好可用的产品，那么这可用产品的话，它是具备了相关的一些功能特性能好，那么这一点的话。

其实呢和这种迭代式的生命周期啊，其实它是非常大的不一样啊，那么我们再来看一下这个敏捷的生命周期啊，敏捷的生命周期的话是我们啊，可能说之前和大家讲的比较多的啊，那么这里面的话其实既有迭代也有增量啊。

那么我们所讲的啊，比如说像squam或者说xp，所以我们还记得大家给大家讲的，那个它的框架对吗，其实每一次的话，他的这个什么时间的长度都是相等的，而且每次都会产生可用的产品，对不对。

所以其实你会发现敏捷的生命周期啊，它既兼有啊迭代的特征，又兼有增量的特征啊，还记得刚才我们讲的这个它的区别，迭代的这个生命周期啊，它每个的这个阶段划分时间长度是一致的啊，而增量的。

而增量的生命周期其实它的时间长度未必相等，它所看重的是我每次要交付可用的产品啊，对敏捷他的这个时间长度啊g相等，而且每次我们交付的可交付成果，或者说产品它增长产品它也是可用的。

所以你会发现我们的敏捷的生命周期，它是兼具这两者的特征的啊，ok好的，那么所以的话就说这是四种生命周期啊，它直观上啊我们看到的一些区别，那么我们再来看一下啊，那么这四种生命周期啊。

它的这个特征在一些具体的划分方面，到底有什么不同啊，那么首先我们来看一下预测性，预测型，关于这个需求方面呢，我们之前讲过，它是一种静态的固定的需求好，那么什么叫静态需求，这所谓的精彩秀的话。

其实呢就是什么我们的这个需求啊，它其实是不会随着我们的环境变化而去变化的，它相对来讲是比较容易明确定义的啊，就像呃大家还记得之前举的这个例子，对不对，我们的隧道开挖的这个项目其实是什么。

它就是a点到b点的这样一个什么，大家这个挖通啊，那么这一点的话，其实是一个非常明确的这样一个需求，而且这个需求呢它不会因为外界的变化趋势，影响到我把a点到b点直接挖通啊，所以它是一个静态的啊。

但是呢对于迭代增量和敏捷，你会发现它都是处理一种动态化的需求，那么这种动态的需求呢，它的本质是因为它的这个需求啊，会随着环境的变化而变化啊，你比如说我举个例子啊，啊你比如说是我这个人啊，我这个人的话。

其实呢啊有可能在过个这个差不多这个呃，六小时之后啊，那么我可能就是要去出差啊，啊那么出差的话，我到这个比如说一个啊这个啊机场啊，或者说火车站，动车站对吧，那么我的一个角色呢就是什么，就是旅客，对不对。

那么这个旅客的大家想想看啊，就是他的这个需求在那个场景之下的话，可能会有什么ok可能会有吃一个简餐对吧，然后呢要实时关注航班信息，那么包括我是要去想怎么去打发我的时间对吧，比如说这个要去啊工作对吧。

把这个时间去把它利用好啊，那么这些的话有可能都是什么，在那个场景之下啊，我的一些这方面的需求，那么比如说我们再举个例子啊，我现在的话没有给大家讲课啊，比如说我是周末的话，带着老婆孩子的话。

去什么去逛这个一些大型的什么，比如说这个商业中心啊，那么在那个层级之下呢，有可能有不一样的需求啊，你比如说有什么需求呢，有可能要有亲子活动，对不对啊，要满足，比如说老婆买买买的欲望啊，那么这些的话。

其实可能又有新的一些剧作方式啊，比如说在以吃饭为例对吧，我可能就不一定会选择减餐了啊，我一定会征求一下这个，比如说和家庭成员的一些意见，咱们是不是要去吃一个特色菜对吧，是一个好吃的啊，时间长无所谓对吧。

我们可以等啊，那么口味是比较重要的啊，那么所以其实你会看到同样是我这个人，但是在不同的场景之下，它具有不同的角色啊，不同的角色呢他可能会有不同的需求啊，所以其实你会发现啊。

这个需求它是会随着环境的变化而是变化的啊，那么这种的话其实呢是产品需求里面啊，非常啊这个应该说这个常见的啊，也是非常重要的一种需求特征啊，那么所以呢我们刚才所讲的啊，就是迭代型，增量型和敏捷型。

其实它的需求类型都是一种动态化的，那么这种动态化的，它的本质就是，这种需求会随着环境的变化而变化啊，那么从产品开发的角度来讲啊，从产品创业的角度来讲，那么这样一种需求啊，我们把它称之为一种场景需求对吧。

那么这种场景需求呢，一定是根据这个场景的条件，一定有相应的角色，那么这个角色的话，有他一一在于这个场景之下的对吧，这样一种需求，那么会有它的一种价值满足的方式，对不对，所以其实你会看到和这种预测型的。

我就是盯着从a点到b点的一种开发啊，这个是不一样的啊，ok那么就是需求啊，所以大家一定要注意，需求的话是存在静态和动态需求，两种截然不同的这种差别啊，那么我们再来看一下这个活动啊。

那么活动呢预测型的生命周期啊，啊它的活动啊，整个项目仅执行一次啊，所以它是一种线性化的啊，所以它是一种线性化的啊，啊那么我们再来看啊，就是迭代型的啊，迭代型的话，其实什么他是反复执行啊，反复执行。

那么在这个过程当中啊，其实反馈是非常重要的啊，那么啊获取到这个客户的一些反馈，然后呢纳入到我们下一个循环当中啊，当然这里面请注意啊，这个产品原型它一定是一个未完成的，没有去完成的啊。

那么还有呢在这个增量型的啊，这个活动当中，我们发现啊，这个给定的增量也只是执行一次给定的重量，除非给定增量是什么意思呢，就像刚才我们说的啊，那么比如说这个功能啊，它只是执行一次，下一个时间段的话。

其实就是面临下一个功能了，那么所以呢对给定的这个增量只执行一次啊，所以这里面的话它有一个所谓的一个定语啊，就是对我们既定的确认好的这些功能的模块啊，那么我们再来看敏捷型，敏捷性的话。

其实呢它刚才我讲是兼有这个迭代型和增量型，这两者的啊，这个它的一个特征，所以呢他会反复执行，所以你会看到他的活动的方式的话，其实和迭代性的特别像啊，迭代性特别强啊，那么我们再来看一下这个交付。

交付的话预测型啊，就是一般来讲的话到了一个阶段，或者说到了项目的这个收尾，我一次性的去交付我们的这个产品啊，但是我的交付是只有一次啊，所以这一点的话请大家注意啊，那么不像这个什么啊，不像我们的增量型。

它的这个执行是只有一次啊，是对给定增量只有一次啊，那么但是呢你会发现它的这个交付的话，是频繁多次的啊，啊那么对于这个迭代型呢，它的交付是只有一次啊，但是他的执行是反复多次的啊，所以这两者啊。

就增量型和迭代性非常容易混淆掉啊，一定要把这一块呢啊把它好好的理解啊，所以交付的话这个增量型呢它是什么，它是频繁的更小规模的一种交付对吧，所以它一定是多次的啊，ok这是一啊，这是多啊。

那么这是一这是多对吧，所以这个的话是什么，一定要把这个啊，这两者关于活动执行和交付的这个次数啊，它的这样一种区别啊，好好理解啊，那么对于这个什么敏捷型的话，什么它像也是交付方式和增量式的是一致的啊。

也是频繁的啊，小规模的交付啊，那么所以你会看到它既有这个什么迭代型的啊，这样一个活动执行的特征，又具有增量性的交付的啊这样一个特征啊，那我们再来看一下这个目标，那么目标来看呢。

其实这四种的话差异还是挺大的啊，那么对于预测型呢，它的这个最主要的是什么，是要管理成本啊，管理成本啊，那么这个成本的话其实也是包括了什么，包括这个变更成本，而且变更成本的话是预测型的生命周期。

非常非常关注的一个方面啊，我们知道在这个啊我们的敏捷的12弦啊，这个12原则里面啊，其中有一条啊，什么我们的这个什么，我们的这变化是要不断去拥抱的，对不对，即使在项目的后期啊。

我们要也要什么去拥抱这样一种变化，还记得吗，ok那么这个的话就是啊第二个对不对啊，敏捷学美学原则里面的第二个啊，所以要去拥抱这样一种变化，即使在项目的后期，那么这个的话是在预测型的这个方法当中。

是非常难以想象的，因为什么呢，在项目的后期我们都知道对不对，那么它的这样一个变更成本啊，那么这个的话是变更成本啊，那么这个的话是时间不对啊，你会发现它的变更成本的话是呈指数上升的。

越到后面它的变更成本就会什么越大，对不对啊，那么所以对于预测型的生命周期来讲啊，它的变更成本呢是要去严格控制的啊，尤其在项目后期是绝对不能过去产生啊，这样一种变更成本的啊，那么它的成本就会离着我们的。

原来的预期和计划有点太高了啊，这是预测型的生命周期啊，它所不能够去接受的啊，所以你会看到它的主要的目标，就是管理好成本啊，那么迭代性我们看迭代性，迭代性的话其实是什么呢。

它的最主要的目标就是解决方案的正确性啊，目的的话就是什么不断的去逼近，不断地去逼近我们客户的这个，他所想要的这个可交付成果啊，那么啊你每次迭代的话，都给我相应的一些反馈啊，我每次的话给你修正一点点。

对不对，让你什么让你我们的这个啊，我们的这个啊目标啊不断逼近，对不对，不断逼近到我们之前所想要的那个值啊，那么这个的话是啊迭代型的生命周期啊，它的一个目标啊，所以你看到它的最主要的观察点啊。

就是在于我怎么能够去交付一个，正确的解决方案，所谓的正确并不是团队所定义的，而是谁啊，ok是客户啊，客户说的正确，那他就去啊，所以还是回到之前说的啊，这种验收标准的问题啊。

那么验收标准一定是客户所制定的所定义的啊，我们必须无限的去逼近这个什么验收标准，ok那么这样的话才能够去产生客户想要的啊，那么可交付成果可以想要的产品啊，那么我们再来看一下这个啊，这个增量式啊。

增量式的目标它其实重视的是角速度，那么这个速度的话确切来讲是什么，是交付速度，是交付速度，我们还记得敏捷杀原则，其中有一条是什么呢，一定要什么啊，缩短交付周期啊，那么它所缩短的这个交付周期啊。

一定是什么，一定是交付可用的产品啊，那么交付原型那是不算的啊，大家一定要请注意啊，我这个我就给你个半成品，我每次就给你个半成品，对不对，哎我快了啊，我一天就交付易斯，我一天就交付易斯对吧。

这个东西算不算不算啊，真正的交付是什么，交付叫可用的产品，对不对，这里的话我们在现场的话，已经是跟大家去讲过了，所谓的可用的产品，一定是能够给客户带来价值的产品，一定是能够给客户带来效用的产品。

一定是能够给客户带来收益的产品啊，也是符合客户验收标准的产品啊，这一点我们反复强调过了啊，所以交付啊一定是可能的产品，所以你看到这个增量式啊啊曾大师的话，我们讲过，就是说他其实是基于什么交付呢。

它是基于我们的功能多次交付，对不对，频繁交付啊，那么每次交付的都是能够给客户带来价值的，产品啊，那么所以呢其实它的这样一种交互速度，就成为它的一个目标啊，那么我们后面会讲到。

你会发现敏捷里面呢它有很多的一些工具啊，去干嘛去低细测量这个交互速度，第二啊，基于我们以前的这个经验啊，去什么进行预估，我们的交互速度是什么，然后呢再去什么再去预测对吧。

预测我们将来基于我们目前的这样一种生产力，啊，啊是否可能会发生一些延误的风险啊，ok所以这种交互速度呢是增量式的生命周期啊，它的一个关注点啊，那我们再来看一下敏捷型，敏捷型其实他的目标啊，就刚才我们讲。

其实他是兼而有失啊，说白了就是，他既要去保证这种解决方案的正确性，你要去保证我们的交互的速度，所以你会发现他的目标，是要通过小规模的交付和反馈实现的啊，客户价值，所以其实这里面的话核心的就是两个东西啊。

有客户家里的话是什么，它有这样一种正确性，那么第二的话是什么这种平反，那么它要有这样一种速度啊，所以这两个啊一个是正确，一个是速度，其实在敏捷里面都要去追求，所以敏捷的这个什么。

他的这样一种生命周期的活动啊，是最难度应该是最大的哈，难度性应该是最大的，尤其像我们有一些像极限编程对吧，它的交互速度如此之快，而且呢他要去保证每次交付都要有这个啊，这个这个这个可行的产品。

可用的产品其实难度是很大很大的啊，啊这个做过敏捷，尤其做过像极限编程的一些朋友，我相信都有这样一种感同身受的一种体验啊，那么后面我们会具体讲到啊，这个一些这种啊具体的敏捷的实战啊，你会更有体会啊。

ok好的，那么我们呢就是也通过这样一张表，去对比了我们的生命周期的啊，它的一些特征啊，那么这种特征啊，虽然说啊对于四种的生命周期呢，它有不同的啊一些啊差别，但是呢他也有共同点，什么共同点呢。

无论是预测迭代增量，或者说我们的敏捷计划始终贯穿其中啊，这个的话是啊这个书上的原话对吧，计划始终贯穿其中，也就是说每每一种的这个生命周期啊，它都有计划，并不能说哎我很快对吧，我为了追求速度快。

我没有计划不行啊，绝对不行啊，一定要有计划啊，那么每一种生命周期呢都有它的计划元素啊，不同之处在于什么呢，完成多少啊，以及何时完成啊，这个话说得非常的精炼啊，我给大家解释一下，那么何时完成就代表什么呢。

我们到底是在前期完成啊，还是把这个计划啊，这个云在不同的迭代里面，您在不同的增量里面啊，那么这个的话，实际上是它是一个叫计划分配的关系啊，那么完成多少啊，其实它就是一个比例啊，你比如说预测性。

预测性的话就是非常典型的前期啊，哎我要完成10%生活还要多啊，这个我这个50%的话是一个，我这个随便说的啊，其实我们都知道这个前前期的这个预测性啊，那是完成大部分的需求定义对吧。

后面的话只保留一部分的少量的，少量的这个一些这种可变的需求，干嘛呢进行变更，对不对，看所以其实他在前期啊，他完成的这个比例啊，一定是大于等于50%的啊，所以后面的话是什么进行这个啊。

我们讲这个变更变更需求，那么后面的话对我们讲这个迭代，增量或者敏捷啊，你会发现它完成前期的这个啊，这个计划量呢是比较少的啊，用的是啊，当然这个数的话并不是绝对的啊，比如说只有20%。

那么后面呢就是80%都是什么，边做边计划，边计划右边做对吧，是把这个我们的这个计划啊是蕴含在啊，蕴含在我们的这个整个的迭代当中啊，那么所以你会看到，其实我们的这个计划啊。

啊都是啊这个贯穿于四种不同的生命周期的啊，只不过说我们的这个比例分配而已啊，以及什么时候去完成啊，去这个计划的这个工作而已啊，所以这一点的话是一个比较大的不同啊，那么我们再来看一下啊，敏捷啊。

那么这样一些这个生命周期啊，啊它其实有一个连续的区间，那么我还是这个回到之前啊，讲时代西图的时候呢，啊我讲过的一个观点啊，我再重复一下，其实管理这个东西呢，它并不是一个非黑即白的啊对吧。

这个大家还记得这句话，那么其实它是一种灰度地带啊，其实我们很多的一些情况之下呢，就是要去找寻这种灰度啊，那么大家不要以为这个一讲灰色或灰色地带，或者灰度地带就可能不好，这个不是的啊。

那么其实啊我们的这种管理呢，就是根据我们的这个资深情况啊，因为我们的自身情况呢是千差万别的，没有一种固定模式啊，即使同一个公司啊，哪怕是这个啊同一个部门啊，你会发现不同的项目组，不同的团队啊。

他的情况也会有很大的差别啊，我们可以去借鉴别人的经验，但是绝对不能照搬啊，因为这里面一定有一些这种差别对吧，所以呢我们研究了这个生命周期的选择，一定要从一个基本的观点来理解，它。

就是要叫一个频谱的概念啊，或者说叫一个连续区间的概念啊，这段话实际上都是一回事对吧，那么我们知道这个连续区间，或者说这个频谱的话是什么意思啊，比如说这个的话是一个白，对不对啊，这个的话是一个黑。

并不是说马上就是什么黑白，对不对啊，这不是这么绝对的，它是慢慢的什么过渡过渡过渡变黑了，对不对啊，就我们还记得啊，都知道这个所谓的rgb嘛，对不对，咳咳咳。

r g b r g b的话是这个颜色的一个配比啊，那么任何一种颜色的话，都可以把它拆解成红色啊，绿色啊啊蓝色呀，对不对，然后呢我们都知道这个像黑色的话，就是啊三个值的话都是255嘛。

啊那么白的话三个值的话都是零嘛，那么其中的话那个每一种值的话，这种搭配是不是它可以搭配出很多种，一种颜色的啊，一种组合，对不对，ok所以其实这种生命周期的连续间，也是这样一个道理啊。

我们其实在这其中呢要找寻适合我们的那个点，对不对，那么那个点的话有可能在这啊，它不是纯的预测，也不是纯的敏捷，也不是纯的增量，也不是纯的迭代，ok所以这个观点请大家呢，首先要有这样一个意识。

那么其次啊其次我们再来看啊，就他这是这样一个连续区间啊，它是从哪几个维度去划分的啊，那么第一个维度我们称之为叫交付频率啊，那么交付频率这个词啊，大家请注意啊，交付这个东西的话，它一定是交付可用的产品。

而不是叫半成品啊，这个的话我一再强调了对吧，所以一旦能够去交付了啊，交付这东西的话，我们都知道交付他对象一定是谁啊，customer客户对吧，所以你给客户这个东西的话，他不一定不是儿戏啊对吧。

哎我随便给你个东西，哈哈我就不给你了啊啊客户会回认吗啊，那么其实这里面的话，它是一个信任营营造的过程，对不对，你老是把他把人当儿戏的话，客户也会把你当儿戏啊，所以交付一定是一个啊可用的产品。

有价值的产品，这一点啊我们是反复强调对吧，ok第二呢叫变更程度啊，我变化的程度怎么样啊，所以你会看到像这种迭代型啊，它的变更的程度就会特别大啊，每次都变对吧，为什么呢，因为它的这个原型的这个产品啊。

啊其实我要去不断的去测试啊，测试什么，测试和客户，你想要的真实的这个东西到底有多少差别啊，然后有差别不要紧啊，你那么你就跟我说啊，我需要变在哪啊，我需要变的呢，我知道之后的话。

我在下个迭代当中不断去变化，对不对啊，所以你们看到从这两个维度当中啊，可以把这个我们的生命周期啊啊，那么他的这个频谱连区间就会可以把它画出来，那么预测性预测型的这个生命周期啊，啊它是在啊这边啊。

就是在这个z的呃左下角啊，你会看到它的这个特点是什么呢，交互频率比较低，变更程度也比较低啊，那么遇到这样的项目的话，我们就要去选用这个预测型啊，所以预测性并不是不好，对不对。

它是特别适合于用这样一种情形啊，那么就像刚才啊，之前我们讲过的这个隧道开发的项目啊，那么这个项目的话，其实它的特征呢就特别适合用预测性啊，因为它的这个变更成为表弟啊，那么它的交互频率啊也不用那么高。

对不对，那么ok就在这啊，那么就用特性啊，那么还有一种呢就是我们的交互频率比较高，因为增量型的话，我们刚才我们已经讲过了，他追求的是什么，ok他追求的是一种交互速度，对不对。

所以它的交付速度一定是比较高的啊，但是它的这个变更程度没那么高，对不对啊，因为我是需要需要是干嘛，因为我是需要这个交付正确的这样一个产品，对不对，所以呢你只要去交付了啊，我不在乎你变更你多少次啊。

那么还有呢迭代型的话，它的变更程度是比较高的，因为他老是在变啊，我老是在变的原因是需要去不断逼近啊，你想要的那个解决方案，想要的那个产品，所以你会发现他的这个目标的话，就是来追求解决方案的一种正确性。

对不对，那么敏捷型啊，它是兼而有之，既有迭代性，所以它的这个什么变更程度是比较高的，又有增量性啊，所以它的什么交付的这个频率也是比较高的啊，所以这里面的话，你会发现组成了整个的一个什么连续区间啊。

还是能回到那句话啊，我们的这个项目很有可能是在这个连续区间的，一个其中的某一个点上，所以它需要有一种混合式的啊，它需要一种混合式的啊，所以大家一定要正确理解上有一种思路啊，那么我们的这个生命周期啊。

啊介绍的生命周期呢这种四种啊，它分别是啊，在这个应该说四个象限里面啊，四个线里面啊，那么从这个交互速度和这种变更的程度啊，然后呢划分出来的啊，那么下面呢我们分别来看一下啊，四种生命周期啊。

那么一一呢把它进行这个剖析和解读，也是便于大家更好的理解这四种生命周期，它的这个里面的这样一些特性啊，那么那么我们可以看到啊，就是在这个预测性的生命周期当中呢，啊它有几个啊非常重要的一些特点啊。

那么第一个呢就是什么呢，它具有非常高确定性的明确的需求，对吧对啊，明确的需求啊，那么同时呢团队呢很稳定，风险很低啊，因为我们讲过就说啊这个瀑布模式啊，他最重要的就是要去控制风险啊。

尤其像一些变更带来的风险，他是要去严控的，所以它的风险是最低的啊，那么它的确定性也是最高的啊，那么同时的话这个团队呢也是比较稳定啊，因为很多都是啊，配以像类似于像职能型的一种团队的，组织结构啊。

那么同时的话这个项目的这个活动啊，它是以顺序的方式啊，它是一次性的，大家记得啊，我们刚才的话是讲过啊，一次性的这种方式来执行的啊，前期需要详细的计划，那么尽可能的去减少这种变更啊，包括去监控啊。

可能影响到这个什么啊，我们的这个范围进度或者预算的这样变更啊，那么c的话它不光是监控啊，他还要去进行这个啊严控啊，进行减小啊，因为这种变更越多呢，给他带来的一些意想不到的一些变更，成本就会越高。

所以这一点的话其实是啊，我们讲过就说像预测型的什么东西啊，他所不太希望够看到的啊，那么还有呢就是预测型的项目呢，它其实是强调的根据部门划分的啊，我们刚才讲它是其实它是一种职能的啊，这个这个组织结构啊。

那么一种有效的顺序的工作，那么这个是什么意思呢，就像我们之前也给大家举了，举过这个例子啊，它有点像一个什么扔过栅栏一样啊，比如说开发啊，我们这个实际上是一帮人对吧，一个一个一个小团队啊。

一会一个小组他来做的，那么测试啊是一个小团队来做的啊，我开发完成之后呢，我就会扔过去啊，就像一个什么它中间有个栅栏一样对吧，扔过栅栏啊，那么会给测试对吧，测试完成之后啊，在干嘛呢，ok再扔过这个栅栏啊。

给谁啊，给比如说集成对吧，有这个系统集成的啊对吧，所以你是每一个工作的话，其实他特别强调一个叫工序的概念，每一道工序啊我完成之后的话，我就要去给到下一个工序，大家想想是不是这个原理啊。

所以其实它的这样一种啊，这个这个这个工作的划分啊啊是比较严格的，按照职能去划分的，按照工作流去划分的啊，那么相应的这个工作完成之后的话，我就要去扔给下一个环节好，那么通常呢不会在项目结束前啊。

交付价值那么大，是怎么交付的呢，其实就是一次性交付对吧，这个的话我们刚才讲过的对吧，那么他不会说频繁的交付啊，因为这个的话是不符合，这个预测型的生命周期啊，它的一种特征啊，那么如果遇到变更和需求分析。

或者说技术解决方案变得不再那么的明了，那么通常会产生意想不到的成本对吧，这个的话像我们讲过了啊，所以其实他需要把这样一些这种变更，或者说分歧啊，尽可能的减到最小化啊，正因为减到最小化的话。

我们的这样一个成本啊，特别是变更成本啊，意外成本啊才能够降到最低啊，我们的这个目标才能够去进行什么可控啊，因为我们预测性的生命周期的，他的目标大家还记得吗，叫管理成本嘛，对不对。

那么这个成本怎么管理的呢，啊其实那个最大的成本的话就是啊，或者说最可怕的啊，就是对他来讲是最可怕的事的话，就是叫变化成本嘛，对不对，因为以前不变化的那朋友成本的话，他已经是放在什么，放在计划里面了对吧。

他心里有数了啊，他心里很很踏实了啊，他最害怕的就是什么，就是这种变化的成本，变更成本嘛对吧，意想不到的成本啊，如果说这部分的话是什么，必须要把它严控下来啊，所以你会看到我们的这个特征。

那你会看到它是一个非常严格的一个顺序对吧，分析设计构建测试交付，那么每一个环节的话都是一个这个非常啊，有一个严格的逻辑顺序的啊，一个一个一个流工作流，对不对啊，那么我们再来看一下迭代型的生命周期啊。

迭代型的生命周期呢，其实它这里面的话就会有这种循环往复啊，所以它被它称为叫迭代嘛，对不对，那么所以迭代的生命周期里会看到啊，它是通过连续的这个原型和概念的验证啊，来不断的改进这个产品和成果。

每一个原型啊，每一个新的原型都能够带来什么，新的反馈和见解，为什么呢，因为这个原型呢客户啊，或者说我们的相关方看到之后呢，他会有他的一些意见，那么这个意见的话，会进入到这个这个下个阶段当中啊。

成为这个输入啊，那么团队呢在下一周期呢要重复啊，我们的这个项目活动啊，啊那么拉入这个新的信息啊，那么特定的迭代当中呢，那大家请注意一定要去什么使用这个时间盒，所谓的时间和就是一个这个什么一个时间框架。

而且在迭代的生命阶段当中啊，这个时间和王某是一个固定值啊，比如说啊一直都是一周，一直都是一个月啊，那么这个时间和的长度轻易是不能变的，为什么啊，这个大家记得吗，敏捷12原则当中其中有一条对吧。

要保持可持续的啊节奏和步伐是吧，ok那么迭代，它其实是有利于减少和识别这种不确定性啊，迭代生命周期呢可能需要更长的时间，因为它是为学习而优化，那么这个学习的话其实就是要学习谁啊。

学习客户给我们的这个反馈啊，那么呃这种反馈的话，其实呢就要去纳入到新的这个，迭代的循环当中啊，不断去修正了啊，那么而不是为了这种交互速度啊，所以这个的话就我们之前讲过，他和增量式的这种生命周期啊。

其实还是有非常大的一种区别啊，所以你会看到啊这个图当中啊，他画的非常清晰啊，我们的这个原型啊，那么这个原因的话，他可能会重复进行这个分析设计，分析设计啊，直到客户满意为止啊。

那么再去进行这个什么构建测试，构建测试啊，去不断去改善啊，那么最后的话这个客户满意的话，我们再去交付，所以其实他最终的目标就是为了，满足可交付成果的这样一种正确性，ok所以这是迭代型的什么就行。

那么我们再来看一下这个增量式的生命周期啊，增量式的生命周期呢，其实它最终的目标就是为了，去加快这个交付速度啊，这个的话是一个最本质的一个目的啊，一个特征啊，那么客户呢，其实他是愿意接受解。

整个解决方案当中的一部分啊，这个是什么意思呢，那么因为有时候的话，这个速度啊和这个所谓的这种完备性啊，他不能兼得的啊，那么如果你的速度优先啊，你比如说我们的这个产品啊。

啊允许在呃功能不是很完备的情况之下呢，就推到市场对吧，这个的话在很多互联网的一些行业的话，你会发现这是几乎是司空见惯的一种现象啊，如果你懂得很完备，再去得到市场的话。

你会发现市场早就是怕这黄花菜早就凉了，对不对啊，所以呢我们要去抢占市场，我们要去赢得这种市场的先机，所以呢这种ttm对吧，上市时间呢是非常重要的，既然上市时间这么重要的话，我们的交付速度就会特别重要啊。

那么这里面的话就像刚才大家跟大家讲的啊，客户的话其实呢他有的是愿意接受啊，整个解决方案当中的一部分，ok那么只具备几个功能就可以了，但是这几个功能必须是可用的，必须是什么啊，必须是给客户带来价值的啊。

那么所以这一点的话实际上是啊，也是一种这个平衡啊，那么为客户提供啊，那么某一方面的功能啊，它这里面的话提到单一的功能，其实啊这个本质来讲呢，提供这个一部分的功能啊，啊那么先展示。

比如说啊他这边举一些例子啊，比如说先展示一个已完工的这个房间，或一层楼啊，比如说我们盖楼啊，那么盖楼怎么盖呢，你可以把这个楼都盖完了再交付给客户，还有一种方法是什么，还有很多方法的话。

我们可以把这个楼啊盖满一层就交费一层，盖满一层就交费一层是吧，消费层的话就先住人啊，住住近人的话什么其实最有收益的嘛，对不对，周星人的话，那不是就要交租的，对不对啊，就要交钱了嘛，对不对。

所以其实客户的话可以马上就可以拿到，这个收益，是这样吗啊，这比你这个一下子就给到他这个这种什么啊，这种这个啊解决方案的话其实还要好一点啊，因为它钱来的快嘛，对不对啊，所以它的原理就在这啊。

那么团队呢需要获得啊原神的反馈，然后呢选择将最小的口型产品mvp，你看这个的话我们讲过这个概念对吧啊，还有一个电话叫mm f叫最小可售产品啊，那么交付给客户啊，那么其实mmf和这个最小的m v p的话。

其实它的这个本质都是一样的啊，他们都是可用的这个产品当中的一部分对吧，就是最比较小的一个可用的产品自动量啊，交付给客户的话，其实马上就可以给客户带来价值啊，对于敏捷团队的一个重要优势啊。

它是能够去频繁的啊，你看叫频繁的经常的交付商业价值啊，产品的功能得到增加，就能吸引到更多的消费者啊，那么因为他交换的比较快嘛，对不对，那么消费者的话可以先用起来啊，其实它的原理的话就特别有点像什么。

有点像这个分期付款一样，就先用是先用啊，然后呢后面的话什么啊，我们再去不断的去什么去去去追价啊，他反对我们等到这个都完备之后再去推出来，这个的话，其实是不利于这个市场的先机的把握的啊。

所以你会看到这个我们的这个，分段式的生命周期啊，他的这个啊交付网是什么，ok你看他的这个交互的话，并不是均匀的以时间进行划分的对吧，有可能这个的话是三周了对吧，有可能这个是一周，那么这个的话是两周啊。

每一个的话都是有一个完整的分析设计，构建测试交付是吧啊，每一个完整的这样一个阶段的话，都会交付一个叫什么可用的产品啊，那么能带来价值产品啊，所以我们看到就说啊，这里面他提到一个概念叫m v p用的。

或者m f啊，那么一定是能够给客户带来这种这个，商业价值的啊，那我们再来看一下这种敏捷式的生命周期啊，敏捷式的生命周期啊，那么这里面的话我们提到过啊，在敏捷的环境当中啊，啊团队一定是什么。

它叫期望需求会发生变更啊，期望这个词，他是要去期待的期待变化啊，因为变化的话会带来什么新的机遇，对不对，那么这种机遇的话，其实对团队和客户其实都好的，因为产生新的商业价值啊，客户得到了。

然后团队也会得到认可对吧，ok那么基于迭代的敏捷和记流程，敏捷啊应该说是在敏捷性生命周期啊，它是两种不同的划分啊，因为我们之前讲过啊，就是啊敏捷性的生命周期啊，它是尖眼有直的对吧，既然有着什么呢。

既然有只迭代型和增量型的生命周期啊，它的一些特点啊，所以你会看到基于迭代的敏捷啊，它的这个时间和时间长度是相等的啊，那么交付的是什么最重要的功能啊，但是按照时间这个这个价值进行排序的啊。

那么基于流程的敏捷的话是根据功能啊，而不是根据这个迭代的进度进行开发啊，所以这个的话是叫啊这个根据时间对吧，那么它是定义这个任务板里面的工作流，并且管理各类经营当中的一些工作啊，这是什么意思呢。

给大家解释一下啊，那么基于迭代的这个敏捷的话，其实呢大家是相对来讲是比较容易的啊，你比如说像com或者sp的话啊，它其实就是一种基于什么基于迭代的啊，每一个的话都是一个时间长度相等的，这个时间和啊。

那么他交付的话是什么一啊，一定是客户所看重的一些价值啊，所看重的一些功能啊，那么这个的话是啊，先前我们已经讲过了啊，那么基于流程的敏捷的话，其实呢它是交互的是一种功能啊。

那么这种功能的话就像这里面啊所提到的啊，那么比如说每次的话都是一个啊这个需求分析，设计构件测试，对不对啊，那么它有可能这个时间和长度是不一的啊，但是每次的话交互的话，都是一个这种完整的功能啊。

完整的一个这种产品包或者增量的这个产品啊，ok那么这里面的话大家一定要去定义这个啊，工作流啊，那么通常呢他会用这个什么看板的技术，看板技术啊，贩卖机的话，通常会把我们的这个工作啊，分为几个不同的状态啊。

你比如说啊这个叫提出啊，就表明我们的这个什么，我们的这个功能已经开始提出来了对吧，比如说进行中，还有呢是已完成啊，假设有这么几个状态啊，其实啊真正的碳板的话，可能他的状态还会更多啊。

那么假设有这三种状态，那么这三种状态的话，其实呢我们要去什么，我们要做一个什么事情呢，要进行叫在制品的限制啊，在制品的限制就是所谓的这个w r p，w r p的闲置啊。

这个后面的话我们讲看板和经历的时候呢，会着重去讲这部分的内容啊，w r p的限制啊，那么wp的限制的话是什么，它是要管理各类当中啊，你比如说这个提出进行完成里面啊，他们各列当中的一些这种啊这个数量啊。

包括这里面的一些个例当中的一些数量啊，那么这些数量的话不能够什么不能够啊，尤其像这个进行当中的一些工作不能够太多啊，就是这里应该就是wb p的话，就什么这个work in progress啊。

working progress啊，就是进行当中那些工作啊，不能太多，为什么经营当中的一些工作的话不能太多的，你经营当中的工作太多的话，就意味着什么，这意味着一直在消耗资源，没有进入到这个完成状态。

反之进行当中工作的话，也会影响到提出啊，你提出啊这些工作啊，我们要做什么工作也不能太多，对不对，因为如果太多的话，我们的这个资源，我们的团队的精力跟不上的话，那么其实对于我们的这个。

无论是对于我们的这个工作状态，还是对我们的团队士气都是有影响的啊，所以呢呃在这个基于流程的这个敏捷啊，其实它的一个原理的话是基于这叫精益，希望它是基于这个经济思想啊，基于迭代的敏捷的话。

其实大家能够感受出来了，你比如说像swm，像sp一样啊，这些啊这个流派啊，这个他的思想其实和这个基于迭代敏捷的话，是非常像的啊，那么基于流程敏捷的话，其实它是啊遵循了向经营的思想啊。

经济思想的话就是反对什么，反对浪费啊，减少浪费，这样浪费的话，我们之前上课讲过啊，他是要限制一些不增值的活动，那么还有一部分的话是什么，要限制这个赛制品啊，就wp的话就是这种再制品啊。

就是进行当中的一些工作啊，数量不能太多啊，那么数量太多的话，其实啊它的这个整个的传递效率是比较低下的，啊，好的，那么这个的话是敏捷型的生命周期啊，下面呢我们来看一下敏捷适用性过滤器啊。

那么我们之前也讲过啊，就是其实啊在什么场景之下啊，用怎样的生命周期，包括啊我们啊应该用怎样的一些这种啊，这个特性啊，或者说用怎样的一些这种这个模式啊，应该说呢还是要去什么，去适合于我们的这样一种情况。

那么这样一种情况的话，我们怎么去进行测量啊，那么其实新版的啊敏捷的这个标准里面的话，也是给我们答案了啊，应该说他的啊，这样一种工具的话还是非常的啊有效的啊，那我们一起来看一下啊。

那么这个敏捷的适用性的过滤器呢，它是从三个维度啊来进行剖析的啊，那么第一个纬度的话是什么呢，是文化，那么文化的话它是从几个角度啊，包括是否具有支持啊这个方法，并且啊是否有这个建立信任的。

这样一个团队环境啊，那么这些角度呢啊进行评估的，那么第二的话就是团队啊，那么团队的话这里面的话也是来测试啊，我们的团队的规模是否适当啊，还有呢我们的成员的话，是否能够获取到成功的所需的技术啊。

以及啊我们这个业务方啊，他的联系的一些渠道，那么包括项目啊，项目的这个什么变更的速度啊，是不是快啊啊增量交付啊，那个速度的话是不是可行啊，啊那么包括项目的关键性啊，那么你这个项目的话到底是啊。

这个决定公司的生死呢，还是说这个项目的话是啊，可以说这个有一些容错性啊，对不对，那么这些的话其实呢都是啊，在敏捷的适用性过滤器啊，当中的一些啊他的考虑的维度啊，所以你会看到啊。

在啊右边呢他是画了一张雷达图啊，那用这个雷达图的话，其实它可以啊很好的去判别出啊，我们的啊这个啊每个维度它的打分情况啊，那么这样的话可以去啊，更好的了解我们现在的组织和团队啊，究竟处于什么位置。

那么根据我们的这个情况去选择，相适应的生命周期会更加的合适啊，那我们一起来看一下，就是啊这三个方面啊，他啊都包括了哪些细的维度啊，你比如说像这个文化方面对吧，文化方面的话，它是包括啊这种支持信任。

包括决策，那么还有呢啊那么包括我们的团队，团队的话，包括团队的这个规模，团队规模的话是啊到底是很大吗，还是说我们团队的话是5_{7人，或者3}3到五人，对不对啊，那么其实这个的话也是可以去进行打分啊。

