龙哥盟 PMP 课程笔记（二十一）

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P11：PMP第7章：项目成本管理（下） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上呢，我们把这个正值管理的剩下的部分呢，跟大家一起来学习一下好吧，那么今天的这个课程大家要注意一下啊，今天的这个课程，号称是p m p里面计算最难的一节课。

但是实际上我个人觉得啊，计算呢对于我们中国人来说还是比较简单的，所以大家在一会听课的时候一定要认真去听，我不会按照书上的来讲，因为p m p书上讲的呢我觉得太复杂，不太好理解好吧。

那么我们要用我们比较正常的思维方式来思考，怎么怎么样去做政治管理的相对应的部分，那么在学习之前呢，上一节课我们在讲政治管理的时候，着重提到了这么四个值对吧，第一个是b a c。

也就是这个项目我们的完工预算是多少，或者说成本基准是多少对吧，那么一个项目的成本基准定下来之后，那么我们就可以根据他目前处于什么时间对吧，我们去找到剩下的这三个值。

比如说到目前为止计划要做多少plant value，也就是p为，然后我们已经做了多少呢，那计划是计划呀对吧，那么我们真正做了多少呢，那么已经做了多少叫n value，叫意为正直。

然后做这些东西我们又花了多少钱呢，这个叫ac extra cost对吧，那么我们有了这四个值之后，我们还可以知道当前的进度绩效和成本绩效，比如说我们可以判断s v，s p i或者c v c p i。

那么这些计算呢我希望大家要熟悉好吧，那么接下来除了了解我们当前的进度，绩效和成本绩效以外，我们正值管理还需要做一件事，做什么事情呢，就是对将来要做一个预测对吧，那么大家可以回忆。

我们在第四章讲工作绩效报告的时候，工作绩效报告他要包括什么，它要包括当前的绩效信息，还有对将来做的一个预测，那么今天我们看一看，怎么对将来的一些数据做一些预测好。

那么我们看这个例子，假如说我们现在有一个项目啊，我们这个项目呢预算是600块钱，那么这个项目呢要做六天啊，每天呢我们要完成100块的工作对吧，最终把这个预算600块的项目把它给做完，交付掉。

那么现在呢他说是第二天下班的时候，那么第二天下班的时候呢，发现真正完成了已经完成了多少呢，已经完成了计划里面的150块的工作，而完成这150块的工作呢花了300块钱，好，那么根据我们上一节课学到的内容。

我们在第二天下班的时候，我们可以得到相关的进度，绩效和成本绩效对吧好，那么我们一起来练习一下，预算是600，那么第二天下班的时候，pv计划要做多少工作，那么这个应该是能够很简单看出来的对吧。

那么上面的这个是计划，每天计划都是做100，那么第二天下班的时候，按照我们的计划来说，tv在这个时间点应该是完成200对吧，所以我们说pv等于200元，对吧，pv等于200元好。

那么接下来在第二天下班的时候，我们实际上去看一看，我们已经做了多少呢，好已经以就是e意味，那么题干告诉我们，我们已经完成了多少工作呢，好已经完成了，那红色的这一块完成了100，这一块完成了一半50。

他说已经完成了150，那么e为等于150块，对吧，那么为了做这150块的工作花了多少钱呢，那么在做的时候可能出现了一些问题对吧，可能造成了一些材料的浪费，可能做出来一些不合格的东西对吧。

总之浪费了一些钱，那么题目也告诉我们了，他花费了a c等于300，那么从这个信息里面，我们可以得到进度绩效指数s p i等于多少，那么spi等于ev我们已经做的去除以计划对吧，这个是进度方面的绩效。

应该等于0。75进度落后了，对吧，那么成本绩效，那么什么叫成本绩效呢，实际上就是成本的使用率cpi，那么cpi等于多少呢，你做是做了150，但是呢你为了做这150，你已经花了300，成本大大超支。

cpi等于0。5对吧，那么它意味着我们每做0。5的工作，就要花一块钱，是这个意思吧，好那么这是我们上一节课学到的一些内容，那么从目前来看，它进度落后了，成本也超支了，好那么接下来问大家一个问题啊。

我们已经知道了cpi和pi，很明显这个项目做的不好，那么我问一下大家，我们能不能预测，这个项目在最终做完的时候啊，他不管什么时候做完，我估计呢他六天呢，按照他这样一个效率，六天也做不完对吧。

那么不管怎么说，在他最终做完的时候，我们先看钱方面的事情啊，你们觉得600块钱这个预算，能不能把这个项目做完，那么目前是一个成本超支的状态了对吧，你为了做这150块的工作，已经花了300了。

那么剩下的工作，你觉得这个600块钱能够把它包住吗，能够做得完吗，那么我有很多同学发现我估计做不完了，我估计做不完了对吧，因为现在呢成本已经怎么样，已经超支了，你做这么一点点就已经花了300。

你后面的这个不可能做完的呀，对吧好，那么大家我们在做项目的时候要注意这一点啊，一旦成本超支，基本上来说这个项目最终肯定会超支，大家知道为什么吗，唉虽然这个项目还没做完，现在还在第二天下班的时候。

但是这两天的工作成本已经超了，那么这个项目基本上呢它的成本是很难扭转了，很难大家知道为什么吗，我们在管理里面有一句话啊，成本一旦超支，那么接下来这种情况几乎是很难改变的，那么为什么要这么说。

因为即便你剩下的工作按照原计划，一点也不操之，但是由于你前面已经超了，那么整个项目它也是抄的，那么有同学说，那么后面的工作难道我成本不能节约吗，能是能，但是这种情况很少见，在什么情况下。

后续的工作成本才能够节约呢，除非你的技术取得了重大的突破，除非你的材料价格出现大幅度的下降对吧，否则在正常情况下，或者说在理论上来说，你最多跟你预期的一致对吧，不太会去节约那么多钱对吧。

所以说我估计啊挣600块钱，要把这个项目做完很难了，那么这个时候我就想知道，那么把这个项目做完，预计要多少呢，好那么我问一下大家，如果我在这个时间点想知道把这个项目做完，那么大概要多少钱。

你们觉得关键点在于知道什么，那么我们用一个来描述整个项目做完，我预估要多少钱，那么估计啊，这个估在英文里面呢叫estimate，所以我们引入了一个概念叫ea c，同样是在完成的时候。

at competition，在完成的时候，我估计要花多少钱好，那么有同学说，如果我想知道最终这个项目啊，做完估计要花多少钱，那么比较关键的就是我要看，剩余的这一块我估计要花多少，那么为什么这么说呢。

因为你前面的这一部分工作已经做掉的，是花了300，这个是客观事实吧，那么关键就看你还没有做到这一块，我要仔细的去想一想要花多少钱，那么这一块要花多少钱呢，我们也给他一个东西叫也是一个估算。

但是这个估算是尚虚的，对吧，就剩下的这个t呢就是to to complete，那么剩余的这些工作估计要花多少钱，那么如果我能把剩余的这一块算出来，那么我不就有这样一个关系吗，最终这个项目要花多少钱。

就等于我已经花的这300加上，剩下的这些工作估计要花多少，对吧好，那么接下来我们看第一种做法，我要知道剩下的工作要花多少，那么我这样做吧，由于现在呢我发现情况呢跟我们预期的不一样。

所以我觉得呢这个原先的计划呢可能靠不住了，那么我做了一件事，我是这样做的，我把这剩下的每一块工作啊，我根据现在的情况重新做了一个估算，而我把剩下的每一个都重新估了一下啊，比如说这个原来是50。

我觉得50搞不定了，我估计得按照现在的情况要60，这个呢好，我估计要120对吧，那么这一块呢我估计还是100好，这一块呢我估计呢比如说要80，而这一块我估计要240，我把每一块都估出来。

那么我最终完成估计要花多少钱，能不能知道，这就能知道了，那么这个ac是知道的，等于300了，etc是多少呢，etc就把我刚刚剩下的这一块一个一个估的，全部都怎么样，全部都把它加起来嘛，不就好了吗对吧。

所以这种方法是一种方法，但是这种方法是一个很笨的办法对吧，他把剩下的工作全部都重新估了一下，然后把它夹走。

那么这就得到我最终结束的时候，估计要花多少钱，那么我们用一道题目啊来看一下，看这道题目，他说我们项目的预算呢是这样的，当初的计划呢是做四个任务，任务w100 美金，任务x150 ，任务y200 。

任务z呢是110好，那么从这个条件我们可以知道bc，我们的成本基准是多少，这个能看得出来吧，那么你既然当初的计划是做这四个任务，而且每个任务都分配了这么多的预算，那么bc很明显。

整个项目的成本基本就是560，对吧，四个任务，任务w任务x任务y任务z，这是我们当初的预算好，那么到目前为止呢，他说是这样的任务，w跟x呢完成了啊，w做完了，x呢也做完了，但是呢他们花的钱呢是这样的。

w花了40，x花了200亿好，那么到目前为止，我们一共花了多少钱，知道吗，那么很明显了，到目前为止一共花了w40 x是210，一共花了250了，对吧好，那么接下来我们一看这个跟计划不一样。

可能情况呢跟我们想象的不同，所以呢我觉得原先的计划呢可能我们做不到了，那么接下来他做了一件事，做了一件什么事呢，他说剩余的任务啊，我重新估了一下，那么剩余就是y跟z了对吧，y跟z呢我重新估了一下。

他是这样估的，我估计y要花220，我估计z呢要花90美金，那么也就是说我们剩余的工作估计要花多少，剩下的工作估计要花多少，叫etc，对吧，estimate to complete。

就是剩余的完工尚需估计要花多少，那么我发现剩余的工作按照我目前的估算，算下来，还估计要花310对吧，好这一部分我估计要花300亿，然后呢已经花了250好，那么从这边我能得出一个结论，那么我估一估啊。

整个项目对吧，estimate a complete，整个项目在完工的时候，我估计要花多少钱呢，好已经花掉的钱，这个是不能改变的客观事实，那么还剩余的工作呢，我也估了一下要花多少钱对吧。

那么算下来等于250+310=560，对吧好，那么我发现诶，我估计啊做完这个项目要花560，而我当初的预算呢也要花560，那么最终我得出了一个什么结论好，那么按照这种预测。

我估计项目还是会按预算来完成的，这道题目选了c好，那么这种做法大家能够理解吧，有人说这个他太简单了，这不是这不小学的计算题吗，那你以为有多难呢，就这么简单啊对吧，你要知道完工的时候估计要花多少。

你就把已经花掉的钱加上剩余的工作，估计要花多少不就出来了吗对吧，所以大家要注意啊，e a c是什么东西，是我们对项目完成的时候做的一个估算对吧，而b c是什么，b a c b a c是一个预算好。

大家能不能理解预算和估算有什么区别，能理解吗，你有没有发现预算是我们当初的计划，俗称叫成本基准，那么成本基准是我们当初获得批准的成本基准，它能变吗，它不能变对吧，你想变就必须要走变更流程，这个叫预算。

它是不能变的对吧，那么估算是什么，估算是在我们做的过程当中，在某一个时间点做了一个估计，他是算出来的对吧，通过我们的计算算出来的，那么最终算出来等于多少，这是我们算出来的对吧，预算是不能变的。

估算呢是我们算的，很多同学理解的还是比较清楚的，好吧好，那么大家注意这是第一种算法，这是第一种算法，好吧好。

那么接下来有人说，那么我不这么算，他说我怎么算呢，好我发现啊是这样的，现在呢做了150块的工作，就花了300，那么我去了解了一下情况，我去了解了一下情况啊，我发现呢我们呢就这个水平啊。

我们当初呢太乐观了，结果我们发现团队呢就这个水平，他就是做150，实际上要花300好，假如说保持这个水平，那么最终这个项目做完要花多少钱呢，他说我这么算行不行，你看啊，一共600 600块的项目啊。

我已经做了150好，那么我问一下大家还剩多少没做，知道吗，还有人说靠，这不很简单吗，还剩多少工作，就把600减去已经做掉的不就好了吗，还剩450的工作没做呗，对吧好，那么你如果按照这个理论。

你做150就要花300，假如我们的团队就是这个水平对吧，后续的工作也是这个水平，那么450块的工作要花多少呢，那么这也是一个小学的计算题，150花300，那么450要花多少，你要做这450。

估计他年龄就得花900呀，对吧，那么整个项目要花多少呢，整个项目你已经花掉的是300，剩下的450估计要花900，那么整个项目，你如果按照这样的一个情况来做的话，就要花1200啊，这个能够理解吧。

好那么这个1200是怎么来的呢，其实很简单，已经花掉的钱花了300对吧好，接下来剩余的工作450，就是把我们总的要完成的工作减去，我已经完成的b c减e v嘛，这个450吗，好怎么出。

你看你的绩效成本绩效是0。5吧，你每座0。5就要花一块，每座一块就要花两块，所以它除什么，他就除以你当前的c p i，你就这个效率对吧，算出来不就是1200吗，对吧好，那么这种做法我们给了它一个名字啊。

大家注意这种做法，我们把它叫典型的做法，那么什么叫典型的做法，就是当前的这个cpi具有典型性，就是之前的工作是按照这个cpi后续的工作呢，也是按照这个cp i这个cpi会一直保持下去。

或者说剩余的工作会按照当前的绩效继续做，当前的绩效具有典型性，对吧好，那么接下来有人会说了，但是我看偏报考书上的公式不是这么写的呀，书上的公式典型性的算法是这么算的，他是把bc直接除以的cpi，好。

那么接下来我们看一下他们是不是一回事，这个公式把它变成ac加上bc，除以cpi再减去e v除以cpi好，大家注意，1v除以cpi等于什么，ev除以cpi，它就等于a c呀对吧。

那么a c跟这个就抵消掉了，那么这个公式就化简成了b a c除以cpi，对吧，那么这是从数学公式上，我们可以推出这样一个结果，那么我们如果不用公式来推，能不能看出来也可以这么去算呢，也能够看出来的。

那么大家想一想，假如说我前面的这一部分工作，是按照这个cpi做的，我剩余的这些工作也是按照这个cpi做的，那么也就意味着我整个项目，从头到尾都是按照这个cpi做的了。

那么可不就是把b a c除以cpi吗，对吧，所以公式再多，它的道理都是一样的，总之都是按照当前的绩效去做，那么这种做法叫典型的做法好，那么接下来我问一下我们讲的第二种方法，典型的算法做预测。

大家能不能理解啊，不管你是用这个公式来算，还是用这个公式来算，总之就是剩余的工作，会按照当前这个cpi一直保持下去难吗，我觉得也不难对吧，这也是小学的计算的一个水平啊，说实话，政治管理的这些计算啊。

在我小孩当年读3年级的时候，我就把它出成应用题给他做了对吧，其实3年级的水平他也能够搞定，这个其实很简单，好吧好，那么如果这一块没什么问题，那么接下来我们再介绍第三种方法。

那么第三种方法呢他是这么说的啊，他说现在呢我发现进度落后了，成本超支了对吧，这当然不太好，那么我呢就到团队里面去了解是什么情况，好了解了之后发现啊，前段时间出现问题呢，它是有一些特殊情况导致的。

什么情况呢，前段时间世界杯哎呀，大家都喜欢看球，影响了工作对吧，那么从现在开始，从今以后剩余的工作会恢复原计划，那么也就是说当前这个cpi它不具有典型性，所以我们给它取了一个名字叫非典型。

就当前的这个cpi不具有典型性，后续的工作会恢复到原计划，那么这里我就问大家了，你看啊，现在已经花了300对吧，那么还剩多少工作呢，剩余的工作是b c减去e v，还剩450的工作没做。

那么剩余的工作按照原计划是什么意思啊，按照原计划，剩余450块的工作，我们得花多少钱呢，好我们忽然想到我们在做成本的时候，我们说原计划，如果所有的工作按照计划来做的话，理论上来说。

应该是每花一块钱就完成一块钱的工作，你剩450的工作按照原计划，那么理论上就应该花450，那么如果你说剩余的工作按照原计划来做，那么就是这么多，剩450就花450对吧，那么你除cpi，你也是除了原计划。

原计划就是一比一的关系吗，每花一块钱做一块钱的事嘛，好那么如果按照非典型的做法，那么这个时候我们项目完工要多少钱呢，已经花掉了300，对吧，还剩450块的工作没做，但是这450块的工作呢。

会按照原计划去做的啊，他不会有什么偏差的对吧，你做450就花450，那么最终这个项目做完的时候，就要花750块钱，那么这种做法叫非典型好吧，那么非典型的含义就是，我剩下的工作是按照原计划去做的。

一比一的这种关系去做的，那么我可以算出来好，那么按照原计划去做，我这个项目要花多少钱好，那么我问一下非典型，这个意思大家能够理解吗，也很简单吧对吧，你花了多少钱，然后剩余的工作是多少，剩余多少就花多少。

按照原计划嘛对吧，那么接下来整个项目花多少钱就可以了，好那么如果非典型大家也理解了对吧，其实很简单啊，我觉得这个没什么难的，那么接下来我希望大家观察一下这一部分，好，你们发现有什么特点吗。

当然最终典型的做法可以化简成这个公式对吧，但是我们看一看这一部分啊，诶你会发现其实他们做法，在某种程度上来说是一致的对吧，他是怎么做的呢，他们都是这样的，已经花掉的钱是客观事实，这个是不变的对吧。

那么关键就在于剩余的工作，b c减e v，剩余的这部分工作你怎么做，如果你是按照当前的cpi做，那么就除以当前的cpi，如果你是非典型，按照原计划去做，那么你就除以一，对吧实际上就是我们有同学说的。

关键就看这一部分它除的是什么，不就好了吗，对吧好，那么接下来问大家一个问题啊，看看大家能不能把这个公式写出来，假如在实际做项目的时候，我告诉你啊，这道题目剩余的工作，它既不是按照当前的绩效来做的。

也不是按照原计划来做的，好剩余的工作我给了你一个绩效，我说剩余的工作经过我们请专家去评估去分析，发现剩余的工作是按照0。8的绩效去做的，那么接下来我们应该怎么去算，这个公式能写出来吗。

而我剩余的工作也不是按照当前的cpi继续做的，也不是按照原计划去做的对吧，那算到0。8啊，我们请专家去论证，论证了半天，说0。8好，那么有同学说那么简单，ac已经花掉的钱你是不能变的。

加上剩余的工作是b a c减去已经完成了吗，那就是剩余的了，好那么接下来你说是按照0。8，那么就除以0。8，不就这么简单吗，对吧好，那么接下来我再问啊，专家论证下来呢，他发现现在呢进度落后了。

成本也超支了对吧，本来呢我们想用典型的做法去做的，只要除以cpi就行了，但是专家说，由于你进度也落后了，你进度落后呢，后面就需要赶工了，赶工还要花钱了，就会让你的成本雪上加霜。

所以专家他说剩余的工作怎么算呢，我们要按照这个绩效成本现在很差，同时还要考虑到进度，同时考虑到进度和成本，把它们相乘作为一个最终的绩效好，那么接下来这个时候，我们能不能把项目完工的时候。

要花多少钱估算出来，好马上有同学，龚凯西同学马上说了，那么就这么做呗，反正已经花掉的钱是不变的对吧，那么就看剩余的工作按照多少来做了，那么你既然专家说剩余的工作的绩效，要同时考虑到进度和成本，对吧好。

那么我们就除以cpi乘以s p i对吧，总而言之，就是你只要告诉我，剩余的工作按照什么绩效去做，我就去除以什么绩效不就好了吗，对吧好，所以接下来书上第三个公式出来了，ac加上b a c检验ev去处理。

这样一个叫综合绩效比，同时考虑到进度和成本，对吧，那么这就是我们p m p书上的那，除了这种我们一开始讲的最笨的一种方法以外，剩下的这三种方法你会发现啊，当初我在学的时候啊，我听老师讲。

包括我自己看pmbok，看了一本书，看得我一头雾水对吧，看到我云里雾里，但是后来我自己回头一看，你会发现这三种情况，它的公式，看上去是三个，实际上呢我感觉就是一个，对吧，那么实际上它的主要的思想就是指。

我只要把现在已经花的钱加上我剩余的工作，bc减ev对吧，剩这么多工作，那么剩这么多工作是按照什么绩效去做呢，如果是典型的，那么我除的就是cpi，如果是非典型，按照原计划去做，那么我就除以一对吧。

如果你说它既不是典型，又不是非典型，是给我某个特殊的绩效啊，你告诉我是0。8，我就除0。8，你告诉我是1。2，我就除1。2，你告诉我要同时考虑到进度和成本好，那么我就除以cpi乘以pi对吧。

你告诉我剩余的工作按照什么绩效去做，我就除以什么绩效不就好了吗，好那么关于这一块，现在大家看一看，用这种方法来说有没有难度，我觉得这个很简单，那就是小学的水平啊。

有什么难呢，对吧好，那么接下来我们用一道题目来练一练好吧，好我们看这道题目，计划十天完成预算1000块的工作，那么在第五天结束的时候，统计是这样的，完成了400，花了800，问你完工的时候需要花多少钱。

好我们先把基本的值写出来，从题目中我们可以看出来，b a c这个项目的成本基准或者叫完工预算，他告诉我了，是1000 1000元，对吧好，那么接下来在第五天结束的时候，诶，一共十天，现在时间过去了一半。

第五天结束的时候，那么按照计划来说，你应该做多少啊，那按照计划来说吧，你应该做一半了对吧，那么pv应该等于500了，那么你做了多少呢，完成了多少呢，好完成了400，那么1v等于400。

你完成的工作是400块，你花了多少呢，花了800啊，ac等于800块，对吧，那么这是我们的这些基本的值，那么顺便我们把这两个算出来，c p i啊，等于1v除以ac 400÷800=0。5对吧。

好s p i400 除以500=0。8，把这个顺手就把它算出来了，好那么接下来他问完工的时候需要花多少钱，好这个时候有同学就问了，那么我们学了这么多种方法，我究竟用典型还是用非典型还是用什么方法呢。

好大家注意啊，这一块一定要注意，我们在考试的时候，我们默认用典型，就是如果题目中什么都不说啊，什么都不说，默认用典型，明白吧，就像我们这个三点估算，默认用贝塔分布一样的好。

那么首先我们用典型的做法来算一算，那么这种情况下项目完工的时候要花多少钱，那么在后面大家熟悉了之后，可以直接用这个公式bc除以cpi对吧，比较简单对吧，因为你剩余的工作也上到这个cpi。

就等于整个项目上到这个cpi，算出来等于2000对吧，或者有的同学说，哎我觉得那种故事比较好理解对吧，ac已经完成了，加上剩余的b a c简ev，剩余的工作是按照当前的cpi，那么也可以对吧。

那么不管你怎么算，典型的算出来都是2000，对吧好，那么这是题目，什么都不说，我们默认用典型或者题目说剩余的工作，按照当前绩效，我们也用典型，对吧好，假如说这道题目问的时候多加了一句，他这么问的。

他说假如剩余的工作，我们会按照原计划或者按照计划绩效完成，好，那么这个时候用什么方法，那么如果他题目中，他说剩余的工作会按照原计划，或者按照计划绩效去做，那么这个时候就是非典型了。

好非典型就是值剩余的工作，b a c减e v剩多少就花多少，一比一的关系吗，原计划不就是做多少花多少嘛，对吧好，那么这个时候更加简单，你自己去算一算，ac等于800 800。

加上1000-400 1400了，对吧，那么非典型的就是1400好，我问一下典型和非典型，大家会做了没有，考试最难就到这个难度了，就是目前的考试啊，现在的偏僻考试的计算题最难。

就是这个难度只会比这个简单，不会比这个难对吧，那么有的同学说我靠，这简直在侮辱我的智商对吧，那这个跟玩儿一样，小学的计算题啊，对吧，那么有同学说考试发计算器吗，好以前没有疫情的时候，考试还发计算机对吧。

那么现在呢有了疫情，考试不发计算机了，不发计算机呢就意味着更简单，数字也很简单对吧好，那么接下来我再说一下，我们以前考的时候比较难的几种考法好吧，大家注意啊，像我们现在考试都问完工的时候需要花多少钱。

对吧好，那么我问一下，你觉得整个项目做完了之后，做完的时候啊，这个钱当然是不够的对吧，我们刚刚说典型慢算出来是2000，非典型慢算出来是1400对吧，也就是说项目完成的时候，这个1000块钱。

那我估计是不够的，那么大家想一想啊，我们刚刚算出来spi进度绩效是0。8，那么你觉得这个项目做完的时候是十天吗，这道题目是问了钱了，那么你觉得时间够吗，十天时间够不够呢，那么我感觉进度是落后的。

这个时间估计也不够啊，那么有同学说，那么我能不能知道项目做完要花多少时间呢。

可以的好，我们还回到我们一开始讲的这个简单的例子啊，我们大家看一看，在这个例子当中，第二天下班的时候，spi等于0。75对吧，也就是说，你每一天只能做0。75天的工作量对吧，那么像这道题目里面。

就是第二天下班的时候，你只做了1。5天的工作量好，那么大家能不能算一算一个原来六天的项目，按照这样一个进度绩效实际上要多少天，那么马上有同学反应过来了对吧，你一天只能做0。75。

那么你一共有六天的工作量啊，那么要一共多少题呢，除以0。75不就好了吗。

对吧，那么这道题目也是一样的，如果他问你要花多少时间，你怎么算好，我们当时算出来s p i等于0。8好，大家注意，其实算时间也有典型和非典型，我们首先看第一种情况，默认用典型的做法好，假如到目前为止。

你的进度绩效是0。8，一直保持这个绩效，我们可以怎么算时间，大家注意，请你统一把刚刚的那b a c除以cpi，这个公式全部都换成什么，全部都换成跟时间有关的，那么这个公式就变成了什么，就变成了总工期。

也就是这个题目里面的十天，这个时候去除以什么呢，就不是除以cp i了，是除以s p i，因为你要算什么算时间，时间跟什么有关，跟进度有关对吧，所以这道题目典型的做法，最终算出来是十去除以0。8。