包括我们团队啊，和我们的这个业务方，是不是能够有非常紧密的这样一种关联，那么这样一种联系的程度啊，是否是比较的啊，这种信任程度比较的这个强还是比较弱，对不对，那么都可以进行打分啊，包括我们的项目啊。

我们的项目变更的程度，交付的速度，包括我们这个项目的关键性对吧，那么你会看到啊，那么它是从零到十分啊，其实一共十个档，对不对，那么十个档呢，每一个党的话其实呢就代表了一种什么，代表了他的一种敏捷性的啊。

就是它的一种过渡啊，一种连续区间啊，那么你会看到在这个敏捷性里面的话，它是叫内圈，对不对，就内旋啊，那么大致呢是在四分左右啊，也就是分值啊越低啊，那么它的这个敏捷性啊，就越偏向于用敏捷性的啊。

这样一些啊这个相关的啊，这这些那个方法，那么还有呢就是啊外圈的话叫混合性啊，混合性的话就是我们之前也讲过，他有可能是用了一些像增量式，对不对，或者说用精益啊，或者说像啊这个一些迭代的一些。

或者说这个看板对吧，一些相结合的一些方法啊，那么这个的话就是一种混合式啊，那么还有呢就是再往外圈的话，就是一种预测式啊，所以你会看到分值越高，可能就越偏向于用预测性，分值越低，其实它越偏向于用敏捷型啊。

那么所以这里面的这个打分表呢，就可以看得出来我们所用的啊，就是所处的一个情况，以及我们适合于用怎样的生命周期来进行，我们团队的这样一种管理啊，所以敏捷适应性的过滤器呢，啊它是从三个大的方面。

九个纬度啊进行测评打分啊，然后呢，再来去决定我们应该用怎样的，生命周期的模式啊，那么对于这样一个工具呢，大家嗯记住呢啊它的一个这种嗯有哪些维度啊，那么第二的话，这个工具的话大致是怎么去用就可以了啊。

呃一般来讲考试的话不会说考得那么的细致，那么我们来看一下这种混合式的生命周期啊，混合式的生命周期呢就像刚才我们讲的啊，在啊我们刚才所说的啊，那么这里面呢啊，它有一部分的话是要去用这个。

混合式的生命周期的啊，那么这种混合性的生命周期呢，它有几种，一种呢叫先敏捷后预测，那么先敏捷会预测呢可能有哪些呢，比如说早期啊采用这种敏捷的开发生命周期啊，那么后面的话是这种预测性的发布阶段啊。

那么这个的话有可能是由不同的团队，来实施的啊，那么这种情况的话，其实呢我们大家也是比较常见的，你比如说在产品开发的时候啊，我们用什么，我们用敏捷的这个开发的生命周期，那么这个产品一旦啊这个交付之后。

我们后面的话就是面临着发布对吧，面临着这个啊怎么去推到市场上去，那么我们可能用这个什么预测性的，按照流程步骤一步步来ok啊，那么在这里面的话也是啊，这个举了一个实例啊。

啊比如说我们开发某一种新的高科技的产品，那么然后呢面向成千上万的用户呢，进行啊退出啊上市，并且呢对他们进行培训啊，所以你会看到这个开发的时候对吧，开发的时候我们用的是什么啊，用敏捷型的生命周期啊。

敏捷型生命周期的话，它是啊，比如说用固定的时间和啊每一个时间盒的啊，这个这个迭代的啊，尾端啊都会交付这个可用的产品对吧，那么目的的话就是能够快速的交付，我们的这样一个啊高科技的产品。

那么一旦啊一旦我们的这个什么，我们的这个产品啊交付之后，那么他就面临啊这个上市啊，上市的话，包括我们要做一些啊这种市场的试运行对吧，要做啊市场的一些这种这个营销的一些推广啊。

那么要做这个一些用户的培训啊，比如说啊那么他可能是划分成几个阶段，对不对，那么这几个阶段的话就是完全可以用什么，可以用预测性的预测型的生命周期的模式啊，进行啊，这个按阶段的啊进行这种啊开展啊。

那么这样的话啊我们的这样一种这个模式的话，就是先敏捷后预测啊，泄密结合一次啊，那么这是啊这个第一种啊，就是混合式的这个生命周期啊，那么我们再来看一下这个第二种啊，就是预测和我们的敏捷相结合的方式啊。

那么这种方式呢啊通常呢是这个啊，发生在什么样的一个场景呢，就是团队的话其实原来是用预测型，是用瀑布式模式，那么现在的话开始转型转型呢，尝试着向敏捷去过渡啊，那么这样的话并不能说什么，我一上来就转到敏捷。

因为上来转到敏捷的话啊，大家可能会有这样一些这种心理的一些障碍，对吧，会有或者说有一些这种技能的一些不成熟啊，或者说还没有准备好啊，那怎么办呢，我们可以先过渡一下啊，那么我们既有这个预测性的方式。

也有敏捷式的方式啊，那么这两者的话可以啊，至少可以在一段时间之内啊啊去共存啊，那么所以呢可以用一些方法啊，去进行尝试性的转型啊，比如说像短迭代啊，像这种每日站会啊，像迭代后的这个回顾的方法呀，对不对啊。

那么所以呢就它重在这个什么这种过度啊，那么所以在项目的一些这个方面啊，比如说像一些这种前期评估啊，那么工作分配和进度跟踪方面啊，他这个举的例子的话，我觉得特别好啊，那么这些方面的话。

其实呢仍然遵循了这个啊预测的方式啊，因为这些呢相对来讲的话是什么呢，它是更多的还是一种这个思长而下的，对吗啊，他需要有一些这种这个流程化啊，或者说阶段性的一些控制啊，去啊这个更好的去达到这个工作目的。

所以呢这部分工作用预测行动方式的话，其实是更加合适一些啊，那么所以这是第二种啊，就是这种预测和敏捷，相互结合共存的一种方式啊，那么第三个啊就是预测型为主，敏捷型为辅啊，呃因为用敏捷的方法呢。

他是处理怎样的一些这种需求啊，比较占优势啊，处理一些具有高度的不确定性啊，复杂性啊，那么这些的话，其实呢它的这个优势是比较大的啊，但是呢对于一些我们的这个需求啊，相对来讲比较确定啊。

我们的范围呢也定的比较清楚啊，那么用预测型其实它的优势比较大啊，所以呢啊那么这种呢就适合于大规模的，还是用预测型啊，用瀑布式模式啊，小范围的啊，小范围你比如说在做设计的过程当中，对不对啊。

或者说在做这个测试的过程当中啊，那么是不是可以用敏捷啊，那么这里面的话他就举了一个实例啊，比如说啊一个这个工程的这个承包商啊，那么它在地面上呢啊，先进行这个小规模的什么安装实验啊，因为这个安装这个啊。

事情呢之前呢并没有去操作过啊，那么它属于一种这个相对来讲的不确定性的啊，这样一项工作，那那么以确定最佳的一个安全方法，那么啊并且呢在这个足够的时间之内呢，去解决问题啊，去尽早的发现问题。

因为他这样一种试验呢并没有这种大范围好，他的目的的话，其实啊是为了发现问题，并且呢能够在短时间之内找到一个最佳的路径，另外那么增量的去改进这个过程啊，一旦这样一个这个小规模的安装实验啊。

那么确定了一个最佳方法之后呢，我们就可以在大面积上去啊，按照预测性的方法去进行推广对吧，所以你会看到像这种的话，也是我们比较常见的啊，就是很多的一些大型的项目当中啊，其中有一个小环节啊。

我们是为了去找寻最佳的一个方案，或者说在设计的过程当中的话，去用用敏捷去快，快速的获取这个用户的一些反馈对吧，那么它呢就比较适合于用预测为主啊，敏捷为辅啊这样一种这个特性啊，那么我们再来看一下第四种啊。

第四种的话就是什么叫敏捷为主，预测为辅啊，那么敏捷这个为主的话，其实就说明整个的这个需求啊，它的不确定性还是比较高的，对吧啊，那么呃我们可以看一下啊，你比如说他这里面的话也是讲到啊。

当某个特定的这个要素啊，不可协商啊，或者说用敏捷的方法我们执行不了啊，那么这样的话呢就啊用这个什么，用预测的这个方法呢去进行会比较好一点啊，啊你比如说这个他举了一个实例啊。

集成用不同供应商开发的一些web组件，那么这些web组件呢，不会以协作或者增量式的方式来进行合作啊，那么这样的话需要一个什么单独继承，所以这个集成型的工作的话，我们就专门用一个什么预测性的方法。

那么像这种组件开发的工作，我们都是用敏捷式的方法，因为敏捷式的方法的话，它是可以什么不断的去进行探索，然后呢更好的去把这个组件去开发出来，更快的速度啊，就把它交付出来，但是交付完了之后啊，我们作为甲方。

或者说我们作为继承方，我们就面临这样一个问题对吧，如何去把这个比如说啊一共是有这个十家啊，比方说话是有这个十加力供应商，开发的一些外部组件，那么这十家供应商开发的外部条件的话，一共有100个对吧。

ok那么这里面的话我们怎么能够把这100个呢，把它集中起来，集成一成一个大的系统啊，那么这里面的话是不是就用这个预测性的方法，你比如说先去进行什么测试，对不对啊，啊先比如说像单元测试向集成测试对吧啊。

那么寄生这是完了之后的话，带什么进行相关的这个啊，相关的一些集成对吧啊，然后的话再去试运行啊，然后再去正式的这个发布，对不对啊，所以其实你看到像这种的话，就是特别适合于用预测性的方式对吧。

去进行这种继承啊，那么所以这种呢就啊我们这个书上举的例子，我觉得是非常好的啊，就是它是以敏捷型啊为主，预测型为辅的方式啊，那么所以这四种啊我们可以看一下啊，其实他的这个适用场景啊。

啊其实呃应该说各有不同啊，啊，那么啊，那么核心呢，其实还是要找到适合于我们的方式啊，所以你会看到一共是有这四种对吧，先敏捷后预测，先预测后敏捷啊，或者说这个预测和敏捷相结合的方式，对不对。

还有呢就是以预测为主，敏捷为辅，或者说以敏捷为主，预测为辅对吧，这几种啊，ok那么所以我们看一下啊，就是混合式的这个生命周期啊，其实是有他的目的啊，我们讲过，其实呃并不是说啊非黑就是几百啊。

那么这里面的话一定是要找到一个灰色地带，对吧，就像刚才我们看到的那个雷达图，雷达图去做这个测评的目的，就是为了找到适合于我们的这个生命周期，但这样一套模式对不对。

ok那么所以呢根据我们的不同的情况的打分啊，那么去找到我们到底适合于先用啊，敏捷呢，还是先用这个预测呢，还是说这个预测为主，或者说敏捷为主呢，那么这个的话还是根据我们的项目的实际情况。

那么他们的这个目的呢，我们可以看一下啊，从几个方面来分析的，从这个啊风险的角度，风险的角度呢啊，我们看到啊这种这个增量式的方法啊，所谓的增量式方法的话，就比如说像那种啊。

这个我们讲过这个增量式的这个什么啊，生命周期啊，这种方法啊，它实际上是会将这个资源集中，而且呢他会去加快这个什么加快的交互速度啊，所以呢它的这个投资的这个回报啊是会加快的，所以如果遇到啊。

我们的这个客户是需要比较快的，就交付我们的这个产品或者说可交付成果的话，那么一般来讲呢就要去考虑，像增量式或者说敏捷式的这样一种，生命周期的这样一套模式啊，因为它的核心的这样一个什么目标，是为了什么。

为了去加快交互速度，对不对，那么还有呢就是从商业价值角度啊，项目管理的这个目标呢是啊，在呃当前的这个环境之下啊，尽可能的以最好的方式去创造商业价值啊，所以我们一直要去问一个问题啊。

我们怎么能够去最成功的去交付，我们的这个价值啊，那么这个问题的话，其实也是一个判别的一个一个标准啊，那么比如说这个有很多的一些这种啊项目的话，其实他的这个呃客户啊，我并不希望你能够什么这个分批交付啊。

因为啊比如说像很多的一些啊像工程啊啊，或者说像一些这种航空航天啊，对不对啊，像这些的话，那么像这种的话就不太适合于用什么，用敏捷的方式啊，当然我们可能在设计的阶段，用敏捷为辅去和我们的客户呢去进行啊。

这种原型啊，或者说我们的阶段性的一些确认啊，但是整体的交付的方式的话，一定是什么，一定是预测型的啊，所以其实这种商业价值的交付啊，那么其实他也决定了对吧，决定了他的这样一个生命周期的选择啊。

那么还有呢就是这个中间价值啊，当组织无法交付中间价值时，敏捷的方法呢可能就不是很有用啊，这个说的是特别好啊，那么就像刚才我们讲的，就是这个你如果这个楼啊一层一层的交付的话。

那么其实这种这个松量式交付啊就比较好啊，但是如果你的这个整个的一个产品啊，它是一个整体啊，这个相互的依赖性会非常强啊，那么他不能够去进行这个啊独立的划分啊，那么像这种的话就不太适合于用敏捷的方式啊。

那么还是用绿色行动方式的话会更加好一点啊，那么还有呢就是这种反馈循环呃，其实敏捷的话它是崇尚这个频繁的交付，从而呢啊这个给客户带来这个呃，总给这个团队啊带来这个客户的反馈对吧。

那么利用这样一种反馈机制呢，去进行这个啊下部分的一些工作，所以这个反馈机制呢也是非常重要啊，如果说我们的客户的话，其实是不能够配合我们的这样一个啊，高度的反馈，对吧啊，那么其实也要去考虑。

我们是不是要用啊这样一种敏捷的方式啊，我们是不是还是要回归到这个传统的方式啊，所以这些呢啊相关的这个啊一些目的啊，啊，更好的帮助我们去澄清，我们生命周期选择的时候。

到底应该采用怎样的模式会更加合适我们啊，所以这一点的话其实呢啊只有自己去思考啊，那么pm呢就是啊，给我们一个非常好的这样一个这种模型，包括一些这种指导的原则啊，那么核心的话。

其实还是要根据我们自己的情况去选择啊，啊混合式的生命周期的这个模式啊，啊那么他这边的话也提到啊，那么呃在很多那些团队当中啊，啊他既然是作为一种过渡策略啊，我们知道现在的话很多的一些组织和团队的。

都是非常的啊热衷敏捷啊，呃有的一些组织派专门请了一些敏捷教练啊啊，去进行这个敏捷的一些指导啊，那么应该说敏捷的话，其实啊这种转型啊还是有一些难度的，尤其是一些对于长期应用预测型的生命周期。

对于一些这个职能型的架构的，这个一些啊组织来讲啊，要马上转到民间，其实难度还是比较大的啊，这里面的话就是难度啊啊，不单单是这种对于技术啊，过程啊，这样这样一种熟悉度啊，这些的话其实反而是好办的。

为什么呢，你可以去做一些培训啊，你可以去不断的去强化这个工具的一些应用啊，啊那么其实难点在什么地方呢，包括啊对于这个啊团队啊，对于这样一种这个呃认知啊，敏捷的这样一种认知啊，包括团队本身啊。

他的一种技能的培养对吧，包括还有一部分的话，这个我们下面可能会讲到，就是一种环境的这样一种塑造，土壤的一种啊培育对吧，那么其实这些的话其实都是一些啊，有可能会在你这转型当中啊遇到一些障碍。

那么混合式的敏捷呢，其实在我们的啊这个现实的这个企业或者组织，这个这个工作当中啊，也是比较常见的啊，因为啊无法啊这个快速的转型到啊，我们的这个啊敏捷上面的话，我们其实可以考虑用过渡策略。

所以混合制的生命值的话，就是一个非常好的过渡的策略啊，所以我们一起来看一下，那么无法马上切换到敏捷的工作方式啊，那么你看组织越大啊，活动的部件越多，通常呢这个转换的时间就会越长，那么组织大了。

你会发现啊他的这个一些我们叫什么啊，牵一发而动全身嘛，对不对啊，他所考虑的一些因素，所涉及到的一些这种利益，可能会啊纠葛会比较多一些啊，那么所以呢啊我们的这个转换的这个时间啊，也可能会比较长一些啊。

所以这一点的话，其实是一个啊他要考虑的一个因素啊，那么同时呢这种啊这种渐进的这种过渡网啊，在啊这个标准里面呢，他也提到了一些建议啊，那么可以去增加一些更多的迭代技术啊，因为从迭代技术的角度呢。

其实它也是一个慢慢的啊，这个润物细无声的这样一种方式啊，啊可以让我们的团队成员啊，其实也包括我们的一些这种领导或者老板啊，他有更加直观的认识啊，你看这些技术的话啊，他也是用不同的形式啊来给我们的组织。

包括我们的团队来增值，对吧啊，那么这样的话，其实呢嗯插队敏捷有更深入的一个理解啊，更多的一些知识啊，那么这些接待机的话，其实呢它可以不断的去进行改进学习啊，这样的话团队呢啊和相关方的啊。

它可以有更加一致的这样一个理解啊，那么可以考虑用更多的一些增量技术啊，那么加快什么，加快对于这个发起人的价值和投资回报对吧，那么这个的话，我们在讲这个增量式的生命周期的时候呢，也讲过对吧。

它最重要的呢就是什么，就是要去加快这个交付的速度，那么这个交付速度越快啊，我们的这个投资回报的这个什么就会越快啊，那么发起人的价值呢就会越早的去得到啊，那么同时呢我们也可以考虑，现在一些风险不大的。

具有中低程度不确定性了对吧，先不要说上来就搞一个这个世界级的项目啊，那么这样的话其实啊容易夭折对吧，我们可以先啊由易到难对吧，慢慢的去尝试新的什么新的这个迭代技术啊，新的这个敏捷技术啊。

那么成功之后呢再尝试更复杂的啊，这样的话也是一个非常好的策略啊，很多，所以的话其实在这个我们的组织当中啊，你会发现，还是可以从不同的角度去进行切入的对吧，那么还有呢就是可以根据这个组织的情况。

包括我们的这个风险啊，因为风险的话其实呢也是啊，这个不光是啊就我们项目本身的风险，你要去考虑什么，考虑老板，考虑我们的组织啊，对于风险的这样一个承受力啊，那么通常呢我们都知道啊，在pp当中啊。

他也是把这个我们的组织的风险承受力啊，啊分解成啊，或者说这个划分成不同的一些类别，你比如说像有些老板呢，他就是什么风险的叫追求者，对吧啊，我就是不嫌事儿大是吧，我就喜欢闹事啊，哈哈这个开玩笑啊。

就是喜欢那个追求风险，喜欢尝试新的事物，你看那么这样的话，其实呢我们反而可以把这个步子迈的大一点啊，因为他的这样一种对风险的一种这个态度，就决定了我们可以去尝试新的东西。

那么还有一种呢就是风险的一种中立者对吧，还有一种的话就是风险厌恶者啊，尤其像对一些风险的厌恶者呢，我们可能要更加低调，谨慎的去采用我们的一些啊这个新技术啊，那么同时呢我们的步子可能要卖的小一点啊。

因为它是害怕承担一些风险嘛，对不对，那么包括团队适用，来调整啊，渐进式的这个混合的这个过渡啊，这个说的特别好啊，其实这个我们讲过啊，就是这个啊叫准备就绪情况啊，其实在啊很多的这个组织当中啊。

他可能会忽略掉这个因素啊，呃有时候有时候啊这个事情是好事情，但是你的什么啊，你的团队或者说你的这个组织还没有准备好，他反而就是一个坏事情啊，所以这个东西的话一定是要去综合来判断的。

所以你看他下面的话是讲的特别好对吧，风险啊，那么包括我们的这个啊这个准备就绪的情况啊，来看我们是不是要有一个什么啊这种渐进的啊，那么由易到难的啊，由这个风险比较低的对吧，一些切入点啊。

那么去慢慢的获取到一些啊大家都认可啊，我们的一些成功的口碑啊，然后呢再去进行过渡啊，其实我们讲其实我们的这个敏捷的转型啊，敏捷的过渡啊，其实他是一个非常大的话题啊，那么呃有一些行业的那些专家。

专门去研究这方面的一些啊这个领域啊，就是敏捷的转型啊，啊那么多明敏捷教练如何去啊帮助这个企业，帮助这个组织团队去转型啊，真的是非常大，你们学问啊，所以在这个啊我们的这个啊，pm的这个新版的sp当中啊。

其实他说的也是非常好的啊，所以总结一下的话，你会发现啊啊一定要看我们的组织情况对吧，组织大啊，涉及到一些啊这个活动啊，包括一些相关的部门多，那么时间就必然会长，这个的话是要管理好这个我们的相关方的。

一些预期嘛对吧，一些期望啊，那么第二的话我们可以有一个啊，这个计划性的渐进的构图对吧，包括呢我们可以啊，据说这个先采用一些技术啊，让我们的团队更好的一种适应和学习啊。

啊同时的话这个你可以有更多的一些什么啊，这个价值的展现啊，你比如说像更快的交付速度呢，其实我们这些老板啊喜欢赚快钱嘛，对不对啊，那么还有的话，就是说我们是不是可以先在一些风险不大的啊。

比较容易的啊一些项目当中啊，先取得一些口碑，先取得一些成功的一些样板房，对不对，先给我们的老板呢，能够有一个直观的感受和认识啊，这样的话其实呢我们的这样一个过渡啊，才会更加的去顺畅啊。

所以这里面呢就是它的一些过渡策略啊，啊这个确实也是啊很多的一些思路啊，值得我们去学习和借鉴啊，那么我们再来看啊，就是混合啊这个敏捷方法，它其实可以根据我们的情况进行叫裁剪啊。

那么这个裁剪呢它是要考虑相关的一些因素啊，因为我们知道这个啊很多的一些方法啊，那么呃这个四种不同的生命周期，我们到底应该用怎样的一些模式，怎样的一些这种啊这个这个搭配的方式啊。

我们实际上是要根据不同的一些因素啊，做裁剪啊，那么这些因素的话包括哪些呢，比如说像中原的技能和背景啊，开发的产品啊，工作的这个复杂度的情况，以及相关的一些职业因素啊，啊那么这里面的话你会发现啊。

你比如说那我们是不是啊，可以用像sp像看板里面的方法诶，把它混合起来，对不对啊，那么是不是可以把它这个每一个这个一些好的，或者适合于我们的一些这种，和这个这个这个方法或者技术啊，啊去做一些这种啊定制啊。

那么啊也不是说纯swarm，也不是纯的这个看板啊，我们完全可以把这个什么给它定制啊，那么比如说像swm里面的话，什么他可能又冲刺计划，每日例会啊，那么冲刺评审啊，那么这里面的话我们是不是可以用。

比如说每周开每日开例会啊，然后的话冲刺的话都要有这个回顾啊，对不对，那么看板的话就是他有这种工作流的可视化，包括啊w r p的啊，在这边的限制啊，那么这一点的话，其实呢我们完全也可以不仅限于啊。

某一类的这个什么某一类的这个啊，这个生命周期我们完全可以拿来主义啊，好的适合于我们团队的，我们就把它拿来用，对不对，那么还有呢像这个sp的话，像一些持续集成重构啊，还有那个故事卡片以及自动化测试啊。

包括以测试驱动开发啊，这些方式的话，只要适合我们，我们就可以把它拿来用啊，比如说啊我们随便举个例子，比如说我们挑了这个什么s b d当中，测试驱动开发，我们觉得不错对吧，比如说我们先写测试用例啊。

他兄弟的话让客户来一起来参与啊，因为这个测试用例的话是叫以终为始嘛，对不对啊，那么客户认可了我们的什么啊，这个还是那句话叫验收标准啊，内容标准反过来的话再来写这个测试用例，测试用例好了之后的话。

我们再来去这个进行编码啊，那么我们是不是还可以用这个什么看板里面的，赛制品的限制来保证我们的这个什么，保证我们过程当中啊，不要有太多的一些这种浪费啊，那么是不是我们可以用每日例会啊。

实时的来进行这个我们工作状态的一些啊，这种这个啊这个啊公开啊，然后呢进行这种这个反思啊，对不对啊，包括我们是不是每个冲刺的话，我们都有这个回屋会议啊，你们看到我们完全可以把这个swarm呀，看板呀。

sp呀，它里面的好的方法如为一体对吧，只要适合于我们呢，我们就拿来主义啊，所以他这里的话我觉得是特别好啊，那么完全可以根据我们自身的这些情况啊，然后呢去定制裁剪属于我们的衣服啊，只要合身就ok。

我们就不管这个衣服，就比如说这个料的话是什么南美啊生产的，这个料的话是什么日本生产的，没关系，我们穿着山东话好看就行，对不对啊，所以这是混合敏捷方法里面裁剪啊，它的一个非常本质的含义啊。

所以一定要根据自己的情况去进行这个裁剪啊，所以我们可以看到啊，就影响裁剪啊，它有一些项目因素啊，啊那么这些项因素呢包括什么呢，我们首先呢要分析我们的需求的模式啊，到底是一种稳定型的呢。

还是一种偶发型的呢，啊那么到底是一种静态的呢，还是一种动态的呢，对不对啊，你比如说啊那么一些团队发现啊，就是这种啊使用这种这个节奏式的，什么叫节奏性呢，那么是有这种时间性的啊。

来能够帮助他们啊去进行定期的这样一种啊，给客户演示啊，然后做一些回顾啊，然后呢去理解新任务啊，那么这种的话是非常好，那么我们就完全可以用这种时间和迭代的方式，对不对，那么另外的话团队呢。

这个接受更多的任务的时候呢，啊这个需要更多的一些灵活性啊，那么我们完全可以，什么是基于这样一种工作流程的方法啊，那么啊用这种wr p的这个在制品的限制啊，那么这两者的话完全呢既有节奏啊，又有这个什么。

又有我们的这个啊这个任务的这个限制啊，这两者完全可以结合在一起，对不对，所以这是要根据需求模式来看，我们的测检方案啊，另外我们再来看建设水平啊，团队一般来讲建设水平越高啊，他能过去什么。

他能够去接受的这样一种过程，改进的速度就会越快对吧，那么所以的话建设水平决定了什么，我们是不是要更加频繁的进行这种回顾，进行改进啊，如果你的计算水平很高，我们完全可以把这个这个这个频繁的这个。

频率啊来降低到，比如说一个重，对不对，那么如果说啊我们的这个监测水平比较低的话，ok那么我们就慢一点，对不对，我们就适应一下啊，我们就一个月啊，假设是这样啊，ok那么还有呢就是工作流啊，工作流的话。

其实呢啊也是一个这个项目的因素啊，那么我们呢啊，这个以前可能遇到的一个问题的话，工作流量经常被这种延误或者障碍打断啊，比如说这个哎老板开个会吧，啊就是大家一会儿一个开个会吧，啊我讲的不多。

我就讲两句话啊，一句话一个小时啊哈哈这个开玩笑啊，那么这样的话，其实你会发现在很多企业当中的话，会存在这个问题对吧，老板是特别乐于开会啊，一般啊开会的话就是他这个滔滔不绝对不对，如这个黄河长江一样啊。

那么还有的话就是团队啊，有一些这个组织啊，他的活动特别多啊，比如说什么啊这个审计啊啊审计完了之后啊，这个中央巡视组又来啊，对不对哈哈，然后的话这个很多事情啊，什么什么党建的一些工作啊，啊随便说啊。

ok那么所以的话其实会发现啊，项目组的一些工作流啊，经常被一些这种障碍所打断啊，这个怎么办呢，我们完全可以让这个什么看板啊，利用看板面板的这种技术活的方式啊，让这些工作可见化，然后呢去测试这个工作。

它到底可能会用多长时间啊，然后在这里面的话，有哪些因素造成了我们的延迟啊，我们是不是可以去分析这里面啊，那么是不是有哪些的这个这个，比如说这个障碍或者延迟的话，可以去什么消除掉啊。

那么使得我们的工作流啊，这个时间拖的对吧，那么看板面板呢，其实它就是啊起到这样一个作用啊，那么那么这是啊这个第三个方面，还有呢就是产品增量的这个质量不佳啊，那么这个方面呢。

其实可以利用这个各种的测试驱动开发的时间，我们讲过测试驱动开发的话，其实呢它是以什么要以终为始啊，先是写测试用例再去开发，而次修订的话恰恰就是什么和客户进行共建的，那么所以这里面的话是蕴含了什么。

蕴含了客户的验收标准的，那么所以既然我们的验收标准，确认的情况之下呢，我们再去进行测试，我们再去开发的话，我们的这个什么啊，这个方向啊就会比以前的更加的明晰正确啊，那么所以这样一种防错机制呢。

可以使得什么a使得这个缺陷呢啊，比较容易发现啊，那么这样的话我们产品增量的这个质量呢啊，就有待于提升了啊，就可以不断提升啊，那么还有呢创建某一个产品呢，可能需要不止一个团队啊，因为它是很多的话。

都是一只团队的协作的过程啊，我们现在知道这个专业化的分工啊，使得我们的这个团队啊很多呢，比如说要从那个啊叫产品的体验团队，对不对啊，去研究，还有产品的开发团队啊，产品的这个测试团队啊，那么诸如此类啊。

我们酒店呢就是它有不同的团队呢，一起呢就把它打造出来，那那么所以呢这里面的话，实际上呢就它是一个团队的拓展的问题啊，团队拓展多了之后呢，他可能会啊有这个一些啊团队的协同的问题。

那如何去把这些众多的团队啊先生成一个整体，那么所以的话我们就可以去了解，我们是不是可以用这种啊项目集管理的方式，program management，对不对啊，那么还有呢一些扩展的框架啊。

你比如说square square后面我们会讲到，对不对啊，其实他就是什么，把这个小团队运用敏捷的一种方式，扩展到整个大的团队啊，那么自重如至垮，对不对啊，那么其实这两者的话是相通的啊。

那么所以呢一定是还是要根据我们的项目的，这个情况去制定适合于我们自己的啊，这样一种啊，比如说项目集管理，或者说这样一种这个叫扩展的一种，扩展这个框架的方法啊，那么所以这是针对于这个啊。

这种情况不止一个团队啊，那么还有一种呢就是项目团队啊，他缺乏使用敏捷方法的这个经验啊，就是这方面的经验不足，以前呢都在用瀑布，然后呢这个经验的话实际上是很少接触过啊，那么不太具备这方面的一些啊。

这个这个一些经验和技能啊，那么怎么办呢，我们可以考虑啊，从培训团队成员的角度啊，那去这个啊去去去拥有敏捷，那么首先呢是怎么办呢，我们先要去培训这个敏捷宣言吧，啊敏捷的12原则吧，对不对。

让他来上一上于老师的课吧，啊这开玩笑啊，对那么这个话都是一个非常好的方式，对不对，来看看这个啊，这个这个于老师的这个视频的课程是不是啊，那么这样可以快速的加强对于敏捷的理解啊，那么包括啊。

这个团队如果决定使用特定的方法啊，比如说像com看板啊，那么就要去什么进行这个啊，这个内部的这个学习研讨啊，然后呢去商定我们怎么样去用，怎么样去进行这个什么啊，啊这个这个边做边学边学边做是吧。

这样的话其实是能够去解决这个问题啊，那么所以你会看到啊，这个这些项目的一些因素啊，应该说这个在我们的新版的标准里面，讲的是非常的具体，而且非常的这个实用啊，那么给予的这个裁剪的方案呢，也是非常到位的啊。

所以非常有利于我们啊，无论是在实验当中啊，还包括我们在做一些场景题的时候啊，都有一个非常好的参考啊，关于这些的话是影响裁剪的这个项目的因素啊，那么我们刚才呢是讲完了，这个什么生命周期的选择啊。

我们把它啊还是要把它总结一下啊，那么生命周期的选择呢，我们一起回顾一下它是什么，它是包括了四种对吧，包括了四种的这个生命周期啊，那么这四种的生命周期呢，我们一起来回顾一下，第一是什么预测型的。

什么都行对吧，第二的话叫迭代型的生命周期，第三呢叫增量式的生命周期，第四种呢叫敏捷式的生命周期对吧，那么其中乐队型的生命周期呢，我们啊比较熟知，就是我们以前所学的偏僻的那套瀑布式模式。

那么为什么它叫push模式呢，因为这些工作啊相对来讲的都是什么，哎一种线性啊，就像一个瀑布一样，从高到低留下来的啊，所以它是一次性线性执行的啊，很多工作都是一种串行的，那么这种模式的生命周期啊。

它更好的能用在什么场景呢，你比如说我们的需求比较明确，我们的环境不太多变，对不对啊，那么所以像这种类型的场景的话，用瀑布型的模式啊，非常适合我们再来看迭代型啊，截断型的生命周期呢，我们可以想想看啊。

它里面的话是有哪些主要的特征啊，你比如说像什么，它是要不断的反复执行啊，我们的这个产品啊，那么所以他会用这个一些连续的时间的，什么一些阶段，那么这些连续的时间阶段呢往往是什么，时间长度是固定的。

比如说我们就一个周，比如说我们就一个月啊，那么这些线长度呢一般来讲不要轻易变啊，因为它要保持一种可持续的开发节奏对吧，那么这个的话是在敏捷12原则当中，其中一条啊，那么还有第三个就是什么这种增量式的啊。

增量式的这样一种生命周期，增量式的生物作业的话，其实它并不是按照时间来划分啊，他是按照什么划分呢，大家想想看，ok对的，他想找工种来划分，因为它是每次都要交付叫可用的产品，有价值的产品啊。

能够给客户带来收益，带来效用的产品啊，那么这些的话其实是一个非常重要的啊，那么所以这是和这个应该说，迭代性的生命周期啊，非常不一样的啊，那么所以它的这个目的的话是什么呢，他要去进行啊更快的交付啊。

我们再来看第四个啊，第四个的话敏捷生命周期呢我们可以知道对吧，他是兼而有之，迭代型，增量型两者的什么特点啊，所以他既要有这种啊这个固定的时间，合适的什么这种反复的执行，又要去频繁的进行交付，每次交付呢。

每个迭代的话其实都是一个可用的产品啊，那么所以这是四种生命周期啊，我们还讲过这四分周生生命周期啊，他在啊像需求，像任务的交付啊，任务的执行啊，包括这个什么，包括我们的可交付成果的交付方面啊。

还有我们的目标方面，其实它有各有区别，对不对，我们一起来回想一下啊，那么首先啊在我们的这个什么预测型的，什么周期啊，它处理的叫静态需求，而其他三种处理的叫什么动态需求，对的，那么还有呢在这种活动啊。

在我们的这个活动执行方面啊，预测性它叫什么，它叫一次性执行啊，那么还有呢一次性执行呢，其实是有两种增量型的这个生命周期啊，它也是叫一次性执行，但是它前面有个定语，叫什么叫给定的这个增量是一次性执行的啊。

换而言之的话就是我们划分的这个什么功能，在这个阶段里面我是一次性执行的，对不对啊，那么迭代呢它是什么，它叫反复执行啊，我们的这个原型啊，那么还有呢就是敏捷式的话是什么，它兼而有之，对不对啊。

那么所以它一定是和这个什么迭代形式一致的，叫反复执行啊，而对于交付方面，交付方面呢我们讲过啊，我们的迭代性也是一次性交付的，虽然它的这个这个活动的执行是反复的，但是它的交付一定是一次性的啊。

我们的增量交付是什么，ok他是要频繁的交付的啊，我们的敏捷也是频繁交付的啊，那么同时他的目标是什么样，目标有什么不一样呢，你想想看对不对，o好目标的话是我们的这个预测型，它叫管理成本啊。

我们的迭代是它是干嘛，ok啊非常好啊，他是要去确保解决方案的正确性，对不对啊，那么我们的这个叫什么，我们的增量的话是什么，ok对他是要去确保什么，或者说提升这个交付速度，对不对，那么所以敏捷型的话。

它是两者都有啊，既要去确保我们的解决方案的正确性，又要去确保啊提升我们的交付速度啊，那么当啊后面的话我们还讲到了啊，就是啊这个呃在不同的场景之下，应该怎样去选择我们的这个什么呢，就是生命周期呢。

我们还记得有一个图，对不对，这个图的话是指这个连续的区间啊，我们讲过这是一个频谱的概念，而不是一个非黑即白的概念，所以你会看到它是从两个维度，第一的话叫变更程度，对不对，横轴视角变更成本啊。

纵轴的话是叫什么交互的频率啊，所以的话就是我们的预测性，是在一定是在左下角啊，我们的这个敏捷性的话，一旦一定是在右上角，而在左上角的话是什么，ok视角松亮而又下角的话是什么，是我们的这个迭代，对不对啊。

那么同时的话我们也谈到了，如何去进行这个去适应性的啊这样一个判点啊，那么我们也给出了一个工具啊，一个过滤器啊对吧，适应性的过滤器，它是从团队文化，包括项目三个大的不同的方面，然后九个纬度对吧。

然后再进行打分啊，其中内圈更多的是适合于用敏捷的方式，那么再一个外圈用混合的方式，再一个大的外圈就是用预测的方式，对不对，你就分值越高啊，他越偏向于用什么用这个预测分值越低，越偏向于敏捷。

ok中间是叫混合，对不对啊，那么接下来的话，我们花了很多的一些这种这个啊点啊，去进行这个什么一些啊混合的去探讨啊，包括什么，你想想看混合有哪几种模式啊，ok第一个叫什么对，叫先预测，对不对，后敏捷。

对不对啊，然后呢敏捷和预测干嘛呢，来进行这个相互的这个啊这个这个共存啊，包括以敏捷为辅啊，然后预测为主，或者说叫敏捷为辅啊，这个预测为主对吧，这种方式啊，那么这些同时的话我们也谈到了这个裁剪对吧。

那么也谈到了几个这个，几个重要的一些项目因素啊，他去导致了我们的裁剪的一些啊，这个这个考虑的一些方面啊，应该说呢整个的这个生命值的选择啊，呃这几个方面还是蛮重要的啊，因为我们在啊你会看到在考题当中啊。

他是呃会反复的去这个去啊，跟你去强化啊，就是啊我们的生命周期啊，那么他是应该怎样的去根据不同情况去选择，包括你会发现现在很多的这个一些项目，管理的一些学科对吧，包括项目及管理，包括商业分析。