这个项目按照你这样的速度啊，要12。5天才能做完，对吧，把所有的跟钱有关的都换成时间方面的，这个也很简单吧对吧，那么有同学说，那么假如说它是非典型，怎么算时间呢，好非典型的时候我们算钱是怎么算的呢。

ac加上b a c减去e v对吧，剩余的工作按照一比一的关系去做嘛，好把它全部都换成时间，好我们来看，首先到目前为止一共过去了多少天，用了多少时间，题目告诉我们了，现在是第五天结束的时候。

到目前为止已经用掉了五天对吧，那么假如说剩余的工作按照原计划去做好，那么剩余的工作是多少天的工作量呢，一共是十天的工作，你到目前为止完成了几天呢，完成了400，完成了400。

相当于原来十天工作里面的四天，对吧，也就是说你还剩六天的工作量没做，那么按照原计划六天的工作量，你就是花六天做完吗，对吧好，那么这个时候按照非典型，11天把整个项目做掉，好换成时间也是一样的去做好吧。

那么典型和非典型其实也就是这样了好吧，大家在做题的时候呢，注意看一下题目，他的说法默认用典型，那么我希望大家不管是算钱还是算时间，都要会做好吧好，那么接下来我给大家看一下，从偏僻。

1999年引入中国到现在这么多年。

最难的一道预测的题目，好我们看这道题目啊，这道题目的题干呢我们在上一节课接触过对吧，似曾相识，他说任务a的成本估算啊是1000美金，计划完工日期是12月30号，总工期十天对吧，那么项目经理这个水货呢。

他一直等到最后一天下班的时候才去看，发现任务只完成了70%，到目前为止花费了600美金对吧，那么肯定是进度落后了，那么接下来他说，项目经理为该任务增加了利民资源，把绩效提高到了1。5。

那么问你新的工期是多少，他首先他是算时间的，问的是工期对吧，那么接下来我问一下大家，它是典型还是非典型，能看得出来吗，这道题目他问的是工期，那么它是典型还是非典型呢，好王立顺同学说是非典型，对吧啊。

大家都一致同意是非典型，好大家要注意啊，这个地方在我们刚开始学的时候容易出问题，什么叫典型呢，典型就是指按照当前的绩效，那么这道题目当然不是按照当前绩效去做了，他肯定不是典型了，那么什么叫非典型呢。

好大家注意啊，非典型是指按照原计划或者叫按照计划的绩效，那么这道题目是按照计划绩效去做的吗，他也不是按照计划去做的呀，所以这道题目它既不是典型，也不是非典型对吧，发现掉科比了对吧，第一次接触对吧。

说的时候呢，确实很容易有这样一个理解的误区对吧，那么现在我们发现它既不是典型，也不是非典型，那么接下来怎么办好，不要慌，不要乱，先回忆一下我们非典型算钱的公式是什么，我们说你不管怎么说。

反正记住这个公式，ac加上剩余的工作b a c简ev它既不是当前的，也不是计划的，那么他告诉我用什么，我就除以什么除以1。5，那么有的同学说这个1。5是cpi还是s t i呢。

还是c p i乘以s t i呢，还是什么意思呢，这些你都不要管，总之他告诉你剩余的工作会按照1。5的绩效，你就去除以1。5就好了吗，对吧好，那么这个是算钱的咯，但是这道题目不是让你算钱，他是要你算什么。

算时间啊，对吧好，把这个公式里面所有的东西都替换成时间单位，首先到目前为止已经过去了多少天，总工期十天，现在是最后一天，下班的时候，十天都他娘的用掉了，对吧好，接下来还剩余多少天的工作量呢。

原计划总工期是十天，你完成了多少，完成了70%对吧，也就是完成了七天了，那么原计划十天的工作量，你到目前为止完成了70%嘛，完成了七天对吧，那么剩余的这个工作量，会按照1。5的绩效去做好。

你就会发现算出来也很简单，等于12天这道题目b就把它选出来了，对吧也很简单的好吧，那么这道题目还有一种问法大家要注意的啊，很多同学呢学得还可以，觉得这些东西都很简单，但是考试的时候呢选错了。

因为呢他问的时候呢，他换了一种问法，他说这个项目还需要多少天，那么你要注意啊，我估计整个项目做完一共要12天，人家问的是还需要多少天，那么你要知道还需要的要把这个十减掉啊，还需要的就是这一部分吗。

对吧etc嘛还需要的是两瓶啊。

那么这些细节要稍微注意一下好吧，那么关于预测e a c这一块。

e a c也好，etc也好，那么我相信大家通过这几个例子啊，还是能够理解的对吧，本质上ea c等于ac加上e t c，也就是剩余的工作估计要花多少，那么etc它有三种情况对吧，要么典型除以当前迹象。

要么是按照原计划，要么按照特殊迹象，好吧好。

那么这是关于我们预测的这一块，那么除了预测以外呢，我们还可以算一个东西，叫完工尚需绩效指数t cpi，那么我先说一下关于这个t cpi这个公式啊。

怎么去记，然后我再解释一下什么叫tcp i好吧，cpi呢这个公式我们学过对吧，cpi等于e v除以a c，那么如果题目问你完工绩效，完工剩余绩效指数t cpi，那么把分子分母都用bc去减一减，对吧。

多了一个t，那么分子分母都用bc去减一减就可以了，那么这个公式记呢很简单，用这种方法去记就很好记，但是对于我们学习来说，我们一定要知道这个公式它具体的含义是什么，对吧好，那么我们来分析一下这个公式。

它的含义是什么啊，我们看分子bc减ev是什么意思，啊就像我们刚刚说的，一共是1000块的工作对吧，你到目前为止已经完成了700好，请问bc简易为它的含义是什么呢，你会发现这个疯子的含义啊。

实际上在说一件事，就是我还剩，多少工作没有做，对吧，或者我们完整地说就是剩余的工作，它对应的预算价值是多少对吧，我们还有原计划300块的工作没有做，是这个意思吧，好那么我们再分析一下分母是什么意思呢。

而我们整个项目是1000块的预算，到目前为止已经花了600块，父母是什么，一共是1000块钱的预算，你到目前为止已经花了600块，那么父母无非就是这个意思吧，叫剩余的，对吧，还剩多少钱嘛。

那么这个tcp i完工尚需绩效指数，它的含义是什么意思，无非就是说我用剩余的钱去完成剩余的工作，究竟它难不难对吧好，那么比如说假如我剩下一块钱的工作要做，但是我还有两块钱可以花。

这个t cpi算出来等于0。5好，你们觉得接下来的工作用两块钱去做，价值一块钱的工作，或者说我还有一块钱的工作没做，但是我可以花两块钱，这个容易吗，哎我觉得这个就很容易呀对吧，你看我还剩一块钱的工作。

但是我的兜里面呢还有两块钱，我靠这个就太舒服了，对吧，有人说随便怎么做，做马句应该能把它做掉吧，好假如反过来说，假如我还有两块钱的工作没做，但是我的兜里面还剩的钱是一块钱，这个容易吗。

靠这个就不太容易了对吧，我还有两块钱的工作没做，但兜里只有一块钱，这我靠这个就很难了对吧，所以你会发现t cpi怎么样，t c p i越小越好。

越小越好，对吧好，所以p m p里面他又引入了这样一个东西啊。

叫完工尚需绩效指数，对吧，那么他说完工上学记教师数量，实际上就是指剩余的工作除以剩余的预算，如果tcp i小于一，很容易完成，如果tcp大于一呢，就很难完成，等于一呢就刚好对吧好。

那么接下来流浪同学问了一个问题，他说那假如说我是预算是1000，到目前为止我已经花了1000，进一减等于零，那这怎么算啊，我们小学就学过啊，分母等于零，这个除除下来是没有意义的对吧。

假如说你的预算就是1000，而到目前为止已经花了1000，那怎么办呢，好，那么这个时候我们就认为这个bc已经不可行了，b a c已经不可行了对吧，那么如果b a c不可行。

我们就用e a c来取代它去算好吧，那么这一块大家稍微注意一下啊，有这么一个说法，实际上考试从来没有考到过，比较常见的，要考就是考这个要考就是考这个好吧，所以把这个公式把它记住就可以了。

知道它的意思好吧，tcpi越小越好，当然最后还有一个完工偏差，这个就没什么好说的。

b a c减e a c吗，好吧好，那么到目前为止，我们正值管理的所有的计算就这么多，那么大家需要的所有的英文的全称，刚刚在讲的时候，有同学在问，什么叫e a c呀，什么叫etc呀，对吧，能都在这边。

完工时候的估算对吧，e7 c完工尚需估算，这些全称都帮你们列在这边。

如果你们想了解的，可以去看一看好吧，那么所有的公式都列在这边对吧，我们要做政治管理，首先要知道这几个基础的值，这几个基础的值是原始的观察值和测量值，叫工作绩效数据对吧，那么接下来这一块我们叫偏差分析。

看目前为止有没有存在偏差的对吧，比如说进度偏差，成本偏差，或者我们换一种表现形式，用进度绩效指数，成本绩效指数，总之ea那个ev在前面，要么1v在分子对吧，那么我们今天讲的叫什么呢，叫趋势分析对吧。

偏差分析是看当前的偏差，趋势分析是对将来做一个预测对吧，那么除了趋势分析这三种典型，非典型还有特殊绩效以外，我们还介绍了t cpi完工尚需绩效指数对吧，重点是记住前面的这个就可以了。

那么这些东西呢我希望大家要熟悉，那么我们在星期六可以通过周练习，帮大家一起来巩固一下好吧，那么这是我们所有的政治管理的有关的计算，其实很简单啊，其实很简单好，那么接下来除了做好政治管理对吧。

在控制成本的时候，包括控制进度也是一样的啊，除了做好这种正值管理。

做好分析以外，那么接下来还要注意做好储备分析，那么什么叫储备分析呢，我们在规划的时候有一个工具叫储备分析对吧，那么规划的时候的储备分析是说，我们知道有一个已知风险，我们留多少应急储备吗。

那么监控过程控制成本，它的储备分析是什么意思，他说实际上是判断我们这些储备，说白了啊，就是剩余的储备和剩余的风险是不是匹配对吧，那么我们这个储备留下来，有的已经风险发生了，已经用掉了。

那么还剩下了这些钱，当然也还剩下一些风险，那么用剩下的储备来应对剩余的风险，它合理不合理，是做这样一个分析好吧，那么另外呢在上一节课下课之后，有很多同学问了我这样一个问题。

他说我们在上一节课讲成本基准的时候说过，成本基准里面是包括应急储备的对吧，那么我有说过，如果风险没有发生，应急储备应该怎么样，大家还记得那句话吗，项目经理要根据实际的情况对吧，如果风险发生了。

那么就动用应急储备，当然不需要走变更，那么如果没有想象的那么严重，或者说干脆干脆就没有发生，我们要取消或者减少应急储备，那么有同学就会问了，那么假如有一个风险没有发生，把它取消掉，或者只用了一部分。

还有一部分呢你要把它划掉，要减少掉，那么这个时候成本基准不是变了吗，要不要走变更呢，好大家注意啊，在pp里面原话是这么说的，如果以识别的风险没有发生好，他用了一个词。

就可能要从预算中扣除未使用的应急储备，那么这样做的目的是什么，这样做的目的是为其他的项目，或者为你的公司，为你的组织的运营要腾出资源，那么为什么这边用了一个可能这个词呢，就是说一般在实际做项目的时候。

我们不会再做项目的中途去做这个操作，我们一般是等项目整个结束的时候，在一起统一去结算明白吧，也就是说不需要走那么多变更好吧，那么我对大家的要求就是大家不要去在意哎呀，是不是我们现在立即就要去把这笔扣掉。

是不是现在就立即要走变更流程，这个倒没有必要，大家只要记住，如果你不用，那么就要取消或者减少应急储备就可以了好吧，考试也只会考你这一点。

至于实际工作的做法，它多种多样好吧，那么控制成本内容就这么多。

那么接下来还剩余半个小时，我们要补充讲一讲其他的内容。

首先第一个我们要补充讲一讲成本的类型，在我们做项目的时候啊，其实成本呢分为很多种对吧，那么从不同的维度，我们可以分成直接成本和间接成本，这是一对固定成本和可变成本，这个是一对，那么什么叫直接成本呢。

就是直接用在你这个项目上，而直接在你项目上发生的，比如说项目的全职人员的差旅费啊，工资啊等等，那么什么叫间接成本呢，好间接成本呢就是指不是你这个项目花的钱，唉这个钱不是你项目花了。

或者说不仅仅是你一个项目花了，需要你出一部分的，比如说举一个例子，你们公司有房租对吧，每个月公司都要交房租费，那么公司的这个房租费，这个成本算到哪个项目上呢，这个好像算到哪个项目上都不好对吧。

那这个时候怎么办，我们就需要多个项目一起来分摊，那么要注意像这种需要项目分摊的成本，像管理费啊，水电费啊，房租费啊，这个就叫间接成本好吧，那么这个是一对好吧，那么还有一对呢叫固定成本和可变成本。

那么这是从另外一个维度来分的，什么叫固定成本呢，简单的说就是一次性投入以后再也不变了，比如说我买了一台打印机，我买了一台扫描仪，我买了一台电脑，一次性投入以后不变了，那么什么叫可变成本呢。

可变成本就是他一直在变的，特别是随着时间或者工作量的改变，它会变，特别是涉及到什么，比如说一些消耗品，像a4 纸墨盒对吧，人工费呀，你时间越长，它用的越多，它是变的，这个叫可变成本。

那么固定成本跟可变成本它是一对好吧，那么这两对现在考试不太会考的，但是大家要了解它的概念好吧，那么我们整个项目的成本，有的时候是需要考虑到像间接成本这种东西的，好吧好，那么接下来全生命周期成本。

那么什么叫全生命周期呢，我们在一开始的时候属于什么，在讲的时候叫产品生命周期，就是就是属于这种全生命周期，产品生命周期就是指产品从概念阶段，一直到最终退出市场消亡整个过程，在这个产品生命周期整个过程中。

发生的所有的成本叫全生命周期成本好吧，这个概念稍微了解一下就可以了，好，那么接下来比较重要的是讲这两个，沉没成本和机会成本，那么这两个考试呢考的也不多，也很少了，但是我希望大家要理解好吧。

首先我们重点看一下沉没成本，什么叫沉没成本，大家注意任何已经发生的成本，不管你花得合理还是不合理，它都叫沉没成本，俗称叫已经花掉的钱，他已经花掉了就算了，那么为什么要说这句话呢。

因为我们在后续决策的时候，我们不应该去考虑沉没成本了，明白吧好我用一个例子来考验大家啊，有的道理很简单。

但是呢在实际选择的时候容易错。

比如说问大家一个问题啊，我，现在公司呢有a有b两个项目好吧，那么a项目呢是这样的，a项目到目前为止ac啊花掉的钱，a项目到目前为止已经花了10万，b项目到目前为止已经花了100万。

那么这两个项目呢还在做对吧好，那么这两个项目会在什么时候完成呢，好这两个项目会在这个月的20号，1月20日完成，而且我告诉大家啊，这两个项目不光是同一天完成，而且呢从今天开始，今天是1月4号。

从今天开始到1月20号，不再需要投入任何成本了啊，不要你花钱了对吧，你的本子好了，等着1月20号就完成了，但是现在呢忽然来了一个通知，是这样说的，他说啊，我发现啊，在1月20号，如果a完成，我可以收入。

3万，在1月20号必完成，我可以带来多少收入呢，5万，但是现在公司呢压力很大，年底的日子都不好过呀，这两个项目只能继续一个有另外一个要被干掉，那么问一下，接下来你是继续做a还是继续做b。

好这个问题大家要考虑一下，好我发现大家的意见不统一对吧，有大部分同学说的是继续做b，但是也有一小部分同学说的是a，那么我先问一下，绝对要继续做a的同学，你的理由是什么，我们特别请女同学对吧。

来回答一下刘丽丽同学，为什么你会选择做a，啊不是投入少啊，你会你会发现我刚刚是说的很清楚，1月4号到1月20号对吧，我说的是不再投入了，或者说这两个项目投入是一样的好吧。

1月4号到1月20号投入是一样的，但是做完了呢一个会收入3万，一个会收入5万，对吧，投入都是一样的，一样要这么多投入，同样的人力投入，但是呢我们现在呢没有这么多人投了，不可能同时做两个项目对吧。

我只能做一个要干掉一个，我来帮选a的同学说一下啊，为什么要选a，有同学说你看a多好，a花了10万，你继续投下去呢，收入3万对吧，虽然也不咋地吧，但是10万收入3万对吧，你再看b已经投了100万。

同样的投入投下去，你只能收回5万，这个这个比例看下去好像b很难看，对吧，好注意啊，这道题目应该选择继续做b，那么为什么呢，你仔细想一想啊，到目前为止公司已经花了多少钱，首先不管你是继续做a还是继续做b。

不管你怎么选，总之到目前为止，这个110万怎么样，它已经花掉了，这个花掉的钱他还回得来吗，他回不来了对吧，也就是说不管你今后做什么选，择，过去的就已经过去了，对吧，我们先不说你选a选b。

不管你选择a还是选择b花掉的，它已经花掉了，那么接下来我告诉你，继续做a收3万，继续做b收5万，你做哪个，要注意我们要做b这就是在做决策的时候，大家注意不要考虑沉没成本，有没有体会这个意思。

就是说不管过去怎么样，他都已经过去了，他是过去的事情了，我将来做决策的时候，我不要考虑过去的事情了，过去的已经成为了沉没成本，明白吗，所以我们在做项目的时候，头脑一定要清醒好吧，实际上我问一下大家。

我们生活难道不是这样吗对吧，比如说我老婆这个人，他就没有做到这一点，每次他妈跟我吵架的时候对吧，以前的陈芝麻烂谷子的事情都要翻出来，他们讲一遍，对吧啊，你以前那时候没钱的时候。

你以前那时候还是做程序员的时候对吧，你怎么怎么样，你回家从来不做什么事情，都是我怎么怎么唉呀，以前是以前，对不对，以前有什么好说的呢，是吧，我们以前的都不要看了，我们看以后啊。

是不是沉没成本不要去多考虑好吧。

那么我们pp也是这么说的，在做决策的时候啊，不要考虑到存过程的，好吧好，这是沉没成本的含义，大家一定要注意的好吧，接下来机会成本，那么什么叫机会成本啊，首先大家要注意，机会成本并不是真正发生的成本。

机会成本的含义是什么呢，他说因为选择一个项目而放弃另外一个项目，你放弃掉的就是机会成本，比如说我现在有a和b这两个项目，那么我发现做a呢它的收益利润啊，或者说利润做a的利润是8万，作弊有5万的利润好。

那么如果说我选择了a意味着什么呢，意味我放弃了b了，放弃了b，那么就是我选择a的机会成本对吧，你选择a就要放弃b，那么同样的你选择b就要放弃a吗，你选择了b，那么你的机会成本是多少。

选择了b机会成本就是8万对吧，那么为什么要提到机会成本呢，这就想到了我们之前讲范围的时候，说过的一个概念叫镀金，叫镀金对吧，那么镀金是指你投入的钱，但是不带来价值，为什么我们反对镀金。

因为镀金会造成极大的机会成本对吧，你作弊放弃了别的对吧，你本身b有没有什么价值是吧，所以说我们反对镀金好吧，机会成本这个概念呢稍微了解一下就行了，那么这是这几种成本的类型啊。

这里面特别要理解沉没成本这一块，我觉得不管对我们今后的工作还是这个生活，其实都是有很大的帮助的，真的有很多事情不要去看。

不要去看，好吧好，接下来还有一些财务的概念，那么财务概念这一块呢，实际上应该在讲商业论证的时候就要去讲，那么我们在计算的时候一起去讲讲，那么第一个概念呢叫限值和折现率啊，这些概念呢大家呢要了解一下啊。

有的p的不考了，但是有的考的我会说的，首先第一个概念叫限制，那么现值呢它的缩写也叫pv，但是不是我们政治管理的pv好吧，那么为什么要强调限值这个概念呢，我举一个例子啊，比如说我现在找大家借8000块。

8000美金，3年之后对吧，因为我们手头比较紧，我3年之后我再还给你8000美金，你们接受吗，那很多同学肯定不接受啊，靠你现在找我借8000美金，3年之后还我8000美金。

3年之后的8000美金跟现在的8000美金，它不是一个不是一个概念啊，好，为什么现在的8000跟3年后的8000，它不是一个概念呢，因为这里面就涉及到什么，涉及到折现率或者涉及到什么呢。

我们把折现率啊用一个更简单的说法，大家更容易理解叫类似于通货膨胀，通货膨胀对吧，就像我们有同学说的钱是有它的时间价值的，那么我就想知道3年之后的8000，相当于现在的多少钱呢。

好我就要把3年之后的钱通过折现率折一折，直到现在多少钱对吧。

所以在我们讲义上出现了像这种公式，包括后面还有可能出现这种公式，那么大家不要害怕，讲义上为什么有这种公式的出现对吧，因为这种故事写在讲义上，会显得讲义的逼格很高对吧。

实际上呢不需要这么复杂，好吧，我解释一下你们就知道了啊，不要看这个公式，这个公式写出来，那是唬人用的，那么要知道3年之后的8000美金是多少钱，很简单啊，题目都会告诉你折现率是多少的。

或者通货膨胀是多少的，你怎么做呢，很简单，8000就是3年之后的8000了，你要折一折去除以一加7%对吧，1年就折一次，2年就折两次，3年呢就折三次，这不就算出来了吗，那么有的同学说。

考试的时候遇到这种题目怎么办好，以前可以用计算器的时候很简单，你就按计算器8000÷1。07，再除以1。07，再除以1。07，明白吗，那么现在由于有疫情出现了，考试不发计算器了。

那么这种题目也就意味着什么，现在不考了，明白吗，现在不考了，但是大家要知道它的意思是什么，好吧，就是说多年之后的钱，肯定跟现在同样的钱是不一样的，它是有通货膨胀的，有折现率的，我要把它去折对吧。

那么我要知道折现率，然后一个一个去折出来，直到现在看一看究竟是多少钱就可以了。

好吧好，接下来再看净现值，npv，ntv呢也是一个财务指标，那么什么叫npv呢，pv就是值，我们最终啊俗称叫净收益是多少，我们把将来的钱减去投资对吧，好，我们看一下，直接用题目来看啊，不要看这个公式啊。

他说一个项目的投资20万，第1年收益11万，第2年收益12。1万，折现率是10%，那么近限值是多少，好这种题目怎么算啊，很简单，我们先把收益先折到现在，那第2年是12。1万对吧，他告诉你折现率是10%。

那么他要经过2年了，要折两次，对吧，然后接下来第1年收益是11万，那么经过1年要折一次，这才是真正的收益，第1年收益多少，第2年收益多少，这才是折到现在的收益吧，好这个项目当前现在就要投20万，对吧。

那么这样一节才是我们2年之后的净现值，或者叫净收益n p v对吧，好有的同学会发现啊，最终算出来n p v等于零，那么我问一下大家，npv等于零代表什么意思，能理解吗，npv等于零，它是什么意思。

知道吗，诶我第2年的收益相当于现在多少钱，第1年的收益相当于现在多少钱对吧，那么我今年呢就要投20万，我发现啊，现在投20万在1年之后拿这么多，2年之后拿这么多，我一算减去20之后等于零。

好有人说白干了对吧，当然你说白干了，白搞了也对啊，但是换一种说法，我们可以这么说，2年怎么样，2年我们收回了成本，对吧，2年我们收回了成本，那么有同学说这个20万为什么不要折啊。

因为20万是什么时候要投的，大家注意我的说法啊，这个项目现在就要投20万，现在就要投20万，现在的20万就是20万对吧，那么现在投了20万之后，在1年之后我收入多少，1年之后的收入要折的。

2年之后收入多少，这个是要折的对吧，20万是我现在就要掏出来的，那么mtv等于零，就代表2年之后能够回本对吧好，那么这个计算np v怎么算，现在也不会考了，但是大家要明白一个道理啊。

如果我们在现在论证的时候发现我投20万，2年之后，np v等于零或者npv甚至大于零，这个项目能不能做，这个项目是可以做的，但是如果你算一算，发现npv有一个项目npv是小于零的，那么意味着什么。

意味着这个项目也许就不值得投资了对吧，那么大家要注意npv是越大越好，所以说现在考试会出这样一种题目。

好吧，这道题目会做吗，以下是几个潜在项目的npv信息，作为项目经理，你最佳选择应该是哪一个，这种题目啊他考试会考的啊，只要你的眼睛没有毛病，只要你的眼睛是没问题的，你就能够把它选出来，你就选什么。

首先第一个这个负的，谁敢做这种项目啊，那么同样在这个里面你选什么，你当你选一个最大的n p v，越大越好，明白吧，好这种题目会做吧。

n p v越大越好，好吧好，接下来再看内部收益率，这个现在考试不好，大家稍微理理解一下就行了。

什么叫内部收益率呢，就是n p v等于零的时候的折现率，那么像这道题目对吧，哎我算出来正好mp v等于零，那么我们就说这个折现率10%，叫内部收益率好吧。

那么内部收益率呢越大越好，因为越大就代表了抗风险的能力越大，这个呢稍微了解一下，现在考试不会考到的，那么现在考试仍然会考到的，另外一个是什么啊，就是这个东西投资回收期，那么什么叫投资回收期呢。

就是从这个项目投建之日起，我们取得的收益正好能够抵消掉我们的投资，说白了就是回本多长时间能够收回成本对吧，那么偏僻里面的投资回收期呢更简单，他不考虑时间价值好吧，比如说我们看这道题目。

有一个项目投资成本是10万，每年净现金流入2。5万，多长时间回本，这个会算吧，这太简单了，10÷2。5，很明显，4年回本对吧，我们不要考虑说2。5要不要折，因为在pp里面注意在算投资回收期的时候。

我们就不考虑货币价值时间的呃，货币的时间价值了，只考虑静态回收期，好吧好，第二道题目，建厂投资30万，需要三个月，建成之后每个月收益10万，几个月回本，那么大家要注意这道题目，一定要强调这句话。