包括项目组合管理啊，其实他都要去考虑不同的生命周期，采取不同的什么不同的管理模式的问题啊，所以这一点的话，其实呢它涉及到一个考题比例一样啊，应该说还是不会少的，所以请大家对这一章节呢。

【2023敏捷认证】全新PMP考试ACP敏捷知识点精讲视频教程！ - P7：05 敏捷实施：创建敏捷环境 - PMP项目管理那些事 - BV1oP411S7xp

我想。

好的，那么下面的话我们再来看第五部分啊，就是敏捷实施如何去创建敏捷的环境啊，那么这部分的话我们先前的话也是提到过啊，呃其实敏捷环境呢，应该说在某种意义上来讲是非常重要的啊，那么呃我有很多一些朋友啊。

那个他这是做敏捷教练的啊，那么其实在这个呃他看来啊，敏捷的环境啊，是比这个，我们接下来有可能讲这个敏捷的一些，技术和方法更加重要，而且呢难度呢其实是更大的啊，呃那么他不仅仅是要去考虑我怎样去应用敏捷。

那么简单，因为你发你会发现啊，有时候的话这个方法啊或者是工具的问题啊，那么这个的话其实更多的还是一些叫啊，术的问题对吧，我们通常讲叫道法术嘛对吧啊，那么在术的层面呢。

啊这个问题的话其实相对容易好解决一些啊，但是对于在环境土壤这些方面呢啊，我们往往需要什么，往往需要不是我们自己的努力啊，我们需要一些相关方，需要我们的企业啊，我们的这个啊啊这个这个发起人啊。

领导老板对吧，他们的一些共同努力啊，才能够去营造我们的这个环境啊，那么所以他考虑的因素呢会更多一些啊，呃那么这部分呢是实际上是在考试里面呢，它会占有那一部分的比重啊，啊那么这些题目的话。

其实关键来看呢还是要去正确理解啊，怎样去啊创建敏捷环境啊，包括敏捷环境里面呢啊，它主要包括哪些关键的一些要素啊，那么这是啊相关的考试的一些重点啊，那么下面啊我们啊来一起来看一下啊。

就是呃它可能会包括哪些啊相关的内容啊，那么首先呢我们创建敏捷环境啊，啊还是要从一些啊敏捷思维啊来开始考虑，呃，那么包括哪些呢，呃项目团队如何以敏捷的方式来行动，呃其实呃这个我们讲过啊，就是敏捷的话。

其实他的这个啊特征啊，和我们的这个啊pop模式呢有非常大的一些区别，你比如说我们一起来列举一下，他可能有哪些区别啊，那比如说像什么，你如果用了敏捷，你会发现啊，他的呃团队的管理模式发生了非常大的变化。

对吧，我们还记得这是呃，我们讲过四组织团队和库布斯里面的，这种管控式团队啊，啊他这是啊敏捷和传统的项目管理，非常显著的一个区别之一，对吧啊，那么同时的话，那么我们应该用敏捷的方式去行动的话。

我们会发现我们的态度发生了变化，我们可能会更加拥抱或者说期待这样一种变化，而不是说像这个米啊push模式啊，我们可能会什么拒绝变化，对不对啊，所以这个的话其实也是非常大的不一样啊，那么包括啊。

那么我们如果用这种啊敏捷方式去行动的话，那你会发现我们更加专注于客户价值对吧，我们更加去啊，呃有更大的这样一种这个啊这个视野，因为我们的事业的话，不再是我们啊这个一亩三分地。

是不是不再是我们所工作的这样一些领域，我们可能要成为叫通台式专家对吧，我们可能要去啊关注我们周边的团队成员，他们所做的事情啊，我们也有可能是什么，我们要有可能去关注我们的这个整个啊信息啊。

就是我们项目网络当中的一些信息啊，因为我们的信息沟通都是公开透明啊，然后呢去获取更多的一些信息渠道对吧啊，所以呢这些的话就是呢就决定了啊，我们的这个什么我们的这个啊敏捷实施的啊，这个它的一些环境。

所以呢首先的话是考虑我们项目团队啊，如何以敏捷的方式去行动啊，那么这一点的话，其实呢啊也是一种心态的一种准备啊，那么另外呢我们看啊，就是为了使下一个交付周期啊，啊有这个啊收益啊。

团队呢需要快速交付哪些成果啊，并获取这个早期的反馈啊，那么这些成果的话是什么呢，是要去关注啊，我们客户到底关注什么东西，他关注的价值点在什么地方啊，那么这些价值点啊，那么对我们的这个工作。

会产生这样的一些影响啊，我们对于啊这个啊客户的优先级的理解对吧，他认为这些工作可能是重要的，那么我认为这些工作可能是重要的啊，那么这里面的话是不是要有一个优先级的啊，这样一些这种沟通啊。

盛会于像一些啊这种这个反复的一些，磋商的过程，对吧啊，那么如何去啊获得这样一种早期反馈啊，我们是不是要和我们的这个业务方，在比较早的时候就要建立这样一种反馈环，我们是不是需要去建立这样一种。

集中办公的环境啊，如果没有的话，我们是不是要去啊这个街道的构架啊，这样一种网上的啊，集中办公的这样一种啊这个氛围对不对啊，那么我们是不是要需要这个一些知识管理，或者说知识分享的啊，一些方式啊。

那么这些的话，其实你会发现都是在快速交付成果的时候啊，快速的去获得这种早期返回的时候啊，不得不去考虑的一些问题，对不对啊，那么包括团队啊，如何是用一种透明的方式去行动啊，那么啊我们的啊相关方。

我们的这个这个团队的成员啊，啊期待我们的信息以怎样的形式发布，我们是不是在作战室里面啊去啊，把我们的这个信息啊更好的去把它粘贴出来啊，还是说啊，去把我们的信息把它公布出来啊，还是说啊。

我们是不是要更多的一些非正式的一些沟通啊，把我们的问题都暴露出来啊，那么还是说啊，我们是不是要和我们的一些这种相关方啊，和我们的这些客户啊，那么我们定期的把问题啊进行登记下来对吧。

比如说像问题登记册的方式啊，那么所以这些透明的方式啊，啊其实我们也要考虑啊这方面的一些因素啊，那么还有呢为了专注于高优先级的工作啊，我们避免哪些工作啊，因为我们之前讲过啊，对于啊客户价值。

尤其对于高优先级的客户的这些啊价值啊，他的一种专注性啊，是一个优秀的敏捷团队啊，他的一种表现啊，那么我们是不是尽量的去避免一，些不必要的工作打扰啊，那么还有呢，我们怎么能过去定义这样一种勾线级。

那么这样一种高级它的标准是什么，我们是不是要和我们的客户去沟通，这样一些标准，那么你这个标准的话到底是以赚钱为标准呢，还是以啊客户的这个什么，比如说它的市场份额为标准呢。

还是说你客户的话更加重视客户满意度呢，还是说你更加重视成本的节约呢，对不对，那么诸如此类，其实这个啊不同的一些这种标准啊，他的这个所谓的音阶，音先级的这个定义它是不一样的。

而且有时候的话这样一种优先级啊，还是多维度的啊，需要有一些加权的啊，这样一些这种计算啊，那么同时的话啊我们这里面的话，这个也要考虑另外一方面啊，虽然说我们的客户啊，他有他的选集啊，那么这里面的话。

其实还要有一些所谓的工作的依赖关系，也就是说有的一些工作的话，是先完成a才能完成b啊，那么这个的话其实是需要从工作的啊，实现角度啊，那么去和我们的沟通啊，和我们的客户进行沟通的啊。

那么所以啊这个啊包括一些依赖性也好，包括我们对于客户的多维度的一些价值啊，优先级的考虑也好，其实这些的话都需要和我们的客户干嘛呢，进行事先的沟通，包括一些磋商的过程啊，那么还有的话就是我们刚才说的啊。

就是要避免了下工作，因为我们啊所谓的这个敏捷团队啊，他并不是在一个真空当中啊去进行工作的啊，他要去处理各种各样的事情啊，尤其是一些我讲这个一些这种啊团队啊啊，它不光是一种专职的啊，他有可能是一种兼职的。

也就是说有的一些团队成员呢，他只有50%或者是20%的时间呢，是在我们这个团队这个这个这个啊去从事的啊，那么可以从这个我们的啊工作的角度啊，啊这个人的话可能只是0。10。5个人，或者说0。2个人啊。

社会有点点永远一个人对吧，那么那么怎样去尽量避免这些打扰啊，不必要的打扰啊，你说刚才我们所讲的啊，啊尽量的避免一些所谓的一些这种啊，什么审计啊，这啊当然这个啊哪个工作很重要啊，啊那么当然我们随便举例的。

就是有一些工作的话，其实呢他还是有一些所谓的，对客户不增值的一些工作，对不对啊，那么还有的话其实有一些工作的话，是不是啊，我们可以从这个啊，价值流的角度的话去进行分析对吧，那么分析的话。

就我们这里面的话是不是有哪些工作啊，可以去进一步的去优化下来啊，保持一种什么简洁性，是不是啊，那么所以这些的话都是我们在这个专注的方面，可以去更多的考虑的一些啊一些点啊，那么包括啊不认识领导啊。

分析内容的话，后面我们会讲啊，那么print领导的话，这个领导的转变一种方式啊，其实是啊，这个应该说对于一些企业的来讲是特别难的啊，那么有的一些领导的话，或者说有的一些这种组织啊。

他是习惯于一种自上而下的啊，或者说一种权威式的一种啊文化的氛围啊，你让它转化成一种仆人啊，那么其实这种心态的转变是非常之大的啊，难度很大啊，那么同时的话我们是我要去分析啊。

这种prince linda到底对我们的目标有什么益处，那么是不是啊，这个呃权威性的领导的话，其实这种方式的话会也能够达到目的，或者说我们是不是半仆人半权威，对不对啊。

那么其实这个的话其实我们都要去考虑啊，还是根据我们的目标来啊，所以你会看到啊，呃他呢我们讲敏捷的这个环境的构建啊，那么在在标准看来的话，我们首先呢先要去回答系列的问题。

那么这些问题决定了我们的这个啊去构建啊，敏捷环境的这样一些方式，那么所以这里面呢啊，这些问题我们把它总结一下，你会看到，首先呢那是从这个团队角度啊，团队角度，团队角度的话，他是怎么样去用敏捷对吧。

这个角度去考虑啊，那么另外呢从这个成果角度，还有呢就是我们的工作方式的角度啊，我们怎么去啊，包括这个这个沟通对吧，沟通的角度啊，进行这个啊透明化的公开化的一些沟通啊。

那么第三的话什么我们的这个客户的价值啊，第四段话是领导的方式啊，领导方式，所以你看到这五个的话，其实都是非常有代表性的啊，那么啊这个项目的这个团队啊，沟通的话其实和我们的什么敏捷的原则里面。

大家记得叫什么自组织的一个团队的模式啊，他像是相应的，那么包括这个交付，我们实际上是和我们的交付速度对吧啊，包括我们如何去进行客户的这样一种反馈啊，它是有关联性啊，包括我们也是一种公开透明的方式。

高带宽骨头的方式，面对面的沟通方式，对不对啊，那么这个的话实际上是和敏捷啊，这个原则里面的话，实际上它也是相应用的啊，那么第四种的话，什么保持一种对客户价值，一种专注性啊，包括啊我们在原则里面啊。

12敏捷这个12原则里面第一条就讲了对吧，我们要去啊持续的对不对啊，尽早的交织交付，有价值的这样一个产品或者效果啊，包括那个第四个喷气领导，对不对啊，那么领导方式的一种转变，所以你看到这些的话。

其实呢都是要从我们最基础的敏捷的moset对吧，my set这个角度去考虑问题啊，去思维角度去从我们的敏捷的这个宣言，敏捷的沙源的角度去考虑问题啊，所以这是一个根本啊，这是一个根本啊。

因为构建某些环境还是要从根本上去着手啊，从这个根本的思维的转变的角度去着手，其实这个的话是这个应该说的是，这个这个pm的新版的标准里面，给我们的一个非常好的一种启示啊，要从这个思维的根本角度去着手呢。

去构建我们的敏捷环境啊，那么下面呢我们再来这个一一去啊分析呃，首先呢是普瑞士领导啊，首先是普通领导啊，普瑞士领导，他为什么把它放在一个非常重的位置去探讨啊，因为啊从啊我们的这个敏捷环境构建的角度啊。

他认为啊首先是应该是领导的责任啊，这一点的话，其实这是这个应该说这个啊标准里面，他虽然没有讲啊，但是呢这是一个非常重要的一个隐含的意思，如果啊我们的组织的领导和老板都不支持敏捷。

都不愿意为敏捷去付出或去支持的话，对不对，那我们的敏捷很有可能是吗，是失败的，所以这一点的话，其实呢啊是一个非常重要的前提条件，所以这也是为什么啊，为什么啊，这个我们的这个什么。

就是在啊这个构建敏捷环境当中啊，首先就把这个不论是领导改变领导方式，这一点把它提出来，这是有它的一个历代的一个生意载的啊，那么所以呢，大家如果遇到这个类似一些这种选择题啊，就是一些题目的时候呢。

啊如果要问你构建笔记环境首要的因素是什么，其实答案已经不言而喻了，标准虽然没有说，但是呢他已经给我们啊，这个揭示出来了，就是要获取啊领导的支持，获取组织的支持，对不对，那么这一点是一个前提啊。

如果你连这点钱的条件都没有，你自己在那玩的很嗨对吧，你自己觉得是对敏捷啊，恨不能把他什么就嫁给敏捷啊，那么我这个死生啊就是为敏捷啊，这个这个这啊为敏捷除了献身啊，那么这个事是远远不够的啊。

领导态度的角度去进行转变啊，ok那么我们接下来看一下啊，那么普洱市领导，他上来就说他是能够给团队叫什么父权的啊，这一点啊讲得特别好啊，父权，那么我们啊也知道啊，就是呃剩下的话我们讲过啊，那么啊。

敏捷和瀑布模式非常大的一种区别在于什么呢，在于团队的管理方式有非常质的变化啊，从原来一种管控室啊，到一种什么到一种自组织自管理的一种模式，而自组织自管理啊非常重要的啊，一个区别点就在于什么。

就在于团队能够自我的决策，唐嫣那个自我决策的话，我先前是讲过的，大家是否还有印象，它体现在啊通常体验的三点，第一点是什么，ok它能够自己决定工作的分配，第二点我能够决定啊。

团队是能够决定谁来承担怎样的这个角色和什，么和这个工作对吧，然后还有一个啊就是在遇到问题的时候，在遇到不确定的时候，我可以去决定什么，决定团队的发展的路线对吧啊，那么这些的话其实呢都是什么。

都是我们团队拥有这个决策制，拥有这个角色权的啊，一个非常大的一个体现啊，所以他上来就说啊，不认识论道，其实呢他是能够给团队复权的啊，所以它是首先的话是一个叫授权的过程，首先是授权，再是什么，再是仆人啊。

再是仆人啊，那么所以我们看一下这个定义啊，普通群领导呢他是为团队复权的方法啊，那么通过对团队啊，那么来领导团队的这个实践啊，注重理解和关注啊，这里面的话我想呢就有一个关键词啊，不仅是关键词。

大家请请在你的讲义上啊，就在你的这个这个就一定要把它画出来啊，那么同时呢啊是一个这个关键词对吧，你要服务好了，等会我们会解释一下什么叫服务对吧，你不不是说这个给这个什么，给这个这个端茶倒水啊。

这这叫服务，这不是的啊，这个的话，那就那就成了这个这个这个酒店服务员了，对不对啊，这个服务的话我们会解释它一定是什么啊，有很多的一些这种啊这个这个做法啊，可以去比如说倡导啊，然后呢帮助他去扫清障碍啊。

对不对，那这样的话这个啊想要来体验这样一种服务啊，那么还有呢理解和关注唉，这个啊其实是哎这个团队啊，这个福认识领导是非常重要的一个方面啊，这也特别体现出这个pro prince领导他的一个水平，来。

怎么理解关注这个团队需要这个需要和发展啊，需要发展，然后目的是什么呢，尽可能的使得我们的团队达到最高绩效啊，最高奖项最高这个词其实是非常有讲究的啊，什么叫最高啊，那么前期他没有说这个叫更高绩效。

它叫最高绩效，其实就意味着我们要把团队的这样一种潜力，充分的把它挖掘出来啊，如果你没有摆在冲挖掘题材，就说明你的这个prince领导做的没有很到位，好ok好的啊。

那么我们再进一步的去什么一一去解释一下啊，刚才呢我们对于这个全这个字啊，解释过了对吧，权的话，其实什么是能够给他进行授权，啊能够给团队授权啊，授权的标志的话，刚才我们解释了。

就是啊填往往填的这三个方面对吧，我们就不再赘述了啊，那么我们再来解释一下这个服务这个词，服务这个东西的话，它一定不是什么，一定不是什么叫啊，这个这个这个这个端茶倒水啊。

或者说这个一些一些一些所谓的低端的服务，对不对啊，那么领导不是领导对于团队的服务的话，通常啊现在这几个方面，ok那么首先第一个，浑身领导啊，首先呢他要去更好的去什么进行倡导，倡导敏捷，诶那么这个词的话。

其实呢啊大家可能会有点疑惑，什么叫倡导啊，啊因为啊我们的这个啊敏捷啊，其实在这样推行过程当中啊，他是特别的不容易的，这个不容易的一个点在什么地方呢，点在这样一种思维的转变这方面啊。

我们都知道一句话叫什么叫兵马未动，粮草先行啊，其实在敏捷的这样一种啊环境的构建方面啊，其实最重要的一点是思维，一种思维的转变啊，一种思维的转变，那么这种思维的转变呢，其实很大的一部分呢是在于什么。

需要有人不断的去灌输，或者是倡导这样一种敏捷的文化，敏捷的氛围，那么这样一个人的话就是最合适的是谁啊，就是领导，好，或者说这个呃ceo，他如果能够啊这个说二零这个敏捷很重要。

我们今年对很非常重要的一个目标的话，什么是要去进行敏捷转型，如果他经常来倡导这样一种敏捷文化，敏捷的这样一种这个理念的话，那么从上到下有一个重视度的话，那我们就不难想象啊，就是这个组织的话就会对敏捷啊。

第一啊他能够有足够的关注啊，然后的话那么去身体力行的去进行这个什么啊，一些一些啊这个这个事件啊，所以倡导的这个敏捷啊，这一点是非常重要的啊，那么这样的话，其实也是相当于从一个角度去给予我们的团队。

非常好的这样一种支持啊，ok那么第二个啊，第二个第二的话，其实呢它是能够起到一个宣传的作用，啊宣传敏捷啊，那么这个编程敏的话，其实更多的还是什么宣传敏捷的价值啊，全程敏捷价值啊，我们之前的话是啊。

还记得在上一章的话是讲到广啊，敏捷转型其实不容易啊，他其实有很多的一些方法，可以从一些先风险比较低的一些项目啊，然后呢从一些容易的角度去入手，那么先去建立什么，先去建立口碑和品牌啊。

比如说我们啊既然米级的话，可以去提升交互速度，对不对，大家还记得增量式的米的话，可以去提升交互速度对吗，ok那么是不是我们可以用震荡式的敏捷的话，先去什么去给客户更好的更快的交付。

然后让客户的话能够拿到快钱啊，这个就是什么，这个就是敏捷的价值啊，对不对，那么既然出来了这样一种先进的试剂，或者说一些比较好的一些做法的话，我们是不是可以去宣传这个价值啊，哎这样一种宣传的话。

你会发现它的带来的这种正向的效果，就会特别棒啊，那么给予客啊，给我们的团队的这样一种，这个这个叫什么一种土壤啊，就会越来越厚实啊，那么团队的话就会什么，越来越有信心去实施敏捷，因为我实施的是有成就感啊。

对不对，我实施的老板能够看到啊，我时的我周围的团同事啊，包括我们的相关方都能够认可呀，对不对，唉所以越来越有这个成就感啊，所以这样一种宣传敏捷，如果在这种领导，不领导的这个范围的角度去进行。

这种身体力行的话，是那么它带来的效果就会特别的棒啊，所以这一点的话其实也是很多的一些敏捷专家，他所啊非常的这个看重的啊，然后呢第三个还有很重要的一个方面啊，是要教育，教育谁呢，ok相关方。

no大家听明白啊，这个prince领导，他如果能够承担教育相关方的角色，就意味着他本人已经什么，已经成为敏捷的拥趸了啊，敏捷的这个啊应该说这个粉丝了啊，啊其实这个有不少一些同行啊，这个在聊这个事儿啊。

就他们也谈到这么一个话题啊，啊你看教师啊，教师这个啊这个这个职业的话啊，啊他乡是一个非常伟大的职业啊，为什么伟大呢，啊几千年前的话，韩愈已经总结过了对吧啊，那么教师他伟大之处在于什么呢。

啊呃叫传道授业解惑对吧，传道授业解惑，那么你传道授业解惑的话，其实你本人你要先懂吧，对不对，你不能结个叫一知半解，比如说我给大家讲这个敏捷，我自己对敏捷都不了解，那么你对我肯定是不认可嘛，对不对啊。

所以你要能够去教育这个相关方敏捷好啊，真好啊，对不对，你不能老是这么说，明星好啊，真好啊啊你们快来吧，对不对，不能这样吧，你要说明白敏捷到底带什么，对我号敏捷为什么好敏捷，他的这个什么核心的思想是什么。

敏捷的原则是什么，敏捷都有什么时间对吧，我们是不是可以去唉这个尝试用这些方法呀，是吧，其实在这个过程当中，你会发现啊领导自然而然的什么，我们就把领导，把他已经纳入到我们的这条船上了啊。

所以大家呢一定要这个这个，如果你在这个公司里面啊，啊是敏捷教练，或者说在带领敏捷团队的话啊，我给他一个非常好的建议是什么呢，唉让你的领导成为一个教师啊，成为敏捷的教师，他一旦能够成为敏捷教师的话。

什么他就已经跟你站在一条船上了，后面的事情就非常好办了啊，那么你会说哎怎么能够让他成为教师呢，很简单啊，哎你让他过来培训培训啊，对不对，哎，因为这个人啊都有一种倾向啊，什么景象呢，叫好为人师。

哎大家讲讲是不是这个道理啊，就喜欢教育人啊，哈哈对不对，哎我喜欢把这个我所知道的东西啊，哎哎跟你说一说啊，如果这个啊对方有这个回馈，哎讲的真好啊，我觉得是这样诶，他这个成就感就会很强，对不对啊。

所以其实大家如果你的这个领导啊，天然就有这样一种，愿意教育别人的这样一种情况，那你是很有福气的，另外可以把它发展成什么，发展成你的这个教师啊，让他去教育相关方，那么他的教育相关方其实比你去教育相关方。

他带来的影响力是肯定是更大的啊，哪怕他教的不好，那他教不好，因为有很多领导的话，他不关注细节对吧，我可能带敏捷的这个工具方法上，我确实没有这个啊，比如说像迷迭教练那么专业嘛，但是没关系啊。

只要他有这份心，只要他有这个什么行动，这说明你已经成功了，所以这一点大家千万不要去什么较真说诶，我领导讲得不好啊，这长得没我好，他讲的肯定没你好嘛，对不对，如果讲的比你好的话，要你干什么啊，对不对。

ok但是他的这个行动是非常值得去鼓励的，你可以去哎说一下哎，给老领导点个赞啊，这啊这我就经常干的事啊，哈哈对吧，给大家分享一下啊，ok那领导这个都带劲儿，是不是啊，心里面都会美滋滋的啊，人都需要被鼓励。

被表扬的嘛，是不是啊，所以教育相关方其实是一个prince领导，他承担了一个非常啊重要的职责啊，那么我们呢就要在背后啊去促成他促成的啊，所以这一点的话请大家一定要注意啊，这个服务这个东西。

一定不能去从很窄的角度去考虑啊，就这给我们这个端茶倒水，这这这个都是很低级的，很low的，对不对啊，那么ok啊，倡导宣传教育啊，这些是比较高大上的啊，这些是我们所需要的，ok还有一个啊。

还有一个是什么呢，本身领导啊，ok帮助我们啊什么，获取资源啊，后期资源啊，这一点的话，其实呢并不是这个啊新鲜的这个事情啊，我们知道在pp里面的话啊，这个我们经常讲要善于领导资源。

善用领导资源的话就是很重要一点的，就是什么，因为领导的这个权力比我们大啊，他的背后的资源的话，其实肯定是比我们要广阔的啊，哪怕就是说啊他这个一些信息资源，有可能都是比你这个要更加啊开阔一些啊。

他理解的比较到位，对不对啊，因为它的信息量不一样啊，所以获取资源啊，这个大家一定不要去忽视啊，因为我们的这个啊敏捷的这种开发呀，啊它有很多的一些这种未知的一些因素啊，呃那么我们知道这个项目的成功啊。

其实在实施过程当中，很大一部分的话是，取决于我们资源能够获取的多与寡，对吗，对其实原来的话我觉得有很多的一些老师啊，就是这个想想方设法就教这个学生是干嘛呢，哎怎么能够去和这个其他团队啊去抢资源啊。

ok这个呢我承认是一个技巧对吧，但是的话它毕竟是一个什么数啊，他这个数啊它不能够成为这个道德层面，道德层面是什么呢，哎这些啊哈哈，这个东西对不对，还有第五个，第五个很多问题啊是什么呢。

是能够帮助团队去干嘛呢，消除障碍，哎消除障碍，ok你可能会说我没上海啊，哎我团队怎么弄得挺好的呀，啊那你说明什么，你根本连问题都不知道，对不对，一个敏捷团队啊，尤其像什么这种。

这个刚进入到一个公司里面去转型，或者说去去建立这个敏捷的土壤文化的时候，一定会有障碍，它没有障碍，那是奇了怪的明白，比如说有什么障碍啊，比如说一个职能部门，对不对啊，一个职能部门，然后呢。

你如果想要什么，抽掉他们的人所组成这个敏捷团队，那么这个职能部门的话就会说，我为什么要要要给你人啊，我管这个人很爽啊，哎我这个人用的很爽啊，对不对啊，我为什么要给你啊啊那么你给我什么好处呢。

啊那么这个的话都是很现实的问题吧，对不对，这个我相信大家这个如果你是项目经理啊，做过项目经理，然后组建团队的时候，这都是很现实的碰到的问题啊，那么有时候的话有些职能老板的话，你就搞不定。

因为什么人家私立老啊，对不对，人家这个什么这个叫落地有声啊，你这个叫叫什么啊，人微言轻嘛，对不对，你搞不过人家哈哈对不对，那怎么办，搞不过的话也要搞一搞嘛，对不对，那么搞实在搞不定的话怎么办呢。

求助老板嘛，对不对，求助我们不是有一个仆人式领导嘛，对不对啊，那干坐我们的仆人吗，是给那怎么样消除障碍啊，让他去搞定是吧，摆平的啊，这个开玩笑啊，就不能像什么黑色那般摆平的啊，加上就是什么啊。

还是把我们的一些诶这个项目唉，到底能够给这个职能部门，比如说什么利益是吧，大家以利为导嘛对吧，利导利导嘛啊啊，然后说清楚说清楚之后呢，那是不是我们可以合作嘛，对不对啊。

然后呢你到这个人到我这边这边来的话，你看给客户有产生价值了啊，然后我们这个这个这个团队成员的话，其实本身也得到发展是吧，得到发展之后的话，是不是你这个再回去啊，就比如说给给到你的这个啊。

返回到你的组织的话，是不是你赢得更爽了啊，哈哈吧啊，包括我们的项目的话，其实也有一部分的这个啊产品啊，啊和你的这个什么产品啊，就部门的一些这种业务是相关的嘛，对不对，那么我们的产品卖得好的话。

那么你的这些业务的话也是还更加好嘛对吧，那么这些话或者说这些啊这个意义呢，其实什么就可以让这个prince领导啊，啊这个什么去沟通啊，那么所以你看到啊，应该说通常啊我们的这个服务啊。

它是本人在这几个方面啊，所以其实包括前三个皇帝啊，都是啊听啊，还是说啊这个这个更多还是道德层面对吧，那就是倡导敏捷啊，因为敏捷是需要什么需要这个叫兵马未动，粮草先行，思维很重要啊，大家的认知很重要。

对他的理解很重要啊，你如果对他既不认知又不理解，你指望他能够接受这个敏捷啊，不可能对吧，大家一定要记住不可能的事项啊，所以呢要有人去倡导啊，要有人什么为这个敏捷啊喝彩啊，好啊真是好啊对吧。

那么这个人话的话，说这话的人呢，你说其实真不如什么你的领导去说，因为他们往往在这个组织当中啊，这个影响力更大对吧，他说句话顶你说十句话啊，所以倡导民间啊宣传敏捷啊，怎么可以唱，可以唱个双簧嘛，对不对。

我做出来一个样板房对吧，我们民间团队做出一样板房，你看我带领的民带领的这个这个民间团队啊，给客户啊又产生了这个什么唉，又又又产生了好的这个这个价值啊，这个敏捷真的好啊对吧。

比我们以前那个瀑布什么是要好对吧，比你说出来这真的要管用啊，然后呢教育相关方对吧，因为相关方的话大家都知道对不对，包括什么职能部门，包括我们的一些上下游合作伙伴对吧，唉这些的话其实啊既然我们要去用敏捷。

其实都需要去什么，进行一些相关方的一些教育啊，所以这些的话其实都是非常好的一些啊，这个从这个啊这个普锐斯领导服务的角度，非常好的一面啊，那么包括具体的利息啊，获取资源啊，消除障碍啊。

其实啊其实还有一些啊，通常时间不啊，比如说还有哪些呢，那么普瑞德岛，如果能够身体力行的去实践敏捷啊，那么这个的话其他带来的一种现身说法啊，实际上还是啊这个更有说服力的啊。

啊当然就是说啊通常是这几个方面啊，那么下面我们再来看啊，怎么去理解和关注啊，团队的需要发展啊，那我们都知道啊，其实团队啊对于敏捷来讲是非常非常重要的啊，一个啊敏捷团队啊，嗯说的极端一点啊。

就是你的项目可以不成功啊，因为这个东西的话，这个有些未知因素太多了，对不对，那你不一定你的项目一定要成功吧，对不对，我们知道有很多一些失败的项目失败，其实有时候也是一种成功，因为什么。

因为我们的团队被断联的是，所以其实敏捷团队才是最重要的，如果在这个过程当中啊，团队被打造出来了，即使这个项目失败，其实也是一种成功啊，这是很多的一些敏捷专家呢他的一种看法，那么所以我们讲啊。

对于团队的这样一个需要发展呢，他的一种关注是非常重要的啊，那么这里面的话，其实呢啊这个啊需要和发展这两个字啊，是蛮关键的啊，那么这个需要，啊我们知道啊，就是说这个人的这个需要它是多种多样的啊。

呃有的人呢是认为钱重要，而有的人认为民众要对吧，还有的人的话是认为呢，唉我能够去不断的去获得别人的一个表扬重要，对不对，就像那个什么，你看那个范伟的话不是就喜欢这个被人表扬嘛，对不对，马上就开玩笑啊。

那么所以其实不同的人他有不同的这种需求啊，那么一个高明的，或者说一个有有经验或者有水平的一个领导啊，其实在这方面啊是非常能够体验功底的啊，他是能够去啊观察到啊这个成员的这个什么。

他的需要根据不同成员的这个这个情况，去观察他的需要啊，因为这个人的这个需要能够被满足的话，他是能够去什么，把他的一些这种啊潜力啊能够激发出来啊，相反呢如果这个东西啊，你给他的东西都不想想要的。

比如说一个人的话，什么哎，他家里不缺钱对吧，比如说我们这个这个这个这个我有个团队成员，在这个什么上海呢，有这个九套房子啊，上海有九套房子啊，对不对，这个东西的话就很很值钱了啊，家里不缺钱啊，你要说啊。

我这个项目啊就能够给你带来很多的奖金，他他他他没感觉，他这可能是需要什么东西呢，比如说哎他可能需要，比如说啊假设啊什么哎我需要这个什么，你给我认可啊，这个认可啊，我们认可呢。

因为什么哎我这个你给我认可呢，这就要表扬网啊，你什么呢，这个有这个隔隔隔壁啊，隔壁有个零，就团队当中的话有个女孩挺不错的，你表扬我的话，就什么这个女孩对我就哎呀，哎就看法就不一样啊，我就可以追她了啊。

比你看到些什么需求不一样啊，有的人的话喜欢看钱啊，有的人的话喜欢明对吧，我就喜欢当官啊，啊最好这个什么哎，每半年就提一级，每半年就提一集，哈哈哈对吧，有这样的人对不对啊，有些人的话就什么诶。

我我我我喜欢这个在在在这个团队当中啊，唉被尊重啊，唉受人喜欢啊，对不对，叫人见人爱，花见花开啊对吧，不一样啊，这都不一样啊，所以需要需要是需要用心去观察的啊，所以特别体验这样一个领导水平。

那么还有呢就是发展啊，发展的话实际上是什么呢，那么这个团队聪明啊，这个发展的话是首先呢我们讲究发展啊，嗯首先这个发展的话是技能的发展，啊那么它要具备这样的一些技能啊，那么这个技能呢。

往往来讲的话是比较容易去看到的啊，因为啊技能呢首先呢岗位有技能要求是吧，那么第二的话是什么，这个人的话有这个技能的这个现状啊，这里的话就会产生什么，就会产生这个技能的这个gap嘛对吧，这个差距啊。

有了这个金融的这个差距的化验之后呢，我们就可以什么要么就培训嘛啊，要么就什么，比如说只要引荐的人去给他去什么，进行一些代教啊对吧，让他在岗位上不断提升对吧，那么这是发展啊，那么另外一方面呢。

这个团队啊成员我们也提到过啊，其实对于敏捷团队来讲，这个合作的这种精神很重要啊，所以呢这种发展呢需要去发展他的，或者是培养提升它的一种合作精神，那么这个合作精神啊，他不是一朝一夕能够培养出来的啊。

怎么办呢，他需要去通过一些点滴的一些事情啊，比如说像啊鼓励知识分享啊，一般来讲这个人愿意分享的这个这个这个人啊，他往往呢啊心虚啊，这个这个这个整个的心情就会比较开阔一些，他愿意去帮助人，对吧啊。

那么同时的话什么我们之前讲过对吧，这个团队啊需要有这种自律性，对不对啊，那么关注结果嘛对吧，我需要有这种自律性啊，然后呢把我自己把它管理好啊，那么第四个啊一些啊职业的，啊职业的一些习惯啊。

那么所以比如说时间管理啊，包括我们的这个什么精力管理啊，对不对，很多的一些方面啊，那么所以其实这个团队发展啊，它是一个综合性的啊，尤其像敏捷性的发展的话，这个团队发展呢。

他是要把他培养成这个一些特种兵部队啊，所以它是一种综合性，它不单单是一种专有的技能的问题啊，所以你看到它是什么叫通才式的专家嘛，对不对，所以你会发现啊理解和关注啊，团队成员的需要和发展需要本身啊。

就要理解不同的人，他有不同的需求，那么发展的话，它实际上是从综合性的角度去看待这个团队啊，去啊这个这个这个技能啊，他的一种合作精神啊，他一种自律性啊，他的一种职业的这种成熟度啊对吧，很多的方面啊。

ok那么还有呢最高级小啊，他的目标是为了达到一种最高绩效啊，那么这种最高是很有讲究的啊，所谓的这种最高的话，其实啊通常啊啊我们知道啊，就后面我们会讲啊，那么首先所谓的最高。

就是要知道我们当前可能会有怎样的一种，绩效水平啊，那么我给大家讲怎么能够达到一种最高绩效啊，首先的话你要去测量你的当前的绩效水平啊，那么这个制药水平呢，其实啊我们后面会讲。

他是从这个一些维度啊去进行测量啊，比如说这个什么啊，我们的这个啊项目的交付的比较多，像我们交互的话，其实是一个硬性的嘛，对不对，很容易看得出来啊，还有的话比如说合作角度啊，这是通常这个看的比较多的啊。

活动角度的话，比如说他填出来一些行为啊，那么他是不是愿意去分享，愿不愿意去这个进行这个结对结对工作，对吧啊，愿不愿意去这个，比如说别人出现问题的话，我会去主动去解决这个帮助解决这个问题。

这个都是舔自己的一些行为，这些行为的话就可以去打分啊，然后的话就可以给这个不同的人，有不同的分数对吧，有不同的分数啊，那么这个分数的话，就体现在这个什么这个绩效的，这个就会有这个绩效分啊。

你比如说这个呃团队的项目的分对吧，还有的话就是那个啊我们叫合度的分啊，那么两者分数的话，这个啊这个综合才能够体现出这个角绩效，等一个分数来，那么你可能有这个疑问，什么叫最高呢，那么这个最高的话。

其实通常啊可能有这么几个方面去进行定义，首先是什么呢，我们根据这个团队了解啊，可以有一个目标值啊，这个最高的话可以有什么，第一的话是有一个目标值，我们认为这个绩效的话，可能会啊要达到怎样一个状态。

比如说我们的这个项目绩效啊，这个交付的这个分数要达到98分，对不对，这个的话是我们认为可以达到最高水平，我们的合作分数的话可以达到90分，对不对啊，那么这样的话我们可以什么来设定一个目标值。

那么第二的话还有一个很重要的一个手段啊，是什么啊，手段的话是可以去进行标杆对照啊，这个大家请注意啊，是一个非常非常好的啊，这个方法标杆对照啊，比如说我们可以跟华为比是吧，华为的敏捷程序。

它的一个什么绩效达到多少分啊，他的这个表现怎么样呢，哎我就要去和华为对标啊，我就要和新行腾讯对标，唉，我就要去和这个什么，就是比如说这个阿里对标啊，通常啊通常的话是根据这个行业啊。

行业呢去number one number two，然后的话进行进行对比啊，ok那么这个的话是最高绩效了，他这个如何去定义啊，通常是根据我们团队的情况呢，是设定一个预期目标，或者说进行标准对照啊。