从头建之日起，你建厂需要三个月，这个时间是要算的，对吧，而且这三个月是没有任何收益的，你建成了之后好，一共投了30万，每个月收益10万，所以六个月收回成本好吧，那么这种题目一定要会做的。

那么我们在做项目的一开始的选择的时候啊，一定要注意，如果从投资回收期的角度来说，我们要选择什么，越要选择投资回收期越短的对吧，越短的越好，那么np v越大越好，投资回收期越短越好好吧。

这两个搞清楚就可以了，那么其他的像什么投资回报率，roi或者收益成本比bcr这个东西呢，稍微看一下就行了，好吧，那么像这些都是财务指标，那么我们在初期商业论证的时候在论证什么。

实际上就是论证这些财务指标，比如说啊我们有多个项目，我们考虑他们分别n p p是多少对吧，或者投资回收期是多少，那么如果题目中说到np v那么我们就选大的，如果题目是以投资回收期为指标的。

我们就选短的好吧，那么这些东西呢稍微了解一下。

现在考的特别少了特别少了，好吧好，那么第六章我们就讲这么多好吧，那么我们到目前为止啊，范围进度成本啊，三块已经减掉了好吧，那么这三块的关系呢其实还是比较重要的，我希望大家通过第五章，第六章。

第七章这三章的学习，对于我们项目中的范进程，这三个重点要有了解好吧，我们从收集需求到定义范围到创建w b s对吧，这是范围的范围基准，然后接下来定义的活动排列的活动顺序对吧，估算活动持续时间。

然后制定进度计划，从范围得到了进度对吧，然后根据进度计划去估算成本，去制定预算得到了成本，所以我们叫范进程，范进程好吧，那么567这三章的内容，大家要自己能够学着把规划的这几个过程，把它串出来好吧。

怎么样从范围，我们是怎么样一步一步学到进度的，然后进度是怎么样一步一步估算出成本，制定出预算的，好吧好，那么今天我们就讲到这里啊，我们在周六的时候会有大量的计算题。

来帮大家巩固这一块。

巩固这一块的计算，大家一次性把这一块练熟了，一直到考试就不要去管了好吧。

只要在这里把它学的很灵活，很熟练了，后面再考试就不要去管了，考试这种题目很少很少遇到了，也很简单，肯定会做的好吧好，那么今天的课程有没有什么不理解的地方，有什么问题留下来答疑好吧，考那个周六啊。

周六大家在做题的时候用计算器啊，用一下手机上的计算器。

现在考试是不能带计算器的，我们平时练习，你可以自己用计算器去算一算，考试呢由于现在这个以前是发计算机，现在呢由于疫情的原因呢，他不发了，因为你发了计算机又不是送给你的，他发了之后。

计算器要把它给回收的呀，对吧，那么一一方一回收，这就有问题，所以他干脆就不发计算器了，那么不发计算器就意味着计算题很少，很简单，好有人同时问了一个问题啊，说有两个项目，a项目，b项目。

a项目已经投入了100万收入3万，b项目已经投入了10万，收入5万，我跟你跟大家说一下啊，你不要跟我说，a已经投了100，b已经投了十，明白吗，这个叫已经花掉的钱，我还是这个意思。

不管你后面选择a选择b，总之你110万是不是已经花了，是这个意思吧，不管你的选择是什么啊，选什么，我们一会儿再说，对不对，那么你告诉我，不管你选什么，是不是这100万跟这10万都已经花了，是不是呢。

对不对，那么这100万和10万还需要考虑吗，你就不要考虑了呀，有什么好考虑的，我选a也好，选b也好，反正这110万是已经花了，也就是花掉的钱不要考虑了，我们只看什么，只看我现在我哪做哪个选择。

我的收入是最大的，对不对，这有什么好纠结的呢，班永强，你要注意一下你的问题跟这个是两个问题，班永强，你的问题是什么，你说的是啊，有一个项目我投100万收入3万，还有一个项目我投10万收入5万。

请问你是什么时候说这句话的，你是在这两个项目怎么样，还没做的时候，对不对，那么这两个项目a和b还没做的时候，你让我选，那还用说吗，我肯定选b啊，傻子才会选a，那么我们刚刚说的什么叫沉没成本呢。

沉没成本是这两个项目已经花掉了对吧，所以我在上课的时候是这么说的，a项目已经花了100万，b项目已经花了10万，对吧，那么这个100万跟这个10万都已经花了，这个有啥好考虑的，明白这个意思吧。

沉没成本他说的是什么，对于已经花掉的钱，我们不要去想了，好吧，他不是做论证了，这个能够搞清楚吧，好有同学说多久回本的项目算一个好项目，这个呢不用没什么好说的啊，我们没有一个指标说多久回本。

回收期越短越好，你说我今天投了10万，明天就回本，最好，好有同学问了一个问题，他说实际项目中价值跟工期它不是线性的，这怎么办，比如说我们刚刚说的1000块的项目干十天对吧，在第五天的时候。

我们认为pv就等于500，那么实际做项目的时候，每天正好是100吗，他肯定不是啊对吧，实际做项目的时候他是这样的，比如说诶第一天我们计划100诶，第二天可能是这样的，300诶，第三天又变成了200。

对吧，那么这种情况我们怎么去算，其实很简单啊，我们在实际做项目的时候，你就这么去算，比如说呢第二天pv知道吧，你原来的pv是平均算的，那么实际做项目的时候pv你就按照计划去算，这个时候第二天下班的时候。

pv他就是400，对吧，然后你做了多少，你自己去看，你花了多少，你花掉的钱还不知道吗，拿发票拿过来加一加吗，对吧，ac不就出来了吗，然后你再去看spi和cpi是什么情况，明白这个意思吧。

那么至于后面的预测，你就要考虑清楚，究竟你这种情况适不适合用典型，还是说你能够保证后续恢复成原计划，用非典型对吧，或者说用其他的绩效，那么这个要根据项目的实际情况去考虑的，我告诉大家啊。

政治管理这一套方法论是一个很好的方法论，但是在实际做项目的时候，有的项目不太好用，明白吧，为什么不太好用呢，这几个值有一个值其实不太好抓，哪个值不太好抓呀，pv很简单，你对照计划去加就行了，对不对。

反正就是到某一个时间为止，我计划一共要做多少ac呢，也很好算，因为ac是花掉的钱，花掉的钱你自己，那你不管从财务那边，还是从你们公司的系统里面能够看到的，花掉的钱花了多少就多少，关键是ev不太好算。

有的同学说ev不是很简单吗，你做了多少就多少，有的时候没法算的，我问大家一个问题啊，这里有一个电饭锅，电饭锅呢在烧饭是要烧一锅饭，这一锅饭的价值30块，现在呢这个饭呢正煮到一半，你说它煮熟了没有呢。

没熟，你说他煮了没有呢，也不能说一点都没煮吧，他已经在冒烟了，已经在咕嘟咕嘟在响了，那么你说在这种状态下，这个ev算多少，算30不行，算零不行，那么你算多少呢，算十吗，15呢还是20呢。

好像怎么算都不太好，对吧，所以ev实际上是最难抓的一个数据对吧，当然我们在实际做项目的时候，有很多的手段去做，包括在我给那个我们上海的一家企业，就是商飞嘛，坐飞机的在给他们讲这这节政治管理的时候。

我也介绍了很多的方法啊，比如说用里程碑法呀，用各种方法去算，但是实际上ev这一块不是很好抓好吧，不是很好做，所以大家对于这一块的理论学习啊。

要知道好吧，实际做项目的时候能用多少用多少啊。

不要觉得我学的这个政治管理啊，我后面在项目里面一定要去算的很清楚对吧。

要看情况的，有的项目真的不适合用。

好有的同学说怎么样去理解内部收益率。

i r2 越大，抗风险的能力越强，我举一个例子，有a和b两个项目，好a项目呢是这么说的，他第1年的收入，第1年的收益啊，a的折现率，比如说是xb的折现率是y好，a是这么说的。

一加x第1年的收入是收益是a对吧，然后接下来第2年的收益是b，除以一加x的平方减去投资等于零，n p v等于零，那么这个x就叫它的内部收益率i r2 好，假如说我发现算下来x等于10%好。

b项目呢是这样的，第1年的收益除以一加上y，然后第2年的收益除以一加上y的平方，然后减去投资也等于零对吧好，我算出来发现y呢等于15%，那么这两个项目，哪一个项目抗风险的能力要强一些。

好接下来注意听我说的话，a项目是什么情况，当通货膨胀达到10%的时候，我这个项目不亏本，b是什么情况，当通货膨胀达到15%的时候，不亏吧，好谁抗风险的能力强，对吧，用一个简单的描述你就会发现了对吧。

a项目是什么意思呢，通货膨胀达到10%，我不亏本，b说通货膨胀是15%，我也不亏本，很明显b抗风险的能力要强一些对吧。

所以呢我们在刚刚上课的时候。

笼统呢就说了这样一个观点，了解一下啊，什么叫内部收益率对吧，那么内部收益率越大，抗风险的能力越强，就这个意思，明白吧，那么现在我们不要求大家去，计算这个内部收益率，好有同学说。

项目的投资回收期是从投降之日起开始算的，但是有一些项目，他投的钱并不是一开始全部投的。

而是逐渐投的，那么这个需要特殊考虑吧，关于这个问题。

我说一下啊，其实几乎任何一个项目的投入，它都是分阶段投入的，我们很少见，有什么项目在开始的时候，直接把钱全部投进来对吧，我们讲成本的时候，说成本它都是分阶段去投入的，都是这样的，对吧，但不管怎么说。

虽然我一开始还没有投入，但是我有什么，我肯定有一个数字吧，我整个项目总的投入是多少吧，对吧好，我预计最终我会回收回多少吧，多长时间收回成本，你这个数字是有的呀，你根据这个去计算就好了呀，明白这个意思吧。

至于说这笔钱他分几次投到这个项目里面，那这个是我们不要关心的，我觉得没有必要关心，我们这个星期六用题目去巩固一下，这一章的一些公式和计算好吧，然后星期六呢做一个单元测试，我们第六章和第七章的实战。

我们会放到第八章那一章，周六去讲，那么我们这两个星期主要把这两块计算的，我们把它巩固一下好吧，好有同学说考试的时候，如果说关键路径的总幅度时间大于零，是不是错的，那么你要看他这句话是怎么说的，明白吧。

我们一般说关键路径上的活动，总幅度时间应该是等于零对吧，但是有没有可能出现大于零或者小于零呢，也不是完全不可能，比如说我们在上课的时候说过，如果活动延期了，那么总幅度时间是负的。

如果关键录音的活动提前了，那么它的浮动时间就是正的，对吧，严格的说，关键路径的活动的总幅度时间可以是正的，可以是负的，也可以是零，都有可能的。

关于r o i和bcr这个东西啊，稍微去看一看就行了，不要去花太多的事情好吧，2o i他说的是年平均利润除以投资总额，效益成本比是指项目的投资跟效益之间的比例，好吧，这个我觉得你是不是这个没有搞清楚啊。

利润跟这个投资，他的关系是什么，明白吗，包括收入跟收益对吧，像这些东西啊啊如果有兴趣的自己去看一看，思维导图肯定会放在d盘的。

大家的重点啊，还是把它放到政治管理的这一块计算。

我们后面不太会有时间再去复习这一块了，因为这一块计算的比较简单好吧，我们在这个时候把它一次性听懂，基本上一直到考试我们就不太会变了，好还有什么问题没有，如果没什么问题，我们今天就先这样好吧。

如果大家在后面复习的时候，遇到什么有难度的地方啊，有什么疑问，大家可以在群里面相互去讨论，或者直接艾特我，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P12：PMP第8章：项目质量管理（上） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学习第八章，项目的质量管理好吧，那么我们之前呢学了项目的范围，进度和成本，那么放进程之间的关系呢，我相信大家应该能够有一定的理解对吧。

那么接下来呢我们看一下在项目管理过程当中，其实还有一个环节是比较重要的，就是项目的质量管理，那么项目的质量管理大家知道它为什么重要吗，大家可以聊一下啊，就是说我们在做项目的时候。

需不需要关注质量这个环节，或者说质量它的重要性体现在什么地方，那么我们很多同学可能有这样一个概念对吧，唉我们觉得质量还是比较重要的对吧，那么为什么它很重要呢，啊很多人说因为如果你质量做的不好对吧。

那么客户那边呢会有一些意见拒绝验收对吧，那么如果拒绝验收会给我们带来很多的啊，比如说回款的困难啊等等各方面对吧，包括还有我们一些特殊的行业，比如说特别是制造业啊，建筑业呀对吧，那么特别是建筑业。

包括重大的市政工程，如果你的质量做的不好，可能会带来一些灾难性的后果是吧，所以说质量呢它确实是比较重要的一个环节，那么我觉得呢大家说的都都在点子上啊，那么质量呢确实我们是需要特别重视的。

那么一方面会影响我们公司的声誉，另一方面呢会对吧，如果质量做的不好，会带来很多不好的后果，那么另外呢，其实还有一个大家容易忽视的一个地方，质量为什么重要，在这几年我们疫情这几年啊。

其实很多公司都很困难对吧，那么很多公司都很困难，他就会提倡一句话叫什么呢，叫开源节流，提出过这个说法吧对吧，就是收入来源要希望要多一些，然后呢支出呢要希望少一些开源节流。

那么实际上真正能做到开源节流的有多少呢，实际上并不多，那么有什么办法能够带来成本的降低呢，其实有一个比较好的办法，就是要关注质量，因为呢曾经有人说过这么一句话，他说质量代表着纯利润。

那么这是一个很有意思的观点啊，跟大家说一下，为什么说质量代表了纯利润，举一个例子，假如说我现在呢做做一个包子，对吧，那么假如说我做一个包子的成本是两块钱，那么一般来说，这个包子卖给客户卖多少钱呢。

比如说卖三块，好那么大家想一想，两块钱的包子，这个项目顺利的做完，卖给客户三块，我们企业会带来多少钱的利润，那么基本上也就是一块钱的利润，对吧，那么这个毛利呢已经达到了33%了。

1/3的利润应该是比较贵的了对吧，应该说还是利润比较高的了，那么大家想一想，即便那我们把这个包子做好，顺利的卖给客户，我们也就赚一块钱的利润，但是你想一想，假如说我们在做包子的时候，质量没做好。

花了两块钱，但是包子没有做出来，这会导致什么后果，你会发现包子做好了，卖出去你也就挣一块钱对吧，但是如果这个包子做砸了呢，直接两块钱全部都报废掉对吧，所以说在很多制造业的公司，他们会有这样一个观点。

其实质量它代表了纯利润，如果你质量做得好，减少废品，减少返工，那么这一部分钱会大大地节约下来好吧，那么我们在讲质量之前呢，我们先聊一下关于质量，这里这边的几个质量管理大师。

那么首先第一个比较有名的叫代名，那么大家注意代名呢，他全名叫爱德华兹戴明，他不是中国人，他是一个美国人对吧，那么戴明博士呢，我相信很多人应该听说过他的一个理论，叫p d c a有同学听说过吧对吧。

那么什么叫p d c呢，他说我们做事情呢应该遵守这样一个叫戴明环，所谓的p就是我们首先要有计划，然后有了计划之后呢，根据计划去执行，去do对吧，d就是执行，然后接下来做完了之后呢。

我们要去check去检查对吧好，那么关键的一点，什么叫a就是我们检查了之后发现的问题，我们要去总结，要去行动，要去改进，所以最后一个a叫act，那么戴明博士，他提出来p d c a的这样一个观点，好吧。

那么实际上戴明博士这个人呢，在质量管理领域可以说是一个封神的一个人物，他一开始在美国啊，其实戴明博士就提出了这样一个观点，那么他的这样一个观点，戴明华实际上是一个什么思想呢，叫持续改进，持续改进对吧。

那么当时戴明博士在美国提出来这样一个观点，因为他美国人嘛，那么在美国提出来这样一个观点啊，很多人不接受，对吧，那么为什么不接受呢，你比如说大家觉得哦我们经过这个计划，然后执行检查，然后再改进。

通过这样一个循环不断的去持续改进啊，戴明博士说可以有什么好处呢，我们可以节约很多的成本，减少很多的反攻和废品对吧，提高我们的质量，那么这省下来的钱可以做什么，省下来的钱我们可以多开几个工厂。

多加几条生产线，那么最终可以实现社会的经济的腾飞，那么美国人是不相信的，实际上大部分人都不会相信对吧，为什么呢，你想一想啊，这就好比有一个人跟我说说，唉金木老师，你抽烟抽了多少年了，我掐指一算。

我抽烟抽了20年了对吧，他说你如果20年不抽烟，你应该已经有你自己的宝马了，那么这句话有没有道理呢，听上去是有道理的，但是感觉有那么点玄乎是吧，202 10年不抽烟对吧。

那么你省下来的钱足够买一辆宝马了对吧，但是很多人呢听了之后呢，感觉是有道理的，但是呢觉得这个好像你真正执行的，很难执行对吧，就比如说很多人也不抽烟，但是他把他的宝马在哪呢，是不是，所以很多人是不相信的。

那么有一个有一些人他相信了，那么在1945年的时候，日本被炸了一遍对吧，那么日本人呢也是很这个很奇怪的啊，就是说谁把他打服了呢，他就佩服谁对吧，所以呢被炸了一遍之后呢，要做战后的重建。

那么就请美国人过来做战后重建，那么这个时候呢代云博士就去了日本，那么去了日本之后，日本人接受了戴明博士的这个观点对吧，那你们有没有发现就是日本人啊，他这个很奇怪啊，他这个做事情啊。

啊给人一种说不来的感觉，这个前段时间刚刚世界杯结束啊，嗯我呢对足球不太感兴趣对吧，那么我想问一下这个懂足球的同学，这个日本队，现在在亚洲它处于一个什么水平，有没有懂足球的同学知道的。

就日本队这支球队在亚洲，它属于一个什么样的水平，啊，有人说日本队在亚洲，基本上已经是天花板的存在了对吧，一般来说我们可以认为他是亚洲第一了是吧，但是我记得我小的时候，我印象当中。

日本队的足球水平其实也不怎么样啊，如果说跟我年龄差不多的，七零后，八零后应该知道，其实很早以前日本队的水平呢其实也不怎么样，那么我之前的印象很深刻的，我听说日本呢搞了一个叫什么东西呢，好像叫足球的。

叫百年计划，啊如果我没记错的话，好像是有这么一个说法对吧，那什么叫百年计划呢，就是说他知道自己的足球水平那么很臭对吧，然后他说没关系，这样我们用100年的时间对吧，哎我们从青少年开始，我们努力100年。

然后将来怎么怎么样怎么怎么样是吧，那当时听了这个你就很无奈啊，我靠这100年下来真的能够坚持下去吗对吧，就像美国人不相信戴明博士的pdc，但是日本人他就是这么轴，他就是这么做了对吧，好果然短短几十年。

日本实现了经济的腾飞是吧，那么戴明博士后来离开日本回到美国的时候，戴明博士把他在日本研究的一些文献手稿，全部都留在了日本，然后回到了美国，然后后来美国的华尔街有一个记者，我记得写了一篇文章。

文章的题目好像是为什么日本行，而美国不行对吧，那么这个文章里面就提到了一个人，就是戴明博士啊，后来才知道哦，原来戴明是他们自己美国人对吧，所以戴明博士呢，这个本身他这一生啊也是很有传奇色，传奇色彩的。

然后呢呃他的这个在质量领域啊，它的名气也是比较大的，在日本这个国家的这个质量奖，它就叫戴明奖，是以戴明博士来命名的好吧，那么戴明博士的主要观点，实际上就是通过pd c来持续改进，不断的去改进。

包括他说预防是剩余检查的啊，包括质量成本85%都是管理的问题，那么像戴明博士的这些原则要稍微了解一下，好吧好，那么接下来还有朱兰猪栏呢，他提出来质量的三部曲啊，就是质量要做计划，然后要做控制，要做改进。

这实际上对应了我们接下来要讲的，第八章的三个过程，然后另外呢他提出来质量和等级是有区别的，那么一会儿我们会详细的去讲好吧，质量和等级的区别在什么地方，那么另外还有一些质量大师，比如说克鲁斯比。

那么克鲁斯比呢他提出来一个东西叫零缺陷，零缺陷，那么当时呢，我第一次了解到克鲁斯比的理论的时候呢，我觉得呢这个几乎是不可能，怎么可能做到零缺陷的对吧，然后后来我就了解了一下他说的具体的内容。

他说第一次就把事情做对，代价是最小的，对吧，然后他认为质量是免费的，那么他说的这个是什么意思呢，他说我们需要提高质量，那么提高质量怎么去提高呢，我们要做一些培训，要买一些设备等等。

那么也就是说它是需要干什么，它是需要投入一些资金的，那么投入了这些资金和成本之后，它会带来什么好处呢，它可以减少返工对吧，减少废品，那么这一部分是不是又节约了一部分费用呢，那么你会发现。

其实节约的钱要远远大于当初的投入，所以他认为质量是免费的好吧，那么他的这些观点呢，大家有兴趣也可以去了解一下，另外包括比如说还有这个人石川，石川的全名叫石川心，你看到这个名字，看到这个人的照片。

就知道他是一个日本人对吧，那么它主要的作用是总结的质量的七工具，另外它比较有代表性的一个工具，就是以他的名字命名的，叫石川图，也叫鱼骨图对吧，如果做过制造业的同学，应该听说过这样一个说法啊。

人机料法环实际上就是这个工具，那么我们后面也会详细的去讲解这个工具好吧，那么包括田口红衣或者叫田口玄一啊，他提出来实验设计的方法，那么像这些质量管理大师呢，虽然现在呢不太考了啊，现在这么多年都没考了。

但是我觉得如果学质量的话呢，这几个质量管理大师要稍微的了解一下，好吧好，那么另外在pm报考一开始他就讲了这句话，在第八章质量啊，一开始啊他就讲了这句话，他说项目的质量管理。

要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面，那么说到这里啊，我首先要问大家一个问题，如果我问大家怎么样来提高我们项目啊，产出的一些东西的质量，你们觉得我们应该用什么手段，啊不管是制造业的，建筑业的。

还是我们软件行业的对吧，哎我又想把质量搞好，你马上能够想到的手段有哪些，其实我们很多人想到的是什么啊，对于我们平时没有接触过质量的人来说，马上能想到的是这些东西，比如说检查，像我们制造业里面啊。

比如说有抽检啊，对吧等等，还有测试，对吧，通过这些手段来提高质量，但是我们在质量这个过程这个知识领域，第一句话篇文博客里面就说，项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交互，通过两个方面。

那么这句话是什么意思呢，检查和测试是针对什么，是针对结果对吧，我对结果去检查去测试，那么我们质量是不是我们最终对结果进行检查，去测试，去抽检，就能够保证我们的质量做得好呢。

其实不是有一个东西跟他同样重要，甚至在某种程度上来说比它更加重要，什么东西就是过程，所谓的项目管理实际上就是过程对吧，那么为什么我们会提出这样一个观点，因为过程如果做好了。

你的结果就不太会有什么太大的问题对吧，那么我们强调我们要有一个标准化的过程，然后我们要符合这样的过程对吧，过程是非常重要的好吧，那么我们在第八章的学习的时候，大家可以去体会一下，为什么过程是这么的重要。

好吧好，那么一开始的pm box里面，他就讲了这几个概念的区别，他说那么我们要学习质量管理呢，首先有这样几个核心概念，要知道的第一个质量和等级是不一样的，那么什么叫质量呢。

他说质量是作为实现的性能或成果，是一系列特性，内在特性满足要求的程度对吧，那么在我们做题的时候，质量往往跟什么有关呢，跟这个有关，大家可以了解一下啊，题目中经常出现的一个词叫技术规范。

要满足一定的技术规范对吧，那么什么叫等级呢，他说等级是一种设计意图啊，是对不同的可加物存活的级别分类，这两个呢我建议大家不要去背，你理解就可以了对吧，其实有一个很简单的例子啊，我们可以来说明这个问题。

比如说作为我们项目经理，我们经常去出差对吧，其实最好的一个例子是什么呢，就是我们出差住酒店，那么我问一下，我们到一个城市住酒店，五星级，四星级，三星级，包括经济连锁型酒店。

它们的区别是质量不同还是等级不同，那么其实应该是等级不同对吧，很多同学马上就反应过来，那么为什么说等级不同呢，因为他为什么要区分五星级，四星级，三星级啊，它是一种设计意图，我们一个城市的酒店。

它是面向很多不同的人群的对吧，五星级的是给谁做的对吧，四星级三星级给谁做的，像我以前作为项目经理，我出差我基本上住的是什么经济连锁型酒店，比如说汉庭莫泰这种酒店对吧，那么他是级别的一个分类。

它主要是解决不同人群的住宿的问题对吧，那么我以前住经济连锁型酒店，虽然不像五星级酒店，那么高端，但是我能够发觉推开门之后，整个房间是干净的对吧，然后有24小时热水，雪白的床单对吧，然后马桶下水也很快。

我觉得这个质量就很ok对吧，所以说像这种它只是一个等级的问题，那么什么是质量问题呢，我问一下大家啊，比如说五星级酒店，它等级很高，你们有没有见过它质量不行的，遇到过这种情况吗。

我记得几年前有这样一个报道，说有一家五星级酒店，用那个洗手间里的浴巾去擦马桶，大家看到过这个新闻吗，对吧，那虽然是一个五星级酒店，但是呢好像他在这方面很不规范，这个在新闻上报道出来的对吧。

好像用这个洗手间里的那个浴巾去擦马桶啊，那么这种就说明什么，就是说高等级不一定意味着高质量对吧，低等级呢也不一定意味着低质量，你说等级低可以吗，可以的，你像我以前做的什么汉庭啊对吧等等。

这些酒店我都没有发现有什么问题啊对吧，但是你的质量有问题，这就一定是一个问题好吧，所以说大家要注意质量和等级的区别好吧，等级低不是一个问题啊，等级它是一个设计意图，等级低点不要紧，但是你质量达不到要求。

这肯定是有问题的，那么我们在做项目的时候，项目经理和项目管理团队要负责权衡，我们这个项目究竟应该达到什么样的等级，包括我们的质量要达到什么要求好吧，那么这是等级和质量的区别。

那么大家记住酒店的这个例子就可以了，很好懂好吧好，另外他还提到预防和检查也是有区别的，那么我们刚刚在讲戴明博士的时候，他提到一个观点说预防剩余检查好，大家能够理解为什么预防剩余检查吗。

因为从某种程度上来说啊，我们检查只能得到一个什么，其实检查不能起到避免的作用，检查只能得到一个结果对吧，唉就像我们有同学说的，检查的时候，他已经已成定局了啊，举个简单的例子，比如说。

我们现在大家可能运动都比较少，都比较胖，可能有脂肪肝对吧，那么你要避免自己有脂肪肝，你应该怎么做，你说我去做体检能不能避免对吧，当然我承认体检很重要，但是体检只能得到一个结果对吧。

就是你究竟是有脂肪肝还是没有脂肪肝，但是如果你要真正去避免脂肪肝，不是靠体检来避免的，靠什么，要靠平时的预防，比如说要多运动，要注意饮食对吧，所以说在篇报告里面，他说预防是保证过程中不出现错误对吧。

那么这样可以避免结果有问题，而检查呢只是查一个结果，最多只能保证啊有问题及时的查出来，不把它放到客户手上对吧，所以预防是剩余检查的好，那么接下来还有一个概念，叫属性抽样和变量抽样。

那么属性抽样和变量抽样，实际上都属于我们质量里面一种常见的做法，叫抽样，好首先我问一下大家，大家听说过抽烟吗，啊我们可能做制造业的同学，这个概念提的比较多对吧，我们要抽检啊。

比如说我们有一大批的东西做出来了，那么为什么要抽检，而不是每一个都去检查呢，那么原因可能有两个，第一个我们做出来的东西啊太多了对吧，所以我们只能取一些批次去干什么呢，去抽检对吧，这是第一个原因。

那么第二个原因是什么呢，有可能我们检查的手段是一种破坏性测试对吧，比如说大家刷抖音的时候，有没有看到有，比如说中保研搞的那个汽车的碰撞测试对吧，那么你说我们生产了100台车，我怎么去检查呢。

我把这100台车都去转一转吧，那么这100台车撞下来之后全部都报废了，那么你这种测试是破坏性的测试对吧，那么你只能去抽取一些样本去去检查，而不是说每个都去检查，这个是不可能的对吧好。

那么抽样的时候它就涉及到两种，一种是属性抽样，一种是变量抽样好，什么叫属性抽样啊，大家注意属性抽象，就是说我对结果只需要一个定性的一个结果，比如说我取了100个样本，您告诉我有多少合格。

有多少不合格对吧，有多少正确，有多少不正确，它就两种对吧，要么零要么一啊，比如说我取了这么多样本，其中有95%的是正确的啊，有5%的是不正确的，或者有95%合格，5%不合格，那么只要你的结果就两个。

要么对，要么错，要么正确，要么不正确，要么合格，要么不合格，那么这种都叫属性抽样，我只要知道一个姓定性的一个结果就可以了，对吧，比如说将来等大家参加完了p mp考试，那么我想知道大家考试的情况。

我也可以抽取一部分同学对吧，那么我就看这部分同学里面有百分之多少的通，过，有百分之多少呢，不通过对吧，这个就叫属性抽样，那么什么叫变量抽样呢，好变量抽样就是指它不仅仅看你通过不通过，还要看你合格的程度。

好问大家一个问题，考试有很多人都能够通过，这些通过的人，他们的成绩有区别吗，你会发现是有区别的对吧，通过不通过这个只是很简单的去定个性，但是即便是通过的人，他的成绩呢也是有区别的。

比如说我们详细去分析一下，会发现啊，有30%的同学，他是3a的成绩通过的对吧，这个我们一般叫什么呢，叫学霸学的比较好的对吧啊，然后有20%的同学，比如说是2a通过的对吧。

那还有百分之多少的同学是低空飘过的是吧，那么这个时候你就能够在这个连续的区间里面，找到你的位置在什么地方，比如说你在这边呢还是在这边呢对吧，虽然你通过了，虽然你是合格的。

但是通过变量抽样能够知道你合格的程度，你究竟在哪一个梯队对吧，那么这种叫变量抽样好吧，那么这两种呢它的区别稍微了解一下，那么第三类概念就是公差和控制界限这一块呢，我们在后面学习的时候。

我们讲控制图的时候再详细的去讲好吧，大家先放一放，那么这是我们一开始他要我们了解的，这几对核心的概念，要把它区分清楚，那么另外他说现在呢，其实我们质量管理有五种水平对吧。

那么我们可能不同的公司它处于不同的水平，那么首先最低的一层是什么水平呢，他说完全没有质量管理，做完了之后直接甩给客户对吧，让客户来发现缺陷，就是谁去检查，谁去测试呢，他自己不管。

把客户变成我们自己的测试对吧，那么这是一种最低的一个档次，那么这样做有什么坏处，客户会非常的恼火对吧，会怀疑你们公司的实力，怀疑你们公司的水平，那么这是最差的一种质量管理水平，那么有的公司做的好一点呢。

哎能够到这一层，他会做一件事情叫质量控制，那么质量控制这个词呢，其实在我们前面讲课的时候，都跟大家提到过对吧，俗称叫什么呢，qc call it control对吧，那么qc是什么意思呢。

刚刚有同学说哎qc是什么意思好，大家注意，他说我们要先检查，先测试，看一看我们的结果有没有问题，如果有问题，我们要纠正，如果没有问题的才能交给客户，所以说qc，实际上就是我们之前说的检查或者测试。

那么要注意qc是针对什么qc，它针对的是结果，我们对我们最终的结果去检查去测试对吧，哎如果没有问题，那么我们再交给客户，那么这是做得稍微好一点的，在这一层第二层，那么我以前的公司，我觉得它在第三层。

那么第三层是什么呢，他说要通过质量保证来看什么来检查过程，那么这一层呢我们把它叫qa，quality assurance，那么q a是什么意思呢，就是说我们刚刚说啊，一个好的结果是哪来的。

一个好的结果应该是由一些好的过程得到的，结果不是天上掉下来的对吧，它是通过过程得到的，所以我们把过程都要规范化，我们要保证符合我们的标准的政策，流程和程序对吧，所以在这一层他就非常重视过程管理。

只要你过程做得好，那么结果就不会差对吧，那么我以前的公司他能够做到这一层，虽然是一个软件行业的公司对吧，但是已经能够做到这一层了，那么第四层说的是什么呢，说的是把质量融入到规划和设计。

就是在我们一开始规划和设计的时候，就要特别重视质量，那么我给它取了一个名字，在plan的时候，qp的时候就要重视质量，好吧好，那么最牛逼的一次呢，就是质量已经成为了我们组织的一种文化。

那么这五层呢大家稍微了解一下，有这么一个说法好吧，自己有兴趣的也可以去对照一下，你们自己的公司，他现在处于哪一层好吧，那么依次递增的是这五层，那么另外他还说我们还有一些概念，或者说有一些理念。

我们是需要知道的，我们做项目要让客户满意，那么什么叫让客户满意呢，就是我们要符合要求，适合使用对吧，那么另外我们要持续改进好，大家注意啊，持续改进是什么意思，他说我们要通过持续不断的小改进。

积累成大改进，那么这样一种做法，往往比瞬间的大改进会更有价值，而p d c a就是质量改进的基础，问大家一点啊，为什么我们强调通过持续不断的小改进积累，形成大的改进，为什么我们不强调一瞬间的大的改进。

而是要通过小的改进去不断的积累，你会发现我们有很多事情啊，不是一蹴而就的对吧，你说我们的质量不好，能一下子变好吗，能一口吃成个胖子吗，这个是不现实的对吧，所以我们要不断的去什么呢，去持续改进。

不断的去积累对吧，如果用一个很形象的话说，就是如果你打算把步子迈得大，你就会发现你做的这件事情就容易扯到蛋，是这个道理吧，步子迈得太大就容易扯到蛋，所以呢如果你要真的去优化质量。

那么我们强调以持续不断的小改进去积累，而不是说异想天开，说一下子有个什么大的改进，这个不现实的好吧，那么第三点叫管理层的责任好，大家注意什么叫管理层的责任，8515原则，那么我我说一下啊。

8515原则并不是二八定律啊，我们后面会讲二八定律，什么叫8515原则呢，他说只要有问题，管理层要负责85%的责任，而真正的一线员工只有15%的责任，好大家同意这个观点吗。

这也是我们戴明博士当初提出的一个原则对吧，说质量问题应该有85%是管理的责任，而真正的一线员工只有15%的责任，其实很多人是不同意这个观点的，包括我印象很深刻啊，我有一次给一个企业做培训。

他们大概有四五十个项目经理坐在那听课对吧，当我说了这个观点了之后呢，他们都不同意对吧，说这个东西呢，我觉得这个项目做得不好，本来就不是我的问题是吧，包括我以前在公司。

我也跟我们公司的项目具体讨论过这个问题，他们也不以为然，对吧，我们有的同学说汪汪村说原来同意的，后来不同意对吧，什么理由呢，他也说了啊，旁边打字说了，员工摆烂培训不听是吧，好那么我跟大家说啊。

我以前找项目经理聊，也有项目经理是跟我这么说的，那么我希望大家考虑这么几个问题啊，我曾经也问过我们项目经理这三个问题，第一个问题，当你发现某个人不行，你觉得是这个人的问题对吧，哎这个某个人他不行。

做的不好，那么首先你告诉我你是什么时候发现的，对吧，你不要说项目结束了之后，你觉得他不好，你什么时候觉得这个人不行的好，马上我们有项目经理说我早就发现了，对吧啊，我什么什么时候就觉得这个小子不靠谱。

那么第二个问题好，那么你发现他不靠谱的时候，你是怎么帮助他的，对吧，你讲给我听一听，就你发现这个人不行，能力不行，水平不行，那么接下来你是怎么帮助他的，对吧好，如果您说了啊，我怎么怎么帮助他。

怎么怎么帮助他，但是呢好像没什么作用，那么第三点，当你发觉你帮助他之后，也不能起到效果，你接下来又是怎么做的，其实很多项目其实到这一步就不做了，对吧，实际上你会发现啊，你作为一个管理者。

当你发现你的团队成员有问题的时候，那么你要想办法去协助他，去帮助他对吧，如果你一个人觉得你帮助不了，你，需要一些资资源的支持，那么你也要尽快的去反馈啊对吧，而不是说让他自生自灭啊，明白吧。

管理层的责任实际上是很重要的啊，我建议大家在今后的工作中，一定要重视管理层的责任，明白吧，为什么这么说，你会发现有的公司会出现这样一种情况，高层有问题不承认，谁的问题呢，忠诚的问题，忠诚有问题。

不承认谁的问题，一线员工的问题，对于一线员工的问题，他也不承认，谁的问题呢，是他妈实习生的问题对吧，从上往下一直在推卸责任，那么整个公司你会发现，到最终就变成一个什么局面，就大家都不再解决问题。

都在推卸责任，这就是所谓的叫什么呢，如果说底层不行也就罢了，兵熊熊一个对吧，如果说管理层也是这样做的，那么将熊就他妈熊一窝好吧，所以说一定要重视管理层的责任，然后第四点与供应商要建立互利合作的关系。

好关于这一点，我跟大家说一下啊，我们在做项目的时候，我们会用到供应商，我们有一些东西是供应商做的对吧，那么大家知道为什么要跟供应商建立，互利合作的关系，包括我们要着眼于长期的关系，而不是短期的利益。

知道为什么吗，比如说我发现有的公司是怎么做的啊，我们在做一个项目的时候，其中有一部分我们打算外包找供应商来做，对吧，好，假如说我们自己核算了一下，这一部分的成本大概要多少呢。

好这一部分的成本大概要比如说30万，那么接下来我们想找一个供应商去做，那么一般我们的商务会出面了对吧，去联系各个供应商，那么这个时候商务给供应商的报价报多少，他就报30万。

那么你说成本算一算都要30万了，你给人家报30万，供应商会做吗，供应商他不太会做对吧好，那么这个时候我就发现商务是怎么说的，他说兄弟这一次呢把它做了，我也知道不挣钱对吧，但是接下来我们有好几个项目啊。

会参与招投标，估计呢也十拿九稳的，这些项目都有这一部分是吧，那么你这一次不挣钱，你下一次呢不就挣钱了吗，好有没有道理有道理，桂玉山一听嗯，好像是这么回事儿，那么就签合同做吧，对吧好。

接下来到了第二个项目的时候，又跟他说了啊，这个项目中标了对吧，这一块仍然交给你做，注意啊，他没有画饼，他确实找到这个供应商跟他说了，这一块还是交给你做，但是注意，当供应商觉得他要挣钱的时候。

商务忽然跟他说，这一次这个部分10万，靠供应商一提，为什么只有10万块钱啊，之前不是30万吗，好这个时候商务是怎么跟他说的，他说你之前不是在这个项目上做过了吗，对吧，同样的东西你把它搬过来。

重新再搞一套不就好了吗是吧，你们逐渐要把它产品化呀，是吧，哎我们领导说本来5万块钱就够了，我还帮你争取了一下，10万块钱好，顾一山一听，他心里爽吗，他肯定不爽啊，那么供应商就会问一句话。

是不是把之前做过的这一套搬过来就可以了，啊商务说没问题，一模一样的，你搬过来就行了，好签合同，这一块10万人家也做，但是大家要注意啊，我经常发现啊，几乎是百分之百都会有这种情况出现。

就是由于我们项目是独特的，你说这个项目的甲方对这一块会不会提要求呢，他肯定会提要求啊，他肯定不会百分之百跟这个是一致的呀，那么提要求就需要什么就需要改呀，比如说在软件行业就需要做二次开发呀。

好那么这个时候供应商会帮你做二次开发吗，供应商说，这个事情啊给他们加钱，对吧，因为你当时说把它搬过来就行了，我就以产品的价格报给你的，你现在就往二次开发，那不就得算工作量吗，得加钱吗对吧。

接下来商务跟供应商之间就闹崩了对吧，到最后谈的不愉快，商务心想算了算了，不跟你扯了，给你加点钱，等这次做完，老子他妈再也不找你做了对吧，好供应商心里呢也是这么想的，供应商说算了算了，稍微加一点。

我就帮你干了，但是下次老子再也不接你的项目了，好到最后这个供应商就流失了对吧，那么下一次项目再遇到这一块，历史总是惊人的相似对吧，又去找一个供应商，新的供应商对吧，跟这个新的供应商说。

哎兄弟这一次30万把他做掉，他不挣钱，我知道，但是我们后面还有别的项目，这次不挣钱，吓死你不就挣钱了吗，对吧好，然后又是同样的套路再来一遍，那么你会发现有很多公司，它的供应商存在一个什么情况啊。

我经常看到这种情况，就是做一个走一个做一个走一个对吧，那么这会导致一个什么后果，就是我们项目中的这一部分东西，它的质量永远不会持续改进对吧，它永远是一点的版本对吧，那么你说这个东西有什么提高呢。

它其实就没有什么提高，所以说我们强调其实跟供应商的合作啊，要着眼于长期的关系，而不是短期的利益好吧，那么前面这四点是我们篇报告里面，明确提到的四点，那么下面比如说预防剩余，检查下质量成本啊等等这一块呢。

大家稍微看一看啊，稍微看一看好不好，那么接下来我们前面的需要了解的一些，核心内容就这么多，接下来我们看第八章质量管理的这几个过程，首先第一个过程叫规划质量管理，那么什么叫规划质量管理呢。

他说这个过程就是指，我们在做项目规划的时候啊，我们要了解我们究竟要达到什么样的质量要，求和标准，对吧，你说我们要质量做得好，这个好不是我们一个好字就能够解释的呀对吧，那么一般来说。

我们质量是要达到一些相应的标准的，那么在规划的时候，我们要定好我们要达到什么样的一个标准，那么另外一样的质量管理计划，还会说我们将来如何去管质量，比如说我们将来如何去管过程呢，如何去查结果啊对吧。

所以我们首先第一件事，要把质量管理计划把它给做出来，那么质量管理计划要做他的输入，我们可以参考一些公司现有的一些东西对吧，特别是这边我提到一个东西啊，叫组织过程资产，组织过程资产里面涉及到什么呢。

涉及到我们公司的质量政策，因为每一个公司或者每一个企业，它对质量的认知是不同的，那么质量政策是由谁提出来的，实际上是由我们组织的高级管理层提出来的，那么最简单的质量政策是什么啊。

其实最简单的质量政策就是贴在我们施工现场，或者我们生产车间墙上的那行标语，它体现了我们的企业对质量的态度对吧，比如说质量就是生命啊，比如说质量那个质量重于效率等等。

那么这些东西就体现了我们组织对质量的态度，那么像这些东西就是我们的质量政策，那么我们在做质量管理计划的时候呢，要参考我们组织里面如果有的话，现有的质量政策是什么对吧，那么另外呢。

如果说我们的组织没有什么很明确的质量政策，或者说我们这个项目是由多个公司合作的，那么项目经理和团队，就需要为这个项目来定一个质量政策，对吧好，那么接下来规划质量主要是为了要形成质量，管理计划。

要包含这些质量政策对吧，要说清楚我们要达到什么样的标准，但是我们很多同学没有做过这个东西啊，唉比如说，现在有一个项目让你去做对吧，然后呢我们要强调质量，你怎么样去做出一个质量管理计划呢。

那么我们要定标准，有的同学说我也不知道要达到什么标准啊，比如说我想开一个快餐店，那么餐饮行业要达到什么标准呢，我不知道，那么你不知道你可以怎么办好，如果你不知道，我们可以做标杆对照。

这是我们第二次接触到这个工具对吧，那么什么叫标杆对照呢，就是说我们可以找做得好的企业对吧，这种标杆企业去看一看，看看人家用的是什么样的一个标准对吧，唉比如说肯德基，麦当劳他们用的是什么标准。

我们是不是可以参考一下对吧，识别最佳实践，形成改进意见，然后帮助我们来了解啊，一般餐饮行业应该要达到什么什么标准，标杆对照一下吧，或者我们可以头脑风暴一下。

或者我们可以找一些专家去做一些interview，做反弹对吧，在信任和保密的环境下去了解，那么输入这些工具呢，我们之前都讲过啊，都比较简单，那么关键是具体的我们怎么去做呢。

好那么这里面有几个工具是比较重要的，好第一个工具叫成本效益分析，大家还记得这样一个工具吗，什么叫成本效益分析，就是我们做一件事情啊，它是需要成本的，但是如果做成了之后呢，它是会带来效益的。

那么我们就要分析成本和效益的关系，那么什么时候见过这个工具呢，在商业论证的时候就有这个工具对吧，好成本效益分析我们要得到一个什么结论，还记得吗，其实要得到一个什么结论，就是我们在计划啊，在规划的时候。

我们打算做一些事情，或者说用一些手段，这些东西对了，这些东西值得，还是不值得做，那么为什么我们在规划质量的时候，要用到这个工具啊，因为我们刚刚说质量管理计划要说清楚，我们要达到什么样的标准。

你要达到这个标准，我们就要计划我们将来如何去管过程，如何去查结果对吧，比如说管过程，我们是不是需要安排一些人，去对过程做一些检查，比如说查结果，我们是不是要买一些仪器，要买一些设备来去检测对吧。

那么买仪器买设备它是需要什么，它是需要投入的对吧，那么检测了，如果发现了废品和反攻，或者说哎，我们保障的过程是可以带来什么成本的，节约的对吧，那么我们就要看这个投入跟产出，是不是符合我们的预期对吧。

是不是值得去做，所以说呢他要用到成本效益分析这样一个工具，要比较可行的，可能的成本和预期的效益，那么在考试的时候呢，曾经出过一道题，是这么说的，他说，项目经理呢现在正在做质量管理计划。

他在决定我们在将来管质量的时候呢，是不是要用一种技术对吧，这个技术呢它比较昂贵，但是如果用了这个技术，将来会减少很多的反攻跟废品对吧，那么请问项目经理应该做什么，那么大家要注意，凡是说到做一件事情。

我们要投入什么，但是呢又能够带来什么好处，那么你首先要做什么，首先就要做成本效益分析对吧，看它值得还是不值得，所以在规划质量的时候，我们会用到这个工具，来决定我们将来怎么去管质量。

是不是要用到一些手段对吧好，另外第二个工具叫质量成本，我们在讲第六章估算成本的时候，提到过这个东西质量成本对吧，那么什么叫质量成本呢，他说我们要注意啊，我们的质量它包括一致性成本跟非一致性成本。

质量是肯定需要成本的对吧，那么什么叫一致性成本呢，一次性成本就是为了防止失败，我们做了这件事情带来的成本，它包括预防成本和评价成本对吧，那么预防成本就是做一些预防性的工作，比如说我们可以对员工进行培训。

我们可以用一些可靠的设备对吧，我们可以把流程文档化，我们可以选择在正确的时间做正确的事，那么用这些工作来预防发生一些问题对吧，当然培训设备需不需要钱，需要钱，那么这部分钱我们把它叫预防成本对吧。

那么什么叫评价成本呢，好评价成本也叫检查成本，就是我们需要做检查，需要做测试，那么你说检查测试需要成本吗，当然需要成本，比如说我们一辆汽车对吧，造出来之后要去做碰撞测试，一撞就是钱啊。

检查和测试当然也需要成本对吧，包括我刚刚说的叫破坏性测试，那么不管怎么说，这些成本都是为了什么呢，防止失败的对吧，叫一致性成本，那么另外一种成本呢叫非一致性成本，那么什么叫非一致性成本呢。

它还有两种说法叫失败成本，或者叫缺陷成本，那么他是为了处理失败而花费着什么对吧，它包括内部失败跟外部失败，那么什么叫内部失败啊，大家注意这两个要区分的，内部失败就是团队自己发现的。

比如说我们发现啊有一些问题需要反攻啊，我们发现这些东西不行，它是一个废品，团队自己发现了返工废品，这些成本叫内部失败成本，那么什么叫外部失败成本呢，好大家注意在考试的时候经常考到。

只要是客户发现的都叫外部失败成本，比如说客户发现了一些问题导致的债务，保修业务流失对吧，这些都是外部失败成本，那么我们为什么要去了解质量成本，因为我们要尽量的去干什么呢，尽量去提高一致性成本。

然后降低非一致性成本好吧，那么关于这个工具，大家要掌握的就是各种成本，它对应的例子有哪些，比如说预防成本有哪些，评价成本有哪些，内部失败，外部失败好吧，考试的时候基本上就是啊跟你说一个，比如说废品啊。

然后叫你去选择这是一种什么成本，你要知道这是内部是外成本，好吧好，那么除了这两个工具以外，多标准决策分析这个工具啊，我们之前讲过了很多次了，我觉得这个就没有必要去讲了对吧，多个维度用权重和得分去排序嘛。

然后看一看哪个指标下比较优先嘛，然后接下来这张图是比较重要的，我们在规划质量的时候，要要利用利用到这个工具啊，叫流程图，那么我相信很多同学应该都用过流程图，包括我们书上也有一个例子叫sip模型对吧。

这就是一个流程图，那么大家能不能理解我们在规划的时候，为什么要用到流程图，我们想了解整个项目它的流程，它对质量有什么帮助呢，哦我们很多人应该都接触过流程图的对吧，你做一个项目肯定有项目的流程好。

那么流程图在这边它有什么作用，好我举一个例子啊，比如说今天下了课，我想做一个项目，做什么项目呢，很简单，炸薯条，对吧，今天晚上说实话晚饭都还没吃，所以呢我要炸薯条，那么我是发起人对吧，我老婆是项目经理。

他要负责把这个项目做好，那么为了保证这个项目的质量，我利用了这样一个工具流程图，我先把炸薯条，所有的流程呢都画出来对吧，比如说首先要有土豆，然后接下来要干什么，土豆要去皮，去完皮之后要切成条对吧。

切完了条之后，注意要在水里面先泡五分钟对吧，那么泡好了之后呢，要把它撩起来之后要把它沥干，那你不能直接撩起来就去炸对吧，那么沥干了之后能不能炸呢，为了保证口感还不要去炸，要先去焯水啊，在水里面过一下。

焯水的目的是为了实现断生这样一个效果对吧，好断生做完了之后能炸吗，不要炸，先冷冻半小时对吧，冷冻半小时拿出来之后倒倒油加热，把油加到六层热，然后先炸第一次对吧，炸完第一次之后把它捞出来控油。

然后再把油加热到八成热再炸，第二次好，第二次炸完了之后出锅，这个薯条口感是比较好的，可以比得上肯德基，麦当劳，基本上没有什么差别对吧好，那么我为什么要把这个流程画出来，因为我觉得啊当流程图画出来之后。

我就发现在我老婆做这个项目的过程当中，有一些地方是要注意的，比如说他有没有泡五分钟，比如说他有没有立竿，他有没有断生，有没有冷冻足够半小时，有没有达到半小时这样一个时间对吧，包括炸的时候。

第一次炸油温是不是六层，第二次炸油温是不是八层好，我为什么要把这些地方标出来，大家注意啊，因为在这些地方是什么地方，是整个项目中容易出错的地方，明白吧，这些地方是整个项目中容易出错的地方。

那么大家要知道容易出错的地方就意味着什么，就意味着将来我们在做项目过程管理的时候，我们可能就要对这些地方进行什么，要进行监督，这些过程究竟有没有做好，我们要在这边设置检查点对吧，那么这就是流程图的意义。

所以我们篇报告里面他是这么说的，他说流程图实际上就是用来，显示一系列的步骤和顺序的对吧，那么了解流程图，了解我们整个事情的流程有什么好处呢，他说我们根据流程图可以改进过程，可以识别，可能出现质量缺陷。

或者需要纳入到质量检查的地方，那么由于我们现在在规划质量，不是在决定我们将来如何去管过程，如何去查结果吗，那么这些地方你就要把它列出来啊，将来在什么什么地方我们要进行检查明白吧。