那么他的考量与维度的话，是从交付和合作的两个维度进行考量的啊，那么我们再进来看一下啊，你看这句话说的非常好啊，那么国市领导呢，其实它的作用是促进团队发现和定义敏捷，普人士领导实践并传播敏捷对吧。

这个说的非常好啊，你看这个敏捷的话，团队的角度呢，其实更多的还是从啊身体力行的角度对吧，哎去发现，我们是不是有更好的一些敏捷事件可以去做呀，我们做完之后的话，是不是可以把它固化下来，关掉的话。

我们就要把它定义嘛，对不对，哎这个方法是比如说是啊，看吧这个方法我们把它称之为叫测试驱动开发，嗯对吧，就把它定下来，那么这些方法，其实就可以把它作为一个好的样板啊，那么普森领导啊。

然后呢也可以去什么身体力行去实践，那么很重要一点的话，就是要去传播敏捷的价值，要去倡导民间，要去帮助我们的团队啊，去进行相关方的一些教育啊，使得我们的敏捷具有更好的土壤啊，更好的氛围，更好的文化。

那其实这个的话才是普通学领导呢，他所服务的一个精髓啊，所以呢我们在这个print领导这个方面的，讲的比较多啊，原因就在于其实啊敏捷的这样一种环境的构建，领导和组织啊。

担负着非常非常大的这样一个第一是职责，第二是什么作用啊，那么这段话请大家一定要重视好吧，那么我们看一下啊，print领导他的工作顺序啊，那么首先呢我们的目的啊，它是和什么团队一起定义。

为什么就为什么要去进行什么啊，这个这个这个引入民间，为什么要进行转型呢，对不对，那么他的目的是什么啊，以便能够围绕这个啊达成一致的这个目标啊，去进行合作式的互动啊，对吧。

哎你比如说团队是进行样板房的构建啊，我有一个什么我有一个好的理解实践啊，领导你是不是可以帮我宣传一下呀，对不对啊，合作互动啊，那么整个团队呢在项目层面优化，而不是在人员方面优化，这个是什么意思呢。

这个的话是从事情的角度啊，我们要盯着绩效啊，盯着我们事情的本身，而不是为了什么，而是我们有两句啊，改造人对吧啊，我们是为了发展，而不是为了去改造人啊，我们是基于事情，那么人员方面目标确定之后呢。

要鼓励团队创造一个什么人人都能够成功的话，你这个讲的太棒了啊，那么要去激发人，同时的话是发现每个人的什么需要，那么人人都能成功啊，其实什么所谓的成功的话是什么，就是满足需要，就是他就成功了。

他绝对对不对啊，我想要钱我就得到钱对吧啊，我想要名的话，我就得到名啊，在这当然没那么理想啊，那么其实尽可能的去满足这个人的需求对吧，要求每个人都能够在团队当中做出贡献，那么这个的话是一个相互的过程。

那么你看这是组织对吧，组织能够给人驾驶，能够给人价值，对不对，这是个单向的箭头，同时人也能够给组织价值，那么这个的话是不是就是双向的，所以贡献第一是什么，组织给人价值就是一种成功啊，让这个人能够成功。

那么人给这个组织价值的话，就什么就是贡献，啊所以这两者成功和贡献他是个相互的，这点讲的太棒了啊，我们都知道现在有很多这个一些，尤其像一些什么事业单位啊，对不对啊，我有时候也是去啊。

去参观或者讲课的时候发现啊贴了个大标语，什么呢，啊要毫无私心的啊，把你的全身心都奉献给什么，奉献给集体啊，哈哈奉献给我们的党，奉献给我们的人民啊，但这个说的没错，对不对，但是其实什么他只强调一个单向。

只强调了这个这个单向的箭头，就是人给组织是什么啊，那么其实还有一个很重要的一点，你看他首先敏捷倡导的是什么，首先是组织能够让人成功，然后再去强调人给这个组织贡献什么东西，给团队贡献什么东西。

这个逻辑啊非常值得我们学习，也非常值得，这个应该说不是领导啊这个思维的学习啊，那么所以先要去满足需求，然后再去什么让我们的团队成员去进行贡献，那么过程当中啊，不要去试图遵循完美的敏捷过程啊。

而是要去注重结果啊，所以呢我们敏捷的重点是要去交付价值，ok那么这个的话是烹饪领导的，他的一个工作的顺序啊，那么讲的真的特别棒啊，首先是梳理目的，有了目标之后，我们就可以什么啊。

团队和领导之间进行合作式的互动啊，那么同时的话在项目层面，而不是针对人层面去进行优化啊，那么同样的话人员呢啊首先是让人成功，其次让人再给组织贡献，你们那么过程不要去什么啊，这个很完美的过程。

因为我们在转型和构建环境的过程当中，一定会有一些不完美的因素啊，注重结果啊，那么注重价值的交付，朋友们看一下啊，这个图文是领导啊，他是有一些啊，这个能够促进别人成功的一些特征。

所以这些特征的话是一些应该说总结出来的，一些这个非常好的一些经验啊，包括第一提升自我意识啊，提升自我意识说白了是什么，这个就用一个比较时髦的词啊，就是这个情商要高啊，情商要高啊。

就是你不能说别人对你的这所谓的情商啊，就是什么，别人对你的这个理解，和我对自己理解要比较吻合啊，不能说哎我这个认为自己很了不起啊，别人看来你的画什么，就是个普通的这个这个什么码农嘛，对不对啊，对不对。

开玩笑啊，对不对，黑头发的这个这个情商要高啊，那么能过去啊，这个更好的去去确定地的一个这个意识啊，倾听学会倾听啊，那么一个好的领导者呢，首先是一个倾听者，而不是说什么上来的话就什么啊。

这个啊这个滔滔不绝啊，如黄河长江滔滔不绝啊，或者说像像这个唐僧一样哈哈老在耳边上嗡嗡，对不对啊，这个的话比别人都会烦的啊，倾听啊，你的需求是什么，ok哎多听啊多听啊。

这个的话我们都知道这个啊上过沟通课的话，大家都知道对吧，为什么上帝啊给我们两只耳朵一张嘴啊，就是让我们多听嘛，对不对，少说多听嘛，对不对，尤其对于领导者尤其讲要善用自己的耳朵啊，然后这个这个多听啊。

多听我们的这个需求需要啊，为团队去服务啊，我们刚才讲过服务的话，那几个概念对吧，五个方面对吧，通常是五个方面啊，这个好好去理解一下，帮助他人成长啊，所谓的领导的话是什么。

真正的领导是成就他人而成就自己的啊，不是说我把别人踩下去，我就成长了对吧，我就了不起了，不是这样的对吧，一定能够把人能够什么抬上去，抬上去的话，别人就会抬你啊，所以就是这样一个道理引导与控制啊。

所以他首先的话是引导啊，那么激发别人的潜力啊，那你看大禹治水为什么能够成功，因为他是能够去疏导啊，那么能够去好的领导的话，他一定是能够满足这个地方的这样一种需求啊，那么同时呢其实人的话这个动物啊啊。

也是一个啊这个很复杂的对吧，我们通常讲这个人的话，是一个天使和魔鬼的这样一个结合嘛，啊他一定有这个一些阴暗的一面啊，很好的领导者的话可以叫什么叫扬善弃恶，另外控制一些不好的一些势头。

然后呢摆些好的东西的话去发扬啊，那么这个的话就说这些容易啊，这个真正的领导的话，就是啊还是有很多的一些领导技巧的啊，那么还有呢就是这个促进啊，我们的一些安全尊重和信任啊，那么安全的话什么。

就他实际上是并不是说这个，防止这个一些一些团队内部的一些，什么砍人事件，这个开玩笑的话啊，那么首先这个安全的话是一个能够安全地，表达自己想法的这样一个环境，每个人都有自由表达的第一个环节。

因为有些人啊他是可能会什么比较强势啊，他就是叫愿意搞一言堂啊，首先领导者的话是要避免这样一些啊，现象的发生啊，让每个人都有自由表达的权利，这个这个这个观点的权利啊，那么同时呢包括啊每个人都要尊重啊。

那么啊包括去啊信任啊，相互的信任，那么包括促进他人这种精力和材质的提升啊，那么还是回到刚才那句那个啊那个那个观点，就是要去发展团队，发展个人啊，包括发展啊每个人的技能对吧，发展每个人的这种合作精神啊。

发展每个人的这个什么啊，自律性，包括发展每个人的职业的成熟度啊，那么是提升每个成员成员啊，那么这样的话使得我们的团队化，是更加的这个啊健壮和成熟啊，那么团队越建越发的这个见证和成熟的话。

那么领导呢就会越省力好啊，最终达到这个所谓的无为而治，吹功而治，对不对啊，这个的话当然是一个理想状态啊，兄弟那我们来看一下啊，不是领导他有哪些职责啊，那么首先是要从管理的协调转向促进合作啊。

那么管理协调呢，其实更多的还是从瀑布式的模式上去讲的，那我们看一下print领导的相关的职责啊，那么首先呢它的一个作用呢叫促进作用啊，那么这个促进作用呢实在这几个方面，那么是要从管理协调转向促进合作。

我们都知道管理协调呢其实它是瀑布式模式啊，这个领导的一种风格啊，更多的是一种管控，更多的是什么一种信息的啊，相互的一种串通，对不对啊，那么但是敏捷型的这个啊领导呢，或者说这个啊教练啊，他工作他是什么。

他是要去促进双方的啊，就团队之间的一种协作啊，同时团队和我们的相关方想通过一些协作对吧，因为这种合作的话，其实是一个非常重要的一个方面对吧，我们一再强调敏捷团队里面的一种合作啊。

啊是非常重要的一个元素啊，那么同时呢帮助我们的这个美国人啊，都能够有贡献啊，这个有贡献是一个非常关键的一个词啊，ok啊都是要有什么贡献啊，那么所以呢啊都能各尽所能地进行工作和思考。

那么同时鼓励团队参与啊，理解并对团队输出啊，共同承担责任啊，这里面的话其实呢是啊，一个非常不一样的一个点啊，啊那么对于pop模式啊，其实每个人的话对他的工作呢是什么，是有专门的一个责任。

而对于敏捷团队来讲，这个责任是什么，是一个共通的，有人说，大家对所有的工作都是负有共同责任的啊，那么共同责任的话，就意味着我们啊，这个每个人就不能紧盯着这个领域，他所在的这个领域的这个工作也必须啊。

别人的事情也是我的事情啊，所以大家是否有这样一个叫什么共同责任的啊，所以这点的话请大家一定要注意啊，是非常不一样的啊，那么还有呢是帮助大家呢啊，团队啊去创建可接受的啊，什么叫可接受呢。

是和我们的客户的这个什么验收标准对吧，相符的啊，我们之前讲过啊，比如说我们可以用测试驱动，开发的方式去达到啊，或者说满足我们的客户的验收标准啊，它是一种方法，它的核心的话就是什么。

我们的解决方案的话必须能够为客户所接受啊，还有最后一个促进团队内部，以及团队之间的这样一个合作与对话，加强这方面沟通，加强这方面合作，加强这方面的信任啊，这是一个非常重要的一个啊一个制造啊。

所以促进好第二段话是什么，消除障碍，说这样的话，我们之前讲过啊，包括什么审视阻碍一点的过程啊，比如说啊那我们不要让我们的这个团队啊，紧盯着我们的这个什么文档，我们敏捷宣言里面第二条就说了。

我们要去提供什么可工作的产品，而不是详尽的文档对吧，然后呢我们的过程不要太冗长啊，我们是要去加快这个发布的什么，加快交付的速度啊，如果发布需要六周啊，那么这样的话其实是啊，阻碍这个快速交付价值的。

那他这样的话就要去啊，去这个我们的过程的什么一个分析，哪些是什么不增值的活动，是否可以去消除这些不同的活动呢，ok那么就可以我跟我们的团队啊，一起去找到这个解决方案，那么接着再往下看啊。

那么为他人贡献铺路啊，那么这里面的话是包括啊满足团队啊，项目和组织需求啊，那么还是那句话，就是每个人的这个需求可能不一样，我们要去满足这个需求，包括项目和团队啊都是有需求的啊。

那么如何去识别和发现这个需求，我们尽可能去满足他对吧，那么注重我为团队铺路啊，这个词讲的特别好啊，我们是给团队啊能够铺设更好的一个路线啊，那么让团队呢，尽其所能地去发挥他们的一些特长，然后呢影响项目啊。

包括鼓励团队的以不同的方式思考啊，你会发现呢敏捷的话它是什么，它是要去最主要的目标，是要去鼓励创新，所以呢就要去容许不同的声音出来，不同的工作方式出来啊，不同的思维方式出来对吧，这样的话才会有碰撞。

有碰撞，才会有创新对吧，那么还有呢其他职责，你会看到一看教育相关方对吧，这个我们提到的啊交易相关方啊，那么什么通过指导，然后鼓励和帮助啊，为团队提供支持，对不对啊，原来教学官方的话我们提到过啊。

是非常非常重要的，因为这样的话，他是可以把我们的这个敏捷的一些这种文化啊，氛围啊，更好的去进行什么营造对吧，包括啊对我们的团队提供支持啊，更多的是提供什么提供辅导好，那么通过一些啊这个一些这种啊。

技术型的项目管理的活动啊，啊如量化的这种风险分析啊，来帮助团队啊，那么这个的话前两次工作呢，还是之前我们讲过的身体力行对吧，去啊，通过一些相关的一些技术和手段去帮助团队啊。

那么包括庆祝你看庆祝团队的成功啊，为团队打气啊，那么为团队与外部团队的合作提供支持，起到桥梁作用，大小桥梁啊，然后呢啊给团队每一次的这种成功啊，啊这个就就就就也是提过啊，这个这个叫什么叫随喜嘛。

对不对啊，就像这个父母一样，对不对，为自己孩子的每一步成长啊，都是非常的喜悦啊，那么其实有有点像啊，有点像就是把这个团队的话当成自己的那个啊，这个这个这个啊哺育出来的孩子一样，哈哈对吧。

这说的有点夸张啊，但是其实背后的原理是一样的啊，ok那么这是prince领导呢相关的一些职责啊，那么所以我们来看啊项目经理和prince lina呢，它的这个一些啊角色还是有一些区分的啊。

项目经理啊它是能够创造价值的对吧，也并不是说项目经理他一无是处啊，那么项目经理的话在一些我们的理解啊，这些敏捷团队当中啊，啊，它实际上是起到了一些这种啊，这个这个角色转换的一些作用啊。

那么啊从原来的这个团队中心啊，要慢慢的去转变成什么，转变成啊这个服务提供者，所以这一点的话其实呢特别适合于用什么，以前用pop的模式，现在转型用敏捷啊，那么我们的这些项目管理人员啊，那么应该什么。

应该从原来的一种中心位置慢慢的去，什么成为一种仆人啊，所以这点的话啊，嗯这个敏捷标准里面的话，也给我们非常好的一种意见和指导啊，那么引导需要帮助的促进是吧，促进这个团队的合作啊。

保持与相关方的需要一致对啊，和我们这些相关方啊，然后他的期望达成一致，那么这样的话能够更好的什么，更好的这个争取相关方的什么支持，对不对，啊那么非议这是啊项目经理啊，和print的打了他的这个区别啊。

那么这也强调了我们的项目经理，完全可以转变成pc领导啊，那么它也是可以提供价值的啊，那么我们再来看一下敏捷团队的一种构成啊，啊敏捷团队的规模啊，在这个新版的啊这个标准里面的话，他提到了叫3~9名啊。

原来的话是有个说法叫七加减二啊，也就是说5~9名啊，那么现在的话这个有一些比较新的说法，就是三名也可以啊，比如说像之前我给大家解释的啊，像这个一个啊产品人员啊，开发人员，市场人员，这也就足够了，对吧啊。

那么理想情况之下呢，最好是集中办公啊，不能够集中办公的，我们之前讲过是什么，可以通过一些啊技术手段来营造集中办公的，这样一种氛围对吧，那么最好是百分之百的专职人员啊，那么因为专职人员啊。

专注于这个项目的人员的话，他的投入度会最高啊，贡献度也会最大啊，那么这个的话是啊一个敏捷团队啊，他是应该说他的一个因素啊，他的一个相关的一个要素啊，那么同时呢鼓励自我管理的团队啊。

由团队成员能够自我决策啊，下一步我们应该做什么行吗，这个之前我们讲过的，那么同时的话敏捷团队量和print领导一起，你看他讲的非常好，要一起成长，领导支持团队的工作方法对吗，ok领导是给团队服务的啊。

领导是要支持团队的这样什么一些工作方法，让团队自己去找方法，那么他是什么，他是给这个团队去铺路，他是给这个团队营造氛围，他是给这个团队呢去干嘛啊，这个去去去更好的去培育这个土壤和环境，对不对啊。

所以它是一种啊互动合作的关系，一起成长的关系啊，那么团队的啊频繁的创造，你看要更加这个什么啊，加快这个交付的速度啊，那么团队呢对这个工作的话，是负有这个集体责任啊，集体责任制啊，在敏捷里面的话。

这个集体责任制啊是个非常重要的啊，那么先前的话我们是讲过的对吧，集体责任制，ok啊这个也就是说并不是说啊，那么一个人对这块领领域的话，他比较专精，那么他就对这个负全责，不是的。

所有的人对这个工作都负责人啊，那么还有呢限制在制品，我们之前讲过啊，w p的限制的话是为了什么，是为了消除过程当中浪费，是为了保证我们的这个团队啊，能够有足够的这个时间和精力去关注啊。

这个我们的什么最有客户价值的事情对吧，所以要限制在制品啊，那么包括以各种方式展开合作，因为它这里面的话也提到几个点啊，结对啊，我们后面会谈到像结对编程，这个编程是什么呢，一个人在编程。

一个人在这叫叫叫取什么去观察的编程，他观察编程不是白看的啊，他是为了去帮助他解啊，找出问题来的啊，所以它有点像导航的作用有吗，那么群集群集的话是什么意思呢，遇到一个比较棘手的问题，我们一群人对吧啊。

然后哎这个一起啊集思广益想办法啊，这叫什么swarming群体啊，ok那么还有呢群体开发啊，然后比较这个一些啊，应该说这个重要重要的一些开发任务，或者说一些产品啊一起来开发啊。

这个啊这个汇聚我们大家的一种智慧和力量啊，快速的啊去攻克难题对吗，ok那么这个的话是敏捷团队，所以敏捷团队啊我们看一下啊，它有相关的一些属性啊，那么从这个呃几个方面，第一专门人员就专职人员。

专职员的话是什么，他可以有更加的这个专心致志的专注性，对不对，能够把这个效率成倍提升啊，所以我们之前讲过是百分之百的，百分之百的这个专职啊，那么而且是少于十人啊，这3~9人对吧，这个我们讲过了啊。

跨智能啊，跨职能团队为什么要跨职能，因为不能够是通智能的啊，那么因为敏捷的话，它是更多的设备的产品创新的，产品创新的话一定是要跨智能的，比如说要有什么要有这个技术，比如说要有市场，比如说要有什么啊。

有有有产品是吧，比如说要有这个什么社会，这个有的一些啊，组织的话是要有这个所谓的这种制造人员对吧，啊，那么跨境中的话，是可以结合不同部门的一些意见啊，那么进行频繁的开发和交付啊。

那么作为一个独立团队交付完成的价值啊，独立的团队进行价值交付价值对吧，ok与未完成活动啊，整合所有的工作活动，你比如说啊前期的这个我们的这个分析，我们的这个啊开发我们的测试，我们的这个上限对吧。

包括后面的市场的推广，ok那么这个的话是要把所有的工作活动，把它整合进来啊，从团队内部和外部啊，外部的话，比如说像我们的业务方和成品方提供反馈对吧，那么还有集中办公啊，你们办公的话是空投的视同啊。

通过什么就加强这方面的一些沟通啊，包括改善沟通，面对面的沟通，高带宽的沟通有吗，提升团队的动力，motivate对吧，激励团队啊，知识共享，降低这个学习成本啊，你比如说像建立知识库啊啊。

建立我们的知识管理的共享机制啊，对不对，去降低学习成本啊，那么致力于相互的合作对吧，那么还有呢由通才和专家组成的混合团队唉，那么专家呢提供专门技能，通才的话是能够什么从事不同工作的灵活性好。

这样的话既有通才有专家啊，那么这样的话是什么，我们可以去打造梯形的团队啊，我们之前讲过t型团队的话，既有什么广东也有深度对吗，那么团队呢具有专业经验啊，专业能力往往能够成为通才型的专家啊。

这样的话他呢既有广阔的视野，也有什么深度的经验对吗，那么还有呢，是要达到这样一个什么稳定的工作环境啊，能工作环境的话，大家可以什么对工作方法呢进行啊，这个一致的认同对吧，那么同时呢去简化我们团队的这个。

什么成本核算啊，那么还有呢知识资本啊，啊这个相关的这个啊保有和发展啊，所以你会看到这个工作环境的一个打造的话，其实是什么，也是在敏捷团队当中非常重要的一个方面，好ok，那么我们再来看一下啊。

敏捷团队呢其实他有一些角色所组成啊，通常来讲啊是有三个角色，第一句话是什么，从圆，那么这个成员的话是什么，第一的话他有相关的一些技能，那么第二的话是什么呢，它能够以一定的节奏啊去交付我们的产品啊。

核心职责就是能够去进行啊价值的交付，那么还有第二的话就是产品负责人，这个呢就是代表我们的业务方，或者说我们的客户方啊，他呢是定方向的好，我们的产品开发方向是什么，我们的vision是什么对吧。

我们的这个开发的蓝图是什么对吧，创建啊我们的产品的代办事项列表对吧，根据什么来进行预算级的排序，提供相应的反馈，你看这四个非常重要的啊，一个的话是提供方向对吧，第二的话是创建这个什么产品待办事项是吧。

第三的话什么进行优先级排序，第四的话是提供这个产业的反馈啊，这是产品负责人啊，他的四个核心的这个职责一定要把它记住啊，这个的话是经常考试的重点啊，那么在团队成员，团队成员它的核心制度就是什么。

就是交付价值啊，那么他这里的话是要有相关的一些，必备的技能对吧，那么团队促进者团队推进者的话往往是指什么，比如说像敏捷教练啊，像有时候的话是这个项目经理，对不对啊，那么他是要去确保啊。

我们的这个团队啊去遵循米捷流程啊，引导指导，包括消除障碍啊，这是团队促进者它的一个作用啊，所以你看到这是这个刚才我们说的啊，这个三个不同角色以及每个角色当中啊，他应该承担什么职责，这个是一个考试重点。

大家一定要把它记住啊，有时候的话这个啊反复啊，就是针对这几个角色的话会有一些考题啊，大家千万不要在这些基础的概念和知识点，上去丢分好吗，然后呢我们再来看一下啊，就是通材质的专家啊。

那么所谓的通载数专家呢，我们之前讲过啊，那么我们要打造什么七次英文台啊，千万不要什么形成i型的，r型的话是什么，这种深度有，但是广度没，我们的敏捷是需要什么与能与他人进行协作啊，帮助他人的这项技能。

所以他一定要有广度，那么icon的话是哪些组织所需要的呢，ok瀑布型预测性的项目，它所需要的，因为它需要的话是一种什么专家，对不对，他需要是专家啊，那么协作的话，其实它是有什么作用呢。

它可以去减少这个移交工作，以及只有一个人能够完成特定工作，带来的这个知因素，比如说这个人休假了对吧，哎这个人的话就说万一生病了对吧，马上就有备份对吧，所以其实还是这个叫非单一的，非单一的专业化对吗。

那么他这里面也说了，集中于某一个人能力啊，是有害的啊，他必须建立一个什么，使得整个的这个团队它的健壮性比较强啊，所以形成一种什么网状结构啊，那么团队的目标是提高这个整体的过程效率啊。

优化整个团队的产能啊，他是要去优化整个团队产能，而不是说某一个人特别厉害，比如说啊这个这个这个这个某一个人的话，叫什么孙悟空很厉害是吧，那一旦孙悟空没了怎么办呢，啊这个团队是不是就玩不转了对吧。

所以呢我们要去打造什么唉，打造这个啊不一定说都是孙悟空对吧，然后呢比孙悟空啊稍微矮弱一点对吧，没关系，那么但是呢我们可以相互的补背啊，然后去形成一种群体的力量，这是敏捷团队呢，他是非常的啊。

这个应该说提倡的啊，那么同时呢密切的协作和事国组织啊，啊敏捷团队呢啊能做什么啊，才能够去完成啊，这个这个开发任务啊，并且呢去去什么交付啊，我们的这个价值啊，所以其实这个密切协作和自我组织啊。

是一个关键啊，那么自我组织的话，我们之前讲过，他是必须要有这样一种授权和自我决策的啊，这样一种能力，那么第二的话是什么，双方呢，我们的团队之间，我们的团队内部必须要什么紧密的进行合作，产生信任。

产生合力啊，通力的进行合作对吧，这段话是我们在敏捷的这个杀原则里面呢，也是啊提到过的啊，那么这样的话使得我们的互相帮助啊，成为常态啊，所以这一点的话，就像是一个非常重要的一个标志啊。

ok那么这个的话是敏捷的团队构成啊，那我们再来看一下敏捷的这个，这个团队的结构的问题啊，那么敏捷团队的啊，在这里面的话也提到了分布式团队啊，这个概念啊，分布式团队是有别于什么团队呢，叫集中办公的团队。

集中办公团队啊，大家记住啊，一定是最理想的啊，因为什么集中办公的话，我们整个的一个沟通的效率就会特别特别高啊，就像在一个作战室一样，大家都能够看到彼此对吧，有一种这是什么。

这个每天都昂扬的样样一种斗志对吧，但是呢确实有一些这种情况之下呢，我们的这个团队没办法集中在一起啊，怎么办呢啊那么这个的话就叫分布式团队，分布式团队呢一定是什么，它在不同的地点拥有多个跨境团队。

那么这样的话，这个在标啊标准里面的话，也给出了这样一个建议了，怎么办呢，鉴于通信啊这个成本的增加啊，那么这样安排啊并非理想，但是也是可行的，怎么办呢，我们用这个一些像互联网技术，像一些这种软件技术对吧。

去啊这个去建立讲一个虚拟的，比如说河南市，对不对，虚拟的这样一个这个啊，这个大家的一个合作空间啊，其实呢也能够达到部分的集中办公的解压作用，对吧，那么这里面的话大家也强调关键是什么，自组织团队啊。

我们关键还是要去采用敏捷的原则和实践，对不对，自我组织，自我管理，自我决策，不能够从上到下去决策啊，不能够什么项目管，项目经理啊，不能越俎代庖对吧，不能说哎我替你决策了，我说什么你做什么，你要听话。

那完了那又成了什么原来的瀑布式模式，对不对，所以关键还是要自主式团队啊，这是敏捷和瀑布式模式啊，他们的一个什么最大的一个区别，可显著一个区别对吧，就我们两家记得啊，那么这是团队结构啊。

那么所以呢我们再来看啊，我们经常外也谈啊，讲过啊，就是在啊百分之百的这个专职的，这个这个成员的组成的条件之下呢，这个生产效率是最高的对吧，那么所以呢啊，人员最好能够什么百分之百的专职啊。

那么如果成员非专职投入啊，那么会进行多任务的一些处理啊，那么包括任务的一些切换，那么多任务和处理和任务切换，会影响到团队的这个产出，并且啊影响到这样一什么交付的意志性啊，那么因为大家都知道这个人的话。

其实在这种工作的这个切换的过程当中啊，他会有很多的一些损耗对吧，那么这个损耗的话，如果在啊这个百分之啊，这个一般来讲的话，是在这个20%到40之间，如果你的任务的数量啊增加啊。

你需要比如说这个原来是两项任务啊，你切换的话，其实它的损耗率还是不算太高的，你如果有20项任务对吧，你切换的时候你要去什么，你需要去找到这个相关的任务的这个背景啊，然后呢去啊，接着上次的任务的话。

再去想要我做到什么地步了对吧，那么他的切换的成本是特别高的对吧，然后它的切换效率呢啊这个毋庸置疑啊，是比较低的，对不对啊，那么所以呢我们鼓励呢，我们的这个小组成员必须是什么，百分之百的专制啊。

那么这样的话最有可能最快的去产出啊，尽量的避免我们的团队成员非专职投入，也尽量的避免我们的这个成员啊，是什么多任务处理啊，那么这样的话，就是它的这个转换成本是特别特别高，效率就会大打折扣啊。

所以这点呢啊一定要注意啊，那么我们再来看一下这个工作场所的问题啊，啊工作场所呢其实就是如何去设计，我们的办公室，去营造这样一种环境啊，这个话其实也是非常有讲究的啊，我们在设计办公室的时候呢，要去平衡。

你看啊它叫平衡公共和社交的区域啊，那么那么这里面的话是什么呢，和个人的这个私人的区域啊，这两个的话实际上要平衡这样一个度的对吧，当然我们不能说把这个全部，全是这个这个公共的区域对吧，没有一点私人的区域。

这个的话其实也不是特别合适，对不对啊，那么所以的话这个公共区域和个人区啊，啊实际上是啊它要达到一个平衡度，就像刚才我们之前说的啊，呃我们的这个啊办公室里面啊，啊可以有隔板对吧，但你会发现有一些作战室啊。

它的隔板呢就会非常低，因为隔板的高低啊，你比如说隔隔板比较高的情况下，我往往需要站起来，站起来才需要沟通，但是隔板比较低的情况之下呢，我坐着就可以沟通了，对不对，所以呢其实这样一个公共区和个人区啊。

它的这样一种多的把握啊，想也需要去考虑的啊，包括啊我们呢就刚才我们讲分布式团队，分范式团队啊，啊它的功能技术呢也可以，什么也可以用，这个鱼缸窗口和远程的绝对的方式，那么什么叫鱼缸窗口呢。

比如说那我们如果团队分布在全国各个地方啊，或者生活于全世界各个地方怎么办呢，我们就建立这个长期的视频会的链接啊，创建这个鱼缸窗口啊，比如说什么叫鱼缸窗口呢，每天固定的九点到十点钟。

我们就什么进行视频回对吧，然后呢每天工作的时候人们就打开这个链接，工作结束的时候关闭这个链接啊，然后呢减少这样的话可以减少什么，身处不同的工作地点，所固有带来的这个什么协作滞后的问题。

那么这个鱼缸窗户这个这个这个技术啊，或者说这个方法呢，应该说现在越来越多的公司开始啊去应用啊，应该说效果还是挺不错的啊，那么还有呢就是远程结对啊，原生阶段啊，原机器什么意思呢。

就利用虚拟的会议技术啊来共享屏幕啊，你可以看到我的，我也可以看到你的对吧，然后呢包括语音和视频的链接，这样的话建立这种远程的结对啊，那么啊只要把这个一些时差的这个这个因素，就把它这个考虑进去的话啊。

那么这样的方法的话，他也是提到了啊，几乎可以达到面对面的绝对啊一样的有效，所以你会看到啊，在这个啊现在这种全球化的这个global team对吧，全球化的团队啊，包括一些分布式团队啊，越来越盛行的啊。

这样的一个环境之下呢，p8 的话也是给我们非常好的一些建议啊，包括像要去什么要去这个啊，这个可以去考虑像鱼缸窗口，像远程结对对吧，这些方法都是非常不错的啊，同时呢在设计办公室的时候呢。

我们要充分去考虑公共区和个人区啊，他在讲一个什么度的平衡的问题啊，那么也不能全部公共对吧，也不能给私人没有一点空间，但是私人空间不能太多，因为我们要什么鼓励这样一种合作。

鼓励这样一种什么高频率的沟通对吧，所以呢其实要把握好这个度啊，那么这个的话是在团队，工作场所设计的过程当中呢，要去考虑那些问题啊，那么最后的话是什么呢，最重要的一点是要去克服组织的孤岛啊。

这个点呢我们是讲过啊，组织孤岛呢啊英文叫c罗啊，千万千万不能够有什么c罗啊，那么组织孤岛啊，啊实际上是你会看到它有什么一些这种什么啊，这个这个负面影响啊，往往会给我们的组件带来重重的障碍。

管理人员需要关注的不是资源的这个，利用效率啊，那么而是过程效率，而是过程效率啊，那么这里面哈尤其是什么啊，关注这个合作的效率啊，合作效率我们之前也讲过啊，那么这个绩效的话通常是基于我们项目的绩效。

和我们的什么合作的绩效啊，那么所以这里面的话这个孤岛啊，孤岛这个啊这个这个这个方面的因素啊，啊在敏捷的这个团队当中啊，一定要什么尽可能的去把它消除，营造我们的一种合作的氛围啊。

那么同时啊这里面也提到了啊，就是组件敏捷团队最好的一个开端是什么，构建一个拥有基本信任和安全的工作环境啊，以确保我们所有的团队成员都有平等的话语权，哎这个的话是一个非常好的建议啊，因为我们想想看啊。

在瀑布式的模式当中啊，他们成员的话已经习惯了，有这种什么权威性的文化啊，有这样一种自上而下的文化啊，那么我们要实施敏捷，最好的话是什么，构建这种平等的文化啊，那么大家的话是不是可以把这个什么。

可以把这个啊我们的这个这个工作环境啊，尽量的去减少这样一些障碍，包括我们的隔板是不是能够什么放低，包括我们的什么非正式的沟通，是不是可以继续加强，是不是可以让每个人都有发表啊。

这个他们的观点的这种权利啊，给予他们的一些机会对吧，给予他们这样认可对吧，那么这个的话其实都是一些什么，组建民间团队非常好的一些建议啊，那么为了克服这个组织的孤岛问题啊。

教育团队出来的不同的管理者进行合作啊，让他们什么，让他们为跨职能团队安排必要的什么专职，对不对啊，所以你看到这一点的话，其实刚才我们也讲了，百分之百的专职人员是可以什么，让我们的沟通效率啊。

包括我们的工作效率成倍提升啊，而且呢能够很快地消除我们的孤岛问题，对吧啊，过道问题，让他们什么集中在一个作战室里面啊，然后把这样一个什么啊，这个通力合作的氛围建议到最大化啊。

这样的话就可以有效的规避和消除，我们的组织孤岛啊，好的，那么这样的话就是我们的组织的这个实施啊，创建民间环节啊，那我们再总结一下啊，创建敏捷环境，这里面啊教大家想想看啊，就是最重要的一点是什么呢。

是首先呢是要从一些迷你捷的思维啊，开始着手去想啊，我们的交互的方式啊，我们的工作方式，对不对，你现在的问题一共有五个问题啊，我们从民族的思维角度去看，我们应该怎样去构建一个好的密集的环境。

那么同时啊领导是一个或者组织的角度，是一个非常非常重要的前提条件，所以你会看到他花了很多的一些篇幅去探讨什，么，探讨我们的普通人是领导啊，能够给组织民间团队带来什么样的价值啊，然后呢。

如何去和我们的团队形成一种合作互动的关系，对不对，包括我们昆士领导他们的一些什么职责啊，相应的职责探讨了这个啊，这个这个这个点对不对啊，包括这里面的话，我们也谈到如何去服务好我们的团队啊。

那么啊这个包括去倡导我们的敏捷文化，包括要去什么宣传传播，包括要去什么进行相关方的一些教育，包括要求什么争取资源，包括要去消除障碍，包括要去身体力行，对不对，这些都是普森领导呢他带来的一些啊给团队啊。

这个他能够服务的一些价值啊，包括我们这里面也讲到对吧，团队的这个组织形式啊，团队的这样一个组成团队，包括我们标准的是3~9个人，对不对，百分之百的专职，对不对，包括自组织的管理模式啊。

所以这些的话其实都是什么啊，包括我们什么我们的团队啊，需要通才相的专家，而不是什么，而不是专才对吗啊，所以这些话都是啊我们在构建敏捷环境当中啊，要去注意的一些这个这个方面，包括我们刚才刚刚讲到对吧。

我们的这个团队啊要去组建的时候，在设计办公室的时候，如果遇到分布式团队的时候，如果我们有这种组织孤岛的时候，我们应该用怎样的一些方法啊，去消除这种障碍，去提升这样一种合作的效率啊，那么这些的话。

其实你会发现都是在创建敏捷环境当中啊，要考虑体因素，所以创建品类环境啊是一个首要游戏考虑的啊，那么他是一个什么，它是实施敏捷的一个前提，是构建文化，构建土壤的一个非常重要的一个啊，这个这个前提条件啊。

有了这个之后，我们才有可能去讨论，如何在敏捷环境当中。

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好，那么下面呢我们来讲一下啊，这个在敏捷环境当中的如何去交付啊。呃，那么先前的话我们也是呃讲到呢，在实施的过程当中呢，首先呢要是什么？要去创建我们的敏捷环境，对吗？因为环境的话它是一种土壤，啊。

它是要基于这样一种土壤和氛围啊，才能够有更好的一个敏捷的实施。那么这一点的话，先前呢我们去强调过它的重要性啊，因为如果没有啊领导的支持啊，如果没有相关方对于敏捷的理解啊。

那么没有一个好的一个土壤和氛围的话，那我们的敏捷的话是无从谈起啊，要有好的一个实施，对吧？那么会有这个价值的这个比较好的交付啊，那么这一点的话，其实你会发现啊是比较难的事情啊，那么所以呢我们。啊。

首先呢要去创建环境。那么有了环境之后的话，我们接下来呢就要去看如何去进行我们的交付啊，所以我们接下来的话是会聚焦在如何去交付这个方面的话，和大家呢一起再去展开这个啊一些这种这个研讨和分享啊。那么。

我们首先呢来看一下啊这个项目的章程。那么项目章程这个方面呢，其实是一个非常重要的一个文件啊。呃我们在PM报里面的话也都知道啊，那么呃项目章程的话，它是预示着什么？预示着我们的啊项目去启动啊。

如果没有这个项目章程的一个审批的话，我们的项目启动的话，其实啊那么就是水中月了，对不对啊？那么所以呢啊我们的章程啊，必须要什么啊，必须要去明确几个问题。啊，那么包括我们为什么要去做这个项目，对吧？