所以流程图是这样一个意义，这是一个比较重要的工具啊，在考试中经常会考到的，好吧好，那么接下来还有一些其他的工具，比如说规划质量，我们还可以用逻辑数据模型啊，就是说不依赖于软件，我们就可以识别出一些数据。

完整性或者质量方面的问题啊，包括思维导图啊对吧，包括矩阵图这些东西呢自己稍微看一看，这个不是很重要啊，矩阵图你就把它理解成什么呢，是一个excel就可以了好吧，它可以显示一些重要的质量测量指标。

这一块我建议大家了解，从来没有考到过，也没有什么意义好吧，那么最终呢，我们当然可以通过规划一些检查和测试，那么最终我们得到一个质量管理计划，包括我们输出质量测量指标，那么关于这两个输出。

我要详细去讲一讲呢，好有同学提问说什么叫逻辑数据模型，我稍微跟大家说一下吧，c box模型就是一个流程图，就是一个流程度的含义，它的作用就是显示步骤和分支，好吧。

逻辑数据模型的我建议大家不要花太多的时间，这个工具的作用就是，我们不要用什么软件开发技术，我们去识别数据完整性，它究竟是不是完整，我举一个例子啊，比如说，我现在要给一个电商开发网站，对吧，那么开发网站。

肯定会涉及到一些数据的一些交互，比如说用户需要登录吧对吧，好，用户登录了之后，他要干什么，他要去选择商品去下单吧，下订单对吧，然后订单支付了之后要去送货吧，要去派送吧对吧。

那么我们可以不需要用一些软件技术，我们就可以用一些，比如说像这种简单的一些图示，去分析他们数据的一些关系，比如说呢用户我肯定要有用户名和密码去登录，当然用户还有用户自己的一些详细的信息对吧，好。

登录好了之后，商品呢有商品的信息对吧，这个商品图片是什么，价格是多少，场地等等，那么接下来如果用户选择了若干个商品，那么最终它会形成什么呢，形成订单对吧，比如很多的商品最终会形成一个订单。

那么订单号是多少，总总金额是多少，支付状态是多少对吧，其实就是我们软件里面所谓的叫一二图对吧，那么我们也不需要说搞得很复杂，其实你用一个简单的这种一二图，就可以大致的把它画出来好吧。

这一块呢实际上大家可以稍微的了解一下，我觉得如果不是做这个行业的呢，其实我觉得就不要太去关注他好吧，那么最终主要是要做出质量管理计划，以及我们的质量测量指标，那么关于这两个东西大家是需要掌握的。

因为不管对什么行业，如果你要涉及到质量，你要了解它的内容是什么好吧，那么首先我们看什么叫质量管理计划，最终得到的质量管理计划，里面应该包括哪些内容，质量管理计划就是指我们要描述清楚。

我们如何来实现质量目标对吧，包括什么呢，包括要说清楚我们的质量政策是什么，质量标准有哪些，质量目标有什么对吧，而质量测量指标是一个具体的指标，那么我用一个例子给大家说一下啊，比如说我们做一个项目。

要给客户定制五个桌子对吧，那么我们利用了之前的工具，比如说我们做了成本效益分析，我们了解到质量成本，我们呢利用的流程图对吧啊，包括标杆对照，那么最终我们形成了一份质量管理计划。

那么这个计划里面会包括这么几个东西，第一我们组织的质量政策是什么，那么之间政策基本上就是一句话对吧，比如说把客户的满意度放在第一位好，接下来我们不是要定标准吗，我们标杆对照找别的企业去对照。

就是为了知道别人的标准是什么好，大家注意这个质量标准最终应该是什么标准，应该是某个国家标准，或者某一个行业标准，大家有没有见过我们项目上的一些文档，特别是在招投标的时候说啊。

我们这个项目将符合gb多少多少多少对吧，比如说这边的例子也是一样的，我们这个项目我们的课桌符合gb t好，大家知道gb是什么意思吗，其实gb就是国家标准它的缩写对吧，那么带一个斜杠t是什么意思呢。

国家标准里面的推荐标准t就是推荐对吧，所以说我们最终要明确，我们这个项目要达到什么样的一个质量标准，实际上就是指我们要符合什么样的国家标准，或者行业标准对吧，好然后接下来我们要明确我们的质量目标，对吧。

我们的借，我们的质量目标是缺陷率要低于1%，另外还要说清楚，跟质量有管理有关的角色和职责，好这里大家注意一下啊，有一个小细节，角色他是不是具体的某个人，那么一般要注意我们在写质量管理计划的时候。

我们写这个角色他的职责是什么，并不是具体的张三或者李四对吧，我们一般会怎么写呢，会写某一个角色，其实就是某一个职位对吧，这个角色他对应的责任是什么，比如说发起人，在质量这一块他的职责是什么对吧。

那么我不明确这个人是张三还是李四，李四，总之发起人对吧，然后接下来还有项目经理，它的质量这边他的职责是什么对吧，包括我们的qc人员，他是什么职责，我们的q a人员他是什么职责对吧，他不针对具体的人。

他只针对某个角色，这个角色实际上就是某一个岗位，或者某一个职位好吧，那么另外还要说清楚，将来我们在整个过程当中会怎么样去管理质量，怎么样去管过程，怎么样去控制质量，实际上就是说怎么样去查结果对吧。

那么这些内容就形成了一份质量管理计划，那么除了这份计划以外，还会输出一个东西叫质量测量指标好，大家注意啊，这个指标就是将来真正去核实，可交付成果的具体的指标，比如说我们的课桌最终做出来之后。

怎么样定义为合格好，它的漆膜有什么要求，材料有什么要求，工艺有什么要求对吧，比如说尺寸啊，桌面高，桌面高允许的误差范围是正-2毫米，然后靠背点距离，允许的误差范围是正-15毫米。

这是我们可接受的一个范围，如果你将来做出来的课桌超出了这个范围，就意味着什么呢，就意味着你做出来的东西不合格，明白吧，所以质量测量指标，它是一个具体的去衡量可交付成果，是不是合格的一个很具体的指标。

那么有没有制造业的同学知道啊，这样一个误差范围，我们通常把它称之为什么，知道吗，有同学知道吗，就是我一个可交付成果对吧，它的尺寸呢他肯定是允许有一些误差范围的啊，不可能做到百分之百精确的。

那么如果你在这个范围里面，那么就没问题，超出这个范围呢就叫不合格，好很多同学回答出来了啊，这个范围就是我们后面会讲的叫公差，公差好吧，现在先了解一下，后面我们会讲到公差这个概念，那么到目前为止。

整个规划质量就这么多好吧，那么最终就是为了做出一份质量管理计划，做出一份质量测量指标，那么规划做完了，接下来做什么，按照我们戴明博士的代名环，我们做事情首先要有计划对吧啊，我们已经定好了计划。

我们这个项目的质量要达到什么标准对吧，达到什么目标，然后接下来我们怎么样去管理质量，怎么样去控制质量对吧，包括具体的可交付成果，它的公差范围都给你定好了，那么接下来干什么。

接下来你就要去按照这个计划去执行的对吧，所以第二个过程叫管理质量，它属于执行过程组，那么大家一定要注意啊，管理质量这个过程它主要是干什么的，如果我们把规划质量，这个过程用三个字来描述说规划质量。

它主要做了一件事，定标准，对吧，我们这个项目最终要符合什么标准，那么规划质量用三个字来描述，叫定标准，那么管理质量我们也用三个字来描述它，大家一定要记得管理质量它是干什么的，它叫管过程。

它是用来管过程的，那么很多同学在学习这个过程的时候，是有困难的，为什么有困难，因为有很多同学，他平时的工作完全不涉及到管过程，所以大家一定要了解管过程的含义是什么啊，那么在讲这个过程之前。

我首先问大家一个问题，有没有发现在我们，每个城市都有很多的麦当劳，肯德基的门店，不管你去哪一个城市吃肯德基或者麦当劳，你会发现它们的味道都差不多，他们的工作方式对吧啊。

包括他们做出来的东西的味道都是差不多的，那么你想一想，在这么多城市，为什么他们能够做到这种，几乎是统一的一个结果呢，他们是怎么做到的，其实你仔细想一想，这个也确实是很神奇的一件事情啊对吧。

这个大家其实都在不同的城市对吧，唉我们很多同学说，不光是工作的方式啊，包括店铺的装修风格啊，包括这个味道啊，基本上都是一样的，诶，他为什么能够做到，不管是什么城市什么团队。

他做出来的东西都是这样一个标准的东西呢，啊有同学说，因为它有标准的流程，对吧好它有一套标准的流程，但是各位同学，光有流程是没有用的，你要做到做出来的东西味道都一致，不但要有流程，更重要的是什么。

更重要的是你要去遵守这一套流程对吧，其实肯德基，麦当劳，他们都有自己的流程管理，那么管理质量实际上说的是什么，实际上说的就是我们要去管好过程，我们每一步都要符合我们组织的政策，流程和程序好吧。

那么我们看一下pm报告里面是怎么说的，说管理质量就是把我们组织的质量，政策用于项目对吧，把质量管理计划转化为可以执行的质量活动，那么这个过程的作用就是，我们要提高质量目标实现的可能性，识别无效的过程啊。

就是说如果有一些过程是无效的，要把它识别出来，如果说做出来的东西是有问题的，我们也要了解是什么原因导致的，因为我们要看一看过程是不是有问题对吧，那么管理质量呢，注意这句话有时也被称为质量保证。

也就是我们俗称的叫qa quality assurance，他是为了管过程的，那么在第六版篇报告里面，为什么把它改名叫管理质量呢，他说因为他比质量保证范围要更广一些，它不只是关注过程，还关注过程的改进。

还关注设计的一些方面好吧，所以他现在叫管理质量，那么不管怎么说，他还是比较重视什么的过程管理的，所以我们叫管理质量管过程，那么怎么样去做好过程管理呢，啊他说我们不同的这个角色啊，都要做出一些努力。

这一块呢稍微的去看一看，然后接下来他说我们要利用我们之前的，比如说质量管理计划作为输入，对吧啊，包括我们要参考经验教训啊，包括我们要知道我们这个项目要达到什么样的，一个指标我们可能要设置测试的场景。

这些呢稍微看一看就可以了，那么关键是这样一个输入，很奇怪，就是我们管理质量，它的输入为什么会有这样一个东西叫质量控制，测量结果，好我们从字面意思来看啊，质量控制的测量结果它应该是哪儿得到的。

我们说那质量有三个过程，一个是规划质量管理对吧，一个是管理质量，然后就是对最终的结果要去做控制质量，比如说做检查测试对吧，那么我们常见的做完检查，做完测试之后，我们肯定有一些什么呢，测试报告了。

有一些测试的结果了对吧，那么按照道理讲，质量控制的测量结果，应该是最终控制质量得到的一个结果，那么这个结果为什么会作为管理质量的输入呢，好大家有没有发现一个很奇怪的问题啊。

就是我们刚刚在讲戴明环的时候说过叫pd c a，而我们第八章只有三个过程对吧，p，我们可以把它理解为我们刚刚讲的规划，质量管理，d呢就是我们这边现在要做的，管过程的管理质量对吧，那么很明显。

我们星期三还有一个过程控制质量要讲，那么c就是控制质量，那么控制质量得到的一些结果，为什么会作为管理质量的输入啊，实际上这边你会发现少了一个a，少了一个a，那么这边实际上就是把控制质量的。

拿到的结果拿过来干什么呢，去分析结果，这一步a也属于管理质量对吧，他会把这个结果拿过来干什么呢，因为你要知道结果是由谁带来的，结果是由过程带来的，所以它可以通过这些结果去干什么。

去反思过程过程里面有什么地方是有问题的，是需要改进的，所以这个东西作为输入，它体现了什么呢，体现了pd c a里面的a好吧，那么这个输入稍微注意一下，为什么会出现好吧，那么这个过程比较重要的是它的工具。

那么今天我们着重讲请这两个工具啊，一个是核对单，一个是质量，审计好吧，那么我首先用我项目上的一个例子，来给大家讲一讲什么叫审计，什么叫管过程，好吧好，我给大家看一份文档，好大家看一下这份文档。

这份文档呢是我们公司的q a啊，我们专门有q a人员，就是管过程的，这些人呢他手上拿着这份文档，那么这份文档它是怎么用的呢，比如说啊举一个例子，当时我在广州做项目的时候，项目呢正在做对吧。

在项目做的中途，我忽然有一天接到我们公司华南地区qa的电话，对吧，第一个电话打过来，哎，某某某经理你好，我是华南地区的q a，明天早晨十点钟我到你的项目现场，我们要做一件事，做什么事呢，要审计你的项目。

注意啊，审计是审什么，是审过程对吧好，然后接下来他会提出要求，明天上午十点钟我会到，请你把项目中所有的文档，所有的文档全部都准备好，我要来做审计好，到了第二天十点钟他就来了。

来了之后他就把这份表格打开对吧，然后接下来，当然这份表格是不会让你看到的对吧，你坐在他对面，然后他就问你，你这个项目当时售前售后的交接做了没有啊，那么项目经理要回答有没有做，但不是你嘴巴回答的对吧。

那么你说你做了，你要把你交接的文档拿过来给他看一下，包括你在公司的p mix平台上面有没有立项对吧，如果立项了，那么你要打开这个系统，让他看一看当时立项里面那些东西是怎么填的，包括有没有召开启动会对吧。

如果你召开了启动会，那么他会说请你把启动会的ppt会议纪要，包括当时开会的会议签到表，都拿出来给我看一下对吧好，那么他一个一个去跟你对，如果你这些东西都有，那么他会给你打一个c就是符合要求对吧好。

如果是部分符合，那么就是pc，如果是不符合，那么就是nc对吧好，他会给你一个一个都给你去打，那么他要检查的东西有很多啊，比如说那你，需求这一块，你有没有识别客户那边有哪些主要的相关方。

你的需求有没有经过用户的确认对吧，如果你确认了，请你把用户签字的文件拿出来给我看一下，包括你的变更有没有走变更管理对吧，有没有对变更进行跟踪等等，那每一步他都会去查，好我问一下他为什么要查这些步骤。

对吧，整个一个项目啊，他会跟着你的计划，你现在应该做到什么阶段对吧，那么之前这些工，这些这些工作应该都已经做完了吗，那么做完了我就来跟你一个一个去对一下对吧，你这个做完了吗，啊这个东西做了吗。

你的需求确认了吗，你的计划排过吗，客户同意了吗，客户签字了吗，这是在查什么，这是在查理每一步是不是符合我们组织的政策，流程和程序是不是规范好，那么大家想一想，如果每一步都是规范的，那么会怎么样。

如果有很多步骤你都没有做，是不规范的，那么又会怎么样，那么我们还是回到我们一开始说的那句话，结果是哪儿来的，结果是由这些过程带来的，对吧，为什么很多项目经理做项目的时候，他会比如说范围蔓延啊对吧。

你会发现很有可能就是这一步跟用户确认需求，需求没有经过用户的评审，没有书面的确认对吧，也就是说如果这些过程你不做好，你的结果就会出问题，反过来说，如果这些过程每一步你都是做好的。

那么一般来说就不太会有太大的问题对吧，所以他会来查你的过程来做审计，来保障你的过程是没问题的，那么你的结果不太会有太大的问题对吧好，然后接下来他经过这些审计之后，审计完了，最终会给你打一个分对吧。

他就回去了，好过两天之后你会收到一份邮件对吧，那么这份邮件呢是发送给项目经理的对吧，超送给像，我当时是抄送给我们事业部的总经理的，它会有一个报告出来对吧，比如说啊报告一下这个项目到目前为止对吧。

那么有人说这个审计一般在什么时候做呢，注意啊，这个审计在整个项目的任何一个时间，他都可以来，它是随机的，明白吗，像这种审计是随机的，就是它有可能在某一个阶段就来一下，你不要说他上个星期来了。

或者上个月来了，下个月就不来了，他下个月可能还会来对吧，他会根据你的项目的计划去看，你应该做到什么程度对吧，那么你该做哪些事情，然后把你该做的东西全部都跟你对一遍，明白吧好然后接下来他会跟你对一遍。

你有多少项是符合的，有多少项是不符合的，有多少项是部分符合的对吧好，然后最终他会给你一个得分，整个项目你的过程符合度得分是多少分，那么在我们公司啊，我们以前的上市公司。

我们的要求是项目经理的分数要超过80分，超过80分算优秀对吧，那么对于我这种对吧，对偏僻这种这套太熟悉的人，你搞这个东西太简单了对吧，所以呢我的项目审计基本上都是超过90分的，对吧好，然后他会说。

那么感觉都是做的比较规范的，那么另外他也会把问题列出来，他审计的过程当中发现你存在什么问题，注意啊，这些问题是没有关闭的，那么意味着什么，意味着他下次来还会去看你，这些问题解决了没有，对吧好。

最后他会给你提供一些建议啊，第一个你的项目整个过程是比较规范的，第二个在接下来的过程当中，你要重视什么什么明白吧好，那么这是整个一份报告质量审计，质量审计的报告好吧，那么通过这个例子大家要知道啊。

管理质量也好，或者审计也好，他们是针对什么，他们不查结果，他们是针对的过程好吧，那么我们看一下工具，我们今天先接触这两个工具啊，第一个工具叫核对单，对吧，checklist，那么我刚刚打开的第一份文件。

就是每一步对吧，都都有的，那个就是一个checklist对吧，因为我审计要审理的过程嘛，那么要审理的过程我就要核实核实什么，核实你的这些一系列的步骤，是不是已经得到了执行，是不是已经落实了，明白吗。

所以那我刚刚那份文件的名字就叫check list，核对单对吧，那么我们要根据这个一个一个去省，一个一个去打勾，然后接下来我们的qa人员，拿着这一份核对单对吧，跟我一起去对这个工作叫什么呢。

好这个工作叫审计，这是我们pmp里面接触到的第一个审计啊，叫质量审计，那么质量审计就是用来确定，我们在项目执行的过程中，是不是遵守了组织的政策过程和程序对吧，那么他的目标是什么啊。

我用了五个词帮大家总结了一下，叫一识别，二分享，三协助，四积累，五确认，那么这五个词是什么意思，第一个它会识别你做得不好的对吧，有没有什么差距，那么第二个在审计的过程中。

我们的审计人员也会分享类似项目的良好实践，或者说行业中的良好时间，比如说在审计的时候，他发现你这边做的不好，那么他会怎么说呢，好他会说诶我之前审过一个项目，那个项目的项目经理是怎么做的对吧。

他也会跟你说的，那么他审计的目的是为了什么呢，是为了协助过程改进，协助提高生产率，那么另外也希望通过审计来积累经验教训对吧，那么我经常有好几次遇到我们的审计人员，他会做一件事，他在审计我项目的时候。

发现我项目中有一些文档他做的很简单，但是又很好用，那么他会把这些东西带回去对吧，那么也许在我们质量体系的那份文，文件的清单里面，你会发现随着它的版本的升级，忽然多了一份文档对吧。

这份文档就是从当初我们项目中，某一个项目里面拿出来的，比较好的把它放进去的，所以每一所审计我们要强调经验教训的积累，然后最后第五五确认是什么，要确认已批准的变更请求的实施情况，好大家注意。

我们回忆一下变更流程，我们说变更流程是一记录，二评估，三提交，四更新，五通知，对吧，那么经过了这个流程之后变更，如果获得了批准，我们要交给指导与管理项目工作去执行了好，那么你是不是得考虑一下。

那么它整个执行过程是不是正确呢，那么在什么地方看，也是在这边看对吧，批准的变更请求已经在做了，那么他是不是在按照正确的流程在做，所以这边也是看什么呢，也是看它的过程正确不正确对吧，那么做这件事情的人。

我刚刚叫审计人员，在我们pp里面叫什么呢，我们给了他一个名称叫审计师，审计师好吧，那么他说审计师一般是由项目，外部的团队来开展的，也就是说审计师是项目以外的人，为什么审计师是项目以外的人，项目经理对吧。

带着一群人形成了一个项目团队在做项目，审计师一般是项目以外的，为什么，因为你自己省自己是没有意义的对吧，大家要知道啊，很多公司里面qa人员，对吧，就是这个审计师啊，q a人员，他们所在的部门。

你知道跟别的事业部是什么关系吗，它不属于任何一个事业部，明白吧，他不属于任何一个事业部，像我以前的公司，他们只属于我们整个公司的叫质量管理部，我们专门有这样一个部门对吧，它不属于什么什么医疗卫生事业部。

也不属于什么，比如说什么文化教育事业部，它不属于任何一个事业部对吧，他直接归总公司管理，它就叫质量管理部门对吧，他负责对公司所有事业部的所有项目做审计，所以说那他是项目以外的人来管理的对吧。

比如说有组织内部的审计部门对吧，啊包括po也可以做一些审计，那么除了我们内部审计以外，还有可能有外部的审计师对吧，那么不管内部外部的，我们都叫审计师好吧，那么审计的时候呢，他说我们审计可以是事先安排的。

比如说我以前的公司啊，一般在每年的78月份会在固定的时间点，固定的地方对所有的重点项目做审计，但是也可以是随机进行的，就是我刚刚说的那一种随机进行的好吧，所以这些点要了解啊，质量审计是干什么的。

他的目标是什么，包括审计师可以是内部的，外部的，然后审计可以是事先安排的，也可以是随机进行的，好吧好，那么今天我们就先了解这两个工具就可以了，剩下的工具我们星期三再去讲好吧，那么刚刚有人说。

我怎么感觉审计师好像权力很大对吧，不至于对吧，你说一个公司的质量管理部的人，过来来帮你做一个内省，这不管你的分数高也好低也好，这个有什么很严重的事情吗，你最多被你的事业部的总经理骂你一顿咯对吧，绩效吗。

第一点了对吧，但是呢有一些地方嘛你要做到让人家舒服对吧，你比如说人家要来审计了，像我们外地项目啊，华南地区的qa过来审计，人家坐高铁啊，比如说从别的地方坐高铁到这边了，下了车之后你去接一下。

人家总应该吧对吧，接到人家之后打车开过来，然后中午审计完了，中午吃顿饭总应该的吧，吃完饭之后他要省就省，他要聊就聊，聊完了之后再打个车把他送回高铁站，这种应该的吧对吧，那这种这种东西那就没什么好说的。

该招待招待是吧，但是你说有什么其他的收入，这个不可能的，不现实的。

好吧好，那么今天我们就先讲到这里好吧，那么今天讲的东西有没有什么疑问的。

有疑问的我们留下来答疑好吧，剩下的内容我们后面再讲啊，好过宏基度又问了一个问题，说审计跟核对单有什么区别，我说一下，其实很简单，我用一句话来描述一下啊，就是我这么说，审计师，审计师拿着，核对单。

核对单就是一份文档，就是一个工具嘛，审计师他就是拿着这个核对单，对你的项目做什么呢，审计，明白吧，也就是说啊，我刚刚给大家看到这份文件，那它的名字就叫质量审计和对单，明白吗，和对单就是指这个东西。

这个就叫核对单，那么审计师就拿着这份核对单，他不是要跟你说那么多废话吗，啊你这个做了吗，下一步这个做了吗对吧，他跟你去核对的这样一个过程，它是在干什么呀，他就是在做审计，明白吗，所以呢核对单就是这一份。

然后他做的这个事情就叫审计，流程跟计划不是一回事啊，流程图说的是我们做一件事情的步骤，对吧啊，第一步做什么，接下来第二步做什么，第三步做什么，他跟w bs不是一回事，流程都是流程图啊，活动是活动。

活动是怎么来的，活动是我们把可交付成果分解对吧，分解成工作包，工作包分解再分解成活动，明白吧，这是这一块的啊，可交付成果到工作包到活动，然后排活动顺序，流程图跟活动没有关系的，流程图是说哎我们整个项目。

比如说我们其中有一个东西，它流程第一步做什么，第二步做什么，它跟进度，那活动是用来排什么，是用来排进度的，好我来回答两个问题啊，我觉得这两个问题问得挺好的，首先第一个问题，有同学问。

既然我们质量审计第五个目的看已批准的，变更请求的实际情况，对吧，那么管理质量的输入，为什么没有批准的变更请求，好关于这个问题我说一下啊，我们看这两个过程，一个叫指导与管理，项目工作，一个叫什么呢。

管理质量就是我们刚刚学的，对吧，那么指导与管理项目工作这个过程，它是一个我们整个项目的整合，里面的执行过程对吧，那么我们按照什么来执行呢，按照我们的项目管理计划来执行，这是一个比较核心的输入对吧好。

还有一个输入是什么呢，就是批准的变更请求，我们也要去执行，对吧，所以批准的变更请求什么时候作为输入呢，在这边作为的输入，那么管理质量是做什么的，通过我们刚刚的这两个工具啊。

管理质量是值有一个审计师拿着核对单对吧，去看你这里面每一步是不是都做了，包括你批准的变更请求是不是在正确的实施，所以你可以把管理质量这个过程看成是什么呢，伴随着执行过程在做的对吧，他就是在看这个过程。

你的每一步是不是合理合规，所以说批准的变更请求作为输入，在这边已经作为了输入对吧，你只要去看整个这个过程，是不是在按照组织的政策，流程和程序在走就可以了，包括该做的都没有都做了没有。

包括批准的变更请求在做了没有对吧，那么只有在什么时候会把它单独拿出来，作为输入呢，在最终不光是看过程啊，最终还要看结果，就是你批准的变更请求，即便跟计划，这些工作都在按政策流程和程序在做。

那么最终结果又做对了吗，那么我们在星期三会讲，这个时候会把批准的变更请求作为输入来，最终检查他有没有得到真正的落实，那么这个时候会把它作为输入好吧，实际上我们可以把管理质量这个过程，看成是一个辅助过程。

就是为了保证你的执行是符合政策，流程和程序的，好吧，这第一个问题，那么第二个问题，有人说质量控制测量结果这一块不太清楚，好那么关于这个问题我说一下啊，我们的质量呢就三个过程，你要管好质量，首先要有什么。

首先要有计划，对吧，质量管理计划就是我们说的p，我们今天学的第一个过程，有了计划之后，接下来你就要真正去监控过程啊，去管过程的对吧，所以接下来是d对吧啊，我们一边在执行做指导与管理项目工作。

我们一边那就像我刚刚说的，管理质量，要去看他的每一步都是不是符合组织的政策，流程和程序的好，然后最终做完了可交付成果有了之后，我们要做c check，要去看可交付成果是不是合格对吧。

比如说我们软件行业要做什么，要做测试对吧，制造业要做什么呢，要做检查，要做抽检好，不管是测试也好，检查也好，他会得到一个结果吧对吧，比如说常见的结果有哪些，像我们软件行业有一个结果叫测试报告对吧。

哎就是我测下来你就应有多少个bug，对吧啊，各种等级的bug各有多少个，那么这个是测试报告，那么这个测试报告就是最终检查的结果，在我们p里面叫什么呢，就叫质量控制，啊就是我们做检查要做测试，质量控制。

得到了一个测量结果，对吧，就叫质量控制测量结果，那么你拿到这样一个结果之后，你要去干什么，有问题当然要解决问题，但是有的时候你得做一件事，你可能要反思过程，对吧，因为结果是哪来的。

结果是通过过程做出来的对吧，那么为什么有一些结果是不尽如人意的呢，所以我们要去分析哪些过程，导致了这些不良的结果，如果是过程有问题，我们怎么去改进过程对吧，那么这部分工作是什么。

就是我们的持续改进的p c c里面的a明白吧，那么这一部分改进的工作也属于什么呢，也属于管理质量，对吧，因为管理质量，我们刚刚就说要包括识别无效的过程要改进，所以说你会发现我们在管理质量的时候啊。

在这个过程，由于我们在管理质量的时候要识别无效的过程，包括我们后面还有个工具叫过程要改进，所以我们要依据什么，要依据结果去分析，这些结果是由哪些过程产生的对吧，那么我们要回过头来对这些过程进行改进。

所以它的输入会有这样一个质量控制，测量结果对吧，那么正因为这样，那么p，到c这是我们三个过程，再加上对过程的改进a那么这个循环就完整了，明白了吧，所以第八章质量管理虽然只有三个过程。

但是第二个过程它包含了d和a，它仍然是完整的pdc，那么有同学说qc和qa有什么区别，实际上这个呢我们一直在讲这个区别好吧，qa其实就是我们的管理质量，它的作用是管过程，qc是干什么的，我们星期三会讲。

它是查结果的，这就是这两者的最大的区别，能理解这个意思吧，一个是着重你的过程是不是都符合要求对吧，我们说只要你的过程，你的每一步啊，我们用check list的去看都是符合要求的。

那么结果就不会有太大的问题，但是要注意哦，虽然结果我们认为不会有太大的问题，那么最终结果出来了，你要不要查呢，对吧，我们不能说啊，由于我们过程都是符合要求的，所以结果就百分之百没问题。

这个倒也不至于对吧，过程我们要管好，但是结果我们仍然要检查，对吧，所以qa是针对过程的，qc是针对结果的好吧，那么这两个工具对应的过程，q a实际上就是对应的我们的管理质量。

第二个过程qc对应的是什么呢，我们星期三会讲的控制质量这个过程，好吧，那么星期三学完了之后，大家会发现什么叫qa，什么叫qc，第八章的重点啊，实际上是工具，如果上课没有讲过的工具，你就不要花时间去看。

好吧，能够在以后的项目中用到的，包括考试中考到的，我们都会着重去讲，好马宇杰说，那么在软件项目中，qa和qc分别是指的什么呢，好，我问一下啊，我上课举的这个例子，这个是qa还是q。

你会发现这个例子是qa，他在查什么，他在查过程，你的过程每一步有没有遵守这个呢，我做的就是软件项目，那从这个文档的内容你也看得看得出来，这就是一个软件项目对吧，每一步都做了吗，你该开的会开了吗。

启动会开了没有啊对吧，你的计划做了总体的规划吗对吧，包括你的需求，用户确认了吗，你是怎么调研的呀，用户有没有评审，有没有确认对吧，包括后面那软件的设计，你的概要设计做了吗，你的数据库设计做了吗对吧。

包括你的编码规范，你建立了吗是吧，你对关键代码有没有做过评审啊等等，这其实就是我软件行业里面的查过程的对吧，那么qc是什么，我问你软件行业里面有没有测试啊，对吧，你整个一个系统做好了之后。

你不打算去测试吗，你肯定要测试啊对吧，比如说我们自己可能要测试，我们可能还要请第三方，比如说我们上海的普洱对吧，普洱去测试，然后他们要出去测试报告，那么像这种测试类的工工工作，就叫针对结果的qc，对吧。

所以仍然是这样的啊，一个是查过程，一个是查结果，明白吗，那么有同学说qc跟确认范围有什么区别，这个我们在星期三会去讲好吧，实际上我们前面已经讲过了啊，qc是我们自己内部做的，对吧，我们内部都有qc人员。

比如说我们软件行业里面叫什么叫测试对吧，我们有一个工作岗位就叫测试人员，是吧，都是我们内部的确认范围呢是验收，是要找客户去验收的，它是由客户参与的对吧，这个我们在星期三我们再巩固一下。

实际上我觉得大家的困难在什么地方，其实我讲的这些东西呢，制造业应该是很熟悉的，你会发现有很多软件行业的人反而不懂，大家知道为什么吗，因为恕我直言啊，我觉得我们软件行业对质量这一块，是他们管得最差的一块。

甚至有很多人不知道啊，软件行业里面居然还有qa啊，还有过程管理啊，我跟你说真的有的，明白吧，你像我们以前的公司，一个上市公司，它为什么有自己的质量体系对吧，有质量清单，为什么有所谓的。

大家有没有听说过这样一个说法，叫软件成熟度模型，有这样一个东西，我们以前的公司是cm mi，c m m i它是分级别的，我们是五级c m y5 对吧，那为什么做得好的软件公司，它都有这些，对吧。

有机会大家真的要到一些大的企业里面去，看一看，就是那我们做政府项目啊，这些东西都是很重要的对吧，那么为什么软件行业普遍的对质量不太关注呢，这个呢有它的客观原因，因为制造业，建筑业，核能行业，医疗行业。

这些行业如果质量做得不好，后果是很严重的，会死人的对吧，而软件行业你质量做得不好，死机了，服务器停了，干掉了，那又怎么样呢，是不是，所以我确实啊软件行业对质量这一块呢，不是太重视。

那我希望大家通过对第八章的学习啊，能够了解一下质量这一块别人是怎么玩的啊，实际上软件行业是可以这么去做的啊，你想想我以前的公司对吧，1年做多少政府项目啊，多少个项目啊对吧，在那么多的项目的情况下。

真正说做到后面做砸了啊，到最后跟客户闹崩了，说走法律程序的几乎没有，几乎没有，他是怎么做到的，其实我觉得很大一块，也取决于我们有一套标准的质量体系，就像我刚刚说的，你看一看他的这一份清单里面。

他能把该规避的问题都规避了，对吧，如果有一些严重的问题，那么他在你没有做，你如果有一些比较重要的步骤啊，你没有做好，会导致严重的后果，那么他在审计的时候就已经发现了对吧，他一定会让你去整改的。

那么到最后就不太会有很大的问题对吧，你说有一些小问题有没有肯定都有，多多少少都有一些，但是说带来灾难性后果的，这种情况是很少的好吧，所以大家要重视过程管理，我还是那句话。

一个好的过程才能带来一个好的结果对吧，你没有过程就不要说什么结果，那只是碰运气是吧，就像学习偏僻也是一样的，有一个好的过程，你的结果基本上都是通过对吧，当然你说你我平时不上课不听课。

我最终考试能不能通过呢，我也不能说不能，但是那个呢需要碰运气对吧，毕竟嘛有5%的人是有可能不通过的，呀对吧，其实是一个道理，一个道理对吧，我们以后做任何事情，不管是学习也好，做项目也好。

都要重视过程管理，把过程做好，结果就不会差到哪儿去，对的陈凡同学说的这句话是对的啊，质量是怎么来的，质量是靠规划和设计得到的，质量它绝对不是靠检查得到的，好吧好，如果没有什么其他问题。

我们今天就先这样啊，然后剩下的工具刚刚有同学说的什么鱼骨图啊，散点图啊，这些这些图包括这个控制质量，我们在星期三我们会着重去讲一讲，这些各个工具的一些特点好吧，第八章工具很重要啊。

考试一般考工具考的比较多，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P13：PMP第8章：项目质量管理（下） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，上一节课呢，我们学的这个第八章项目的质量管理对吧，那么我们讲了，如果要做好质量管理，首先我们要有计划，就是p t c里面的p对吧，所以我们讲了怎么去规划质量管理。

输出的质量管理计划和质量测量指标，然后接下来我们说，质量管理实际上并不是只去检查结果，我们更重要的是要管好过程，因为过程管的好会带来一些好的结果对吧，如果过程不好。

那么结果往往是不在我们控制范围之内的啊，会出很多的意外，所以说我们要重视过程管理，所以我们讲了管理质量这个过程对吧，管理质量就是为了管过程的，那么我们管理质量介绍了两个工具。

一个就是我们p里面的第一大审计叫质量审计，另外呢还有核对单对吧。

那么接下来我们看一下，还有什么工具可以帮助我们来管理过程，那么首先我们看数据分析技术，在这些工具里面啊，文件分析呢就是查一查文件这个比较简单，备选方案分析，就是从很多备选方案里面去选择一种。

这个呢我们也讲了很多，那么比较重要的是这两个工具啊，第一个叫根本原因分析，简称叫rca，root cause analysis，也就是说在我们发现问题的时候，我们一定要想办法找到问题的根本原因是什么。

那么为什么要找到问题的根本原因呢，因为只有找到问题的根本原因，我们才能够从源头上解决问题，那么从源头上解决问题了，总结的经验教训，我们可以杜绝问题的再次发生，所以这个工具是比较重要的一个工具。

那么我们在平时的工作或者做项目的过程当中，遇到问题，一定要去找问题的根本原因，如果你没有找到问题的根本原因，那么这个问题有可能你表面上是解决了，但是呢用我们一句俗话说叫治标不治本对吧。

所以一定要去找问题的根本原因好吧，那么这种工具在考试中会经常出现啊，比如说出了一个问题，那么问你现在我要查原因，应该用什么方法，只要叫你查原因，你就一定要查根本原因，用根本原因分析对吧。

因为只有他能够从源头上解决问题好，另外第二个工具叫过程分析，这个工具也要注意，它是很典型的管过程的一个工具，他说什么叫过程分析呢，就是我们要识别我们这些过程当中，有没有哪些改进的机会对吧。

比如说发现过程中存在哪些问题，而有哪些制约因素会影响我们的过程，以及我们要发现一些非增值活动，那么关于这个非增值活动呢，我稍微解释一下啊，大家知道什么叫非增值活动吗，其实从它的字面意思就可以看出来。

非增值就是这些活动呢是不会带来价值的，那么大家通过我们之前的学习，能不能猜到，比如说有哪些活动叫非增值活动吗，唉就像张勇说的，不产生效益的对吧，不带来价值的，有同学夏林同学马上说出来了对吧。

我们之前讲到的镀金，镀金这种活动肯定是不带来价值的，对吧，包括我们的一些浪费，我们如果做制造业的同学，应该听说过什么八大浪费对吧，那么像这种非政治活动，我们要把它找出来对吧，要去避免这些东西。

当然大家要注意啊，非政治活动并不是说所有的都是不好的好吧，那么这里呢给大家稍微提一提啊，考试不一定考，其实非增值活动呢也分为不必要的，必要的，那么不必要的就是我们刚刚说的像镀金啊，浪费啊。

我们要尽量的去避免对吧，但是也有一类活动，它是非增值活动，也就是说不带来新的价值，但是它却是必要的，大家能猜得到是什么活动吗，啊我们这些活动要做，你做了，那也没有新的价值，但是呢又不得不做。

那这种也有的，比如说举一个很简单的例子测试，你说测试这种东西它带来什么新的价值吗，它不会带来什么新的价值对吧，你但是呢你要不要做呢，你肯定还是要做的，你不测又不行对吧，所以像这种的叫必要的非增值活动。

那么我们所谓的发现非正式活动，主要是这种像镀金浪费这种，那么我们在做的过程当中，如果有什么需要改进的啊，如果有一些镀金的或者浪费的行为，我们要尽量的去避免，那么过程分析主要是这个作用好吧。

那么这两个工具呢比较简单大致的说一说，大家再结合字面意思，就知道它是啊怎么去用的好吧，那么决策就是多标准决策分析这种工具呢，我们之前讲过多次，我们就不说了好吧，那么接下来有几张图很重要，也是考试的重点。

大家一定要掌握。

首先看第一张图，第一张图叫英国图，因果图也叫鱼骨图，也叫石川图，我们在上一节课介绍过一个质量管理大师，教师穿心对吧啊，就是用他的名字来命名的，那么也叫yy分析图，那么这个图是用来干什么的呢。

他说这个图啊是用来把问题那放在鱼头的位置，然后从各个分支去不断地问，为什么为什么一直找到问题的根本原因对吧，那么我们做制造业的同学，应该听说过这样一个说法，叫人，料，法环对吧，那么什么叫人机料，法环呢。

就是说当我们发现了一个问题的时候，我们怎么去画这张图，我们把问题放在鱼头的位置啊，现在遇到一个什么样的问题对吧好，那么接下来我们从人员的角度去看一看诶，是什么原因导致这个问题的，包括g呢，就是设备对吧。

然后料就是物料，发就是方法对吧，环就是环境，那么人机料法环这几个维度不断的问，为什么为什么去找到问题的根本原因，那么由于我们有一些同学他不是做制造业的，所以我们讲义上的举了一个例子。

比如说我们把问题放在鱼头的位置啊，诶我发觉最近我的学习情况不太好，比如说我们做周练习，做单元测试，发掘风速比较低好，那么接下来我从这几个分支，分别去找根本原因对吧，学习方法呀，非智力因素啊。

智力因素啊对吧，去找好，那么接下来，为什么学习状况不好呢，那么为什么你水平不高呢，啊因为我的基础知识掌握的不好对吧，好往下拨了一层，那么再问为什么你的基础知识掌握的不好呢，哦因为有一些定义我搞不清楚。

很混淆对吧，当然你可以再问为什么你的定义比较混淆呢，因为我课后没有很多的时间来复习对吧好，那么为什么你课后很多的没有很多的时间呢，因为现在年底了特别的忙对吧，这是我们很多同学给我的一个最终的答复。

那么最终我们就发现啊，原来是由于最近啊时间丰富的比较少啊，工作特别忙导致的对吧，导致了我基础知识不扎实，导致了我学习状况不好，所以他是用这种方法，那不断的问为什么，为什么去干什么，去追溯。

去追溯问题的来源，究竟问题来源于什么地方，那么通过不断的问，为什么，为什么，包括我们常说的那用五个y，其实这个五个y啊不一定是问五次，为什么对吧，它体现的是一种什么呢，叫打破砂锅。

问到底一定要找到问题的来源，也就是问题的根本原因究竟是什么，那么我们找到根本原因就可以去解决问题对吧，那么因果图是用来找根本原因的，一个很典型的工具，那么我当时在学p m p的时候啊。

学到这个因果图的时候，我听到了一个故事，我感觉这个故事呢其实还是很有意义的，所以呢我分享给大家好吧，希望给大家能够有一些启发，那么我当年在学这个工具的时候啊，我听到这样一个说法，说在日本的企业里面啊。

有这样一个东西，叫安东省嗯，啊这个翻译的可能不一样，有的叫安东，有的叫安东对吧，那么总之大致的读音上差不多，那么什么叫做安东省呢，他说是这样的，在一个流水线上啊，在流水线上。

那么流水线上有很多的工位了对吧，每个人都要完成一道工序了，然后接下来在这个工位旁边呢有一根拉绳，有一根绳子，那么这个拉绳是干什么用的呢，说这个拉绳秀是拉下来之后啊，就是当你发现问题诶。

你发现这道这个东西到你这边，你发现有问题，你就拉下这个绳子，那么一拉这个绳子会导致什么呢，会导致整个流水线停掉对吧，那么对于这种事情是比较严重的对吧啊，整个流水线都停掉了，那还得了好。

然后接下来大家停下来怎么办，大家就从四面八方围过来围观对吧，哎你为什么要拉这个绳子，为什么把这个生产线给搞停了，好然后这个人就说了，我发现什么什么东西在这边是有问题的，对吧好，那么发现问题怎么办。

查原因，为什么，为什么会出现这个问题，到上一道工序去围观对吧，哎你回答一下为什么会出现这个问题呢，好那么这个人我也不知道啊，我是对照我们的操作手册去做的呀，对吧好，那么接下来再问为什么对照操作手册去做。

还会出问题呢，再去围观对吧好，最终发现这个操作手册版本有错，那么再问，为什么为什么会出现这种版本错误的情况，好最终查到了原因，那么查到了问题的根本原因之后，接下来怎么办。

那么接下来希望以后不要有这种情况对吧，大家要吸取经验教训以后，我们要杜绝问题的再次发生，那么接下来搞清楚了生产线再跑起来对吧好，如果发现问题怎么办，另一个哥们儿又把这个绳子拉下来了。

那么整个生产线又停下来了，又去问为什么，为什么又去找根本原因对吧，然后我们以后要避免这个问题，那么我问一下大家，用这种做法来搞生产，他有什么不好的地方能够看得出来吧，这很明显这样搞。

我靠这个效率太低了对吧，你比如说你生产电视机的，你这个一天能生产几台电视机啊，你这个要等死人的对吧，所以说一般的企业还真的不会这么搞，那么什么人这么搞的呢，日本人这么搞的对吧，但是你会发现啊。

他这样搞下去，到最后变成了一个什么后果啊，我们有一句俗话叫，当优秀成为了一种习惯之后，你会发现很可怕，它可怕在什么地方啊，第一当他不断地坚持这样做下去，几十年之后，你会发现它的效率逐渐的上来了。

效率上来了也也不比你们慢多少对吧，第二个更可怕的是什么呢，就它的质量，非常的牛逼，我不知不知道有没有跟我差不多年龄的，像七零后，八零后，八零后这种对吧，小时候我有很多同学买的日本的家电，九几年90年代。

那个时候日本的家电数量，平心而论确实做得不错对吧，也包括我们现在有一些人去日本去旅游，也会去买一些这个日本的一些东西啊，比如说那像我朋友去日本买什么电饭煲啊，保温杯啊对吧。

那确实他们做的质量还是很不错的对吧，那么我后来呢我看到这个问题之后呢，我也想到我身边也有这样的例子啊，比如说，小孩儿在很小的时候放学做作业的时候，我们都强调什么呢，要一笔一画地把字写好是吧。

那么一笔一划把字写好，他会有一个什么后果呢，他作业做得慢啊对吧，所以我小孩在刚刚读小学的时候啊，我我每次都会讲到我小孩这个故事啊，各位有小孩的同学要吸取经验教训，我小孩在上1年级的时候，我们家住三楼。

他的同学住四楼，四楼的那是一个小姑娘，每天做作业要做到晚上的九点钟，十点钟，我小孩做作业七点钟肯定做完了对吧，当时我老婆很开心，言外之意呢，我小孩很聪明对吧，但是我发觉我小孩的字写的不太好。

那么这个事情呢也没有引起重视对吧，好时间不用长，过了几年上4年级的时候，34年级的时候，你就会发现到后面大家做作业的速度差不多，但是有一个很可怕的地方啊，就是别的小孩儿，那楼上的那个小孩儿写的作业。

家长会上是用来展览的，我小孩的作业经常被老师扔到门外对吧，包括到现在啊，已经读高一了啊，昨天在家里面考试，我看到他在家里面写的答题卡，我真佩服他们的老师能看得懂他的字对吧。

那么你说你发现这个问题你要去改变，他能不能改呢，说实话我尝试过很多次改变，改不了了，我也知道这个东西不是一朝一夕，能够改得过来的对吧，那么也就是说你坚持这样做下去之后，你会发现啊。

真的你好像跟别人已经拉开了很大的差距，而且你要追上别人，诶，好像一时半会儿很难追上去对吧，所以说呢，为什么很多质量管理商人的一些思想啊，在日本能够推得下去，真的大家可以好好的去想一想对吧。

包括我在讲第八章，一开始的时候，我就问了大家一个问题啊，我说戴明博士的思想，为什么在日本被日本人接受了，日本实现了经济的腾飞对吧，我说经济吧，说经济说实话，对我们这些凡夫俗子来说太遥远是吧。

但是呢我在上一节课提到过一个事情，大家都公认的就是日本的足球对吧，在我们小时候那个年代，他们日本的足球跟中国足球的水平，那么差不多对吧，谁也不要笑话谁，大家都很臭是吧。

但是他就能搞一个什么所谓的百年计划是吧，那么到现在能看出差距了吗，看出来了对吧，日本队亚洲劲旅对吧，中国队，啊不用多说了是吧，大家都懂的，所以说真的有一些地方，大家真的要值得好好的去思考思考好吧。

那么回到这个工具，因果图是用来干什么的，一定要记住啊，因果图是用来不断的问，为什么为什么问五个y追溯问题的来源，去查问题的根本原因的，当然第六版说它是用来查问题的主要原因，或根本原因好吧。

那么重点还是根本原因，这个要记住的好吧，那么另外可能有同学会提出一个疑问，那么既然因果图也是用来查根本原因的，他跟我们之前讲的根本原因分析，root cause analysis有什么区别呢，大家注意。

我们可以把因果图看成是根本，原因分析里面的一种工具，就是根本原因分析啊，可以用很多的工具，其中比较有代表性的就是因果图，那么在考试的时候大家要注意啊，如果一道题目问你，我们现在要查原因。

那么我们应该用什么方法，那么大家注意他只是单纯的说查原因，你就说我要查根本原因，我们用根本原因分析对吧，好，如果他问的是，那么我现在要查就是查根本原因，那么用什么好，说到查根本原因的时候。

那么要借助这个工具，用因果图或者叫鱼骨图好吧，这个图在考试中出现的比较多，也比较简单，遇到考这个工具的，他就是送分题一定要做对的好，接下来第二个图直方图。

那么什么叫直方图呢，直方图其实很简单，它就是一个数据的条形图对吧，比如说像这个例子啊，为什么我们没有及时的登记工作时间呢，它是有原因的对吧，那么什么原因导致的呢，它可能有多种原因对吧。

他说时间不足多少次，22次管理指令，三次过程文件有问题，30次系统故障，三次旅行16次对吧，反正把各种原因它分别是多少次啊，就是说多少的频率或者频次，它把它显示出来对吧。

那么像这张图写的是显示的是什么呢，显示的是平次，就是次数，那么什么叫显示频率呢，其实很简单，你把总次数算一算，然后每一个占百分之多少啊，你用百分比来表示也可以，比如说时间不足占50%对吧。

管理指令占5%啊，过程文件占百分之多少，你把百分比列出来也行，那么它就是一个简单的，显示频率和频次的一个工具，那么这个工具呢它比较简单，是一个简单的数据条形图，那么在这个工具的基础上。

我们要补充一张图叫帕雷托图，那么这个图在书上没有，但是考试的时候很有可能会考到，那么接下来我介绍一下直方图的升级版。

叫帕雷托，帕雷托图，有的地方也把它翻译成叫柏拉图，实际上帕雷托啊，它并不是项目管理方面的专家，帕雷托，他是一个人名，他是意大利的一个经济学家，那么他提出的一个观点，大家一定听说过，叫80%的财富。

掌握在20%的人手上对吧，他的说法简称叫二八定律，对吧，就80%的财富，掌握在20%的人手上，那么为什么在我们管理上面，也引用了这样一个观点，而且我们还形成了帕雷托图呢，因为一样的在管理上。

80%的问题，是由20%的原因导致的对吧，那么接下来我用一个例子来给大家演示一下，这张图是怎么画的，好吧好，比如说我想知道大家迟到的原因是什么，那么我统计了一下，我一共统计了200次的迟到对吧。

好堵车导致了迟到72次啊，有一些呆萌的人对吧，迷路导致的迟到八次，由于天气原因导致的迟到24次，睡过头92次，还有其他五花八门的原因四次，那么接下来怎么办呢，好接下来对应的频率，那这个是频率。

这个是平次都可以列出来对吧，那么接下来它跟直方图的区别在什么地方，第一他做了排序，对吧，他画了这张图，这个坐标显示的是平次，这边的纵坐标呢显示的是频率，然后接下来我们排序，先画第一个最大的最大的是谁呢。

是睡过头对吧，那么睡过头占46%，一共是92次，好那么接下来我们就把这个柱子画出来，次数92次，占46%，在这个里，那么接下来再看第二大原因，好第二大原因是什么呢，是堵车，堵车占多少次呢，占36%，好。

大家注意啊，堵车把次数画出来是72字，但是它的频率要画多少呢，要画82%嘶，那么有人说这82%是怎么来的呀，好82%，他是把之前的46%加上，这一次的36%，加出来之后是82%。

也就是说它跟直方图第二个不一样的地方，是它的频率用的是什么频率呢，我们叫累计频率，啊我们不是算他自己的频率，后面的都要算累计频率，那么36%加46%，那么就到82%，在这个点对吧好。

然后接下来再看第三个，第三个是12%，那么这个12%也不是点，就描在12%的对吧，你次数是24次，但是频率是多少呢，再累加变成了94%，好，那么逐个逐个累加，最终到百分之百了，好。

接下来你把这些点连起来，他就是这么一个情况，那么连起来之后，我们在80%左右的地方看一看，好这个点之前的主要是由什么东西组成的，那么接下来这两个比较重要的，我们就找出来了对吧，你会发现大量的迟到。