OK啊，我们为什么这是一个非常重要的一个点啊？那么在敏捷里面的话，其实就是什么我们的vision，对吧？愿景啊，我们讲过，其实在敏捷项目当中啊，这个vision的它的一个重要性。

因为在敏捷的这个环境当中呢，它是大量的都是存在一些探索性或者说不确定性的一些因素。那么所以呢需要什么？需要有一个方向。😊，啊，去指引着敏捷团队啊啊不断的去进行前进和奋斗。啊，那么就像在一个汪洋大海上。

尤其在一片漆黑的海洋上，对吧？啊，那么我们其实这个航船的话是在不断的一个航路的探索过程当中。那你如果想象一下的话，在远处有一个灯塔啊，那么哪怕这个灯塔呢啊灯光是会非常微弱的。但是呢这样一个光亮。

就会指引着我们的航船呢去朝着这个光亮，这个我们的灯塔的方向去不断前进。那么应该说我们的啊愿景啊，我们的项目的vision，对吧？其实就是这样一个灯塔，那么我们敏捷团队的话，其实就像刚才所说的一个比喻啊。

就恰如在黑暗的汪洋大海上去进行不确定性的一些探索。啊，所以大家可以想象这样一个场景啊，脑补一下这个场景啊，那么所以其实你会发现我们的vision是特别的重要的，对不对啊？那么所以在我们的章程里面。

首先就是要去确认我们的vision是什么。OK有的vis啊，我们的啊这个team啊，我们的团队，包括我们的项目的话，才有一个正确的方向啊，去为之前进啊，而不至于说叫什么叫迷失啊。

你会发现我们之前也讲过啊，在这种创新性。那么在这样一种高度的不确定性的探索过程当中啊，最可怕的一件事情的话就是叫迷失初心。啊，我们不太清楚我们的初衷在哪了。OK那么所以这一点的话是一个很重要的啊。

就是这个叫项目愿景。那么第二的话是什么呢？啊，就是我们的项目的目标。那么这个目标的话，其实呢，它要从几个方面呢去进行进一步的理解啊，就是我们的相关方是谁，对吧？我们谁会从这样一个项目成果当中啊去受益。

OK那么如何收益啊，那么这些的话其实也是会影响到我们的项目的愿景和目标。因为这些我们讲stayholder，对吧？这些相关方的啊他的一些利益诉求，啊，其实就是我们项目的需求，对吧？我们的项目需求。

就决定了我们的项目标啊要去解决的那个问题。OK所以这一点的话其实呢也是很重要的啊。那么还有呢对此项目而言，那么要达到怎样的条件才能够去意味着项目完成。

所以你会看到这个条件的话就是什么就叫啊我们的验收条件啊，或者说叫项目的成功标准啊，所以这些方面的话都是什么。😊，啊，都是项目的非常重要的一些方面啊。那么还有呢最后的话是我们将如何进行合作啊。

所以它会去说明这个预期的一个workflow工作流。那你会看到在敏捷的项目章程里面啊，可能有一些点的话和PM报我们讲这个p式的这种章程啊，可能还是不太一样。

但是啊应该说啊他们的一些宗旨和一些啊这个基本的要素啊，我觉得还是比较一致的啊，就是他要回答去第一hy对吧？我们为什么要做这个事情，第二what对不对啊，我们的这个目标或者说我们的蓝图是什么？

OK那么还有呢包括这个什么。成功标准。啊，那么以及高层级的什么一些how啊，是高层级的have。所以大家要理解，其实在章程里面的话，它不必要去规定这个详细的这个howve啊，它一定是这种高层级的啊。

就是一些预期的啊这个工作流啊。那么所以呢我们啊就了解啊我们的项目章程呢，其实它是包含这几个部分的啊，愿景啊项目的目标啊，我们的成功条件，包括我们的预期的工作流啊。那么在这里面呢。

我想强调一个点啊呃大家也是应该还是记忆犹新啊，在我们的这个敏捷当中啊。啊，其实他也提到啊，那么叫可交付的产品，对吧？啊或者说可用的产品啊，它其实比啊叫详尽的文档啊，还是要去更重要啊。

那么但是在这里面的话，并不意味着我们的文档是一概不要，或者说它就不重要，恰恰相反。有些必要的文档是非常的不可或缺的。就像什么？就像我们的项目章程啊，所以在题目当中。

如果有的题目的话会引导你说哎项目章程的话是可以忽忽略的啊，可以去啊我们更重要的需要去关注这个项目的这个产品或者成果。no绝对不是这样的啊，所以大家一定要注意项目章程的话是一个非常非常重要的一个文件啊。

那么在敏捷，我们的开发当中，尤其也是不可或缺的。所以这一点的话请大家呢一定要有这样一个概念，好吗？那么接下来呢，我们再来看一下这个团队的章程。哎，那么这个点的话，其实在我们的P box里面呢。

其实啊我包括我们的这个p模式当中啊，它是不太讲这个团队章程的。为什么啊？那么因为我们之前讲过，我们的这个敏捷的话，其实是什么？它是要更重要的去注重我们的team团队，而不是说我们的process流程。

OK那么像预测式的模式的话，其实它是更重要的是要去注重我们的流程，对不对？因为一个好的流程，它往往会产生一些好的产品。OK这是在我们今前和大家去一起去讲过的，对不对？在预测型的模式当中的话。

它是秉承这样一套理念。而在我们的敏捷当中的话，其实它的理念是不太一样的啊，它的理念是什么呢？好的团队。往往会产生好的产品啊，那么这个原因的话是和大家去讲过的，对不对？因为敏捷的这样一些项目的话。

它是应对一些比较高度的不确定性啊，高度的复杂的一些这种啊项目类型。所以你要依靠原来的一种process。一种流程啊，其实有时候的话你会发现是不奏效的。那么所以必须要去依赖我们的team。

我们的团队才能够去让我们的这个产品啊变得不确定性会减小，包括要发挥人的主观能动性。那么所以也就是说在我们的敏捷当中的话，是要去特别强调团队的这样一个重要性。

也就是说团队章程的话是一个也是一个非常重要的一个文档了啊。那么首先呢是什么团队的一个社会契约。那么为什么要有团队的社会契约这样一个东西？啊，因为在我们的敏捷团队当中啊，其实你会发现彼此的这样一种承诺。

彼此的这样一种信任啊，以及彼此的这样一种啊我们的。啊，这样一种承诺的兑现啊是非常重要的啊。如果没有这样一个基础的话，其实这个团队啊它是没有办法去合作的啊，因为本质原因来讲呢，我们的敏捷团队的话。

它是一个啊是一个无领导小组，对吧？是没有我们的project managementO是没有我们的项目经理的啊。原来的话，项目经理的话。

可以作为一个中心点来进行我们的任务分配来进行我们的一些这种啊这种过程的监控啊，但是对于敏捷团队来讲，它是没有这些点。那么没有这些点的话，其实它是要依靠什么呢？依靠我们的这样一个团队的。

其实它就是一种信任，包括一种契约的。一种关联啊，把它啊能够去建立起来的啊，所以这个点是非常重要的。所以他一上来的话就讲我们团队的话是要有这样一种社会契约关系的。那么这样一种契业关系的话，填在什么方面呢？

那么第一的话，我是能够根据自己的能力的话，是不断的去啊进行我们的贡献啊，那么这个贡献的话和能力的话是要去进行匹配的。那么第二的话是什么呢？我说了，我就要尽力去做到啊。

那么不能说啊我比如说我们在每日战会上啊提到的一些点啊，我呢在今天所提到的一些计划。在明天的话，其实呢我就要去什么尽可能的去兑现。那么所以。这些契约。都是什么啊？都是我们团队啊啊赖以生存的一个基础。啊。

所以我会发现有时候的话是我们的团队的话是会签这种。叫承诺书，对不对啊？那么团队的话集体签名啊，那么这个集体签名的话，你看似可能他没有任何的一些这种意义哈。那么其实它本质来讲的话，就是把它的一种契约。

然后用书面化的方式啊去把它体现出来啊，所以这一点的话，在很多的一些团队当中啊，是要用到的啊，它是团队章程里面非常重要的一个基石啊，那么还有呢是什么团队的一个价值观。😊，啊。

那么这个价值观呢啊它是包括哪些呢？你比如说我们的开发的速度，包括我们的核心的工作时间啊，开发速度的话是说比如说我们在一个迭代当中的话。

是要去开发10个故事点OK那么这个点啊这样一种啊这个这个不断的去进取的一种精神啊，实际上是体现在我们的一个团队的价值观上，包括我们的一些核心的工作时间啊，我们是不是要每天工作12个小时呢啊对吧？

这个开玩笑啊，但然确实啊有的一些这种团队的话，它是非常紧张的啊，12个小时的话，其实啊很多的一些敏捷团队都是非常常见的，对不对啊。😊，那么所以来讲的话，我们的团体价值观呢。

其实它是规定了我们在哪些事情上是要去做哪些事情的话是可能要去进行一些规避的啊。OK那么所以呢它是通过一些具体的一些点啊去把这个价值观描述出来。那么还有的话就是什么工作协议啊。

那么就在这个我们的就绪这个问题上啊，如何定义啊，比如说哈啊就绪如何定义啊，那么这是我们可以去接受工作的一个前提啊，那么后面我们会讲那敏捷实践当中呢，它有这个看板。啊，我们怎么能够去接受这个工作呢？

其实很重要一点的话，就要看这个准备就绪这样一个定义啊。那么这个定义的话，一旦符合的话，我们就可以把这个工作纳入到我们的一个看板的一个什么任务版的流程当中啊，去进行我们后续的一些处理啊，那么还有呢完成啊。

怎么能够定义我们的任务完成的呢啊，那么这个的话其实和我们的这样一个准备就绪的话，其实也是一样。它需要我们的团队的话共识的去达成啊。那么。还有呢是不是要考虑这个时间和啊，时间盒的话。

比如说我们的这个敏捷迭代的话，它是一周一次呢，还是两周一次呢，还是一个月一次呢，对不对？哎，那么这一点的话其实都需要考虑包括我们的工作的过程限制啊，我们是不是要有这种在制品的限制啊，就WIRP对不对啊？

那么这个概念的话，我们之前是提到过啊，那么后面的话会详细去讲啊，那么啊WIRP的话是我们限制的话数量是多少呢？是8个呢，还是三个呢，还是两个呢，对不对？哎，那么这些的话其实都是什么。

都可以涵盖在我们的这样一个工作协议当中。😊，那么所以讲我们的工作协议的话，其实它是规定什么？它是规定了我们一些相关的一些具体工作啊，哎如何去开展的一些协议啊。所以我们还有呢第四部分的话是说叫基本规则。

那么基本规则的话是大家都要去约守啊约定成熟的一些规则。啊，你比如说啊在我们的这个会议上发言啊，那么这个人的话是啊每个人都有这样一个这种啊平等的权利去发言，但是也不能够说你成为一个叫麦霸，对不对啊。

或者说啊你滔滔不绝，一一下子讲两个小时，这个的话也是不允许的啊，你比如说还有一些什么基本规则呢？那么。在我们的这个会议的时候，我们不能迟到，对吧？那么迟到5分钟的话，那么是不允许的啊。

当然你要说迟到个两分钟的话，那可能还是叫有情可原，对不对啊？那么所以这些点的话其实都是什么叫基本规则OK。那么还有呢是叫团队规范。比如说我们的团队的话如何去对待我们的会议时间啊。

我们的会议时间的话是要比如说它的频率对吧？它的长度，我们每次会议的话是要去缩短到半小时30分钟之内呢，还是说我们的频次的话是要一天一次呢，对不对？哎，那么这的话也都是一些团队方面的一些规范啊。

所以你会看到我们的团队章程里面呢，他工作的还是讲我们团队啊如何去进行协作。那么协奏的话，首先第一点的话就是要有这种契约关系嘛，对不对？这是一个基础啊。那么第二的话就是我们的一些价值观把它规定下来啊。

O那么第三的话就是我们具体的一些工作啊方面的一些协议啊，包括第四部分的话是基本规则。有些的话是不能够被打破的，对不对啊？那么还有的话是我们的团队规范。OK那么这五个方面的话是在我们的团队章程里面啊。

就是包含的一些内容啊，那么也是一个蛮重要的知识点啊，😊，那么所以的话我们再讲一下一些常见的啊敏捷的实践啊，那么通过这些实践的话，你会发现呢，我们就可以对于敏捷的一些具体实施的一些方法啊。

有了一些比较好的理解了啊。那么首先是啊retrospective ok回顾啊，回顾的话其实呢它是一个非常重要的事件啊，那么这个实间的话，它的最大的一个benefi，对吧？它的最大的一个好处的话是什么呢？

它能够去加速啊我们的团队的一种学习。OK那么这样一种学习的话，它的目的的话是为了什么？更好的去进行改进和调整。OK那么所以我们联想一下我们之前讲过的一些内容哈。那么在回顾的这个点的话。

其实它是整个我们迭代当中的一个环节。😊，那么迭代的话，它是包含哪些环节呢？首先啊我们的迭代的话一定会有什么叫planning，对吧？叫规划OK啊规划啊，那们画一个图啊。那么在一个迭代当中。

它首先啊要有planning。就所谓的PDC的循环，首先是什么叫P嘛，对吧？O plan对吧？OK然后的话再什么。😊，有了这个规划之后呢，我们再有什么啊，在每个阶段的话，还有了这样一个叫审查会议。

那么审查是什么呢？审查的话是审查我们的产品，是谁审查呢？是我们的客户审查OK那么还有一个的话是什么呢？叫回顾。啊，叫回顾啊，所以规划审查回顾啊，这是一个迭代当中啊最重要的三个啊会议啊。

那么我们讲啊规划的话，其实呢它是啊这个把我们的一个什么把我们在接在这个迭代当中啊，要做的一些这种工作和任务啊进行澄清。那么这个成型的话，它通常啊是由两部分组成。啊，一部分的话是什么呢？是我们的客户。啊。

和我们的这个团队啊一起呢去进行这样一些澄清啊，那么啊通常呢是开4个小时啊，当然这个的话它是以srum的这样一个什么啊这样一个这个啊这个循环为例啊。当然你说极限编程的话。

可能他的这个会议的时间的话会远远的这个缩小啊。那么通常呢在sm里边的话，它是会开什么前半个前半段的话是开4个小时啊，由我们的客户和我们的团队的话一起去进行我们的一些啊任务啊，包括这个story啊。

故事的澄清。那么后半后4个小时的话，是什么呢？后半段呢是由我们的团队啊去进行我们迭代的当前迭代计划的一些制定。啊，包括啊去进行任务分配啊，包括去进行工作量的估算，对吧？啊。

那么对以这些包括这个什么这个时间的这样一个安排啊，所以这些点的话，你会发现哈都是在我们的回啊我们的这个规划过程当中啊去涵盖的一些点。😊，那么我们的审查呢是什么呢？我们在这个迭代之后啊。

我们一定会有一个增量的产品。那么这个增量的产品包的话，往往是需要和我们的这个什么。和我们的客户的话去进行这个审查的客户的话去审查我们的产品是不是符合他的要求啊。如果符合要求的话，okK啊。

那么如果不符合的话，是什么啊，一定会有这个feedback，对吧？啊，一定会有这个叫回馈啊，那么这个回馈的话，一定是给到我们的团队的话，是什么？要有一定的这个改心啊？在下个节当中的话，是我们的功能的话。

要去不断完善。那么还有我们的回顾的话是什么呢？它是由我们的团队。啊，所以我们团队的话自己去进行我们的参加的这个会啊。那么所以这样一个会的话，它的主要目的的话是为了去啊不断的反思啊。

我们的这个团队呢在这个迭代过程当中呢，有哪些做的好的点呢，有哪些做的不好的点呢？有哪些的话可以去进一步的去改进的一些点啊，对不对？哎。

那么所以的话其实你会发现它是一个非常重要的啊一个团队学习和实践的一个过程啊，不断的去进行学习改进和调整啊。那么所以我们有一个观点啊，就是回顾的话绝对绝对不是什么责备。啊，那么不是说哎张三的话。

在哪一个工作上的话是做的不好啊，我们成立一个批斗会了，对吧？那个这个的话是不允许的啊，我们呢回顾的话最主要的目的的话是为了什么？是为了改进事情。😊，对吧这样事情做得更好。

而不是说去要去什么针对人OK所以这点的话大家一定要注意啊，要有这样一个正确的认知啊。那么所以你会看到他说什么？他是要让我们的团队呢从以前的工作当中啊去学习，并且呢做出小的改进。那么还有呢。

我们的回顾的话，它是针对什么？来定性的，包括定量的这些数据啊。那么后面的话我们会具体讲到啊，它是实定性的话是什么呢？包括我们啊一些这种团队的一些什么他的这种协作精神。哎，那么这方面的话。

通常可能会是一些定性的一些数据。OK那么协协作的话，它可能包括很多方面啊，对不对？你比如说愿不愿意帮助他人啊啊，愿不愿意去这个啊分享啊啊，愿不愿意去进行我们的这种工作的ro啊，比如说这种轮轮岗啊。

对不对？因为我们知道敏捷的话，它是一种集体的所有制啊，所以要求这些人的话都是通采的专家，对吗？这个的话我们讲过这个概念。所以你不能说我仅是看着我的一亩三分地是吧？我相是要需要和把我的一些这种啊技能啊啊。

尽可能的去看在其他的一些岗位上，是不是需要啊我去帮助的O那么所以这些点的话，你会发现他很难去做一个定量的一个这种数据的这样一种啊呈现啊，或者说进行判断，所以他一定要是一个定性的。啊。

那么还有呢我们定量的话是什么呢？一些关于绩效的啊，我们在这个迭代当中的话，我们的绩效是否达到我们的预期水平啊，对不对？啊，那么这个的话往往是可以定量。因为第一的话它有一个plan，对吧？就有一个计划值。

第二的话，你实际值你在那摆着呢，对吧？所以计划值和我们的实际值呢，马上就可以看出这个它的一个gap的，对吧？它的一个差距来啊。😊，OK那么所以的话这样一个定量的数据和一个定性数据呢。

它实际上是可以结合在一起啊，然后呢利用这些数据呢去找到什么。找到我们的根源因。啊，然后设计相关的一些对策。然后呢，再是什么制定我们的修动计划。那么同时的话，我们这些行动计划的话是要去进行跟进。

通过这些行动事项的啊这个我们的一些这种跟进去消除我们其中啊可能会发生的一些障碍。所以你会看到它的这样一个流程啊，其实也是比较明晰的。那么首先的话是要什么根据数据来说话。

那么第二的话是从数据的话是要去找到我们的根本原因啊，所以他反对我们有了这些这种啊数据的话，马上就要去这个研究这个我们的一些什么啊研究我们的这样一些对策啊，因为你的根本原因如果找不到的话。

那么你说明对这个问题的本身没有理解的非常的透彻。啊，所以有很多问题的话，它是叫头痛一痛、脚痛医脚的啊。OK那么所以有了根本原因之后的话，才会有什么我们的对策啊，才会有我们的这个行政计划。

OK所以这样一套逻辑的话啊，我们大家一定要有这样一个啊这个它的一种正确的思维啊。😊，那么我们再来看啊代办啊事项。那么代办事项呢，其实呢在敏捷里面的话，它实际上是有两个的，是有两个非常重要的啊。

那么第一的话是我们叫产品的代办事项。那么第二的话我们称之为叫迭代的代办事项啊，那么这两者的话其实都是非常重要的啊两个列表啊，那么之前的话我们是讲过的啊，啊，大家一起来回忆一下啊。

我们是说呢在一个迭代当中啊，通常是有这两个，对吧？一个是产品啊，一个是我们的这个迭代。啊。那么在这里面的话，你会发现啊，它更多的是讲这个产品的代办事项啊，那么产品代办事项的话，其实呢它是符合dep原则。

这个我们是讲过的对吧？这个的话大家应该还有印象哈。那么什么是dip原则呢？它是啊有这样一些关键词啊，那么第一的话叫详略施宜。啊，也就是说我们的一些故事的话。

它是说什么它是能够去啊进行叫详略事宜的一些规划的啊。那么我们啊上面的啊一些马上就要开发的一些这种用户故事的话，是什么要详细啊，那么没有说特别要去进行开发的，比较远期的一些这种功能啊，或者说故事的话。

我们就要去什么进行粗略啊，所以详略事宜那么还有的话是我们的什么可估算的啊，那么这些呢故事的话，大家都是能够叫可估算的。啊，那么还有的话叫emergence啊，涌现式的啊，就是我们的一些啊。

这些这个产品的代办事项哈啊，那么它要不断的去进行更新的，包括要啊添加删除啊，不断的去进行更新，对不对？这些点那么最后的话叫什么排好优先级的。排先级的话一定是以商业价值为核心，对不对？

商业价值最大的一定是排在最上面，商业价值比较小的排在最下面啊？那么最上面的话是优先什么优先被开发啊，原因啊，这个的话是非常明确的。因为客户啊对客户价值最大的这些功能和这些故事的话啊。

它往往是能够产生更大的商业价值啊，而且呢这里面的话是什么？它一定是什么啊能够去给客户带来啊，更早的一种竞争优势的OK。😊，那么所以这个点的话，你会发现啊产品的代办事项列表呢。

它是一个所有工作的有序的列表啊，所有工作有序列表对不对？那么它以用户故事的形式呢来呈现。啊，价值越大的摆在上面，对吧？这个的话我们是讲过的啊，所以你会看到价值越大的话。

它会优先到我们的这个什么迭代的未完项，对吧？啊，代办事项里面。😊，那么还有一个呢是我们的这个产品的代办事项啊，一定是由谁啊？由产品负责人来负责啊。OK那么产品的这个负责人的话。

其实呢它是一个非常重要的角色啊。我们之前讲过，其实他和我们的团队的话，它其实是两种不同的角色，产品负责人的话，它是要去进行定义价值啊，排序价值，对吧？哎，那么这个的话是它的一个擅长，而团队的话。

它擅长于什么？叫交付价值，所以会发现产品的代办事项列表，对吧？它往往是有我们的产品负责人去进行负责，而我们的迭代的代办事项列表的话，是由谁啊？是由我们的团队，对吧？那么所以这个点的话。

其实大家一定要去注意啊，它是不同的啊，那么同时的话你会发现我们的产品负责人呢，除了要负责我们的产品代办事项列表之外呢，还要去负责去制定我们的产品路线图。😊，传品路线头的话，后面后面会讲。

后后面会啊去给大家去呈现啊，它是怎样的一种画法啊。那么产品路线图呢，其实它显示的是一个什么叫预期的可交付成果的序列。啊，所以大家一定要有这样一个概念啊。

所以它这里面呢一个元素的话是包含着我们要去交付的成果。也就说我们的一些用户故事啊，或者说我们的一些产品啊，功能啊，对不对？唉，那么这是一个。那么第二的话是什么？它有一个序列的概念。那么这个序列的话。

我们后面会讲啊，它是要按照我们的release版本发布的版本来进行规划的啊，也就哪些一哪些是在叫版本一里面要去规划的。而哪些的话是在版本二里面去规划的，对不对？O。😊。

那么所的话要根据我们团队的实际的这个成果啊，去啊不断的去什么进行我们的产品路线图的啊一些重新的讨论啊，包括它的更新啊。所以你会看到啊我们的产品路线图，包括我们的产品的代办事项啊。

其实你会发现它两者的话其实都是一个第一相互关联的。第二的话是什么？第二的话是要不断的去根据我们的实际情况去进行动态的更新的。啊，所以这个的话也是这个deep里面，这个其中一个意义啊。

叫emernt里面的一个本质含义啊，它是要去动态更新的。那么动态更新的话，其实就意味着我们的产品啊，负责人的话是要不断的去进行啊这个审查啊，回顾包括调整OK所以这个点的话，大家要有这样一个概念啊。

那么这是代办事项的一个列表。那我们再来看一下啊，这个代办事项呢，它这样一种细化的过程啊。那么产品负责人呢，他像是在迭代的会议当中啊，和我们的这些这种团队呢去进行合作啊。

那么为即将准备的这个迭代呢去准备这个什么故事，包括细化足够的这个故事啊，所以这个点的话，大家还记得啊，我们刚刚讲过啊，在我们的这个迭代的会议当中啊，尤其是什么迭代的一个规划会议，对吧？迭代的规划会议啊。

迭代规划会议里面的话，其实呢产品负责人呢前4个小时。前4个小时的话，想要是要和我们的产品负责人啊去进行紧密的合作的啊。那么包括这里面的话是什么啊，他需要去澄清啊，澄清我们的这个迭代的话。

他要去准备哪些story。OK那么包括在这个story里面的话，他要去进行什么一些故事的一些细化啊，那么这个细化的话，实际上是团队负责人啊，他是有责任去进行这种啊讲解啊。

包括啊这个和我们的这个团队的话是什么要去进行一些团队功能的一些分解的。啊，帮助我们团队的话，更好去理解我们的一些这种产品功能啊，包括一些一个story啊，对不对？啊，那么这样的话。

在我们后期的话才能够去有更好的一种细化嘛，对不对？才能更好的一种开发嘛啊，那么还有呢。我们的产品负责人呢要向我们的团队呢去介绍我们的当时故事的一个idea是什么？创意是什么？包括它存在的一些问题是什么。

对不对？如果不确定依赖关系的话，要请求啊，这个对相应的功能进行测探。以了解风险啊，那你看到这里面的话，它是讲的一个概念piike，对吧？OK就是这个什么之前我们讲这个啊探测对吧？哎，这样一个一个技术啊。

那么piike的话实际上是它是一个在敏捷里面非常常用的一个技术啊，我们之前举过一个例子啊，你比如说像啊我们的话实际上是不太确定啊，到底是对针对一个功能的话，要去外包呢，还是要去数质呢？唉。

那么这里面的话就可以用到piike啊，那么用piike的话是怎么用呢？你比如说可以让两个团队承认的话去进行我们的功能的开发啊，那么测试下来的话。

我们的功能的话是哎是开发起来是这个啊我们团队的话是能够胜任的啊。那么第二的话是我们评估一下这个工作量啊，去对比一下我们去啊这个外购的话，它到底哪一个的话会更好一点啊。

那么这个的话就是一个非常典型的一个spike啊，那么这个spike的话，你会发现。啊，他在用在我们的敏捷团队里面的话，是非常的多的啊，为什么呢？因为我们团队的话是面临着大量的一些不确定的事件。

我们所以敏捷团队的话是非常需要用spike用探对吧？这样一项技术啊，去了解我们其中可能会产生的一些风险。那么如果有一些风险的话，我们可能就要去采取，比如说有一些规避措施，对吗？啊。

所以的话你会发现包括我们的这个产品负责人，啊他需要去什么啊，去帮助我们的团队的话，更好了解我们团这个功能啊背后的这个这个故事创意啊。那么包括呢他的一些问题，包括的话如果不确定依赖关系的话。

要去进行我们的思探。啊。那么同时的话，团队呢每周的话用不超过1小时的时间啊来为我们下一个工作呢去干嘛呢？去叫细化故事。啊，西话故事啊。那么细化估事的话。

其实它是为下一个这个什么为下一个这个迭代的话需要去做准备的啊，那么啊这个点的话，实际上是它也是一个承上启下的这样一个这个关键的一个作用啊。那么包括啊团队的话这边也讲到。

他尽可能的话是希望呢能够去花在工作上，而不是花在我们的一个计划上啊。因为在敏捷宣言里面，我们就提到啊，响应变化啊，想要是高于遵循计划的啊，所以我们不要去在前期的计划上面的话，需要去啊花太多时间啊。

我们更多的还是什么？要去真正的去做做完了之后的话，再去反观我们做的对不对，对吧？不断去调整啊，那么所以这样一个。啊，代办事项的一个列表啊，它需要去不断的去细化啊，不断去进行更新啊。

所以你会发现它里面的一个核心点的话是我们的产品负责人，我们团队的话要去进行高度的协作，才能够把这样一个细化的工作的话是什么啊去把它完成，包括做的比较好啊。好。

那么我们再来看一下这个每日战会的这样一项事件。每日战会呢在我们的敏捷当中啊是一个非常重要的一项实践的技术啊。那么我们看一下每日战会里面，它可能包含哪些知识点啊。那么首先第一个啊，我们的每日战会啊。

它的时间不应该超过15分钟啊，那么第二个呢。我们每日战会的一形式呢是结合着我们的一些。啊，看板和任务版啊去进行什么啊，去进行我们的啊一起的工作的回顾的啊。

那么这里面的话其实呢你会发现它为什么要结合我们的像看板和任板的形式呢？因为它需要去让我们的工作。充分的去可视化啊，那么唯有可视化的话，才能够去让我们的这个工作的话更好的为我们的相关方，我们的客户去理解。

包括我们团队的内部，也是一个非常好的一个这种什么沟通和交流的过程啊。那么还有呢第三个啊，在敏捷的这个战会里面的话，他是非常的注重这样一种平等的精神的啊。呃，每个人的话都要有这样一种话语权。

包括每个人的话也都可以去进行我们的主持啊，主持我们的这个战会啊。那么其实你会发现这样一个主持的话，这个过程啊，它是也是非常啊有内涵的啊，为什么需要去让我们的团队同学去主持呢？

因为这里面的话它是没有这个啊pro manager这样一个职位。啊，每个人的话其实啊都是整个网络当中的一个节点啊，那么所以的话他通过这样一种组织的话，第一的话是更加去内心啊。

更加去理解我们的这个敏捷的价值观。那么第二的话，实际上是也是什么？它是一个这种啊很好的一个团队的roation的过程，就是这样一种轮值。那么包括团队的成学的话也是更好的能够理解对方啊。

理解我们的这个我们的团队的这个各个成员，他的一些需求啊，所以其实这个组织的话，他背后的话是有一些深意的啊，那么第四个的话就是这些问题。那么这四个问题的啊，我们讲这个三个问题的话。

实际上是个非常重要的方面。那么每个人的话其实都要去轮流回答这些三个问题。那么第一的话是什么呢？从上次战会以来啊，我都完成了哪些？那么第二的话是从现在到下一个战会的时候呢，我计划啊去完成什么。

那么第三的话，我的障碍是什么？那么所以你会发现这三个点啊这三个问题其实是一个非常正式的一种仪式感啊，那么这样一种仪式感的话，是使得我们的团队的成员啊，在我们的一种社会化的一种群体当中啊，要做出承诺啊。

那么这样一种承诺的话是啊我们第一的话是你会发现第一个问题，它是要衡量这种贡献的，对吧？那么第二个问题的话，它实际上是要去进行我们一个承诺的。那么第三的话，实际上是一种社会化的学习的。啊。

所以大家把这三个点的话把它记下来啊，实然是很重要的啊。😊，那么还有呢你会发现啊那么我们在敏捷战会里面啊，它可能会存在的一些问题，对不对？哪些问题呢？第一的话是绝对不能够成为状态报告。啊。

状态报告的话是我们之前在p布模式当中啊非常常见的啊，就是项目经理作为一种什么状态的收集者。啊，那么每个人的话就成为一个状态的报告者。哎，那么这个的话其实又回到原来的一种中心点的一种模式了啊。

那么在敏捷当中的话，他实际上是啊反对这样一种模式的产生的啊。因为他是要去去中心化的，他尽可能的要使什么啊？要使我们的这样一个团队啊啊能够有更好的这样一种平等啊。

能够有更好的一种网状的一种啊这个交流和互动。OK那么第二的话是我们的账会啊，很很可能就变成一种问题解决会了。你会发现第二啊我们讲的什么？第三个问题的话，就是我的障碍是什么？其实原本意义上来讲的话。

我是把这个问题抛出来。晃了之后的话，实际上是发现什么呢？发现我们是不是有其他的一些啊这个这个团队成员啊，他已经解决这个问题了。那么。就可以什么就可以进行私下交流啊，所以千万不能够成为一个问题解决会啊。

比如说张三抛出个问题哦，李四说哎我解决过呀，然后滔滔不觉得跟这个什么跟这个张三去进行我们的这个问题的交流。那么旁边的话实际上是和这个问题很有可能是没有关系嘛，对不对？那么这样的话就是会耽误大家的时间啊。

那么呃我们的每日战会的效果的话，也是什么，也是得不到应有的这样一个。😊，啊，他达到一个目标，对不对？那么所以战会的话是他说是为了去发现问题，而不是去解决问题。啊，那么你可能会有这个疑问。

如果我们要去解决问题怎么办呢？okK私下交流，或者说什么哎，我们说在schedule another meeting，对吧？就是你再去安排一个会议。😊，啊。

那么和这个什么啊和这个我们的这个啊相关的这个团队成员啊，或者说相关方啊去一起解决这个问题。OK这都可以，对吧？所以你会发现CR这里的话，它是要鼓励这种informal的对吧？就是这种非正式的沟通。

而我们的啊这样一些问题的一些啊这个正式的解决的话啊，那么去安排另外一个会议的话，其它也是一个比较啊好的一种方式啊，但是无论哪种方式的话，其实都不是为了去解决问题而不是为了去发现问题，所以在每节在会里面。

大家一定要去掌握这五5个相关的一些知识点啊，所以的话第一是关于时间的问题。第二的话，它是和这种啊信息的发誓源的一种关系啊，那么第三的话是和团队成员，它是一种平等的对吧？那么第四的话是这三个问题。

那么第五的话，它是说了这种两种反模式。那么这两种反模式的话，其实。很容易在场景题当中啊去出现，然后给你指导陷阱。所以大家一定要去理解我们的这个米基战会啊啊它其实是一种团队的一种仪式感啊。

绝对不是啊要去变成我们原来po模式，或者说一种啊这个叫繁琐的问题解决的一个会议啊。那么所以我们接下来的话再来看第五个啊，就是展示评审。那么这个展示评审的话，其实呢，我们讲过在任何一个迭代里面啊。

它通常呢是有这个什么三个会议，对不对？这个大家还记得啊，那么所以呢包括这个什么规划，包括唉评审对不对啊，包括回顾啊，所以你会看到啊，我们的评审会的话，其实它是一个非常重要的啊，那么这个评审会的话。

它其实是团队啊要去和我们的产品负责人去进行沟通。包括要获取这样一个什么反馈，非常重要的一样一个场合。那么团队的话大家要去定期的去展示我们的工作产品。啊，我们产品负责人的话，他要么是接受。

要么是什么拒绝啊，那么这里面的话一定会有什么一些这种feedback，对吧？一定一定会有这样一些反馈意见。啊，那么同时的话是我们的这个迭代啊所完成的一些功能呢。

它可能会累积累积到能够构成连贯组合的时候啊，什么叫连贯组合呢？其实就是所谓的能够构成这个版本。那么可发布的版本的话，其实呢往往是由多个迭代组成啊。那么这里面的话，它也是提到一些。啊。

它的这个一个频率的问题啊，在每两周的话，至少呢能够展示一次团队的工作的产品啊，那么这个的话确实是通常的一个迭代的这样一种周期和频率啊。呃，那么目的的话是为了更好的什么能够去获取我们的一个什么反馈。

对不对啊？feedbackO。那么这个feed back的话，是由我们的产品负责人，他这边的话去啊给到我们的啊。那么还有呢我们的项目的敏捷呢，它的基本要素呢是要什么频繁的去交付我们的可工作的产品啊。

那么这个的话实际上是和我们的学习速度有关系啊。呃。所以这一点呢你会发现啊我们讲敏捷啊它的一个特点的话，其实啊叫第一啊要去加快我们的交付的速度。那么第二的话是我们交付的一个点的话。

一定是一个叫可用的产品啊呃那么这些我们叫可训产品的话，给到我们的一个业务方和产品方的话，它一定会有这个相关的feback。

那么这个feback的话是能够给到我们呢去加快我们的一个什么这种啊学习调整改进的一个速度啊。OK那么非的话，这是啊展示和评审。啊，所以你会发现展示和平它是啊一个在我们的这个迭代当中啊。

非常重要的一个环节啊，通过这个环节的话，是能够去什么。啊，很好的去进行我们的啊这个啊这个相关产品的这样一个调整啊，使得我们的这个产品的话更好的去满足我们相关方的这个诉求啊，满足客户的诉求。

OK那么这一点的话实际上是一个非常重要的啊。那么我们再来看啊。那叫基于迭代的啊这样一个敏捷的规划啊。那么基于迭代的一个敏捷规划的话，其实呢他会去什么去评估我们的工作能力。啊。

那么评估工作能力的话其实呢就是由一个词啊来决定啊，这个名词的话就叫速度啊。那么速度的话通常是什么呢？是团队的在一个迭代当中啊，按能够完成的一个什么故事的数量。那么这个点的话其实就被称为速度啊。

那么这个速度的话，实际上是就是一个团队呢它的一个工作能力啊，那么这个工作能力的一个这种估算的话啊，这种啊它的实际的表现的话，其实它会影响到我们后面的一个团队的估算啊。因为我们在以往的啊。

这些迭代过程当中啊，它表现的一种生产力啊，其实会影响到我们的下一个迭代啊，或者说下几个迭代的它这样一种什么啊工作的这种预估啊，那么你比如说我们在每个迭代当中呢，只能完成这个6个故事点数。

那你就不能在下个迭代当中啊，去什么去计划10个啊，那么这样的话实际上是可能会超出你的能力的范围啊。😊，那么沈阳市相对来讲是不合理的对吧？所以我们尽可能的把这个估算啊，我们的实际的情况呢是什么？啊。

进行相关的匹配啊。那么同时的话，敏捷团队呢，他在这种交付学习的过程当中啊，持续的进行这种循环的规划啊。所以其实我们的这样一个啊基于迭代的这样一个敏捷的话，它实际上是1个PDC的循环，对吗？

啊你会发现其实这个BDC循环的话，它实际上是啊这个运转呢，它是有一定的这个速度的啊，那么这个速度越快啊，其实就表示我们团队的能力就越强啊。那么通常来讲的话，我们实际上是在下一个或者下几个迭代当中啊。