其实是由少量的这两个原因导致的对吧，那么用帕雷托图有什么好处，用帕雷托图是用来找什么原因呢。

好大家注意，用帕雷托图是在众多的原因里面去找主要原因，它是用来找主要原因的对吧，那么接下来我问一下大家，为什么我们要找主要原因，对吧，原因都找到了，就这么多，那么为什么我们要去找主要原因呢对吧。

要识别造成大多数问题的少数重要原因呢，建筑的目的是为了什么，好大家注意用这个图的思想是什么啊，其实很简单，就是我们俗称的叫抓大，放小，对吧，抓大放小，通过这个图我们可以有重点的去采取纠正措施。

因为你会发现啊，其实我们要一下子解决所有的问题，这个是不现实的对吧，有各种各样的原因都会导致这个问题，那么我们说把所有的原因全部都搞定，这个呢我们资源有限，我们人力有限，我们的时间也有限对吧。

那么如果你想得到一个很大的提高，其实最有效的方法是什么，就是把这些主要原因解决了对吧，比如说你把这两个原因解决了，那么你的迟到的情况就会得到大大的改观，是这个道理吧，所以说帕雷托图是很典型的。

用来找主要原因的一个工具，那么我们刚刚在学鱼骨图的时候说过，哎，鱼骨图也可以用来找主要原因或者根本原因啊，好大家注意，在考试中，如果问你哪一个图能够找到主要原因有帕雷托，一定要优先选择帕雷托。

它是找主要原因的最好的一个工具，明白吧，那么帕雷托图它跟直方图的区别是什么，大家也要注意的，它体现了两点不同，第一个他排序了对吧，第二个它的频率不是简单的频率，不是自己的频率，而是强调累计频率。

那么我们在以后做项目的过程当中，如果发现导致一个问题，是有很多的原因导致的对吧，我们可以借助这个工具去找到主要原因，然后抓大放小，那么这种问题出现就会很少很少好吧，那么这个图在书上没有。

大家一定要记住的，好吧好，接下来还有散点图，那么什么叫散点图呢，好散点图就是用来描述两个变量之间，究竟有没有关系的，那么说到这里呢，我倒想起了很早以前的一个故事，以前呢有一个超市叫沃尔玛对吧。

那么沃尔玛呢在很早的时候呢想搞一件事，就是做这样一个东西叫bi商业智能对吧，他希望在超市的时候，超市里面用这样一种系统，来提高他们的这个啊销售额，那么当时呢有一家公司呢，就帮他们去做这套这套系统。

那么做完了之后呢，就发现一件很奇怪的事，我相信很多同学应该听说过这样一个案例，奇怪在什么地方呢，就是他发现啊，当纸尿布，当纸尿布卖得多的时候，这个啤酒啊，同时卖的也很多对吧，那当时呢得到这样一个结果呢。

但是大家很费解，就是说纸尿布和啤酒好像两个不同的类别呀，对吧，那为什么纸尿布多的时候，啤酒卖的也多呢对吧，那么当时的技术人员发现了这样一个数据的，第一件事情是干什么的，第一件事情不是做别的事情。

第一件事情是道歉，说不好意思，我们好像这个程序出问题了啊，我们回头去检查一下对吧，好检查之后呢，发现呢这个程序又没问题，对吧，那么后来呢他们花了很大的时间去研究啊，最终发现啊确实只要不跟啤酒是有关系的。

什么关系呢，他说在国外啊，比如说像美国球赛比较多，很多人喜欢看球对吧，同时呢小孩呢用纸尿布呢哎也有了很大的年龄，那么当父亲去超市买啤酒的时候，会想起诶家里好像纸尿布也不多了，顺手买纸尿布。

那么当小孩的母亲去超市买纸尿布的时候，也会想起来诶，家里的啤酒好像不多了，顺手去买啤酒，那么这就导致了纸尿布和啤酒之间，它的销量好像是有一些关系对吧好，那么实际上呢如果当初用这样一个工具散点图。

也许我们就不需要花那么多的时间，就能够很简单地分析出，这两者之间究竟有没有关系，那么接下来大致的演示一下啊，怎么借助散点图来分析这两个变量有没有关系。

好很简单的，我们来画一张图，这张图很简单，就两个坐标，一个就是啤酒的销量，啊啤酒每天卖了多少罐，然后另外一个维度呢，另外一个坐标就是纸尿布好，纸尿布每天卖多少包，好那么接下来你怎么去画这张图呢。

你就分析，比如说一个月啊，统计一个月好，第一天啤酒卖了多少，纸尿布卖了多少，把数据分别列出来，比如说这边是啊，纸尿布的高速的数量，纵坐标是啤酒的灌输的数量，好，第一天我发现啤酒比如说卖了1000罐对吧。

那么纸尿布卖了，比如说50包好，那么接下来他的点在这边，这是第一天的点对吧好，第二天啤酒卖了900罐啊，比如说纸尿布卖了35包对吧，好，第二天的点在这个位置，那么第三天啤酒多少罐，纸尿布多少包好。

把每一天的这个点描出来对吧，好描出来之后，如果说你发现啊，就是这些点成一种强相关性对吧，或者叫正弦关系，那么就代表这两个变量之间，应该是有关联关系的，它们相互之间是有关系的对吧，那么反过来说。

假如你统计了每一天的啤酒和纸尿布的数量，把这个点找出来，这些点呢是这样的，你画不出像我们刚刚的这条回归线啊，它很离散，那么就代表这两个变量之间，应该是没有关系的对吧。

那么其实你用这张简单的图就可以看出来，这两个变量之间。

究竟有没有所谓的叫自变量和因变量的关系啊，如果说你能够画出类似这样一种回归性的对吧，那么这就代表他们有有关系的啊，那么我刚刚画的这种叫正回归正向的对吧，那么我们也可以是负向的，就是一个月大。

另外一个越小，那不管怎么说，正的负的都代表他们正相关，负相关都代表有关系对吧，那么如果说完全没有关系的，那么它的点应该是很散的，画不出一根线的，对吧好，那么如果我们用这张图发现。

啤酒的销量跟纸尿布的销量是有关系的，那么各位同学应该知道，在超市里面我们应该怎么去安排吧，其实很简单，在往纸尿布走的路上，我们可以放啤酒，对吧，那么这样可以相互去促进他们的销售。

那么有的同学说这个线是怎么画，实际上在我们的ppt里面都有这样一张图，对吧，在pp里面都有这样一张一张工具，你只要把数据放进去，它的图不就自然形成了吗，就像我刚刚说的啤酒跟纸尿布对吧。

啤酒每一天销量多少，纸尿布销量多少，你有这两个横坐标和纵坐标，你是不是就可以描述一个点了对吧，第一天的点，第二天的点一直到几十天的一个点，把点全部都瞄上去，那么你就大致看一看。

就知道他们究竟有没有相关性嘛对吧，你只是要判断他们之间有没有关系嘛，至于他们是什么样一种关系对吧，具体的参数怎么去除，这个形式不重要，这个图主要是用来展示什么呢，两个变量之间究竟有没有关联关系的。

明白吧，那么这就是一个散点图，所以在考试当中经常会问你啊，我发觉员工的休息时间啊，跟什么什么东西不知道有没有关系，那么你用什么图来看一看究竟有没有关系呢，那么就用散点图好吧，散点图就是分析两个变量之间。

究竟有没有关系的，那么这几张图啊。

大家一定要引起重视，在考试的时候考的特别的多好吧，找根本原因的因果图，找主要原因的首选帕雷托好吧，如果没有帕雷托，那么你可以选英国图好吧。

因果图主要是根本原因，帕雷托是主要原因，然后接下来散点图是分析两个病人之间，究竟有没有关系，那么我们在管理质量的时候啊，我们当要解决一些问题的时候，我们可以根据需要去选择，比如说你要查根本原因。

用鱼骨图对吧，原因太多，要找主要原因，用散点图啊，用那个帕雷托图，然后看看这两种基因有没有关系，用三电图好吧好。

另外还有我们说这个过程叫管理质量，而不是叫以前的实施质量保证，为什么呢，因为他考虑到了设计，对吧，那么这边提出来一个工具叫面向x的设计，简称叫df x design for x，那么为什么有一个x呢。

这个x代表什么呢，x可以代表各种方面，比如说我想在这个项目中做面向安全的设计，唉我们上一节课举了一个例子，班学生做课桌对吧，那么我面向面向安全的设计呢，我就这么设计，把课桌的四个角不要做直角对吧。

做成这种圆角的，那么为什么要考虑这个问题呢，因为在下课的时候，学生会打打闹闹，万一摔下来撞到脚上，那么圆角伤害性会小一些对吧，那么这种就叫面向安全性的设计对吧，当然如果说我希望我这个项目运行比较稳定。

我可以面向稳定性的设计，面向扩展性的设计对吧，实际上大家从我刚刚的描述，应该能够发现一个问题，什么叫做面向x的设计，它的目的是为了什么，其实你面向什么做设计，你的目的就是为了什么呢。

优化设计的某个方面对吧，你面向什么做设计，不就是为了优化设计的某个方面吗，比如说你是为了优化安全，优化稳定性对吧，甚至你面向成本的设计，是为了优化什么的成本对吧，那么这个工具比较简单。

你想对什么东西有优化，那么你就做面向什么东西的设计，好吧好，那么另外还有问题解决，那么问题解决这个工具呢其实很简单，其实很简单，但是我发觉啊，很多人第一不会用，第二呢考试也不会考啊，这个是很可惜的。

那么为什么说有很多人不会用呢，我们有很多人在做项目的过程中，甚至在我们日常的生活当中，都没有用好这个工具，对吧，那么他说遇到一个问题，我们应该怎么解决，要分为这六步，一定义定义问题是什么。

二识别识别这个问题的根本原因是什么，好三方案我们要生成很多的方案，对吧好，四选择选择一个最佳的方案，五执行执行这个方案，然后六验证验证这个方案是不是有效，对看上去很复杂，但是实际上啊我们真正要解决问题。

就是按照这六步来的，比如说我举一个例子，今天下课之后，你发现你的女朋友不开心，坐在沙发上生闷气，这是不是一个问题，这很明显是一个问题啊，那么这个问题要不要解决，怎么解决呢，首先第一步定义问题。

什么叫定义问题呢，就是要把问题描述清楚啊，我开开心心在上课对吧，我这么好学对吧，我也不知道怎么了，一下课之后呢，靠女朋友坐在沙发上生闷气对吧，那么你先要把这个问题描述清楚。

然后最好把这个问题记在一个地方，好问一下大家，问题记在什么地方，新问题出现了，定义好了，我们把它记在什么地方，还记得吗，对了问题日志，对吧，注意啊，问题是记在问题日志，这是一个问题。

那么接下来我们要解决它对吧好，那么接下来第二步干什么，唉人之常情嘛，你下了课之后发现你女朋友坐在沙发上不开心，你没有一点求生欲吗，你肯定要去干什么，要去查原因啊，第二步识别就是识别问题的根本原因对吧。

你不能找一些表面的原因，你问他哎你怎么了，他说我不舒服啊，不舒服啊，那早点休息吧，这个就没什么鸟用对吧，一定要识别问题的根本原因对吧，要去套他的话对吧，哎问他你怎么啦对吧，咱们这么多年了。

我们应该坦诚相待嘛对吧，你说一下究竟是什么事情惹你不开心了呀对吧，一定要识别问题的根本原因，把这个原因找出来，好在你的哄骗诱导之下，他说出来了，刚刚你在上课的时候，你的手机响了对吧，他看了一眼你的手机。

发现是你的前女友给你发微信了，终于找到了问题的根本原因对吧，你的前女友在你上课的时候，因为你上课没带手机吗，放在坐上马，结果手机一响，他一看你的前女友给你发微信了是吧，那么接下来你干什么。

那么很多同学马上脑子就转起来了对吧，干什么想很多种方案来解决这个问题啊，有什么方案，比如说哎呀，我是先跪下来认错，还是给他买个包哄一下他对吧，还是怎么怎么样对吧，各种各样的方案，脑子里面就开始撞了好。

然后接下来第四步，最终在这么多方案里面，我选择了一个最佳方案对吧，方案有很多啊，但是我要选择一个最佳的就买一包，太贵了对吧啊，有的人说带他出去吃顿好的也行对吧，但是更重要的一点就是要当着他的面。

把你的前女友的微信给删掉对吧，而且你要明白对吧，一个合格的前任应该像什么，应该他妈像死了一样对吧，不要再联系了，好选择了这个方案之后，接下来第五步干什么，你就要去执行，对吧，你要去做呀，对吧。

你光定方案是没有用的，好当着他的面把微信删掉，然后哎呀这事我不好对吧，怎么怎么样，明天我带你去吃个好吃的是吧，好接下来第六步干什么，验证，对吧，验证你的这个方案有没有起到效果，是不是，那么你想一想。

平时我们的日常生活，是不是都是这么去解决问题的，这就是pp里面讲的方法嘛对吧，pp它其实最大的一个作用是什么，就是把我们常用的一些方法做了总结和归纳，对吧，回过头来再看一看p m p里面讲的问题解决。

是不是就这六部嘛，第一步第一问题对吧，第二步了解问题的根本原因是什么，然后马上脑子里面想各种各样的方案，选择一个最佳的方案，然后去执行，然后验证一下这个问题搞定了没有，对不对。

所以这个其实是很简单的一个逻辑对吧，不要觉得很难背，你想一想你日常的生活就知道了，所以那问题解决就分这么六步，那么在考试的时候他会怎么考啊，很简单，有两种题目大家要注意了啊，第一种题目他会这么说。

在我们做项目的过程当中遇到了某个问题对吧，好问你首先做什么，那么大家要注意，当你发现啊，四个选项当中有一个选项是记录在问题日志，对吧或者呢叫更新问题日志，那么这个选项就是必选的对吧。

因为为什么预告问题你首先做什么，你看这六步的第一步是什么，第一步就是定义问题，那么定义清楚记在什么地方，就是记载问题日志，所以问题首先做什么，有更新问题日志必然选它，那么这种题目就是送分的啊。

三秒一定要把答案选出来，超过一秒我都鄙视你，明白吧，好第二种题目也是很常见的考法，现在在做项目的过程当中，项目经理发现了一个问题，那么项目经理下一步应该做什么好，a b c d4 个选项呢。

它都没有定义，没有记录问题日志，但是它有一个特点，有三个选项都在说我直接去行动啊，我撩起袖子，我就去找客户啊，或者我直接去找客户怎么怎么样了对吧，或者我直接怎么怎么样了，三个选项都是直接去行动。

只有一个选项是这么说的，他说我先分析一下，导致这个问题的根本原因是什么，那么大家要注意这种题目是什么题目，这种题目就是这两天有人在群里问的一种题目，叫山洞，一封信，那么什么叫煽动一分析呢。

就是当遇到这种题目，问你要解决这个问题怎么办，有三个选项是直接他妈去行动了，只有一个选项是我要分析问题的根本原因，在解决问题的时候，煽动一分析的题目，闭着眼睛去选，分析百分之百是对的对吧。

那么到底在什么地方呢，你会发现分析问题的根本原因是第二步对吧，这是第二步，而真正去行动是什么呢，行动是第五步去执行，所以问你下一步做什么，按照顺序来说，应该是先做第二步，识别问题的根本原因好吧。

那么这两种题目在考试中也经常出现，一旦出现这个分是必拿的，而且要快三秒钟，一定要把它做对好吧，那么这几个问题都是比较这几个工具啊，都是比较典型的工具，大家可以关注一下，那么另外还有我们要做好过程。

还可以用质量改进方法，那么这里面就有两个啊比较高大上的工具了，一个叫p d c a就是戴明博士提出来的对吧，戴明环计划实施检查行动，还有一个就是六西格玛，那么六西格玛呢，其实我们有专门的一个课程对吧。

曾经的我也曾经我年少无知的时候，我也去学了这门课程对吧，68它还分很多的等级，好像有什么绿带黑带啊，黑带大师啊对吧，那么六西格玛实际上是说什么呢，就是我们的缺陷率要做到，要低于百万分之3。4啊。

那么这个呢稍微了解一下，如果有兴趣的同学可以去学一学对吧，但是呢我友情提示啊，这个要看个人实力对吧，我当初为什么学不下去呢，啊因为到后面考黑带，考黑带大师，那那东西我听一听费用呢就让我对吧。

让我学不下去，这个费用呢是有点高的，那么大家有兴趣的可以去了解一下好吧，那么这个工具呢稍微了解一下，有这么个东西就可以了，好那么我们通过这些工具来对过程进行管理，那么最终把过程管好了之后会得到什么呢。

得到我上一节课给大家展示的一个东西，叫质量报告啊，质量报告，那么质量报告就是我们反馈的整个过程的，一些问题对吧，包括我们针对这些问题会提出一些改善的建议，或者纠正的一些建议。

那么这份报告呢它是可以是图片形式的，可以是文件形式的好吧，目的就是为了能够帮助我们纠正一些过程的，好吧，就是我上一节给大家看的那个我们的q a人员，最终出的那份报告，那么同时这个过程还会输出。

所谓的测试与评估文件，那么这个呢有点类似于我们软件行业的，叫测试用例这种东西啊，主要是为了方便后续的控制质量的，那么如果说在这个过程中发现了一些问题，需要纠正，它会影响到我们的项目管理计划对吧。

那么我们要提出变更请求好吧，那么总的来说这个过程它的工具是比较重要的，好吧好，那么这个是管理质量，大家一定要记住啊，管理质量是为了管过程的对吧，那么通过我们这个过程的学习。

特别是对于一些平时接触质量比较少的同学，要注意，其实质量是靠过程对吧，管起来的，而不是直接去查结果对吧，质量不是靠检查出来的。

好吧好，那么接下来第三个过程，第三个过程叫控制质量，那么我们说规划质量是定标准管理，质量管过程，那么控制质量我们也用三个字来总结，控制质量叫查，结果，对吧，虽然我们说好的过程，那么结果就不太会有问题。

但是不代表这个结果我们就不查了，我们过程要做好，但是最终的结果我们仍然要去查，那么查结果查结果，其实我们在很早以前就说过他了，它跟一个词有关，叫什么呢，核实大家还记得吧。

说我们的可交付成果要具有可核实性，而我们的可交付成果做出来之后要经过什么，要经过核实吗，要经过控制质量，所以这个过程实际上就是何时项目的可交付，成果和工作是不是达到相关方的质量要求对吧。

那么如果达到了就可供晏殊，那么这个过程做完了之后，可供验收是交给谁去验收，交给确认范围去验收好吧，那么在我们敏捷项目当中，他说q c应该由全部成员来做，那么控制质量简称就叫qc嘛。

call it control对吧，那么另外他还说有的行业qc就更为严格，比如说制药，医疗运输，核能等等，这些行业它的qc就很严格，为什么很严格，因为万一他们qc不严格，出了问题好。

那就是很严重的问题对吧，包括我们建筑业啊，也是一样的对吧，你比如说我现在在上课的这个地方，就时刻的警醒我，建筑业的qc一定要很严格，因为我们家后面那个小区，就是曾经上海倒楼的那个小区，对吧。

这个楼倒了就不是小事儿啊，当初那个楼还没有交付，里面有一个工人在里面，结果死了对吧，那么最终我也很很感兴趣啊，最最终这个判决会怎么判，我特地去查了那个报道，项目经理被判了3年了对吧，所以这种特殊行业。

它对质量的要求是非常严格的，是非常严格的好吧，不在浦东了，不是之前上海不是有一件事情，楼倒了吗，当时我还没住在这边，我同事住在这边对吧，说早晨晚上睡觉的时候，感觉好像是有那么点动静。

早晨起床刷牙的时候总感觉少了点什么，对吧啊，我同事是这么跟我描述的，他一边在刷牙，一边在想，今天感觉少了点什么，当时我还问他，我说怎么你的电瓶车被偷了，他的电瓶车偷了，那倒也不奇怪对吧。

我忽然发现有一栋楼他妈不见了对吧，然后他说我看了一看，那个楼趴在地上啊，结果死了一个人，是吧，然后项目经理呢我后来看了一个报道啊，项目经理当时好像是涉及到那个资质的挂靠。

他并没有到现场去组织项目管理工作对吧，然后好像是被判了3年，所以这些行业对质量的要求还是比较严格的，所以大家，这个我不建议大家考这种高风险的证书是吧，比如说什么消防啊，什么什么乱七八糟的啊。

因为楼还没有交付嘛，还没有交付是吧，所以还好啊，如果交付了出事，那就很可怕了，好吧好，那么接下来我们看一下怎么来控制质量。

首先控制质量要去核实可交付成果，我们要借助一些文件，借助一些输入的好，借助什么输入，最主要的就是这个东西，大家还记得我们在规划质量的时候，输出了两个文件对吧，一个输出了质量管理计划。

还有一个输出了质量测量指标，质量测量指标就是衡量可交付成果，具体是不是合格的这样一个具体的指标对吧，而且我们还说过允许接受的误差范围叫什么呢，叫公差，如果你超出这个范围，那么就不合格。

所以这是一个非常重要的输入，那么另外呢还有一个输入大家要注意的，我们在讲管理质量的时候，说到过批准的变更请求对吧，有没有再按照正确的流程在实施，那么这边它输入了批准的变更请求，那么主要是看什么。

注意控制质量，查结果对吧，它的结果做对了没有，那么这也是一个输入，当然另外最后一个关键的输入，就是我们的控制质量是为了干什么，是为了何时可交付成果的呀，所以它的输入也会有可交付成果对吧好。

那么接下来我们看怎么去核实它，怎么去核实可交付成果。

那么借助一些工具，首先第一个checklist和对单，那么这边的核对单呢，它仍然是用来一个一条一条跟你合适的，一个核对单，只不过这个核对单里面的内容写的是什么呢，可能是写了一些技术参数对吧。

唉比如说长政府不能超过多少，你这个打造了吧，好宽政府不能超过多少，那么这里面可能是一些技术规范的参数，那么去看你每一个参数是不是符合好吧，那么第二个工具呢跟他名字有点像，叫核查表好。

大家注意核查表跟核对单不要搞混了啊，核对单我们之前讲过很多了好吧，那么核查表是我们第一次遇到，核查表是什么意思呢，其实它是一个简单的计数表，它就是一个简单的技术表，在我们去核实可交付成果的时候。

我们可能会发现一些缺陷，那么每一种缺陷各出现了多少次，它会把它统计出来，比如说这边上什么sw浮高多少次对吧，欠屏多少次，联系多少次，当然这个图呢，我怀疑是不是老外喜欢这么画对吧。

用这样的一种方法画四个竖线，再画一个斜杠，那么如果是中国人呢，我觉得可能会写正字对吧，一个正两个正对吧，用这种方法，那么不管怎么说，他会把各种缺陷的数量出现过多少次，把它统计出来啊。

比如说分别这种缺陷各出现了多少次，然后合计多少字，那么把它一直统计出来，这其实就是一个很简单的技术表，所以核查表我们也有的时候把它叫计数表，用来计数的，那么关键是核查表做出来之后，这个一眼看过去呢。

好像看不出个什么名堂，所以我们可以把它转化成另外一种图，好转化成什么图，你看啊每个有各自的次数，还有总的次数，所以我们就可以算出来，每个东西它的频率是多少对吧，那么有了频率我们可以干什么呢。

第一我们可以对它进行排序对吧，好第二除了排序以外，我们还可以算出累计频率，然后在80%的地方划一根线去找什么，去找主要原因，所以我们可以用帕雷托图来进行更好的展示，好吧，有1年就考了一道很恶心的题目。

他说核查表统计出来的数据可以通过手啊，那个我们去计数计缺陷的数量对吧，我们记了很多数量，接下来我们用什么工具来进行更好的展示呢，那么这个时候不要去选择核查表，要进行更好的展示，是用帕雷托图来展示的。

好吧好，那么接下来我们还可以对结果做什么呢，做统计抽样，这个我们在一开始上课的时候就讲过对吧，我们统计抽样可以用属性抽样，指定一个性或者用变量抽样，那么至于我们抽样的频率多久抽一次对吧。

每一次抽一下规模应该抽多少，那么这个我们可以在规划质量管理，也就是说做质量管理计划的时候，在里面把它说清楚好吧，那么像绩效审查根本原因分析这个呢很简单，大家看一看就行了，那么主要的一个工具是。

这个我们要对可交付成果进行检查，我们要去检查这些结果，它的质量是不是合格，那么我觉得有两个工具分别体现了两个过程，我们可以把它结合起来看啊，质量知识领域这两个过程啊，一个叫管理质量，一个叫控制质量。

我们说管理质量管过程，控制质量查结果，那么他们各自的很有代表性的工具是什么呢，管理质量的代表性的工具是这个叫审计啊。

也叫质量审计，我们也可以说叫审计，是审核什么审的过程，而控制质量很有代表性的工具是什么呢，是检查，对吧，所以我们也说审计审过程，而检查是查的结果对吧，那么我们可以通过属性抽样变量抽样。

或者可以通过我们的传统的测试，来对结果进行检查，判断可交付成果究竟是不是符合我们的啊，质量标准对吧，那么如果合格，那么就合格，如果不合格，那么我们要采取一些措施，好吧好。

那么另外控制质量还有一个考得非常多的工具，叫控制图，那么控制图是干什么运动呢，他说我们在查结果的时候，我们可以结合这张图啊，控制图来显示一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，那么这里面就涉及到。

规格线和控制线，那么接下来我用一个例子帮大家说一下，什么叫规格性和控制性，好吧，举一个例子啊，各位女同学啊，特别是我们已经学了pmp的女同学对吧，你们呢有兴趣的可以做这样一件事。

你们可以看一看你的男朋友或者你的老公，一般来说下班时间到家啊，就是到家时间一般是几点钟，对吧，比如说那你经过长时间的分析和观察，你会发现啊，比如说你老公或者你男朋友，到家的时间应该是在七点钟左右，好吧。

那么这条线我们把它叫平均值七点钟，但是呢他是不是正好七点钟到家呢，这当然是有一些波动的对吧，他不可能正好七点钟有可能早一点，有可能晚一点对吧，好没关系，我们允许它出现一些偏差对吧，那么至于偏差是多少呢。