我们就可以去安排更多的一些任务给到这个团队去做啊，所你会发现其实这个啊基于。迭代的密积的话，它是这样一层关系啊。那么我们再来看一下啊，那么帮助团队交付价值的这种啊这个执行的这个实践啊呃那么在这里面的话。

它是有相关的一些这种实践的方法啊，其实都是这个。啊，相关的一些方法，其实都是这个相啊都是这个叫什么？那么这些方法的话，其实呢都是我们讲这个交付价值啊非常重要的一些啊手段啊。呃。

那么首先的话是叫持续的集成。那么持续集成它有这么几个关键点啊。首先的话我们的产品呢要频繁的集成到整体当中啊，所以大家一定要注意啊啊，我们的敏捷产品的话，其实它可能会有一个个的什么增量的产品模块去组成。

对吧？所以大家这个理解它实际上是每个迭代的话都有可能就会有一个增量产品出来啊，那么这个增量产品的话，其实一定要去整合在一个整体当中，而不是要去再把它去割裂起来去看待。啊，因为这个整体的话是要去评估。

那么当前这个模块的话和其他模块的这样一种兼容性啊，它的一种匹配度啊，包括对整体的一些贡这个我们讲这个价值的贡献啊，对不对？哎，那么这一点的话，实际上都是要去进行我们的叫通过持续集成的方式啊去实现的。啊。

那么这样的话才能够去确定什么我们整个的产品的话是否能够按照预期去进行工作啊，你单个的功能的话，你能够去工作的话，那并不代表什么，对吧？啊，其实我们整啊就是客户的话是要的是整个产品。

而不是说你的打啊整个局部，对吧？啊，那么所以的话其实他也是有这样一层关系在的啊，那么还有呢。我们可以在不同的层面呢去进行测试啊，那么这个测试的话，包括我们的这个端到端的信息呢，使用这个系统级的测试。

O那么什么叫端到端呢？啊，端到端的话，其实呢它就意味着我们的这个啊这个产品，对吧？它一定是来源于客户，还要再归到客户的。啊，那么这个的话通常就我们讲的一种端到端啊，端到端的话端到端的话。

其实对于某一个项目的环节，它是不存在的啊，它一定还是需要有一个完整的一个链条，啊，那么这个链条的话，通常来讲就是叫源于客户在归于客户啊。那么这个源于客户的话是指什么呢？它源于客户的一些问题啊。

归于客户是什么呢？我们要去解决这问题，实现客户的一个价值，对吗？那么所以这样一些信息的话，其实它一定是要看整个系统，而不是要看某一个局部啊，所以的话其实他讲使用短端到端的测试的话。

那么要了解这个端到端的信息的话，一定是要进行我们的系统级的测试。OK那么还有呢我们的一些这种构建块或者单元的话，它是要去进行这种单元测试。那么两者之间呢，就是我们的单元和单元之间呢。

它需要去进行这种集成的测试，对吗？哎，那么这个的话它实际上和这个持续集成啊也是关联的。因为你持续集成之后啊，我们集成在把某一个模块的话集成在我们的整个的一个产品的整体当中啊。

一定要去进行我们的小什么我们的集成测试。啊，集成测试的话，它特别能够去检测到什么我们的啊产品和产品模块之间的，这里面的话可能会发生一些耦合性啊，或者说一些不兼容啊，或者说一些接口方面的一些问题啊。

对不对？哎，那么用这种集成测试的话是比较好。哎，那么还有呢我们讲叫冒烟测试。冒烟测试的话，它是有助于测试我们的工作产品啊是否良好。😊，啊。那么工作产品是否良好的话，其实为什么要用冒烟测试啊？

冒烟测试的话顾名思义啊，其实就这个产品冒烟啊，什么意思呢？就是要去找一些我们的产品的一些临界点啊，一些突变点啊，就要去测试我们的产品的性能，是否在一些极端的情况之下的话，仍然是能够去奏效的啊。

所以这个的话是这种冒烟测试啊，那么它是能够去帮助我们的这个工作产品啊啊，发现是否良好的一个非常好的一种手段。那么还有呢就是回归测试。回归测试呢通常呢适合什么？适合重构去关联起来洗用的啊。

那么所以的话回归测试的话，它是能够去维护啊产品质量，去良去构建良好的一种性能啊。那么所以这一点的话，其实它和这个重构啊，是有一定的密切关联性的。那么还有呢就是自动化测试。自动化测试呢。

它可以说叫保持交付的势头啊，其实顾名思义的话就是让我们的这个交付的这个什么。啊，它的速度会加快。为什么呢？因为我们的自动化测试呢可以去批量化的非人工干预的啊去进行啊。

那么它可以自于基于这个自动化的脚本啊，所以自动化测试的话，其实它可以去加快这个我们的测试的速度啊，你可以去啊进一步的话去加快我们的这个交付的速度啊，所以其实在一些复杂的大型的一些敏捷项目当中啊。

自动化设置的话，它是必不可缺的一个环节啊。😊，对以这些不同层面的一些测试的手段啊，大家一定要去理解，理解它背后的一些这种含义，包括理解它所使用的一些场景啊。那么还有呢就是我们讲叫验收的啊测试驱动开发。

那么验收的测试驱动开发呢，其实它是什么呢？哎，它是说我们首先呢团队的话要讨论这个叫什么验收标准。那么基于验收标准呢，再去什么创建测试用例啊，基于测试用例的话，再什么进行我们的代码，对吧？就是开发啊。

那么然后呢再进行自动化测试啊，从而达到我们的这个要求。所以你会看到它正好适和我们以前的这种瀑布式模式啊，它正好颠倒过来了。那么瀑布模式当中话，我们回忆一下啊，它通常是怎样的一套模式呢？它为什么叫瀑布啊。

你会发现它首先呢要做这种需求分析，做完需求分析之后的话，要做设计，做完设计的话再做开发，开发完了之后测试，测试完了之后的话，是什么交付OK唉这种模式的话，其实在我们的瀑部分模式当中啊是非常常见。但是。

😊，这种模式的话，它有个非常大的问题。什么问题呢？你会发现客户啊等到你交付的时候啊，都会发现这里面的话存在一些和他希望，和他的需求不满意，或者说一些不一致的一些点。那么所以的话就是敏捷呢。

它是为了避免这样一种情况啊，就是要用这种啊测试驱动开发的啊，这样一种这个什么他的一种思维。把这个什么颠倒过啊，我们先做验收啊，先去明确我们的研收标准。😊，那么验用标准明确之后的话。

再去什么创建我们的测试用例啊。测试用例的话明确之后的话，那么再去进行开发。所以你会发现。我们的测试用力的话是基于我们的验收标准来的。而我们的这个什么代码的话，又是基于我们的测试用例来的。

OK所以这一部分的话其实它是非常啊能够什么围绕着就核心的话是围绕着我们的客户的这样一个需求去展开的啊。😊，那么还有呢就是色略驱动开发和行为驱动开发啊。

那么所以在创建产品之前啊啊要去编写我们的自动化的测试的脚本。然后呢去什么帮助设计产品啊防止我们的产品错误啊，其实它的本质的话还是一种以终为始的这样一种思维啊，先去啊进行我们的这个测试的啊这样一些编写啊。

其次的话才是我们的什么进行我们的设计和开发啊。那么同时的话那么我们也刚才的话也讲过这个斯探的这样一个技术啊。那么试探技术的话，它往往是有这个时间盒式的研究和试验两种啊。

那么实验盒式的研究呢通常是在一个迭代当中啊，然后呢去进行一个这种试探。比如说啊我就花一个周的时间啊，然后呢去试探啊去去干嘛呢？去研究一项呃小问题。啊，那么这个问题的话，如果说经过这一周的算的话。

是我们能够行之有效的去研究一些成果出来。OK那么就意味着我们可能对一些情况的一些啊了解会更深一点啊，风险就会更低一点，不确定这种就会更小一点，对吗？那么试验的话。

就像刚才我们讲的一个资质和外购的一个例子啊，其实那就是一个小实验，对吗？通过一天的一个小实验的话，就是我们明确我们到底应该去选择啊资质呢还是外购呢？哎，所以这点的话。

其实呢啊它是一个啊比较灵活的一种方式啊。那么所以的话你会发现测探的话，其实它是对什么对学习很有用啊。那么这个学习的话，其实恰好就是我们的敏捷团队里面这种动态化学习当中的一个组成部分啊。

那么所以我们看到啊就是在这种交付价值的这个实践方面啊，他也介绍了一些工具。那么这些工具的话其实呢都是在考试里面经常会考的一些啊知识点啊，包括持续继成。啊，实际集成的话其实它有几个关键词，对吧？

第一的话叫什么叫频反，对吧？OK那么第二的话叫什么叫整体啊，第三的话就是什么哎叫预期啊，那么这三个点的话，实际上是在实际集成里面的话，非常重要的三个方面，对吧？啊，它叫频繁的去把这个单个的模块和单元啊。

去和我们的整体去相组合。那么整体的话才能够看到我们产品的话是不是能够符合我们的客户预期嘛，对不对？😊，那么还有呢在不同层面测试呢，包括介绍了几种方法，系统级测试啊，它是测试端到端的信息啊。

那么单元测试啊就专注于某一个模块，对吧？专注于某一个单元啊，那么还有呢集中测试啊，单元和单元之间模块和模块之间，对吧？需要这种集成啊，集中测试的话，它是非常容易发生啊，发现一些什么。

我们在单元测试里面所发现不到的一些系统级的错误，对吧？那么还有呢默认测试啊，有利于去测试我们的产品的这种功能是否良好。😊，啊，那么回归测试啊，它是着重呢去啊这个我们的产品的啊包括代码的这个性能，对吧？

OK产品质量和代码性能啊，包括自动化测试啊，它是能够去加快啊。我们的这个交付啊，包括测试的这个速度啊去让很多的一些测试工作的话，是能够免于人工的一些干预啊。那么还有呢验收的测试啊，这个驱动开发。

包括驱动开发和这个行为的驱动开发啊，那么你发现验收的和这个测试驱动开发，它最大区别的话就是先前它没有一个验收标准的一个区域的环节啊，其他都是一致的，对不对啊，那么还有呢就是试探。啊，磁弹啊。

包括这个什么啊这个测弹的话，它包括这个时间合式的研究和我们的实验啊，其实他对学习特别有用，对吧？那么我们再来看一下这个迭代和增量，如何去帮助啊这个工作的产品的一个交付啊。那么我们讲过啊就是在迭代啊。

迭代实际上它是可以帮助啊我们的团队的话去创建这样一个稳定的节奏啊，所以你会发现啊，我们的节奏的话，必须要什么一个稳定的可持续的啊，那么这个的话实际也是什么我们在敏捷的这个12原则当中啊。

非常重要的一个原则啊。😊，那么所以他是可以去把我们的这样一个交付和这种反馈的节奏啊把它创建起来。一旦能够有一个节奏的话，我们整个团队的话，它就会以一个恒定的啊持续的一个步伐啊去进行啊。那么这里面的话。

它也是有了一个这个整个的一个循环。包括我们的产品构建出来之后啊，我们就要去什么进行演示。演示完了之后的话，得到客户的反馈。客户反馈之后的话，我们进行团队的一个回顾啊。

所以你会发现这个环的话是啊第一的话是要从客户的角度的话去。获得这个认可啊，没有认可的话也没关系，要回去反馈，对吧？那么第二的话是我们的这个团队内部的话要进行回顾。

然后的话去总结我们在这里面的话做的好的点，以及做的不好的点，以及要去改进的一些点，对不对啊？那么同时呢我们讲过演示和评审的话，其实都是我们整个的敏捷流程啊非常重要的组成部分是不可或缺的啊。

其实不光是这个演示和评审啊，我们刚才讲过规划对吧？评审和回顾，其实这三者的话是缺一不可的对吧？它组成了我们整个敏捷的一个什么完整的一套循环啊，PDC吧，对不对？PDCO那么所以这样一块循环的话。

它是可以帮助我们的这个什么团队的话，更好的去交付我们的产品，更好的帮助我们的客户啊去实现我们的价值啊，所以也是非常重要的一个方面啊，那么我们看一下啊，敏捷项目的话，其实呢它有一些挑战啊，那么。😊。

我们看一下它有哪些痛点和挑战啊。首先呢我们啊讲这个团队的目标和任务不明确。那么这个怎么办呢？我们呢就可以从敏捷章程里面呢去查找啊关于目标的部分。那么这里面的话，大家可能通常是有vision，对吧？

愿景啊、使命啊和使命的这个测试啊。那么这个的话，它通常是在这里面的话包括愿景使命和使命测试啊，它的一些点啊所描述出来的一些内容。啊，那么讲过vision的话，其实就像灯塔一样，对不对啊？

那么它是指引着我们的一个方向啊，所以如果我们的团队的话目标或者方向不明确的情况之下呢，我们就要去啊去了解我们的vision啊，我们的mission对吧？使命是什么啊，那么第二的话。

我们的团队的工作协议不明确啊，那么这里面的话，我们就可以什么去查找我们在敏捷章程里面的关于工作协议啊，包括价值观啊，原则当中的一些部分。那么价值观的话，其实你会发现我们之前讲过。

就是对于我们的团队的话有哪些事情要做和哪些什么不要做啊，是有一个这种啊比较这个概率性的这样一种描述啊，那么同时的话，工作协议的话，其实它是一些比较具体的一些描述，对吧？那么。哎。

所以的话其实他都是要去建立我们团队的一种一致性。啊，那么这样一种一致性的话是什么啊？哎是确保我们的团队的话能够进行更好的协作的一种基础啊，所以如果团队在这个工作协议方面的话，不明确的话。

就可以去找这一致性的方面，对吧？还价值观原则团队协议啊，这些相关的一些部分。那么还有呢团队的环境不明确，团队会环境不明确的话，怎么办呢？我们就要去找敏捷商城里面啊，关于环境的一些部分，包括什么呢？

包括边界承诺资产和前在性的分析。哎，那么边界的话就是说我们在这里面的话有哪些的话是属于我们的啊这个相关的这个范围，有哪些的话是不属于我们的相关范围，对吧？通常的话是会有一个这种边界的一个定义的啊。

那么同时的话还有这种承诺资产啊，承诺资产的话，其实呢通常呢是我们的一些相关方，尤其像我们的一些这种投资方对不对？就是方定吧，对吧？方定organization啊，就是啊资助方对吧？它的一些啊关于这种。

Iet对吧？他的一些资产的这种承诺啊，会支持到我们的项目的啊，那么这个的话，实际在我们的敏捷章程里面的话，也通常会进行定义的啊。那么还有的话就是我们前瞻性的一些分析啊。

就是这里面的话有可能会这个啊可能会有一些趋势的一些这种分析啊，那么它同样的话是也会影响到我们的团队的环境。那么还有第四个的话叫需求不明确啊，需求不明确呢啊那么就可以什么呢？去进行我们的产品愿景的对吧？

哎，这样一种制定啊，那么这个的话是其中一个方法，对吧？有发现它是帮助我们的发起人啊，我们的相关方去制定我们的产品愿景。😊，啊，那么因为我们的需求不明确呢，很有可能是来自于什么，来自于我们的方向不明确。

那么第二的话，我们可以考虑呢使用一些实例化的需求啊，用户故事地图和影响地图啊来构建产品路线图啊。那么所谓的实例化需求呢，其实就是基于一些场景实例的啊，那么啊它通常的话是。

你要通过一些具体的一些场景的实例，去把我们的需求把它构建出来啊。那么还有呢我们的用户的故事地图啊，那么用户的地图的话，我们会不会嗯。那么用户故事地图呢，通常呢它是把我们的用户故事啊去进行分级，包括分解。

对吧？啊同样去构建我们的一些这个整个用户故事的一个层级结构啊，那么营养地图的话，它实际上是要去分析啊，在市场上我们可能对我们的产品的话会产生怎样的一些影响。包括我们的这个产品的话。

其实它在我们整个的这样一个市场当中的话，是能够有怎样的一个好的定位，对不对？啊，那么这些技术的话，其实呢都可以去帮助我们去构建这个产品的路线图啊。

那么同时的话让我们的团队和我们产品负责人啊一起去明确我们的这个产品的。什么期望和价值。啊，这第三步啊，那么第四步的话是什么呢？把我们的产品的代办的，把我们的路线图啊分解为我们的产品的代办事项列表啊。

所以你会看到啊，这是由四个方面的组成，对吧？那么第一的话是去进行我们的产品愿景的啊这样一个明确啊，这通常呢是由我们的发起人啊，和我们的相关方一起来来进行明确的，就这是一个方向性的问题，对吧？

第二的话是构建我们的产品路线图啊，路线图的话，刚才我们讲呢，其实它是一个既包含了我们的一个产品的可交付成果啊，那么第二的话又是包含了我们的这些可交付成果，它的交付的序列。😊，啊。

所以的话其实他需要去用一些实例化的需求啊，那么用户的故事地图啊，把我们的这个story，对吧？用过事的话，它的一种层级结构把它展示出来。那么第三的话就是一种影响地图，对吧？

就是要去考虑我们的市场的啊这个影响，包括呢这个啊和我们竞争者的一些关系啊。那么去更好的去构建这个产品啊，那么还有呢就是明确我们的需求的这个期望和价值，对吧？啊，那么期望和价值的话。

其实它是要去考虑这种相关方的诉求啊。那么第四个的话是把我们的这个路线图啊，再进一步的去分解，分解为我们的产品的代办事项啊。

所以这四步的话是能够把我们的需求啊进一步的去明确的一个非常好的啊这个相关的手段啊，那么啊可以有效的去解决我们的什么需求模糊啊，或者说一些不清楚的啊，这方面的一些这种痛点啊，好。

那么下面我们看一下这个另外一个痛点呢是关于这个用户体验不佳的啊，那么用户体验的话，其实呢现在很多的一些这种啊产品啊都是非常的重要的啊，那么我们讲这个敏捷开发呢，其实他关注呢啊是产品的成果啊。

那么你会发现啊像一些互联网的一些产品的话，那么我们的用户体验不佳的话，那么我们啊用户的话就很有可能去选择对吧？啊，其他的一些啊其他的一些相关的产品了啊。😊，那么所以我们看一下啊，用户体验不佳的话。

其实是一个非常重要的方面。那么应该怎么去消除这个痛点呢？我们其实可以什么让这种啊设计的这个实践啊，早期的就让我们的用户啊叫经常参与啊，其实它这个点的话是非常的重要的啊，那么这里面的话它有两个关键字啊。

就第一的话是叫早期啊，那么第二的话是什么呢？叫啊经常的参与OK。那么这两点的话事实呢都是啊在这个用户体验方面很重要的啊。因为我们的体验的话是来自于谁啊？是来自于用户的他的体验的反馈，对吗？

那么他觉得体验好的话，那就好反正不好的话，其实呢我们就要不断的去改进啊。所以的话其实我们在用户的这个去设计体验的相关的产品的时候的话，是尽可能的让他去早期的参与。因为早期参与的话。

是能够让我们的这个用户呢其实有更多的一个参与度，包括他的满意度也会更高。啊，那么另外一方面的话，实际上是我们的这个用户的话是要去经常参与。啊，那么这个经常参与的话，其实是要啊什么去加大这个频率啊。

使得这个反馈循环啊啊去更好的去把它啊更快的建立起来啊，那么非这两点的话，其实都是蛮重要的啊，所以那么去啊消除我们的用户的体验不佳的啊，它的方法啊，就是要让我们的用户啊。

早期的去参与我们的用户的这个什么它的设计的实践啊，包括要什么也是能够去。经常的参与到其中啊。那么我们还有一个痛点的话，是关于我们的估算不准确的啊。那么这个估算不准确呢。

我们可以通过一些方法啊去让它的估算呢更加的准确啊。我们看一下，那么第一呢，我们可以什么通过让我们的这故事啊去不断的去进行分解。OK那么分解的话，你会发现我们的故事的话是不是就会更小啊？

小的故事的话往往呢是什么呢？它会容易看的比较清楚啊。我们的估算的啊，它的这样一个这种准确度就会提高啊，我们讲过其实用户故事的话，我们一些大型的用户故事啊，它可能往往是叫实诗。那么实诗的话。

其实你会发现它的这个估算的量级就不太那么容易去准确，因为它太大了，对不对？那么所以呢实诗的话是要去划分成一些小的用user story，对不对？用户故事，O而这些小的用户故事的话。

其实呢它的估算量级的话是能够去让它去比较能够准确的啊去达到这样一种啊估算的一个程度的啊，那么同时呢啊让我们的整个团队呢进行行什么使用相对估算的技术啊进行估算。

OK那么这里面的话其实也是一个啊第二个重要的一个点。那么什么叫相对估算的技术啊？相对估算技术呢？我举个例子啊，你比如说我们是不是可以用咖啡杯。咖啡杯的一个大小啊，什么叫咖啡杯大小呢？比如说它有超大杯。

大杯中杯对不对啊，包括小杯okK那么包括像T恤的大小啊，这个大的尺寸中尺寸小尺寸对不对啊？包括这个超大尺寸啊。啊，你会发现用这种相对估算的啊这样一种技术的话。

其实呢可以让我们的估算呢啊进行一个快速的分类。啊，而不是说让要让我们一开始的话就啊停留在一个绝对估算的啊这么一个啊水平上啊。那么呃在敏捷的这个项目来讲的话，其实绝对估算的。尤其在早期我们是做不到的。

对吧？那么这个的话实际是它和另外一个概念是有关联的啊，那么这里面的话，我想呢和大家也去提一下啊，那么这个实际上是我们考试当中啊，也是非常重要的一个概念叫不确定性追去的概念，啊，不确定性追区。

那么不确定追去的话到底是一个什么意思呢？好，我们看一下啊，你比如说我们的这样一个这个不确定性啊，它一开始的话是相对来讲是比较大的。那么越往后的话，它的不确定性的话是越来越小，对不对？

你比如说一开始的话是正-3X，对不对？而到了这个点的话，是负的正负X，对不对？那么到后面的话是正负的00。5XO那X的话是一个什么是一个基准线嘛，对吧？是我们认为是它的一个这个逼近于真实的那条线。

O那么所以你会发现啊我们的这个敏捷的这个项目，它在早期啊，它的不确定性是非常非常大的啊。那么在后期的话，它随着项目的推进呢，它的这个不确定性呢在逐步的去减小。那么这个的话就是一个不确定追求的概念啊。

所以这一点的话，你会发现和我们瀑布式模式的话，它是不太一样的。因为瀑布式模式的话，它的不确定性啊一直控制的相对比较好。因为它本身特性就是这样，对吧？啊，那么我们也讲过这个问题啊。😊。

那么所以在这个方面的话，我们是要让我们的团队呢什么去使用相对规模的这个估算的技术，而不是要从绝对估算的角度的话去进行我们的工作量的估算啊，所以这一点的话，请大家呢也要注意。

也是一个非常啊这个行式有效的一套办法啊。那么第三呢是要什么通过敏捷建模的方式或试探的方式呢来去理解故事啊，敏捷建模的话，其实呢就是一种建一些模型，那么这些模型的话。

可以让我们把这个敏捷的这个什么它的故事和需求看得更加的清楚啊，那么包括呢我们可以建一些需求模型，包括也可以让啊我们的story，对吧？包括让我们的功能去用一些可视化的一些图表的话把它呈现出来。

其实他目的的话就是为了要让我们的客户和相关方啊能够更好的去进行我们需求的可视化啊，那么一旦可视化的话，其实呢哎就它就会有一种感觉。什么感觉呢？

叫所得及所见所见即所得O那么这个的话是可以让我们的这个相关方和客户啊很好的去理解我们背后的这个什么它的story啊，那么一旦能够理解的话，它就会什么有更能够去准确的去表达出来啊，包括这样的话。

是不是就可以对这个story，它背后产生的一些这种需求和相关的功能的话，就会理解的更加深呢？我们的估算是不是可以更加准确呀？OK所以敏捷估算的啊敏捷建模的技术的话，其实一个非常好的一个方面。😊。

那么还有有的话就是刺态，对吗？刺态的话，其实我们之前讲过啊，它其实更多的是为了消除不确定性和风险的。那么一旦能够消除这种不确定性和风险呢，我们的故事的话就会更加的能够容易去进行估算。所以这两种方法的话。

也都是去理解故事啊，非常好的一种方式啊。那么所以我们讲估算的不准确呢，它其实可以有三种方式啊来进行啊加大估算的这样一个准确度的啊这样一套方法。那么第一个的话就是什么？要通过分解故事，第二种故事更小。啊。

那么更小的话情况下的话，我们就容易估算的更加的精确。那么第二的话是什么？用相对估算的技术啊，那么第三的话是什么呢？用敏捷建模和试探的方法啊，去让我们的故事更加容易去理解啊，所以这些方法的话。

大家要把它啊很好的去理解消化啊。那么还有一的话是我们叫工作分配呢啊或我们的工作进展呢不明确。啊，那么这个怎么办呢？那么第一个啊要让我们的团队认识到什么要自我的管理工作。OK。😊，啊。

那么第二个要考虑用看板面板的方式啊去干嘛呢？去查看工作流由啊，那么第三呢是什么？要利用每日战会的技术啊啊，那么同时呢根据看板去查看每日的进展。啊，所以你会看到这些方法啊。

哎它一个的话是要什么要基于自组织自管理的一套原则啊，那么这样的话才能够去解决我们的工作分配不明确的问题。啊，因为我们讲过p模式，要让project manager，对吧？

要让我们的项目经理来进行工作分配。而在我们的敏捷模式当中的话，其实是什么？哎，是应该要用谁啊？ok要有团队来进行工作分配，对吗？OK那么所以的话其实我们的团队的话，要让他能够进行自我的组织自我的管理啊。

所以这点的话是蛮重要的啊。那么第样的话是让我们无论是用我们的这个什么看板面板的技术也好，或者说结合每日站会的方式也好。其实最根本的话就是要什么？要让我们的工作进展啊可视化啊，那么可视化的话。

其实呢你会发现它实际上是从两个方面来保障的对吗？那么第一个的话是什么呢？用看板面板的方式啊去让我们的工作理由可视化。那么这个的话我们讲过，其实看板面板的话，它是一个非常好的方式。

对吧你比如说我们的这个整个工作流的话，可以分为叫设计，对不对？叫开发，叫测试，叫上线。比如说啊这个的话我们分为这几个啊不同的状态。那么每个状态的话，其实说它处于工作流的，有哪些相关的任务呢？

哎有哪些相关的这个啊一些工作呢，其实完全可以把它什么可视化出来，对吧？所以是一个非常好的技术。😊，那么同时的话其实你会发现他为什么还是要强调叫每日站会呢？

其实我们的工作进展啊啊一方面的话有可能是因为它本身啊这个啊不能够可视化的一个原因，对吧？我们要用看板面板。那么另外一方面的话，你会想想看哈，是不是因为我们的这个团队成员啊。

其实他这种什么这种工作进展的话就会比较模糊，对吗？哎然后的话其实要增加它的一种承诺度的啊一种准确性，啊，所以啊本质在这儿，那么怎么办呢？就要用每日站会。那么每日站会的话，其实呢他就要去什么？

他就要去进行当众的一种承诺。哎，当众的一种表达，那么这个表达的话说哎我昨天我到底做了什么？那O那你说我做的这个工作的话，是要什么又把它当场把它标示出来的啊。

原来的话其实在呃假设哈我们要给这个其他的一些这种啊项目领导者去。😊，汇报的时候，你可能稍微还是稍微的掺一点这个这个这个这个假的成分，对不对？稍微虚报一点啊。

那么这个的话有可能以前的话也不会说特别的去在意。但是如果你在当中的场合之下的话去说O啊，我完成了50%啊，然后呢要在上面的话进行标注出来。在我们的看板面板上，包括我们的燃镜图上把它标注出来的。

那么你在做这个动作的时候，是不是你内内心当中是特别要注重啊别人对我的一个看法，对不对？而且他是每天要去做的一件事情嘛，对不对啊，所以在这点的话，其实呢大家一定要注意啊，每日在会的话。

它是一个把每个人都能够曝光在我们整个的一个团队之下，曝光在一个社会的一个小团腿之下的话，一个意思嘛？非常重要的仪式感，啊，非常重要啊。那么所以的话其实你会看到这三个方面啊，那么第一个的话是自我管理的话。

它是能够去解决我们工作分配不明确的问题。😊，而我们的工作进展不明确呢，它是给我们介绍了两种非常好的方法。那么第一种的话，用看板面板的方式去进行工作流的可视化。那么第二的话是什么？要结合每日账户的方式。

要让我们每个成员的承诺可视化啊，所以这一点的话大家一定要去啊好好的去体会一下啊，那么它的这啊这个一些方法，包括实践过程当中的话，其实呢呃我也拥用过这个方法，其实非常棒的啊，那么在考试的里面的话。

其实他往往会出一些叫场景题啊。那么啊我们可以从这个角度的话去思考问题啊，那么相对来讲的话就不太容易选错了，对吧？😊，那么还有的话是什么呢？团队呢面临着障碍。哎，我们讲团队的话。

实际上是啊在敏捷开发的过程当中啊，他往往会面临一些障碍啊，那么怎么办呢？第一，哎我们要发挥啊谁呀？湖人市领导的他的作用啦。哎，我们之前讲过仆人市领导的话，其实是非常非常有用的啊，他们是什么？

他可以帮助团队去消除障碍呀，对吧？他可以帮助这个团队的话要去干嘛呢？要去进行敏捷的这样一种倡导呀，对不对？O所以其实你会发现普人领导的话，其实他是一个非常重要的一个啊相关方案啊。

那么他可以帮助我们啊去消除障碍啊，那么另外一方面的话，如果我们团队的话不知道他们都有哪些科选的方案啊，就要考虑呢是么？第二啊，叫聘请教练。😊，所以敏捷教练的话，实际上也是一个非常好的一种手段啊。

我们讲无论像在squarum里面，包括像SB里面期限评证里面，对吧？你会发现它都是特别强调叫什么啊叫教练的重要性，对吧？哎，在s里面的话有什么quarum master对吧？这个大家都非常熟知的啊。

有教练的作用O那么SP里面有谁啊？coach对吧？SB coachachO那么所以无论是啊这个一啊不同的一些这种这个敏捷的方法流派的话，你会发现他都特别强调对于教练的一个重要性，那么教练的话。

其实他可以啊有什么作用呢？它还可以什么确保我们的这个流程能够更好的遵循。😊，确保我们的一些团队啊更好的去认知，理解，践行我们的什么敏捷的价值观和原则，对吧？

那么所以的话其实你会发现我们的教练的话其实特别能够去帮助我们的团队啊啊去进行follow，对吧？遵循啊，帮助帮助他们去更好的践行。所以你会发现第二的话就是如果我们团队啊不知道有哪些方案可以去遵循的话。

我们的教练就非常的有用了啊。那么第三呢，有时候团队或者烹饪是领导的话，都无法消除障碍，怎么办呢？OK那么我们就要去什么上报公司啊，其实说白了就是要什么上诉啊，把这个问题啊啊向上反映。哎。

那么这个的话也是一个非常好的途径。啊，那么因为啊我们之前讲过啊，在我们的这个敏捷的环境当中，一定要去营造啊我们的是吧对于啊领导层啊，包括我们整个公司的这个什么敏捷的这样一个知识的氛围啊。

所以如果你有问题解决不了的话，千万千万不要说OK那么就自己我就扛着，对吧？这个思维不要有，那么要有escalation的一个思维，就是上诉上报的一个氛氛围啊，OK那么这样的话可以引入更多的相关方案。

帮助我们去解决问题。那么所以我们总结一下，对于啊这种障碍消除啊，这个可能有问题的情况之下呢，怎么办呢？那么第一的话，让让我们的pch领导啊去帮助我们去消除障碍。那么第二呢是引入我们的什么教练。

帮助我们团队的话，更好的去遵循我们的流程，包括我们的价值观和这种什么原则啊。那么第三的话什么啊，如果这些的话都不能够缩下的情况之下呢，我们就要去escalation去上报护市，对不对？

去把我们的情况反映上去，寻求更多的相关方的什么这种参与和支持啊，那么它的效果呢，其实比你自己去什么扛这个事情可能会来的更好一些啊。那么非的话我们团队的这种障碍的啊这些消除啊。

其实啊我们讲这也是非常有技巧的啊。那么我们在下面看啊，由于代办事项的列表的布够明完善和明确啊，导致我们的工作延误和超时。啊，那么这种的话也是啊这个特别常见的，对不对？因为我们要做什么啊。

可能之前的话确实没有定义的很清楚。那么产品负责人的话，其实呢有时候有可能和我们的这个什么团队的话，也有一些脱节，对不对？哎，那么怎么办呢？我们看一下对策啊。那么第一个呢？

产品负责人啊和我们的团队啊干嘛呢？叫一起研讨故事啊，你要强调together，对不对？要一起强调研讨故事啊，那么一起研讨的话，其实恰恰就反映了什么产品负责人和我们的团队的话必须要紧密协作啊。

大家还记得我们在敏捷的原则里面，其中有一条非常非常重要，对吧？就是我们的客户方或者业务方和我们的团队的话，必须要什么紧密的协作啊，如果产生脱节的话，就会什么就会有一些哎我们的需求啊不明确呀。

或者说我们的什么哎，我们的这个产判产品的代办市场类别的话不够。😊，完善啊这些情况。所以他这强调呢叫一起研讨啊，那么第二呢是什么呢？为我们的这个故事啊去创建一个准备就绪的定义啊。

那么所谓的准备就绪的话是我们的这个story，对吧？我们的这故事的话，可以纳入到我们的工作的这个环节当中了。啊，如果你没有准备出去的话，是不能够纳入到我们整个的工作理由当中的，对不对？

这个我们先前其实讲过的啊，其实你会发现有很多情况之下的话，实际上就是因为这个准备就去定义啊，那么它原来的话是定的不够明确，不够完善。啊，才导致我们的产品的这个需求不明确，对不对？唉。

那么所以这一点的话实际上也是一个非常好的啊一个考虑的方向啊。那么第三个呢可以通过分拆故事啊，使得我们的story啊更小啊。那么所以你会发现啊这三者的话，其实都是啊蛮重要的一些方面啊。

那么可以帮助我们的什么帮助我们这个对于故事本身，对于产品的代办事项更加的明确完善。从而可以导致啊，我们尽可能的去啊避免工作的一些延误和延时的这个什么情况的发生啊，所以你看这三个的话。

实际大家也都啊可以去进行更好的一个参考啊，那么所以第一个那么产品负责人和我们团队的话必须要去一起去研讨啊，那么第二个要去更好的去创建我们的准备就绪的定义啊，那么第三个就是要让我们的故事进行分拆。

更小的故事。😊，话其实他就会什么理解的更加的精确，对吧？OK那么然后呢我们再来看这个缺陷啊，产品缺陷的话，其实呢也是在我们的敏捷团队里面呢经常会出现的一些问题啊。那么缺陷的话。

我们考虑呢用什么一些对策啊。那么第一的话是对特定的环境呢要有有效的一些技术实践。😊，啊，那么比如说它列举了一些方法哈，像结对编程。啊，包括产品的集体负责制啊，包括一些普式的测试。

比如说像什么测试的驱动开发呀啊，自动化的测试啊，对不对啊？那么以及啊文件的完成定义啊，你会发现你看它列举的一些这种方法都是非常的啊有用的啊，我们一起来看一下啊。那么结对的工作的话，其实呢在啊敏捷里面。

尤其像一些什么一些对时间要求比较高的啊，交付频率比较高的一些这种方法里面的话，它特别的实用。啊，你比如说大家呃之前的话和大家去讲过，比如说像SP里面的话，它是大量的运用什么我们的这种结对的编程的技术。

那么结对工作呢，其实它有一个非常好的一个特点啊，就是要会是我们的一个团队成员啊，这种AB角色相互的进行备份。😊，嗯，而且它的这种开发效率是非常高的。啊，你比如说像绝对编程啊。

我们通常呢就是一个成员的话进行什么coding，对吧？进行编码。那么第二的话是它会在另外这个一个角度的话去看啊，我们的编码的工作，因为它干的过程当中的话，其实它更多的是像一个导航员的一个作用，对吧？

去啊判断那么我们的这个开发的方向的话是否正确啊，是否如我们以前的什么。啊，这个所设置的一些方向和目标啊是否吻合。OK那么当然这两个角色的话，可以去什么进行啊这个啊互换啊。

那么所以其实大家的话其实都是一种啊比较高效的啊，然后的话去什么啊进行协作的一种非常好的方式啊。那么包括产品的集体的责任制，我们讲其实。尤吉项在敏捷里面的话，特别强调这种集体的责任制啊。

而不是说我要让某一个人只负责某一块事儿，对吧？那么呃只负责某一块事的话，其实它的效率会比较高，对吧？就执行效率啊，包括这个整个的一个一致性也会比较高啊，但是你会发现啊它一旦出现问题的话。

就会出现一些信息的一些孤岛。啊，我们之前讲过的大家应该还记得对吧？所以它是要去消除这些组织的孤岛的啊，要让我们的这个协作啊，要让我们的这样一种啊大家的一种合作成为常态啊。

那么所以呢啊是说产品的集体的所有制啊，那么还有呢就是一些测试的方法，比如说像测试驱动开发呀，对吧？我们之前讲过啊。我们先写测试用例呀，然后呢再什么再去编码呀。

这样的话我们的编码的代码的话都是能够为我们的这个测试用率去服务的，对不对啊？那么还有呢是叫自动化的测试的方法啊？自动化测试方法的话，其实它可以去提升我们的效率，对不对？要会视我们的交付的频率的话更高嘛。

对不对啊，那么。😊，同时的话这个完成定义啊完成定义呢是我们的这个产品的话，到底是啊怎样才算完成的对吧？那么它有可能会啊导致我们的产品啊呃有些该测试的地方没有测试到，或者说该检查的地方的话没有检查到。

对吧？哎，那么这样的话，就是呢如果完善啊，我们的完成定义的话，其实就可以是吧使得我们的这个产品缺陷会。越来越小啊，那么所以你会看到这几个方面呢啊都是去减小我们的这个产品缺陷非常好的一些方面啊。呃。

那么通过一些有效的一些技术实践啊，呃，所以在这里面的话，我想请大家注意啊，就是刚才我们讲这个完成定义，或者说我们的这个准备继续定义啊，其实都一样的啊。它一定是什么呢？一定是我们的团队啊。

要去什么要去更好的去进行一致化的定义的啊，不能说哎我认为或者说项目经理认为哎这个东西的完成就可以完成了。不是的，一定是团队要一致啊去达成这样一个共识。😊，啊，所以这一点的话请大家一定要注意啊。

那么还有呢哪些痛点呢？要我们的工作没有完成。我们的工作没有完成呢，其实呢第一的话是什么呀？我们的完成定义有可能会复杂问题啊，包括我们啊这个验收标准啊，那么另外一个的话是啊我们可能会有一些发布标准，对吧？

那么这两者的话其实都是有可能会存在问题的一些点啊，完成定义呢，就刚才我们讲就是这里面的话，我们的验收标准啊，我们是不是要进行啊完整的测试啊，包括一些这种检查。那么这些的话。

其实团队的话要去进行不断的去进行完善的啊，那么这样的话才能确保我们的工作呢不要有漏像，对吧？那么第二的话就是这种发布标准啊，怎么才能够去叫啊可以去发布啊，完成怎样的一些标准才能够去release。

对不对。啊，那么所以这一点的话其实呢也是蛮重要的啊，所以一个是完成定义。第二的话叫发布标准啊，其实都是啊我们在这个敏捷的实践过程当中啊啊去啊容易出现问题的一些点啊。那么还有一个的话是叫基术债务啊。

那么基础债务呢，它其实是可以什么啊。啊，使得我们的这个敏捷度啊会降低啊，所以它这里面的话也是提到了我们的代码质量呢也会降级啊，所以我们要去消除基础债务啊，怎么去消除呢？啊，第一啊，你看到叫重构啊。

敏捷建模一些普式测试对吧？测试驱动开发呀，自动化测试啊，对不对啊，那么自动化代码的质量分析完成定义，对吧？你看大家举的这个例子的话都是非常好。

那么重构的话是一个非常普遍的能够去进行消除基础债务的一种方式。我们讲宠物的话啊，它其实包括什么呢？它要去对我们的这个代码啊进行重新编写啊，那么使得我们的代码的规范更加好啊，使得我们的代码的这个质量啊。

更加的高，对吧？包括什么这里面的话，实际上是啊也可以去很好的去消除我们的技术债务啊，那么所以这是一个非常好的一个。啊，手段啊敏捷建模的话，其实你会发现它是可以通过一些模型啊啊。

让我们的什么啊让我们的相关方，让我们的团队的话更好的去理解我们的敏捷的一些代码本身，对吧？那么包括啊理解我们的一些啊它的一些逻辑吧，对不对啊，那么这样的话是能够去消除一些在代码里面呢啊。

我们的一些可能会出现啊遗漏或者偏差的一些点啊，那么包括普世的一些测试，测略驱动开发先写测试用力，然后再编写代码，这样的话就是我们的编子代码的方向是能够去确保它是正确的啊，而不是会发生偏离的对吧？

那么包括呢我们自动化的代码的质量分析啊，这样的话它是能够去啊啊避免人工的干预啊，然后的话去更好的去进行我们的一个质量的代码质量提升啊，那么。最后的完成定义呢，你会发现啊我们怎么才算完成。

我们是不是在每个迭代里面的话，都要去进行我们的技术债务的这样一种什么消除啊，那么你只有啊完成这样一个技础债务消除的时候啊，我们才能会认为你是完成的。OK我们举个例子，对不对？

那么所以的话你会发现完成定义的话，是可以让我们的团队呢去哎强迫的去什么去做技术债务的一个降低的啊这个事情啊，从而让我们的这个什么代码质量的话会更高，对不对？那么再来看一下啊，敏捷项目里面还有一些挑战啊。

那么包括产品的复杂性过高啊，所以产品复杂性过高呢。😊，那么这里面的话啊我们就要去鼓励这个团队啊，经常去思考一个问题。就我们最简单的一些有效的方法是什么，对吧？

OK那么所以的话其实我们讲过在敏捷的原则里面的话，其实有一个叫简洁的原则，对吧？那么这个的话其实。啊，它是可以什么啊？它可以去降低啊我们的这样一种啊复杂度的啊，比如说什么叫简洁呢？

把一些你不增值的一些活动啊尽可能去减小。消除对吧？哎，那么这样的话，是不是是等我们。那么这样的话是不是可以让我们的系统的话更加的啊去消除一些冗余的部分啊，让我们的工作的话。

实际上是更好的去什么减少我们的一些不必要的工作啊，那么这里面的话也是说剪辑的话，实际上它可以去应对什么？应对我们的复杂性的降低的啊，这个情况。你看。那么还有呢我们的团队合作呢进展缓慢啊。

或者说没有很好的改善啊，那么这个怎么办呢？那么我们呢就把这个回顾啊进行聚焦啊，所以你会看到啊他呢说呢在回顾当中啊啊选择要改进的项目的话，不要超过3个啊，不要说从原来的话叫啊这个我们就要改成六七个啊。

其实你会发现有时候的话你是什么。😊，啊，你改进的这个速度还是啊这个这个不快的，对不对？我们就要聚焦于最主要的三个。那么每次迭代的时候的话，我们啊这个通过这个回顾的话，发现一些啊点的话啊。

我们后面的话马上进行改进，对吧？因为少就是多嘛，对不对啊，那么第二的话是让我们的这个p领导啊也参与进来，对吧？帮助我们的团队的话去学习人怎么去整合这些改进项啊，所以你会发现这两者的话都是。😊。

非常好的实践啊，那么第一的话是让我们的这个啊改进啊，我们的这改进事项聚焦。那么第二的话，就要让我们的同师领导啊参与进来，帮助我们的团队的话更加去更好的去整合这个改进项，对吗？那么前期工作啊过多啊。

导致返工。啊，导致返工啊，那么这里面的话我们就要说呢，第一，不要做太多的前期工作啊，比如说前期的一些啊计划呢，你考虑的太过于这个多啊，那么啊而是要让什么？要让我们的这个团队啊通过刺探的方式去学习。哎。

那么这样的话，其实呢呃它的这个什么哎它的这个呃整个的适应性就会比较好啊。因为我们讲这个四大的话，其实它是有利于团队的一个学习的啊，那么更好的去适应这个需求变化和环境变化的，对不对？那么第二的话是什么呢？

我们在项目的开始的时候呢，要进行我们的再制品的限制。啊，那么看一看哪些部分的话是不需要去进行是么，不需要进行设计，而只需要去交付价值的。啊，那么这个的话也是非常好的一个实件哦，对不对啊。

你会发现其实有些点的话，我们可以去什么进行啊通过WIRP的这个限制啊去进行消除啊，只关注啊，我们的什么我们的这个交付的这个层面。

而不要是什么我们在前期的话花太多的一些这种精力和时间啊去干嘛去搞一些设计啊，这个的话实际上是啊这个不是一个非常好的一个种一种一种方法啊，那么第三呢是干嘛呢？😊，缩短迭代啊，包括创建一个稳健的完成定义啊。

所以这点的话其实也是蛮重要的，对不对？我们讲究叫一次性把事情做对啊不是说我们通过反复的啊这个成功啊，使得我们的工作啊进入到一个无极进行的一个循环当中。那么这个的话将际对团队的士气啊是非常有打击的。

所以稳健的完成定义的话，实际上是一个非常好的手段啊，所以你会发现我们三个方面啊，对第一的话是我们前期的工作不要太于繁重，我们要鼓励团队什么要去试探啊，试探这的方式来学习。那么第二呢。

我们通过WRP的一个限制啊。啊，去看我们有哪些工作的话，是可以去消减啊，聚焦在我们的价值交付方面。那么第三的话是我们的完成第一，对不对？那么还有呢我们的这个错误的开始啊，前功尽弃啊。

那么这里面的话其实很重要一点呢，就像我们的什么团队啊，一定要包含产品的负责人。啊，要让他成为我们团队当中啊不可或缺的一份子。这一点很重要啊，你会发现其实产品负责人如果成为一个团队的成员的话。

他就会什么成为一头猪，对吧？啊？这个的话可能呃听起来是骂人的话啊，其实。😊，恰恰是是这样的，要让他有真正的贡献啊，要让他成为团队的一份子啊。那么这样的话，其实我们的什么，我们的产品的代办事项也好。

包括我们的产品愿景也好，对不对？包括我们产品路线图也好。其实你会发现都是能够去指引着我们正确的一个方向，而不是说要让我们的这个。啊，这个这个团队自己去摸索啊，那么摸索出来结果的话一定是什么？

我们方向的话是不正确的啊，所以只要让他成为一份子的话，是一个非常重要的方面，可以确保我们的产品的开发方向是正确的，对吧？那么还有呢我们的产品代办事项列表呢是杂乱无序。那么这个怎么办呢？第一啊。

我们要一定要要按照价值排序。啊，那么按照商业价值，按照我们的客户价值来排序啊，那么这样的话，其实我们的这个序啊，先要把它理顺，对吧？那么第二呢是什么呢？要考虑啊我们的一些延迟成本啊。

按照持续时间和其他价值的模型进行划分啊。那么。大也知道我们的延迟成本的话，其实是什么啊？其实就是一个项目啊，它如果发生延迟，可能会导致的一些成本啊。那么这里面的话啊，我们按照一些这种持续时间啊。

包括其他的价值的模型进行划分。你比如说有什么呢？啊，我们讲这个其中有很重要一点啊，我们讲这个。这种延迟啊它需要什么？他需要去考虑啊，我们的延迟的话是不是有利于决策的。那么在经济里面的话。

其实有一个原则呢，是要延迟决策啊。那么这样一种延迟的话，其实你会发现啊它是可以反而是有利的。为什么呢？因为延迟的话有可能会产生新的机会。如果你仓促的去进行我们的决策的话，那么有一些新的机会啊。

有可能你会什么啊遗失掉。你就不容易那么去很好的去把握。所以你会发现我们要去考虑这种持续时间。那么这个持续时间的话啊，呃当然我们讲这个延迟决策的话，也不是说无休止的延迟，对吧？我就一直拖着不聚测。

那么这个的话也是一个不好的方式。那么所以他要考虑这样一种延迟和我们的一个这种时间的是吧？这种平衡啊，所以这里面的话，我们为什么他说延迟什么的话，他要去看我们的持续时间，包括一些。啊。

其他价值的一些模型啊，那么因为这里面的话有可能也要考虑风险，对吧？哎，那么这个风险的话也是很重要的一个啊这个方面。我们后面会讲到像风险的调整未完向，对不对？哎，那么风险呢其实它是一种负价值啊。

如果产生过多的一些风险的话，那么我们的负价值就会是吧越来越大啊，我们的价值就可能会打折扣。哎，所以这个点的话也需要去考虑。😊，啊，那么所以你会发现我们首先呢一个原则呢是要去按照价值排序。那么第二的话。

我们考虑这个延迟成本的时候呢，我们要考虑什么？他要去和这个啊价值，包括时间呢要尽可能的去进行一种平衡。而不是说呃第一，避免就要越快越好。那么第二也不是说越慢越好，对不对？同时的话也要考虑什么？

我们的风险啊，诸如此类的一些这种价值的模型啊。那么同时呢我们看一下啊一些仓促的啊一些等待不均匀的工作流程。哎，那么这个的话实际上也是有很有可能发生的一些事情啊，对不对？那么如果产生这样一些痛点的话。

我们怎么办呢？哎，我们要去什么哎，这个计划要对应我们的能力啊，你比如说我们如果以前的话是一个迭代的话，只开发6个啊故事点数。那么你说我非要让你开发10个。哎，那么这个的话就是什么超出的能力的这个所集了。

对不对？所以一定要去对应什么团队的能力。啊。那么能力的话其实是可以通过过往的一些工作啊，过往的一些迭代啊去进行什么进行监测出来的，这个很容易的，对不对？因为看什么看数据嘛，对不对？

那么有这个数据可以作为参考的话，我们其实对过往的这个团队能力啊就有一个基准的考虑了。哎，那么未来的话一种估算的话，我们就可以去什么进行我们这方面的一个很好的匹配，对吧？那么这是第一个啊。

那么第二个呢是什么呢？要尽可能的去停止什么多任务。啊，停着做任务。第要让我们一个团队啊尽可能去专注这个工作，对吧？进行工作的专注啊。那么呃可以让我们的团队呢去利用像一些结队啊、群集啊。

或者群体开发的一些技术啊平衡这个能力啊，你看啊这讲的非常好棒啊。那么首先第一个点啊，我们把它总结一下。第一点的话，什么我们要去啊这个去更好的去考虑能力啊，这样的话才能够更好的去进行规划。😊。

那么这是第一个对吧？你看前期的话我们就要去充分考虑到。那么第二的话是什么呢？停止做任务啊，因为专注的话才有可能产生高产能，对吧？才能产生这个更高的效率啊，所以的话是啊让让我们的这个工作流程啊更加均匀。

对吧？那么第三呢你会发现啊，那么如果啊如果产生一些。不均匀的现象的话，你会发现常常常是什么？常常是因为一些难题啊啊，那么某一个人或者某几个人他搞不定。那么在敏捷团队里面的话。

他是非常强调一种团队的协作技术。那么怎么办呢？我们可以用一些方法像结对，对吧？哎，两个人的话一起解决，对吧？哎，那么互相的这个什么进行备份，对不对？那么第二呢群集，什么叫群集呢？哎，对一个问题啊。

我们一拥而上，一起来解决，对吧？这样的话是不是效率会更高呀？我们中国一对古话的话叫什么？叫三个周币象顶部过一个诸葛亮。😊，对不对？那么我们有句古话，我们中国有句古话是什么？三个臭皮匠啊，晒一个诸葛亮。

对不对啊？那么所以这里面的话，你会发现一定是群体的智慧的话，比个体的智慧啊还要大。那么所以对于一些问题的话，我们什么就要去进行群级。😊，啊，一拥而上对吧？一起解决问题。那么包括群体开发啊。

所以这些方法的话，其实大家可以消除个体的能力不足的这些瓶颈啊，是一个非常好的一种方法啊。那么所以你看看到这三个方面呢，其实都可以去让我们的工作流程啊更加的均匀啊。

那么还有呢我们的相关方要求呢无法满满足啊，那么这里面怎么办呢？😊，啊，我们可以啊让我们的同石领导啊和我们的相关方啊一起工作。你会发现这个一起工作的话，实际上是一个非常妙的一个点啊。那么因为一起工作呢。

它至少可以产生啊这么几个啊比较好的收益。那么第一的话是什么呢？😊，一起工作的话，可能更好的去了解啊我们的这些相关方，尤其像这些产品负责人，他的一些这种困惑问题，对吧？哎，可以很好的去及时的发现啊。

那么这样的话，是不是我们就可以什么。就可以及时的去解决相关部的问题啊，满足他的需求啊，对不对？哎，是一个非常好的一个点啊。那么第二个啊其实还有一个非常好的一个一个一个方面是什么呢？哎，建立革命友谊啊。

你会发现一起工作的话，其实它的这样一种这个革命友谊啊，很容易一起去建立起来啊，尤其呃最好呢能够一起啊解决一些小问题啊呃这个通过这个患难，对吧？哎，这个。😊，同化难对不对啊，见真情嘛，对不对？

我们经常讲这句话啊，那么所以的话其实呢在一些问题解决的方式啊，过程当中的话，其实这个过程有时候比这个结果还要重要。😊，啊，所以大家其实你会发现他讲的这个叫一起工作这个点啊是非常妙的啊。

我们标准里面这些话啊啊真的是经过实践千锤表百炼出来的啊，那么所以都是一些实践出真知的一些话啊，所以大家呢一定要好好的把它消化一下啊。😊，那么还有呢是意想不到的一些不可预预见的一些延误啊。

那么这里面的话有几个方法。那么第一的话是什么呢？让我们的团队啊干嘛呢？频繁的去检查。啊，频繁去检查。OK因为频繁检查的话，它可以去尽可能的去什么，更早的去看到我们这里面有可能发生的一些延误嘛。

甚可能去预见啊，对预警啊，对不对？那么第二的话是什么呢？让我们的看板面板啊去检查工作流和在制品的限制。啊，看板面板的话是使得我们的工作流量可视化啊，那么这样的话。

是不是就可以让我们的一些这种啊这个可有可能发生的一些问题啊啊暴露出来啊，包括这里面的话，这个WIP的限制非常好的点。因为它可以去量化啊，那么如果在一个队列当中啊，你个状态队列当中啊。

它的这个这个这个WIP太多，你会发现这里面的话一定会出现问题。因为这个队列的话，它一定会出现瓶颈的，对吧？哎，所以的话一定会发生一些像延迟啊这种风险。😊，OK那么还有呢是什么了解需求啊。

对我们产品和团队的影响啊，那么这个影响的话其实也是一个很好的点啊，因为这个影响的话是可以评估我们可能会存在哪些风险啊，当然这个啊影响的话，可能也会有正向影响啊。

当然如果我们啊更加聚焦在我们可能会发现的一些这种延误上的话，我们需要去关注这种消极影响。对吧那么还有呢也可以在这种障碍板上去什么跟踪障碍。对吧哎障案板的话是一个非常好的一种实践啊。

我们把一些障碍都跨在这个板上。其实这个什么是障案板啊，它就特别像我们的一个看板一样，对吧？我们把一些障碍把它罗列出来，那么这里面的话是什么？可以跟进它的一个解决的状态啊，是不是已经提出啊。

是不是正在分析当中啊，是不是什么已经在解决啊，是不是完成啊，对不对？哎，也可以用这种方法什么进行我们的障碍的一些消除的一些跟踪。😊，啊，那么是不是其上也是可以让我们的一些延污啊啊很好的去啊发现啊。

包括进行预警啊。那么还有呢就是郭立的团队，而不是跨职能团队。那么这个痛点的话，如何去解决呢？那么首先呢要让我们的什么这个上门人员啊成为跨职能团队的自我组织的这样一种状态，对吧？啊。

那么首先在团结定位的话，不要产生孤岛。因为如果啊我们的这个团队的话，它不是一个自组织自管理团队啊，这个团队内部也会出现孤的。啊，为什么呢？哎，因为每个人的话可能都是关注他的一块事儿嘛，对不对？哎。

他的所谓的一种专职工作嘛啊那么别人的事我不管，那么这个的话，内部的话一定会产生孤导的，对不对？😊，OK那么第二的话是什么？要让我们的这个print领导啊啊去向我们的这个管理人员去解释啊。

去进行一些这种沟通啊，帮助什么帮助他们理解哎，为什么敏捷要需要跨职能团队，为什么不是说哎我们几个部门的一些人啊，哎，你兼职过来啊，成为我们的一个团队成员就ok了，不行，对吧？

因为必须要成么成为什么成为专职人员啊，我们不能够去啊这个允许啊，哎，我们这个人的话，既为我们的一个项目啊，比如说这个工作啊，又为另外一个项目工作，或者说既为一个职能工作，又为项目工作。

这个的话是不允许的。啊，如果出现这种情况的话，它一定会出现误导。对吧所以你会发现这两个方面呢，一个的话是让我们的团队成为自主之自管理团队，在团队内部就要去消除这种孤岛。

那么第二的话是让让我们的团队啊啊呃这种prince领导啊，他是要和我们的管理层，我们的一些相关方去解释，为什么敏捷需要这种专职的跨职能的团队啊，那么这样的话可以有效的去。

消除啊我们团队外的一些孤岛的一些现象，对吧？哎，那么所以的话这两方面的话其实都是非常好的一些实践啊。那么所以你会发现我们敏捷的一些项目的一些挑战啊，就是刚才呢我们讲的差不多是十多个的一些这种挑战啊。

痛点，包括如何去进行应对啊，那么这一点的话其是一一啊和以大家呢去做了一些解释啊，那么这一点包括它的一些解决方法都是非常啊这个容易出一些场景题的一些方面啊，那么第二个方面呢，其实大家会看到啊。

在我们的标准里面，它的一些这种啊这个应该说啊应对的一些方案真的都是实践出真知的啊，应该说真知灼见啊，非常棒啊，真的是非常棒。大家认真的去体会和这种什么学习。那么用于你的敏捷实践的话。

你会发现也是特别的有用的啊。那么这个的话就像我是应应该说还是有一些啊亲身经历的啊。那么有些方面的。😊，时间的话我都是用过的啊，那么也是建议大家呢可以去尝试一下。那么下面的话我们再来看啊。

就是敏捷项目的衡量指标。敏捷项目的横量指标呢，其实呢你会发现啊它是更加倾向于使用较经验和价值的啊这个红量指标，而不是说叫预测型的红量指标，对吧？嗯，这个的话像我们讲过的啊。

那么什么是叫预测型的衡量指标呢？你会发现我们在瀑布式模式当中啊，它更多的是强调我们用以前的经验，我们用以前的这个专家判断，对不对？哎，去进行这种预测啊，那么这个预测的话，其实它是有前提的，对不对？

因为我们这个项目的话和以啊这个以往的过往的项目啊啊很类似。我们的项目的话其实变化需求啊，这个不大，对不对。那么所以的话其实呢它可以什么，它可以去进行预测。那么但是的话其实对于敏捷项目的话，它是不行啊。

因为我们这个项目的话，其实第一它没有先例可循啊，对吧？第二的话，它的不确定性和复杂式啊相还是更高一些嘛，对不对？那么所以的话其实我们要去基于什么经验和价值。那么价值的话我就不用再过多解释了，对吧？

因为我们要去基于商业价值和客户价值，对不对？那么经验的话其实是什么呢？我们啊应该说这个敏捷啊，其实它就是一种实证主义，对吧？我就先做啊，做完之后的话，发现问题，我就什么根据问题和情况的话再进行调整。

对吧因为他没有办法做到什么，就慢做做到很好的一种规划嘛，对不对？😊，啊，那么啊因为这种不确定性太强了嘛，对不对？所以的话要根据我们啊这个做完之后啊发现的一些经验，然后的话再去指导我们下面的时间啊。

那么非的话，它是一种基于价值和经验的一个核能性指标啊，那么比如说啊他在这里面的话也提到一个速度的概念，对不对？啊，那么速度的话之前我们是提到过的啊，它是在每个迭代啊，我们能够完成的一些故事的点数啊。

它际是一个平均值啊。因为如果我们经历了10个迭代的话，它一定能够算出我们的一个平均值来啊，那么这个速度的话，包括这个周期时间，对不对？其实它都可能什么可以帮助我们去预测哈，我们的项目的话。

其实在总体上能够花费多少时间。因为我们这些啊无论速度也好，或者说周期时间也好，其实都是一个啊这个过往的数据嘛，对不对？😊，那么周期时间是一个什么概念啊？其实后面我们会讲到啊。

就是一个功能或者说产品啊啊那么啊尤其是啊这个来看一个功能啊，那么它从开始到完成啊，这个一个啊时间啊会是多长啊，当然这个功能的话，它是一个典型功能，对吧？啊，它也会算一个频率时间啊。

那么所以你会发现啊在考试里面，它不绕这个速度，包括这个周期时间。😊，啊，相关的一些计算题也会比较多啊。呃，你比如说啊我们团队呢平均每个迭代呢有50个故事点啊，那么它是这是应该说是一个速度的，对不对啊？

那么团队呢估算的话，大约还剩下500个点啊，那么这样的话，你比如说他会问你还有多少时间啊，这个的话其实涉及到是一个比较简单的一个计算题，对不对？那么那么还有呢平均完成每个故事呢周期是3天。

那么还有30个故事要完成啊，那么这样团队的话，它需要是什么大约90个工作日啊，哎，所以像这类的一些这种这个计算题啊啊，它其实就是围绕着我们什么？哎这个啊能力啊，能力的这样一个指标。OK去展开的啊。

所以在这个点的话，大家一定要注意啊，团队和团队之间啊能力是不能比较的啊，那你就说速度或者说作息时间，对吧？对一个团队来讲，它可能意味着啊一个值。那么在另外一个团队的话，它是意味着另外一个值啊。

这两个团队的这个什么数值啊是不能够去比较的啊啊，那么哎哎这个比如说A团队对吧？😊，我们的速度呢是什么呢？是5个故事点数。而B团队是10个故事点数啊，你就会说比比A这个团队的话要好吗？能力要高吗啊。

不尽然，真的不尽然，为什么呢？你可能没考虑到这个一些啊一些要素啊，A团队的话，它是不是它的复杂性会更高呀，对不对？哎，它的不确定性是不是会更强啊？哎，那么这一点的话。

其实你不能仅仅的从我们什么这个数字当中去判断嘛，对不对？哎，所以大家一定要注意啊，就是我们的这些啊这种故事啊，包括这个一些。😊，啊，速度这些点啊啊实际上是不能够在横向啊这个团队当中去比较的。

它只能是自己和自己去比较，对吧？哎，我这个团队，然后的话我要去提升我的这个速度啊，提升我的交付能力的话，那么我是不是可以什么用一些方式去啊去改进它，对不对啊？好，那么所以这是速度和这个周期时间。

那么我们再来看一下这个什么燃镜图和燃体图。那么这两个的话实际上是我们经常用到的啊这个一种啊信息发选的技术啊。那么然镜图的话，其实呢就像啊它的这个名字所说的啊，我们的这个故事啊，它是什么随着时间的推移啊。

它会被燃烧殆尽啊，也就是说它显示的是一个什么剩余的故事点数，我们还有多少没有完成，对不对？其实然镜图的话，现在我们的敏捷团队里面用的是最多的。因为呃人们的话其实往往有这样一种倾向啊。

就是我哎剩余的越来越少，就感觉心理状态啊，特别的棒，对不对？哎，我这个其实啊我只剩下这个30个了，OK明天的话只剩下这个20个了，对不对？后天的话只剩下10个了，哎，OK是不是感觉特别棒啊？

那么其实所以他也是映射了这样一种人里的一一种心理。😊，啊，那么这是燃净图，所以燃净图啊啊，那么包括这个燃气图的话也是一样的啊，它特别要注重什么？注重它的这里面的一些这种拐点啊，你比如说像这种对不对啊。

这种话你会发现它一直这个什么很平稳吧，对不对？我们讲燃镜图的话，是什么？是叫不断的去燃烧殆尽嘛，就像这个什么这是理想状态啊，这是我们的计划值啊，曲线一般是计划值，对不对？而这个我们的实现的话。

一般是叫实际值啊，那么实际值呢其实它往往这个不是那么好看的，尤其像这种对不对？😊，这种话你会发现有什么问题啊？😡，他是不是根本就没有燃静啊，对不对？一直停留在这个状态，对不对？

所以我们可以断言在第三天到第四天这个期间，它一定团队的话发生了一些这种啊瓶颈了啊，使得我们的工作的话是一直是处于一种什么停滞不前的状态。😊，那么停止不前的话，那么没有燃件的话。

是不是就意味着我们要去找新原因啊，对不对？要去找到我们这个为什么你这个工作一直什么不进展的一种一种一种啊这个状态啊啊，那么所以。包括这里面也是对不对啊？所以你会看到。

其实下面的这些的话相对比较正常一些啊，那么这是燃镜图啊，燃镜图的话，其实呢它和燃镜图的恰恰相反啊，它是要关注已完成的啊，已完成的啊，所以它是一个什么啊由下到向上的这么一个状态啊，那么燃起图啊。

其实这里面的话，它也尤其要关注什么一些拐点，对不对啊，关注一些拐点。那么这些拐点的话，后面我们会讲，其实它往往是有可能是什么一些需求啊，一些发生变化的一些点啊，那么我们具体啊啊一起来分析一下啊。😊。

你会看到啊，其实我们基于迭代的项目的话，其实它可以用燃镜图啊去干嘛呢？去查看我们项目啊，随着时间的进展，包括它一些风险的情况也都可以去看到，对吧？就像刚才我们讲的，哎，如果一段时间之内的话。

我们的这个团队它的这个工作没有任何的一些变化的话，它一定有瓶颈啊，它一定有风险啊，对不对啊，那么所以你会发现哎，他这边我也提到，在上面的第三天啊，它是面临着交付的风险，对吧？😊。

那么燃体图呢其实看到的是迭代当中啊尚未完成的这些工作啊，那么其实。这里面的话我们也讲到啊，那么团队的话其实呢哎往往啊他是有这样一种这个心理状态的啊啊，我是然我觉得还有很多事没完成的。

情况之下的话是什么就会特别沮丧嘛，对不对啊？那么所以的话就是呢它显示的是啊这里面啊有可能是过程当中啊，它的一些范围的变化哎，就像刚才我们讲的对吧？那么这里面的话，这个拐点的话很有可能会发生需求的变化。

哎，是不是哎有的这个啊相关方的话给我们塞了新需求了啊，那么这个的话其实它就会使得我们的什么。😊，哎，我们的这个啊相用的这个迭代过程中的话，这个燃体图啊发生一些拐点啊。那么包括这个速度啊。

那么这个速度的话，刚才我们已经讲过，其实它是一个团队啊，在我们的迭代当中啊完成故事点数的一个平均的值啊。那么我们团队的话其实呢可以通过历史的这个表现啊，去更好的去什么啊规划我们的下阶段的一个能力啊。

那么通常啊我们需要4到8个迭代，才能够去达到一个稳定的速度啊，那么4到8个迭代的话，其实呢它是这个根据这样一个历史的经验啊，去什么。更好的看到我们团队的一种表现。

那么这种表现的话是使得我们的团队的话能够啊更好的了解我们到底有多少的一个什么交付的能力，行吧？好，那么这个的话是这个燃镜图和燃体图啊，那么啊我们再来看什么这个看板的面板。

开板面板的话其实呢啊也是一个非常重要的一个工具啊。那么刚才我们讲燃镜图和燃底图的话，其实它是往往基于迭代的敏捷的项目啊，用的比较多的。而开板面板的话，其实它是更多的是基于流程的，对不对？

所以我们讲过的啊，基于迭代和基于流程的话，其实是两个不同类型的这个敏捷的这种什么。😊，这种这个类型嘛，对不对啊？那我们讲这个看板面板呢，它其实有一些这个相关的一些参数的啊，那么这些参数的话。

大家一定要把它掌握的比较精准啊，不要把这概念混淆掉啊。那么这些参数可能有什么呢？第一，交付时间。😊，交付时间的话，它是指什么呢？指交付一个啊这个工作项目啊，花费的一个总时间。通常呢是从项目添加到看板。

直至项目完成。OK那你看这个的话就是一个交付时间，对吧？这个是交付时间啊，那么交付时间的话，其实它是一个贯穿的。对吧这个一定要注意啊，那么第二的话是叫周期时间。周期时间呢是处理一个工作项目啊。

它所需的时间。那么周期时间呢往往是什么呢？哎，我们的这个项目从就绪到真正的要去做它，对吧？一直到完成的时候呢，哎我们叫周期时间。所以的话我们刚才讲过啊，速度和周期时间呢是测量一个团队啊。

它的生产率的一个什么最经常使用的两种指标。😊，啊，那么一种的话是看我们的这个当前迭代能够开发多少个故事点数。而做期时间是看发啊看我们的一个功能，从我们啊这个要开始要去什么开发它。

一直到什么我们这个完成啊，这个时间长度。对吧？那么所以的话就是它是比什么？它是比这个啊我们的交付时间啊，交付周期的话，它是要短的啊。那么第二个第三的话是什么叫响应时间啊？

响应时间的话是我们的一个工作项目，等待工作开始的时间啊，它其实就是什么，就这块时间。我们从就绪到什么到开发啊，到真正的去啊要去干这块工作了，对不对啊？这个的话就要响应时间啊，那么这个响应时间越长。

你会发现就是什么啊，其实就会。😊，导致我们这里面的话呃这个有一些什么有些瓶颈嘛，对不对啊，导致的我们的这个啊任务啊，或者说工作的话是久久不能够去进行开发，对吧？

比如说这里面的话可能有太多太长的审批流程啊，或者说客户的话这种啊反馈的话，它不及时啊，对不对？实际上都是会影响到这个响应时间的，对不对？那么还有呢就是WIRP。再制品限制啊，所以你会看到WIP的话。

就是它在每一列当中的话都有啊，对不对？那么比如说就绪状态的话，我们比如说限制就是不能超过8个，而在这里面的话不能超过3个啊，这里面的话不能超过两个啊。那么所谓的再制品的话。

就是意味着啊我们在对于这些工作流啊，它这些工作状态的话，其实要进行相应的一些限制。因为限制的话，它可以去什么。😊，咱可以把一些我们的工作啊尽可能的去减小一些过程当中的浪费，对吧？

这个的话我们讲过这个概念，对不对？呃我相信大家还是会记忆犹新的啊，那么去消除。这其中的话可能会有有一些这种不增值的一些点，让我们的增值的点的话，是尽可能的去什么啊去去去扩大，对吧？

OK所以这是再制品限制啊。那么所以交付周期周期时间响应时间WIP对吧？他们这几啊相应的一些这种指标的话，在我们的看板面板里面的话，是分别对应的哪些？啊，这个参数啊，大家呢一定要把它掌握住啊。

脑子里面一定要有这样一张图啊，对不对啊？那么我们看一下啊，就这里面的话，其实你会发现交付时间它可以帮助我们理解什么呢？帮我们理解从第一次查看这个什么相关的一个功能到客户发布这个功能所需的整个的这个事情。

其实它是可以帮助我们去了解这种外部的依赖关系的。对吧就像刚才我们讲的啊，那么如果这里面的话，这个审批流程过长，就是我们对这个审批有太多的依赖性的话，那么它一定会影响到我们的时间，对吧？

那么就像刚才我们讲的，就是如果客户啊，我们的相关方反馈时间过长的话，他想也是什么，会影响到这个时间啊，所以的话但是就像刚才讲的，就是衡量交付时间呢，可以去了解这个什么他的外部依赖关系。😊。

那么第二的话是什么呢？啊，我们的这个WRP这个限制的话，其实它是一个非常好的一个点。其实这个点的话，它是能够使得我们的工作啊变成是一种拉式系统啊，大家记住这个词啊，叫拉式系统啊。

那么其实原来的那些工作的话，我们的这工作方式啊，更多是一种推的，对吧？我么推的就是哎我们这工作的话这个完成了，我们是不是要到下个阶段啊去叫推动啊？但是这个的话叫拉动。拉动话什么意思呢？你比如说我们。啊。

某一项比如说啊我们举个例子啊，比如说我们的开发完成。啊，那么开发这个完成的话，是不是可以什么我们之前的这个设计就可以有一些这个什么哎它的一个这个任务啊，或者说条目的话叫进入到下一个啊。

是不是比如说这个们整个什么已经完成了，对不对？我们是不是哎这个的话就可以到下个状态啊，所以它是一个拉式的啊，拉式的拉式的话，就因为啊我们每个列的话，其实都有这个再制品限制啊。

OK那么如果你不能够把这个工作啊从左边到下一个列当中的话，其实我们就要去考虑这个问题。我们怎么能够才才能将这个工作移到下一列？啊，所以这个的话其实是1个WIRP现制的一个非常巧妙的一个点啊。

使得整个工作的话是一种拉射系统啊是一种拉射系统啊。那么这个拉系统的话，其实它背后有一个非常强的一个哲学含义啊，是什么？就是我们的任何的工作的话，其实都是要看客户啊啊到底想想什么，以及客户的话。

可能在这个这个端啊，可能会发生什么问题。一旦客户的问题解决的话，其实你会发现我们的一些开发问题就可以去解决。因为它是拉射的系统，对吧？所以我们要从终点看起点啊，大家仔细的体会一下我说的这个话啊，啊。

它是要去终点看起点的，这样的话才能够去真正的去拉动，而不是说从起点看终点，起点看终点的话一定是推动的，对吧？大家想想这个道理啊。😊，O所以的话我们讲这个。😊，燃起图燃镜图啊或者是交付时间周期时间。

那么这些的话其实呢它都是一些衡量指标的方式。但是这里面它有一个不同，就燃起图和燃起图的话，其实更多的是一种什么叫能力的衡量指标，对吧？因为它是要去关注这里面比如说我啊开发了多少啊，story，对吧？啊。

故事点数啊，它是一种能力的衡量指标啊，而在我们的交付周期和周期时间的话，其实它是什么。😊，啊，它是叫可预测的一种衡量指标。啊，那么可预测的后量指标的话，因为它是能够把这个工作的有可视化的啊。

我们的这个时间其实上也是一种可视化的，对不对啊？那么所以的话它实际上是一种可预测的啊，那么这样的话，它是对我们有多少工作，以及能否按时完成这些工作特别有用。啊。那么反应时间啊。

也就说我刚才我们讲的响应时间。啊，是从准备就绪到第一列的这个时间，对吧？啊，那么他是了解了平均需要多长时间的话，才能够对这个新请求啊做出响应。啊，所以你会发现它有一个这个公式哈，就是什么公式呢？

我们的交付时间啊。😊，等于什么？这个大家能不能把它总结出来，等于这个周期时间，对不对？😊，等于周期时间加上这个响应时间。对不对？OK所以的话这个啊公司的话，它是成立的，对不对？😊，那么还有的话是什么？

故事点的话，它是衡量能力，而不是完成的工作。那么故事点对每一个团队都什么都是唯一的。所以这个点的话，刚才呢我是强调了很多遍啊，而且这个点的话也是考试里面非常容易去这个发生陷阱的一些点。啊。

如果说我们啊讲这个啊这个故事点数啊，那么对团队来讲的话是什么呢？哎，如果A团队和B团队的话，你要去发生比较，那么这个点啊应该说是非常的啊不允许的，对吧？不明智的啊，那么不能够去比较。

因为啊我们的速度对于我们的这个团队来讲啊，它是一个唯一性的啊，因为情况不一样，对不对啊。那么下面呢我们再来看一下这个功能的燃体图和燃镜图啊。呃那么这一点的话。

其实呢它是和我们刚才看到的燃镜图和燃体图呢还是有一些不一样啊，那么这里面的话，它是比较强调这个完成的或者剩余的功能啊。呃，所以它呢是显示了什么整个项目期间啊需求的发展啊，因为它和功能相关嘛，对不对啊？

那么第二的话是功能的完成线呢，它是显示的团队啊以正常的速度呢去完成功能的这样一种啊这个能力啊。😊，啊，你比如说。那么这个的话就是一个啊完成功能的这样一条线，对不对？那么它是显示了团队呢。

哎看是不是以比较正常的速度来完成这个什么我们的相关的功能，对不对？那么第二呢，总功能线显示了我们的这个项目啊，这个总功能的话，随项目随时间的一种变化啊，那么这个的话就是一个功能总数。对不对？

那么功能走数的话，如果这里面发生一些拐点的话，你会发现它一定是我们的需求产生了一些范围的变化了，对吗？OK那么还有的话是我们这个剩余的这个燃近线，它是显示了这个什么功能完成速度的变化啊，它是速度的变化。

对不对啊？😊，包括这个些拐点的话，我们就要去进行注意，对不对啊，进行注意啊。OK所以它是一些啊我们速度的一些这种这个什么啊一些这个比较明显的一些变化啊。那么所以每次在项目当中啊添加功能的时候呢。

我们的燃近线都会有改变。所以你会发现这里面。你看你会发现没有啊，这个点的话是不是和上面的这个点的话可能会有对应关系，是不是啊？我们画下画下来的话，你会发现它是有这种对应关系的啊，那么所以总功能线里面啊。

它的一些功能需求发生变化，一般呢就会影响到我们什么燃进线的啊它的一些什么啊它的这个啊这个这个相关的一些出现拐点啊，OK所以这个图的话，我们可以这么来看，对不对啊。

那么我们再来看一下啊这个产品的代办事项列表的这个燃进图啊，那么这个燃镜图呢，它是显示了什么呢？已完成的工作和区间的里程碑啊，或者迭代当中预期工作总量的比较。😊，好。那么你有看到啊，这里面的话。

首先呢这是一个累计功能，对吧？因为它是叫什么？它是叫产品代办事项，对吧？啊，那么产品代办事项的话，它会随着我们的这个啊这个时间包括里程碑，它会发生变化，对吧？发生变化啊。

你比如说你会发现整个的这个产品代办事项的话，它是从前到后的话发生了什么发生了总量的变化，对吧？啊，所以的话你会发现啊。😊，包括我们已完成的一些工作，对吧？啊。

那么包括我们这里面的话这个总量的一些这个变化啊，它都会在这里面的话去把它体现出来。啊。OK那么为了完成一个啊包含多个故事的这个大功能啊，那么团队的话通常呢是什么呢？有待完成的一些剩余故事。

那么这一点的话，实际像大家也是容易理解的，对不对啊？对于一些我们的一些这种比较大的啊一些功能的话，它可能会产生啊这个或者说包含多个这个story啊，那么这里面的话，在我们的这个产品的代办事项里面的话。

它一定会有一些啊没有完成的啊。因为我们这个产品代办事项的话，它是要什么根据优先级去进行排序的啊，那么所以这里面的话，它会有一些所谓的待完成的一些什么这个啊用户故事啊，那么另外一个话呢另外一个。

那么另外一个点的话，就是我们的团队呢可以用这个产品的代办事项这个燃印图啊啊，那么去显示已完成的价值啊。因为啊你看已完成价值的话，其实啊我们就可以看得出来，对不对啊，我们已经完成了多少啊这个story啊。

或者说完成了相关的一些功能啊，其实呢可以在这里面的话去加以体现出来，那么所以说呢我们的产品的代办事项列表的这个燃体图啊，其实它可以发现呢我们的是以啊产品的代办事项，对吧？啊。

它的变化的这样一种规律啊来显示的，对吧？可以这里面的话他也说了啊，包括我们预期的这个产品代办事项里面的工作的总量。😊，啊，包括那么已完成的这个工作，对不对？你看到这个线的话。

它实际上一个已完成工作的一个啊随着时间的一个变化的啊这样一条规律，对不对啊？那么包括呢这里面的话，它也是可以去发现我们啊还有哪些剩余的工作啊没有完成啊呃那么包括这里面的话是完啊这个已完成的价值。

因为我们的功能的话是和我们的这个价值呢，它是有对应关系的啊，所以产品的代办事项的列表的话，这个燃体图啊，它是。😊，啊，在我们要去关注功能啊，那么和价值的交付的方面的话。

其实这个场景之下的话是往往会用到的啊一项啊比较好的工具啊。那么我们再来看一下啊，这个敏捷当中的政治。啊，我们谈到政治的话，其实呢大家都是啊不陌生的。它是在PM box里面呢，是一个非常重要的一项工具啊。

那么这一工具的话，其实它可以帮助我们呢更好的去理解啊我们的啊敏捷当中啊它的一种啊。那么谈到种植的话，其实大家都可以理解啊，它是在我们的编M报当中啊非常重要的一个工具啊。

那么它是用三个变量啊来啊去算出我们的一些包括成本的啊偏差。那么我跟一讲啊，那么在PM box的那个我们讲的这个正值呢，它其实更多的是用三个啊这个啊变量来去衡量我们的什么成本偏差和进度偏差。

那么这三个变量的话是分别是哪三个呢？那么第一的话是什么？叫计划价值，对不对啊？PV。那么第二的话叫实际成本AC以及啊正德价值，对不对？正值啊，EV啊，那么你可能会有这样一个疑问啊，就是在敏捷当中的话。

是不是也可以用正值呢？那么答案是确定的啊，完全可以。啊，那么种植的话其实呢在我们的敏捷当中啊，大家一定要记住啊，它是要基于啊这个迭代啊这个已完成的功能去使用的啊。所以在这里面的话，它有几个关键词。

那么第一的话，迭代啊，敏捷种植的话只能够在迭代当中去使用啊，那么同时的话，敏捷种植的话，它是要基于已完成的功能啊，那么你可能会有这样一个疑问啊。

为什么我们的这个敏捷里面的话是只能够去基于迭代去啊使用正值呢？因为我们这个敏捷的话，其实它的不确定性太强了。你如果看整个项目的话，你会发现后面很多的一些这种工作的话，它是不确定的。

所以这也是为什么我们只能去啊用啊这个基于叫已完成的工作去使用政治啊，因为后面我们有很多的一些叫不可预测性，对吧？啊，那么不确定性啊，风险有点太大啊，你没有办法用政治。因为政治的话。

我们都知道它是啊相对来讲是叫可预测的啊，那么可预测的这个工作的话，才能够去用政治那么同时的话这个为什么只能够在迭代当中。因为迭迭代里面的这些工作的话，相对来讲呢是比较容易看得清楚啊。

因为它是已经到了操作和啊执行的层面。那么在版本当中的话，其实用政治就很难用，对吧？啊，就在我们的一些release当中啊，用政治的话，你会发现就它就会比较难用。因为什么？因为啊在版本当中的话。

其实它的这个啊这个工作的话，相对来讲的话是不能够去很好的去进行估算的，对不对？啊，那么呃它的不确定性啊也是比较强的啊？所以其实呢它背后的话都是。啊。

这种不确定性啊导致了啊我们的这个正值呢只能在一定的范围之内去使用。那么下面的话我们再来看啊，在这种迭代当中啊，如何去运用这个什么。😊，应用正治啊，我们看一个实例。你比如说在一个迭代当中呢。

我们计划呢完成这个30个故事点，对吧？完成30个故事点数啊，那么但是呢只完成了这个25个。那么它这里面的话SPR的话就是什么？就是25除以30就等于0。83。对吧？那么CPI的话是什么呢？

是已完成的功能的这个价值除以实际的成本啊，你比如说这个功能价值的话是怎么看呢？是要到这边，对不对？啊，到这边啊，那么看它的一个什么完成的价值啊。OK那么这个完整价值的话，是比如说是啊折断出来的话是啊。

2。2对吧啊，这个miing啊，就是差不多是这个200啊20万，对不对？这个这个美元啊，那么它的成本的话是两啊280万啊，280万这个美元的话，那么它的这个CPI的话就是有这两个值相除啊。

算出来的话是0。79啊，所以大家一定要能够更好的去理解它啊。就是我们首先啊在敏捷当中正值的话是只能啊基于已完成的功能，基于迭代去使用的。啊，那么它具体的方法的话。

其实和我们之前啊应该说这个方法呢是非常类似的啊，就是用EV啊除以这个我们的PV啊，就可以算出我们的SPI对吧？就是我们的这个叫成本的啊这个进度的绩效指数啊。那么我们的这个CPR的话。

它是通过EV除以AC啊能够得出来的啊。那么所以这是敏捷当中的正治的这个方法。那么在这个方面的话，其实它可能也会出一些这个计算题啊，呃其实相对来讲难度也是不大的啊。大家以啊只要是能够掌握这个原理啊。

就可以很容易去把它计算出来啊。那么我们再来看一下这个累计流啊累计流量图啊。那么接下来的话我们再来看累计流图的概念啊。那么累计流图的话，其实呢我们要理解一点啊，它其实就是一个什么。

它其实就是一个累积的一个看板。我们知道这个看板呢，其实它是把这个工作流啊进行可视化。那么累计流图的话，其实它也是把这工作流进行可视化，无非呢就是一个累积的状态。啊，那么所以这里面的话它用的场景呢。

如果有许多等待测试的故事啊，那么累计流量图的话，就可以什么一目了然的把它看出来啊。当然这个等待开发的这个故事的话也是一样的啊，它只是举了一个例子而已啊，就是如果一个这个工作状态啊。

那么我们要看一个工作状态下面啊啊，它的在一段时间之内啊，那么它的一种变化的话，那么就要看累计流量图啊，那么看板的话其实是一个当前节点的什么啊累计流图而已嘛，对不对？所以它是没有时间性的。

它只是有一个什么当前这个节点O啊，我在这个开发过程这个状态啊，那么测试状态，包括什么状态的话，它的分别表现是怎么样的，对不对啊。😊，OK那么所以这里面的话，如果有大量经营当中的一些工作的话。

可能就会延迟我们整体的功能交付啊。那么。包括啊这里面的话大家也说到啊，团队的这个交付的时间越长啊，在我们的这个相同的时间之内啊，有更多的功能的话，压力就会越大啊。呃。

这上就刚才我们讲看板呢和累计流量图的话，其实它是有这个非常严密的一个对应关系的。那么我们去给大家剖析一下，怎么去看这个累计流图啊，看你累计流图呢，首先的话要去看它的一个状态。啊，那么这个状态的话。

在下面的话是有这个什么还是有这个标识的。你比如说这个的话是叫队列状态，队列状态的话是指什么？就是我呢还没有进入到这种什么这种啊这个开发的状态啊，我是要排队。OK所以这个方面的话。

实际上它是只要符合什么准备酒绪啊。那么这个的话只要是符合准备的就绪的定义啊，它就可以什么进入到开发状态，对不对啊，那么还有呢是分析开发测试和这个什么部署。你刚才它用不同的颜色去标注的啊。

那么我们的响应时间啊，其实和那个我们的这个什么看板里面也是一样的，对不对？那么它就可以什么啊，就可以看我们这里面从进入到队列，一直到什么进入到这种分析啊，这个颜色的话就叫分析嘛，对不对？哎。

这段时间的话其实就是一个响应场响应时间。而这个交付周期的话是什么？从它这个进入到这个我们的这个队列当中，一直到完成，对吧？那么这个的话就是个什么交付周期。而我们的周期时间呢是什么呢？从分析开始。

因为分析的话是严格意义上来讲的话，它是真正的去开发的对吧？一直要完成。那么这段时间的话就是一个周期时间。那么所以这里面的话，工作队列啊，它一定是什么？这个纵向的话是可以看出这个工作队列的一个长度来啊。

那么它是从我们的这个叫啊进入队列一直到分析啊，那么这个的话纵向就可以看出这个工作队列的一个长度。那么还有呢就是剩余任务啊，剩余任务的话是我们。这里面的话是一直从金额队列啊，到啊这个部署的对吧？

没有部署的这些的话，它是什么叫剩余的任务。那么已完成任务的话，就是我们看就是已经啊部署的任务嘛，对不对？那么这个的话就是什么叫已完成任务。所以你看到这三个啊这个横向的参数的话，分别对应的响应时间，对吧？

交付周期和我们的周期时间啊，那么还有纵向的这三个的话是分别对应的啊我们的工作队列啊，剩余的任务包括已完成的任务啊，所以大家呢也是理解啊这个累计流量图的话是怎么看啊，那么所以的话这流量图的话。

它实际上是一个这种啊累积时间的这样一个看板啊，那么它的一个状态的一种变化啊。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P10：第08章 项目风险管理 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目风险管理计划吧，考评目录有一部分啊，比如说德尔菲头脑风暴访谈和储备分析，那这些在前面的课程里面已经详细的讲过了。

今天就不重复了，那相信大家看了之前的精华版，已经掌握了，分享经济册是识别风险过程的输出文件，是必考内容，它是把项目里面的所有已知风险的信息，都记录下来的文件，还描述了这些风险对于项目目标的影响程度。

这个质检怎么考呢，只要识别了新的风险，就要先记录下来。

选风险，定预测就可以了，还有一点要记住，就是分线分解结构，结合之前讲的工作分解结构，组织分解结构和资源分解结构，一起理解和记忆风险，风险结构就是把风险分类，比如说用这几种方式进行分解。

就能避免在识别风险时漏掉什么，关键是掌握风险是按照分类划分的这个特点。

再说一下sword分析，这是分析项目的优势劣势，机会威胁的一个框架，在PMP考试中只出现过，这一次，它是用来识别风险的工具，考试的时候问你识别风险的工具有哪些，直接选这个就可以了。

规划风险应对是项目规划过程中一个重要环节，主要负责为项目的风险制定应对策略，这个过程主要考察几种应对策略的选择。

风险分为威胁和机会两种，那各有五种应对策略，选上报呢只有两种情况，一是超出了项目范围，二是超出了项目经理的权限，那其他情况不要选上报，别去麻烦领导，否则一定会丢分的，规避就是避开威胁。

不让其影响到项目开拓，则是全力以赴地抓住机会，那考试的时候，如果题干中出现了确保两个字，那代表百分之百的意思，那就是往这个方面去回答就可以了，转移就是把威胁转嫁给第三方。

比如说买保险就是转移了工伤风险机会，则可以把风险分享给第三方，比如说投标的时候的联合体，那记住哈，威胁和风险的用词是不同的，别弄混了，减轻和提高则是针对于威胁和机会，概率和影响程度进行改变。

接受就是不管是威胁还是机会，都是自己承担了应急应对措施。

有三种，应急计划呢，是针对于已知未知风险提前准备的措施，弹回计划是针对已知未知风险的备用计划，也可以理解为应急计划无效时的计划，全面措施则是针对未知位置风险使用的策略，风险管理流程是先规划风险管理。

然后识别风险，接着定性分析，定了优先级之后做定量分析，规划风险应对措施呢是按计划执行，最后监督风险，注意哦，不是所有的风险都要做定量分析的，一般是先定性。

然后对于优先级高的风险进行定量分析，定量风险分析的工具和技术，一是决策树，两种方案，不知道怎么选了，那就通过预期货币价值来判断，比如两个方案，一个是新建厂房，一个是改造老厂。

那通过决策树计算出预期货币价值，选价值大的考试的时候呢，就是给你概率和盈利的情况，让你选最优方案，那自己算一遍就行了，第二个模拟工具叫做蒙特卡洛分析，用来确定项目成功的概率。

比如说公司给你了240万完成项目，你担心不行啊，就模拟分析一下，发现成功率只有45%，那还需要老板追加20万，这考的是概念，就是确定项目不确定性带来的影响，第三个敏感性分析。

就是按照风险影响程度的数据来排序，画出龙卷分图，关注影响大的风险规划，风险管理就是制定风险管理计划，确保风险管理的规则和方法，考的时候呢，题干说有风险团队不知道咋办，问你应该怎么做。

就要审查风险管理计划，找方法和原则，风险偏好决定了应对策略，风险追逐者选接受中立者，不采取措施，厌恶者规避风险，考的时候，题干告诉你客户风险类型，让你选择对应的措施，定性风险分析就是要对风险排序。

风险概率和影响矩阵就是排序的工具，高风险需要定量分析，那很低的风险呢可以选择接受，记住啊，风险概率和影响矩阵这个工具考的时候会问你，他是哪个子过程的工具和技术，虽然它有很多的数据展示。

但是它是定性风险分析的工具，不是定量分析的。

实施风险应对就是按计划执行，题干描述风险已经发生了，问你怎么办，就按风险登记册的内容执行应对措施，就可以应对风险时若有偏差，就要提交变更请求，监督风险过程，就是监督计划实施的情况和有效性。

对于本过程中发现新风险的情况，需要与识别风险过程做好区分，监督风险过程中发现新的风险是顺带发现的，识别风险过程中是主动开会去识别的，考的时候，题干中说发现了新风险，问你是哪个过程。

那就通过被动和主动来区分风险，审计主要考的是谁，来对于落实风险审计工作负责，那就是项目经理了，再来理解两个概念，一个是残余风险，一个是自身风险，残余风险是指应对风险的各种措施，执行后没解决完。

还剩下的风险，自身风险则是因为应对某个风险，而引发了新的风险，如果没有去应对这个风险，这个自身风险是不会发生的，那考试的时候会让你选择某个风险属于哪一种，那就看这个风险是不是产生了新的风险。

如果出现了新的风险，选自身风险准没错，那今天内容到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P11：第09章 项目整合管理 精华版 遮挡 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目整合管理精华版，我再跟大家说说精华版课程的讲解逻辑，正常课程是按时间的顺序讲解的，但精华版是为了备考复习用，所以按照考核重要性来安排，如果你直接看精华版，可能会觉得有点迷惑。

我建议你先听一遍正课，然后再用复习的方式来看进化版，这是本章的知识点，可以先自己回忆一下，然后再来听课，那这样对你的学习帮助会更大哦，咱们来聊聊今天的主题，项目整合管理，那啥叫整合管理，来举个例子啊。

比如工作和工作之间，工序之间，部门之间的协调谁先谁后，那这就是项目经理要负责的整合管理了，那在这张图里面你要明白一点，项目管理的五大过程组，启动规划执行监控收尾并不是线性关系，而是重叠反复的啊。

就拿启动阶段来说吧，你的规划执行监控可能也在进行中，说不定在执行阶段就会发现计划有问题，那需要调整更新修改，那就要把计划退回到规划过程操作了，所以这五大关组在学习的时候，虽然是先后顺序。

但是在实际的工作中，他们其实是重复的螺旋上升的一个过程，那只要理解这个项目管理就变得轻松易懂了，接下来咱们根据知识点的考评高低，来详细讲解一下项目整合管理的基本知识，首先我们要说一下整体变更控制。

那这个过程呢是审查所有的变更请求，对变更处理结果进行沟通的过程，那为什么要这么做呢，因为如果你不把关变更这件事情，项目的风险就会越来越大，所以在整个项目期间，我们要控制变更，降低风险。

提高项目成功的可能性，那这就是实施整体变更控制的意义了，再来看一下本过程的ITTO，在这里要了解一下变更管理计划，它作为项目管理计划的子计划之一，描述了整个项目期间如何评审，如何批准变更的信息。

那这是一份指南性的管理类计划，接下来我们重点聊聊变更请求，支持项目中的重要环节，变更请求是关于修改任何文件，可交付成果和基准的正式提议，任何项目相关人员，在任何时间都可以提出变更请求。

变更请求有四种类型，缺陷补救，针对于产品组件的质量问题，当需要调整质量时，提交的变更请求就是缺陷补救，纠正措施和预防措施，都是针对于工作绩效的，前者是针对于已完成的工作绩效，当绩效不好的时候。

就需要进行纠正了，后者针对于未来绩效的变更请求，需要提前预防，避免不良情况的发生，更新用于文件计划变更时，考试时呢题目会描述一个项目的情景，问你这是哪种变更请求类型，都要搞清楚他们之间的区别。

此外呢有变更走流程是非常重要的，流程如图，考试的时候可能会给你一个场景，然后问你下一步该做什么，这就是考流程了，结合实施整体变更控制这几个知识点，还会从事前事中事后这三个方面来考你。

比如说谁提交了变更请求，何时提交好，哪种变更类型以及事后记录等等，无论变更请求是否得到批准，都要记录在变更日志中，以便未来追诉责任，在紧急情况下，如台风来袭，像我们经理可以先执行变更。

但事后一定要补流程，给大家整理了一下啊，有变更走流程的常考点，这个一定会考，必须要掌握重点来看一下内外有别，基准变更和记录这三块，那内外有别呢，是内部人员要变更，先分析情况。

发现真的需要调整了才回去填变更申请，那外部人员要变更了，先填好表，正式提出申请，再组织人员分析，看是否真的需要调整了，有变更走流程，只要项目有变更，不管大还是小，一定要走流程，只是看流程走到哪个环节。

如果变更不涉及基准，走到项目经理这层就可以了，如果变更涉及到基准，就要走到CCB这个阶段，最后所有的变更都要进入到变更日志里，在我们管理过程中，各种项目的状态啊层出不穷，如进度干扰啊，绩效不佳啊。

意见不合产生了冲突啊等等啊，遇到这些情况呢，我们得先记录下来，问题日志就是这么一个记录和根据问题的项目，文件，包含了多方面内容，虽然这是一个五星级考点，但是考题不难，主要从三个角度考察。

第一流程出现问题，第一步做什么呢，没错，记录用佩奇的四部曲处理流程即可了，第二内容，那这些方面内容呢不用依据，只要知道有关问题的所有信息，都记载问题日志就行了，第三区分问题和风险。

问题是已发生的风险是还没发生，从提案中判断已发生还是未发生即可哈，判断出问题和风险之后，找到对应的文件，问题在问题日志，风险在风险登记册好放心，这个知识点90%考的都是流程，项目启动了。

首先要有项目章程，制定这个章程呢几个输入得了解一下，我们需要考虑商业论证，效益观计划，那商业论证和效益关计划呢就不多说了啊，之前已经讲过了，事业环境因素可是项目的一个大事，它会限制项目的各个方面。

所以在制定项目章程时得考虑这方面的因素，题目中问项目准备中，制定项目章程需要啥信息啊啊那就是考输了，看是事业环境因素还是组织关，资产是否客观存在，有的选还是没得选。

最后用对应的工具输出项目章程和假设日志，项目章程由发起人签字后发布，代表正式批准项目成立了，那此时开一个项目启动会，授权项目经理使用组织资源开展项目活动，那一句话藏了好多考点。

那首先项目经理呢没权利擅自编制项目章程，那除非发起人授权了，其次批准后，项目正式成立，有了合法身份，再次授权项目经理，意味着他正式上岗了，有权利推动项目执行，还拿着项目章程去要钱。

要人项目章程的内容呢包括项目的目的，高层级需求，高层级的项目描述，边界定义，可交付成果信息，整体项目风险也称之为高层级项目风险，而这仨加起来叫三高好记，还有项目的退出标准。

啥情况下可以关闭项目或者取消项目，那项目章程里面写了项目经理的决策和职责，也就是权限了，项目经理有权解决权限内的事情，题目说超出项目范围或者超出项目经理的权限，就需要上报发起人。

还有一个重要的输出假设日志，假设日志包括两部分，假设条件和制约因素，那这些会给项目带来风险和限制，对应项目章程的高层级风险，项目经理拿到项目招之后，就有权推动项目了。

那接下来你要组织团队编制项目管理计划，那这是一个四星级考点，那项目关计划是一份综合性文件，定义并协调了项目计划的所有部分，是项目工作的一份指南，本过程的ITT组织过程，资产要选对项目有帮助的。

也就是在制定管理计划之前，要了解公司有没有类似的项目，有没有相应的经验可以学习，这些信息都是作为本过程的输入。

这个过程的输出呢是项目管理计划，内容非常关键，包括各知识领域的计划，还有三大基准基准，就是关键干系人批准后的计划，项目管理计划由关键干行批准，而项目章程由项目发起人批准，项目管理计划批准之后。

就要开始项目工作，首先有一个里程碑事件，项目开工会议标志着规划阶段结束，执行阶段开始，有的时候考试会翻译成启动会议，其实不一样，正确的启动会议是项目章程批准时开的，那个会议，千万别搞混了啊。

所以此处要看英文，Kick off meeting，开工会议在规划阶段和执行阶段之间召开，三个作用，就是传达项目的目标，获得团队对于项目的承诺，以及明确各干系人的决策和职责，那如果是多阶段的项目。

每个阶段都要开一次开工会议，管理项目知识，这部分考的不多啊，那关键是掌握几个关键概念和作用，首先管理项目知识，总在运用现有的知识创造新知识，那贯穿了整个项目的生命周期，项目知识分为两类。

隐性知识就是你的想法，别人不知道啊，只存在于你脑子里，那项目经理要通过营造一个良好的团队氛围，把团队成员的隐性知识转化成显性知识，如文字，图片等。

可见且可编辑的内容，经验教训呢是总结出来的新知识，用于避免重复犯错或应用于类似的项目了，越早创建经验教训登记册，收集的经验就越全完整，项目经理呢要定期组织工作，总结会议和知识分享。

会把隐性知识转换成显性知识啊，塑造一个良好的氛围，打造一个成长型的组织，让大家相互信任，项目结束这个过程啊，要知道它主要有三个作用，一存档项目的信息，二完成计划的工作，三释放组织资源。

看这个过程的ITTO，这个过程啊可不容易啊，最后还要产出一些成果，那重点是组织过程资产的更新，那具体有哪些内容呢，要做哪些工作呢，我们来看这张表，看一下考试的重点，首先确保所有的问题已经解决。

以获得客户的正式验收，那为啥强调正式验收呢，因为这里说的验收叫做形式验收，而正式验收是指确认范围，这个过程确认范围是产品做好之后拉的。

客户确认没问题，已签字盖章，形式验收呢就是走个流程，之前验收的文件有没有遗留问题，如果没有了，然后告诉大家，项目结束了，就是这个里程碑节点，所以这两点要区分开，接下来把产品移交给运营或下一阶段。

这里的关键是责任移交，责任一降就代表以后出问题了，别找我，然后呢关闭合同，如果有供应商就要关闭合同，确保卖方的工作已经通过了验收，合同里面的索赔事项也解决掉了，那才能关闭合同，再然后完成最终报告。

报告里面要包括我们的项目的绩效呀，还有咱们的概述呀，结果呀，问题啊，分析啊，汇报给干前看，干前要对项目评分，这跟项目经理的奖金是挂钩的，所以也很重要，那如果项目是提前终止的，要记录原因。

把已完成和未完成的成果交给第三方，或者后续团队。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P12：第10-1章 项目管理原则+生命周期 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目管理原则和生命周期，第七版给了我们12大原则，太多啊，背不下来，我把它分成了三大类，那这样比较好记了，那这样一个类比法几秒钟就能理解了，咱们往下看，这张图呢就像是招聘信息。

首先最上面这一行是关键，你要明确定位你的角色是什么，你干这个活儿的目的为啥，然后对于你的要求和工作职责是什么，你应聘的是项目经理，核心就是第一条，也就是项目经理是管家，那这个管家是干嘛的呢。

你去公司是为了聚焦价值，创造价值，为啥要创造价值，是为了驱动变革，所以你得创造价值，推动组织变革，好接着哈，对你这类项目经理有要求吧，啊你得清晰的知道自己要干啥事儿，下面这部分告诉你，左边是对你的要求。

就是你做项目经理的能力要求，右边是你的岗位职责，就是你要做的事情，能力要求只有一条，你要有很好的领导力，体现领导力的行为，领导力具体表现在哪些方面呢，对内你要营造一个好的团队环境，对外你要有有效的管理。

干闲的参与，那还有一项重要的是整合能力啊，就是识别评估和响应系统的交互，在项目上，你的职责有这些，你要根据环境调整工作方式，不能死板硬套，你要把质量融入到产品中，最后交出合格的质量，项目复杂。

你要能够驾驭复杂性，优化风险应对，同时要有适应性和韧性，那综上啊，通过这种方式就能快速的记住这12条原则了，也可以按照这三类来进行划分，大家选择自己能理解的框架就好了啊，考试中只要违背这个原则就是错的。

我们来聊聊项目生命周期类型啊，把这个类型呢放到这个坐标系里面，看看它的特点，水平轴代表变更的程度，从低到高，纵坐标表示交付次数从低到高，那这么一划分，我们就可以大概看出四个大的象限了哈，左下角是预测型。

特点是范围明确，交付次数少，那范围明确，所以变更程度低，就像盖楼盖成啥样子的，设计的时候就已经明确了，那盖好了就交给甲方造型，那对角线的这个方向呢是敏捷型，与预测型正好相反，特点是范围不明确。

所以导致了变更程度高，需要多次交付获得反馈，比如说微信需求不断的变化，版本不断的更新，再往左边呢是增量型，就是每次的增量部分的工作是明确的，做完这个小增量就交付出去，所以交付频次高。

比如说做一个公司的资源系统，先做财务模块做好了上线使用，再做库存模块好了就上线啊，以此类推，右下角是迭代型，特点是范围不确定，所以要来回调整，导致变更程度高，交付频次低，比如说设计行业啊。

客户总是想修改啊，一次次的调整，那最后再交出去，考试的时候要学会区分这些类型，通过判断范围是否明确以及交付次数的多少，就能快速的分辨出项目的生命周期了，那今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P13：第10-2章 敏捷宣言+原则 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天我将带领大家探索一下，敏捷项目管理的进化版内容，敏捷项目管理在考试中呢，可是占了50%的内容啊，所以可得把它当成重点，敏捷知识的体系呢还不够，结构化考试难度呢也就水涨船高了。

咱们可以一边学习，一边对比敏捷和预测的差别，找出他们之间的联系，那这样学习起来就更轻松，那我给大家整理了考评目录，暂停回忆再继续，那咱们开始吧，首先呢你要知道敏捷是咋回事。

敏捷的核心理念都是在他的价值观里面，也就是所谓的敏捷宣言有三块，第一块强调敏捷，是从软件开发这个大背景下成长起来的，学习的时候想象一下开发软件的场景，那这样更容易去理解敏捷，敏捷管理呢有很多的好处。

现在很多非软件项目也采用敏捷，所以以后的考试中可能会遇到很多混合题型，第二块啊，来谈谈敏捷宣言的4G核心理念，首先项目中的个体和互动比流程和工具更重要，那尽管流程和工具在项目中是必不可少的。

但是关注每个人的参与和协作，能让项目更上一层楼，遇到问题的时候，别只是依赖于流程，要重视团队的合作，项目的成功最终是由人给出的，包括如何管理范围，如何定义成功，项目的工作也是由人来完成的。

每个人的协作和配合都是推动项目的核心，所以我们要通过团队的参与和互动，来更好地完成项目，其次可用的软件比完整的文档更重要，软件项目首要的任务是实现高质量的成果，为客户解决痛点创造最大的价值。

那这里所说的可用的软件，是指能给客户带来效果的软件，而不仅仅是能运行的软件，虽然详细的文档在某些情况下也是必要的，但没有可能的软件，文档的价值就无从谈起了，所以文档是必要的，必须的，但别过分关注。

够用就好了，再者客户合作胜过合同谈判，这意味着我们要更看重于客户的合作和沟通，而不仅仅是按照合同条款进行，通过紧密的合作，我们能更好地了解客户的需求，并及时的调整和改进，以建立更好的信任。

从而促进项目成功，我们需要包容和共赢，而不是死板和教条，最后呢应对变更胜过遵循计划，项目执行要按计划执行，但是环境市场客户的需求随时可能发生变化，那对于这种快速的变化，我们要学会适应。

任何计划都不可能一开始就考虑的特别周全，那如果我们固执地按照最初的计划去执行，可能会导致投入大量时间，做出无法适应市场的产品，那浪费的精力，所以要有拥抱变化的态度，随时欢迎改变。

那这样的改变是为了更好的去适应外部的环境，产出更有价值的产品，那这四句话就囊括了敏捷学院的核心理念，指导我们如何开展工作，再来谈一谈第三块儿，右侧的预测型的管理方式呢，确实有优点。

但是我们更看重左侧部分，因为它更适合敏捷环境，总结一下敏捷宣言的核心是以价值为导向，实现项目标，相比较流程工具文档和计划，我们要以人为本，实现合作共赢，面对环境变化，需求调整，我们要积极地拥抱变化。

在做题的时候，通过题干的信息判断选项中的行为，是否遵循这些价值观，如果不匹配，那就是错误选项，如果匹配，大概率下是正确选项，那我们刚才也讲完了敏捷宣言的内容，可能你觉得它有点抽象。

不够具体也不知道如何去实施，那官方也意识到这个问题啊，所以给出了12条原则，那每一条原则呢都对敏捷学员进行了细化，并且每一个原则都有其关键点，我已经把它标出来了，哎大家可以重点理解那12条原则。

记起来有点难度，所以我把它按照亲和关系分成了四大类，价值原则，工作原则，团队原则和沟通原则，那首先我们来看看价值原则，当你把这五个原则联系起来考虑的时候，你会发现他们真的相互关系和作用。

准则2378实际上是对准则一的深入解释，那首先我们追求的最高目标，就是通过尽早且持续的交付有价值的软件，来满足客户需求，这强调了客户满意度的重要性，同时也提出了持续交付的理念。

那早早的把有价值软件交给客户，团队，就能及时的收到客户的反馈啊，然后在开发过程中不断的优化和调整，满足客户的方法之一就是即使在项目的后期，也欢迎对需求进行变更，这就是我们的第二条准则，通过敏捷过程。

我们拥抱变化，帮助客户获得竞争优势，创造价值，那这个准则与第一条相互呼应，强调了团队对需求变更的接受和适应能力，团队要欢迎变化，拥抱变化，把它看作是帮助客户获得竞争优势的机会，通过持续的反馈和迭代。

满足客户不断变化的需求，那什么是有价值的软件呢，这是我们的第七个准则，可工作的软件是衡量项目进度的首要指标，这个准则与前面的准则相互支持，强调以可工作的软件为主要项目指标，通过持续的交付，可控的软件。

团队能展现出软件的实际进展和成果，而不仅仅是计划和文档的完成情况，接下来是如何交付软件，我们的准则三，要经常的交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，越短越好，这个准则强调了多次交付，采用较短的周期。

团队就能尽早的把可用的软件交给客户，每个周期结束的时候，迅速地获得客户的反馈，以便及时的调整和改进，第八条准则是关于可持续开发的敏捷过程，提倡开发人员和用户保持稳定的步调。

这个准则强调了持续开发的重要性，也关注了团队的稳定性，团队应该能够以稳定的速度工作，避免过多的压力和劳累，确保项目的可持续性和开发人员的工作效率，那这五个准则啊相互依赖，共同构建了敏捷方法的核心价值观。

他们强调了满足客户需求，交付有价值软件，接受变化，尽早交付和持续改进的重要性，那遵循这些原则，敏捷团队就能更好地适应变化的环境，提高工作效率，提升客户的满意度，那接下来我们来聊聊工作原则。

原则九对于技术的精益求精，以及对设计的不断完善，将提高敏捷性，这意味着团队要不断的学习新知识，探索并应用最佳的技术和工作方法，这么一来呢，开发过程就会更加高效，质量也更高，同时不断的优化设计和架构。

就能确保软件好维护，也能更好地适应新的需求，所以团队灵活应对变化，快速交付高端产品，这就是敏捷开发，能够快速响应市场变化的原因之一，原则时说呢，做事要简洁，尽量减少不必要的工作，这是一门艺术。

这意味着敏捷开发要追求简洁和高效，避免无效劳动，降低工作复杂度，简洁就是用最少的步骤和资源完成任务，避免过度的设计和不必要的功能，这需要团队不断的去思考，探索优化，找到最简洁的解决方案。

剪辑的代码和设计更好维护，也更易适应变化，所以团队要始终保持简洁和高效的工作方式，原则12说，团队要定期的反省，找出问题，调整工作方式，这意味着团队要审查自己的工作方法，合作方式以及成果。

找出问题并改进，那通过反省团队可以发现工作中的问题和瓶颈，探索更有效的工作方式，那不断地去提升绩效和效率，那这种持续的反思和调整的过程，能让团队不断的优化工作的流程，增强学习能力和适应能力。

再来看看团队原则，原则四说项目经中，业务人员和开发人员要一直保持通力合作，这意味着，业务人员要了解客户的需求和市场动态，开发人员要负责实现这些需求，只有持续的合作和沟通，业务人员才能提供准确的需求信息。

开发人员也能及时的解决问题，提供可行的方案，那这种紧密的合作，有助于确保开发出符合客户需求的软件产品，提高项目的成功率，原则五说，要激励项目团队，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。

那这意味着，敏捷教练要对项目的人员给予激励和支持，敏捷项目需要积极主动专注，有创造力的团队，通过激励，比如说认可奖励，提供良好的工作环境和资源支持，以及对能力的信任，可以激发团队成员的工作动力和积极性。

提高他们的表现和产出原则，11说了，最佳的架构需求和设计来源于自组织团队，这意味着自组织团队有权利和责任，决定如何完成工作，他们具备灵活性和创造性，根据需求和情景，自组织团队可以灵活地调整架构。

需求和设计，这种自主性有助于团队更好地适应变化，创造出高质量的解决方案，同时这也增强了团队成员的参与感和责任感，那最后呢我们来看一下沟通原则，无论大团队还是小团队，面对面沟通都是最有效的信息传递方式。

这意味着团队成员要直接及时高效地进行沟通，避免信息的误解，面对面的交谈，能够让团队成员更好地去理解对方的意图，分享想法，解决问题，建立更强的合作关系，那这种工作方式，有助于提高团队的协作效率和工作质量。

弄明白了这四个部分的关系啊，就能更好地去理解这12个原则了，考试的话，敏捷题目的出题方式一般都是最佳实践，所以你要把选项和原则进行匹配，首先看看选项是否符合12原则里的信息，如果不符合呢，直接淘汰。

然后在剩下符合要求的选项里面找出最佳实践，那今天课到此结束。