你根据历史的样本数据，你根据历史的样本数据啊，你去自己去定一下啊，实际上呢我们有计算的方法啊，有兴趣的可以去搜索一下什么叫做方差，怎么通过方差来寻找到标准差好吧，那么这一块呢我就不细讲了。

假如说你定下来一个标准差是五分钟，一个标准差是五分钟，那么我们可以把两根线画出来，叫控制上限和控制下限，控制上限画在什么呢，减三个标准差，也就是在18：45，控制下限就是加三个标准差，在19：15。

那么为什么要把这两根线算出来呢，因为你要知道啊，一般来说它回家可能早可能晚，但是应该是在这样一个范围之内波动对吧啊，要么七点之前一点到家，要么七点之后到家，但是一般来说应该在18：45到，19：

15之间，那么这个范围我们叫控制界限对吧，那么如果有一天，你发现他是在18：45之前到家的，或者在19：15以后到家的，那么你要怎么办，要不要弄死他，注意要冷静啊，不要弄死他，在我们管理学上。

这种情况叫什么，这种情况我们给了它一个定义，叫失控，叫失控，那么失控呢代表什么呢，不代表他真的有问题，不代表他真的有问题，但是失控它体现了什么呢，它体现了多多少少有一些不正常对吧，或者说它比较特殊。

对吧，那么遇到这种不正常的特殊的情况，你要干什么呢，对了我们不要弄死他对吧，那么在我们做项目的时候也是一样的啊，不要去停工停产，我们要干什么，我们要去了解一下原因是什么，因为你失控了呀对吧。

诶你今天怎么这么早就回来了，或者诶你今天怎么这么晚回来了呀对吧，你们你要问一问啊，对吧好，这是第一个要注意的，这是第一种失控的情况，第二个还要注意，有的男人比较爱伪装对吧，他也许明明在外面搞什么事了。

但是呢他每天下班回家的时候掐好时间，它都会保证在七点钟左右，它没有超出这个范围，那么你要注意第二种情况，假如他有连续的七天，如果连续的七天啊，注意连续的七天在七点钟以前到家，或者连续的七天。

在七点钟以后到家，那么在pp里面叫什么呢，叫连续的七天，这个结果在均值的同一侧对吧，就连续的七天要么在这个均值的上方，要么连续的七天呢在均值的下方，注意这也叫失控对吧，因为这很有可能就是他的一种伪装。

明白吗，正常来说我们理论上啊，我们回家的时间应该是在什么，应该是在七点钟上下，在波动波动对吧，你说有个连续的几天，两三天是可以的对吧，但是如果你连续的七天呢，这个一般来说不太正常对吧。

所以我们在pp里面他有一个原则，它定义了一个原则啊，就叫七点规则，七点原则，如果你连续七天在均值的同一侧，这也叫时空，你也要知道这很特殊，你要了解一下原因是什么对吧，但是要注意啊，这只是代表失控。

千万不要弄死他，好吧好，另外除了这两根线，还有两根线，这两根线大家注意，不是我们计算出来的，而是我们人为定义的，比如说客户定义的啊，或者说啊像刚刚那个例子里面，你的家规里面定义的，比如说你定义的两根线。

一根线是六点，对吧，还有一根线是八点，那么这两根线是什么线，这两根线叫规格上下限，那么我们曾经有一个同学，给他取了一个很好听的名字，这两根线叫高压线，什么叫高压线呢，什么叫规格上下线呢，就这个线不能碰。

一碰就得死对吧，比如说你如果发现有一天，他是六点钟之前就到家了，突破了这个高压线，或者在八点钟之后到家了，那怎么办，什么话都不要说，让那些跪在门口，为什么，因为它突破了我们这个家庭的底线对吧。

查都不用查对吧，你肯定错了，先跪在门口跪一会儿对吧，那么这两根线叫什么叫规格线，那么突破规格线了，那么就代表他一定是出问题的好吧，那么规格线中间的这一段空间我们叫什么呢，我们就叫公差对吧。

而我们刚刚说的控制上下限之间的叫什么呢。

只叫控制界限，好吧好，那么回过头来我们看p m p里面，他是怎么说的啊。

他说我们在控制时间的时候呢，可以结合这张图叫控制图，来确定一个过程是否稳定，包括这句话也很重要，是否具有可预测的绩效，那么他说在我们这个图里面呢，有规格上下限和控制上下限，那么什么叫规格上下限呢。

好规格上下限就是高压线，它反映了可允许的最大值和最小值对吧。

那么这个最大值和最小值之间的这个范围，就是我们所谓的公差范围，如果你连这根规格线都突破了，那么就代表你一定不合格，一定要出问题，一定是出问题的好吧，所以超出规格线的是一定有问题的。

那么另外两根线控制上下限呢，它实际上是在均值的正-3个sega的位置，算出来的对吧，那么如果说发现我们的数据超出了控制线，或者呢连续七个点在均值的同一方同一侧，那么这个是什么情况，这个只代表失控。

这种情况比较特殊，那么特殊你要怎么办，你不需要停产，但是要去查原因好吧，那么这个控制图在考试中经常考到啊，经常考到大家要注意的好吧，那么我们在上一节课，在一开始有两个概念，我们说一会儿讲什么叫做公差。

那规格上下限之间的叫公差，控制线之间的叫控制界限，那么公差跟控制线线实际上就是这个区别，好吧好，那么这个图要特别的注意的很重要，那么通过这些工具，我们对可交付成果进行核实，最终我们得到了什么呢。

那么这个过程会输出质量控制测量结果，对吧，那么我们不是给他做的质量控制吗，做了qc吗，那么最终会有一个q c出来的一个最终的结果，对吧，那么大家还有印象吗，这个东西又会交给我们的管理质量吧。

作为输入交给管理质量，通过结果来干什么，通过结果来反思过程，还记得吧，这就是管理质量里面的所谓的act，对吧，我们看是不是要对过程做一些过程改进好，那么这是第一个输出，那么第二个输出叫什么呢。

叫核实的可交付成果啊，核实的可交付成果，那么如果说我们发现可交付成果的质量，是符合要求的，那么就输出了核实的可交付成果，对吧好，那么话又说回来了，如果说发现它不符合质量要求，那怎么办好，大家注意。

如果我们qc发现不合格，那么要记录原因，然后要走变更流程干什么呢，做缺陷补救，要走缺陷补救好吧，那么这是控制质量的一个重要的输出啊，质量控制，测量结果核实的可交付成果以及变更请求，那么说到这里。

大家对可交付成果的一个过程，大家还有印象吗。

大家还记得这张图吗，我们回过头来再看一下，当初我给大家画了这张图对吧，一个可交付成果，它是怎么样一步一步从可交付成果变成合适的，变成验收的，到到最后变成最终的产品的，那我们做项目。

首先一开始启动的时候有项目章程对吧，项目章程里面有高层级的宏观的这些东西，那么我们在真正实施的时候，我们要把它细化，所以我们先收集的需求对吧，然后在定义范围的时候，我们把可交付成果和验收标准。

先跟客户呢达成了共识，先定义出来了对吧，然后形成的书面的这一份叫范围说明书，还记得吧，范围说明书里面就写清楚了，为了满足这些需求，我们最终要交付什么可交付成果，它的验收标准又是什么对吧，然后接下来。

当然后面我们可交付成果还做了什么事情呢，把它分解对吧，创建w bs得到工作包，然后把工作包在分解分解成活动对吧，好，那么在这里问大家一个问题啊，我们指导与管理项目工作叫执行，其实执行是执行了什么。

其实很简单，指导与管理项目工作不就是去执行那些活动吗，该做的活动你要做呀，那么把活动一做，工作包不就有了吗对吧，那么到最后最终什么东西有了呢，你执行到最后不就是把对应的可交付成果，把它给做出来了吗。

对吧，实际上呢我们这边把w b s分解，最底层是工作包，工作包分解成活动，活动的去安排时间，安排资源，让自然去做嘛，那么所谓的去做就是做活动了，执行活动，那么执行活动的最终的目的就是为了什么。

就是为了把当初那定义的可交付成果，把它给做出来对吧，那么做出来之后，我们说不能交给客户啊，我们在讲上一节课的时候说过，最差的一种质量管理方法，就是做完了之后，他们自己查都不查，让客户来帮你查。

这个是最差的，所以我们可交付成果做出来之后要交给谁，要交给我们现在讲的这个过程，控制质量要去核实对吧啊，不管我们做统计抽样也好，还是用测试的方法去做检查也好，最终如果没有问题合格的。

那么我们就得到了核实的可交付成果对吧，当然如果不合格，我们刚刚说要记录原因，走变更流程好，那么接下来核实的可交付成果就可以交给谁呢，交给客户或者发起人去验收，那么验收或者叫验证叫validate。

validate scope叫确认范围对吧，确认范围不能看字面意思，它的英文叫validate scope，叫验证对吧，所以这些东西交给客户或发起人去验收，得到验收的可交付成果对吧。

那么这些东西都通过了验收，而且我们说要有书面的文件，那么一旦这些都验收了，那么最终收尾的时候，我们只需要做一个什么呢，形式验收对吧，专家过来看一看相应的确认文件啊，都通过验收了。

那么最终得到了最终的产品服务成果，那么该移交的移交，符合项目的成功标准或者退出标准，那么整个项目收尾收掉对吧，那么现在看这张图，我相信很多同学应该就看得比较清楚一点好吧，那么说到这里呢。

我再次强调一下控制质量和确认范围它的区别。

我再次说一下啊，第一个控制质量是由谁做的，控制质量是我们自己内部做的对吧，一般是我们内部做的，我们有自己的测试部门或者质检部门对吧，我们来看一看我们做的可交付成果，究竟质量是不是合格。

它关注的是质量是否合格对吧，我们要对照质量测量指标，那么确认范围是谁做的呢，是需要客户和发起人参与的对吧，他们是验收可交付成果的，那么验收可交付成果不看你，不不光看你的质量好不好啊，更主要的是看什么。

试看你是不是符合我们当初定义的验收标准，或者是不是符合我们的需求，那么在这里就有一个问题，我想问一下大家，质量做得好就质量没问题，合格的是不是就一定意味着符合需求，哎很多人不明白说这两个有什么区别啊。

其实很简单一个问题啊，就是你质量是好的，你是不是一定符合需求呢，其实这是两码事对吧，质量好是质量好对吧，但是别人是不是真正需要你这个东西，是不是能解决别人的问题，这个呢其实要看需求对吧。

有可能你当初需求没有调研对啊，虽然你做的东西质量没问题，但是不一定是别人要的，明白吧，我举一个例子啊，这项目上的例子呢我就不说了对吧，有很多很多，比如说举一个例子，你到外面去啊，今天晚上吃什么呢。

吃碗面，你跟老板说，老板给我来碗面，对吧啊，就兰州拉面嘛，老板给你来了一碗拉面，好，面上来了之后，接下来它质量有没有问题，它质量没问题，但是端上来之后你不吃，你很恼火，为什么不吃呢。

你发现这个面里面有香菜，有的人呢不吃香菜对吧，那么问题呢，当时的需求没搞清楚，你也没说，老板也没问对吧，那么你说这个面质量本身有没有问题对吧，色香味俱全，里面也没有苍蝇，也没有蟑螂对吧，质量有问题吗。

没问题，但是你吃吗，你不吃对吧，你的需求没有搞清楚，你也没说他也没用对吧，那么在我们项目上也会经常出现这种情况是吧，你东西做的是没问题的，但是有一些需求呢客户也没提，或者客户也没说清楚。

你也没有了解清楚，好结果做出来之后，别人说这里不满意，那里不满意，明白吗，所以说质量控制，质量和确认范围它实际上是两个概念对吧，一个叫verify，它是用来核实是不是合格的对吧。

但是不要以为合格了就一定能通过验收，对吧，因为验收最终看什么验收标准好吧，这两个稍微注意一下啊，那么一般来说呢我们是先做qc，先做控制质量，后座确认范围好吧，那么这个是控制质量这个过程，那么到目前为止。

质量管理的三个过程就结束了啊，其实很简单啊，一个就是定标准的，一个就是我们如何管过程，那么管好过程，可交互结构做出来之后，我们还要去查结果，那么在考试的时候，这个知识领域首先考的比较多的是什么呢。

是它的工具，大家对工具要熟。

特别是我们上课强调的工具一定要输好吧，那么第二个还有一些常见的考法跟大家说一下，我们质量的三个过程，如果要简单的理解，就用三个字来理解，规划质量是为了定标准的对吧，我们要符合什么标准。

这个标准一般指国家标准或者行业标准，当然同时这个过程还输出了一个叫质量，测量指标，这个别忘了好吧，那么第二个管理质量管理质量叫管过程的，俗称叫qa对吧，你的过程每一步是不是符合。

我们组织现有的政策流程和程序对吧，那么你过程管好了，一般来说结果呢就不会有太大的问题，当然我们对结果还是要进行检查的，所以控制质量呢叫查结果好吧，那么这几个字呢可以简单的让大家去区分。

特别是管理质量和控制质量的区别是什么，那么接下来在考试的时候，经常会出现这样一种问法，如何避免对吧，那么你要看他怎么问的，假如说客户发现了缺陷啊，我们说一般客户发现的缺陷，就叫外部置换成本对吧。

客户如果发现了缺陷问你，那么你最起码事先要做好什么，那么大家要注意事先，我们一定要做好qc，我们自己要查对吧，尽量的避免什么呢，避免把问题流入到客户手上，因为这会导致外部失败成本对吧好，假如说问你。

那么如果是qc的时候，发现了很多缺陷，而我们自己内部检查的时候，发现我们做的东西不行啊，那么你事先应该做好什么，那么事先我们要做好过程管理，要做好q a好吧，这两个要注意的啊。

客户发现的问题事先做好什么，那么最起码要做好qc，qc有问题事先做好什么，做好q a好，还有第三点很重要啊，在我们qc的时候，如果发现了缺陷怎么办，这里面要分两种情况，大家要注意的，第一种情况就是。

如果题目中说我们在做完可交付成果之后，发现有少数或者有部分可交付成果有缺陷，那怎么办好，要注意遇到这种情况，我们第一步要查原因是什么，为什么这些可叫我通过有缺陷，第二个我们要经过变更流程做缺陷补救。

明白吧，那么这是有缺陷的，那么我们要去这么去处理好，但是如果他这么说，如果是大量的可交付成果有缺陷，它体现注意啊，体现大量，那么这个时候就不要去做缺陷补救了，要去干什么，首先要去反思过程。

要去做好过程管理，要去审查过程，那么我用一个例子来解释一下，为什么有两种不同的做法啊，比如说我们上一节课举了个例子，我们炸薯条，今天家里来了很多客人对吧，我要炸薯条，要炸很多对吧，我要炸100份薯条。

好我先炸了十份，发现其中有两份炸糊了，那怎么办，好，这叫少数的部分的出问题，那么我们要查原因对吧，哦发现是什么地方操作不规范导致的好，那么接下来怎么办呢，要么做缺陷补救，要么重新炸对吧。

总之这两份不行吗，就再炸两分喽，好大家注意，如果说你炸十份或者炸20份，你全部都糊了，这20份薯条炸出来没有哪一份是好的，那么你就要注意了啊，你很有理由去怀疑一点，就是这一套流程本身是不是就是错的。

对吧，你这个时候不要去重新炸啊，不要去重新炸，因为你重新炸，你再炸20份，很可能20分还是糊的对吧，为什么，因为很有可能你这一套操作流程本身就是错的，你基于这个错误的流程，你不管炸多少份都是糊的。

所以这个时候首先要做的一件事是什么，就是你要去查过程，要去反思过程，明白吗，这就是少数和大量不同的处理方法，好吧好，那么接下来第八章的重点在这边啊。

了解一下几个质量管理大师，那么包括这几个概念，它的区别是比较重要的好吧，然后我们前面讲的规划质量，前面讲的这几点稍微注意一下，那么这一章主要是什么呢，主要是它的工具对吧，比如说规划质量的。

我们着重讲到的成本效益分析质量成本流程图，然后管理质量的重要的工具啊，比如说审计啊啊质量审计啊对吧，包括各张各种图啊，什么鱼骨图啊，直方图，帕雷托散点图，包括问题解决对吧，然后控制质量的工具。

比如说我们说到的核查表啊，统计抽样检查呀，包括控制图啊对吧，这些比较重要啊，第八章考得比较多的是它的工具，那么我希望大家通过对第八章的学习啊，能够对大家的思想上起到一些转变的作用对吧。

大家一定要注意我刚刚说的，我这个在讲质量的时候说的这句话，我们的质量绝对不是靠检查和测试测出来的，我们的质量是通过规划和设计出来的，是通过过程管出来的对吧，所以我们什么事情都要重视过程，明白吧。

我们的学习也要重视过程，我们的工作也要重视过程，只要只有一个好的过程，才能得到一个好的结果，好吧好，那么今天我们就讲到这里好，接下来关于晶晶讲的东西有没有什么问题的，有问题的留下来啊。

对于第八章有没有什么问题的嗯，好有人问了一个问题，合格率和合格的程度有什么区别，那么我用一个例子来说一下啊，比如说我统计了一下，统计了一下我们单元测试的成绩，我发现我们所有完成单元测试的同学里面。

有95%的人合格，比如说上一次的单元测12超过了35分，对吧好，然后接下来还有5%的人不合格，好请问这是属性抽样还是变量抽样，其实这个很简单啊，就是你就看他最终给你的结果是定一个姓呢，还是有一个区间呢。

对吧，你看它的结果只讲了两种啊，只讲了两种，哪两种呢，好注意，一种叫合格，一种叫不合格对吧，凡事结果只有两种，要么合格，要么不合格，要么正确，要么不正确，对吧啊，考试要么通过，要么不通过好。

大家注意这都叫什么属性，就像我们的性别一样的，你要么男的，要么女的，对不对，这就叫属性啊，这就是一个简单的属性，明白吧，那么什么叫合格的程度呢，注意啊，合格的程度并不是说这里面有百分之多少合格。

百分之多少不合格，合格的程度，是指你能够知道你在一个连续的区间里面，你在哪一个位置，比如说同样是95%合格的好，45分以上的有多少人，40_{45的有多少人对吧，35}40的有多少人，30~35的多少人。

30分以下的多少人好，你能够找到你在哪一个档次啊，比如说我在这个档次对吧，你也合格了，但是你呢在这个档次，明白吗，就是说它不但能够告诉你你合格了，而且还会告诉你你有多合格呀对吧，你有多牛逼啊。

那么这种叫什么，这种就叫变量抽样，明白吧，比如说他的说法有很多啊，45以上的百分之五四十到45分的啊，20%，35分到40分的35%对吧，那么不管怎么说，他只要有这种连续的区间，能够证明你有多牛逼的。

这种就叫变量抽样，明白吗，如果不能证明你有多牛逼，你看你也叫合格，他也叫合格，这个就不叫变量抽样，这个就叫属性抽样，你只有一个属性，你跟他是一样的，你们都叫合格，就这么回事儿，现在理解了吧好吧。

你只要知道他如果单纯的说合格不合格对吧，正确不正确，通过不通过，就像区分性别一样的，男的还是女的，这就叫属性，重要就定一个性，要么对，要么错，要么证明，要么反面对吧，好放弃军说，废弃成本是为了解决。

已经产生的失败而带来的成本，一次性成本是为了避免失败而带来的，成本的付出，这句话是对的呀，这有什么问题啊，这个是对的呀，临终前问的这个问题是什么意思啊，控制质量的输出，合适的可叫做集中。

关联性是什么意思啊，什么叫关联性，好小芳同学，我说一下啊，只要是客户发现的问题，它就是外部失败，明白吧，什么叫内部失败呢，就是团队自己发现的，那么发现了需要返工了，或者发现了一些废品了。

那么这个叫内部失败，明白吗，他不看说什么反攻还是废品，只要是客户发现的，就叫外部失败什么，当然你说客户发现了，你要不要去返工，要返工，但是这里面是两种成本，明白吗，反攻是反攻啊，外部失败成本是什么。

是客户发现了之后导致的客户的满意度的下降，品牌受损对吧，还包括保修等等，这就叫外部失败什么，只要是客户发现了，就是外外外那个外部失败了，散点图的关联性啊，散点图的关联性，就是指这两个变量究竟有没有关系。

比如说我举一个例子啊，我们以前在没有疫情的时候，我们有面授班，对吧，那么我问一下，在面授班里面，我想了解男同学的成绩，跟我们班上的美女的数量，啊有多少个美女，有女同学吗，它们之间有没有关系。

你说得清楚吗，这个东西其实有的东西啊，这两者间有没有关系，你说不清楚，对吧，那么如果你说不清楚，你就要去看究竟有没有关系，那么你就可以画图啊，对吧，用图来告诉你啊，那么你怎么画呢。

好一个坐标就是男同学的成绩啊，比如说总分多少分，把各个分数段作为纵坐标列出来，女同学的数量呢多少个，用横坐标列出来，那么你就调查每一个班嘛对吧，好这个班女同学多少个美女。

有多少个男同学的成绩大致在什么分数段，那么两个维度是不是可以描述一个点了啊，比如说男同学的分数段在这个分数段，那么他那个班上的美女数量是多少个，把这个点描出来，那么最终你就看什么呢，你就看这个点描。

全部都描出来之后，因为你要统计几十个班，几百个班嘛，有足够的样本数据吗，那么你就有足够的点吗，好假如这些点你会发现存在一种相关性，那么像我画的这个图叫什么呢，叫负相关，就美女越多，难度越大。

成绩越差对吧，那么不管怎么说，这也是叫有关系，那么如果形成这样一种回归性的，就代表什么，这两者之间我们可以初步判断是有关系的对吧，那么换句说法，如果说你画的点是比较离散的。

没有一个什么好像这种线性关系了，那么这种就告诉我们，这两者之间应该没什么关系，明白吧，实际上散点图就是用来确认这两个变量之间，究竟有没有相关性，什么叫相关性呢，就是一个东西随着另外一个东西的变化。

比如说这个东西多了，那个东西也会跟着变多，或者这个东西多了，另外一个东西呢会变得越来越少，那不管怎么说，这就叫有关系对吧，如果说这个东西不管怎么变，那个东西呢他自己有自己的数据，一点关系都没有。

那么就代表这两者没有相关系，好胡斌说审计算外部的还是内部的，我们的审计有两种啊，内审和外省都有的，好吧，可以去看一下质量审计那一块，可以是随机进行的，也可以是事先安排的，可以是内省，也可以是外省。

好帕雷托图的问题在什么地方。

刚刚在讲这个例子的时候，什么地方不明白唉。

帕雷托图实际上很简单啊，第一个排序，第二个算累计频率对吧，你比如说排序最大的一个是什么，是这个，睡过头92次占总次数的46%，对吧好，第二个柱子是哪一个呢，是它堵车，堵车占36%，但是注意啊。

我们第二个柱子，那第一个柱子的点画在46%，第二个柱子的碟它不是画36%，他是把这两个相加画在82%，我们算的是累计频率对吧，所以这个点画在82%，那么同样的后面这个频率。

第三个我们看一看是天气占12%吧，好我们也不是画在12%，是累计82%，加12%到94%，画在94%对吧，他算的是什么呢，是累计频率啊，累计频率对吧，好，一直累积到最后，是不是呢。

整个的频率加起来是不是百分之百嘛，对不对，那么这几个点是不是连起来一直会连到，累计到多少，累计到百分之百吗，那么接下来我们怎么办呢，二八定律嘛，在80%的地方着重看这根线嘛对吧。

这根线跟这个曲线交叉的点，它对应的这一部分是什么，把这一部分的主要原因找出来吗对吧，那么至于其他的这些东西我们就不考虑了呀，对吧，我们要抓的就是这两个主要原因嘛。

明白这个意思吧，那这张图就是把累计频率46%，加36%，是82%吧，然后前面再累计这三个累计94%对吧，我们要关注的是什么，我们要关注的是80%，这一边，在80%左右啊，不一定是非常正确。

正好正好80%在这边，大致对应的两个主要的原因把它抓出来对吧，我们重点就关注这个叫主要原因，这就叫抓大放小嘛对吧，那么我们接下来要解决的就是这两个，这些工具啊大家要了解他们自己的意思啊。

要了解他们各自的意思，包括图大致的样子，在脑子里面有一个印象。

我们在实际工作的时候，可能要几个工具连起来用，要混用的，对吧，比如说我们首先用控制图来发现是失控了，那么查原因的时候呢，可能有很多原因，究竟哪个跟这个有关系，用散点图来分析关系对吧。

然后接下来再用帕雷托去寻找主要原因，那么针对每一个原因，我们去看一看它的根本原因是什么，结合起来用，都有可能的好吧，那p p里面不会考的这么复杂，p p里面就看关键字，这些工具啊。

大家课后可以再通过这个每日一练去巩固一下，好吧，其实很简单啊，那么我这里呢我纠正一下大家的一个误区，其实有部分同学有这样一个情况，什么情况呢，上课讲的都听得懂对吧，特别是有一些例子听了也有意思。

但是呢反馈是什么呢，一听就懂，一做就忘对吧，然后有好几个同学问我说，哎tim老师，我这种情况还有救吗，正不正常，我明确告诉你，非常正常，为什么说非常正常呢，大家注意啊，过目不忘，过耳不忘。

一听就能记住的，这种人叫什么，这种人叫他妈学霸，学霸生下来就是用来侮辱我们的对吧，你会发现有的人记忆力很好，过目不忘，过耳不忘对吧，一听就懂就记住了，但是要注意，我们99%的人都是普通人对吧。

普通人都是有记忆曲线的，都会遗忘的，所以我们对于我们大部分人来说，需要做什么工作，需要做复习工作对吧，你要指望说哎呀我不复习，我就这样听一听对吧，甚至我一边听一边嗑瓜子对吧，哎我都全部记住了，不现实啊。

明白吧，所以说有这种问题不代表你不正常，反而觉得反而应该是什么呢，你应该很正常，你应该很正常，所以课后要注意复习，明白吗，那么现阶段我希望大家能把基础要打好，我们后面在考前，大家会带着大家去复习。

这个考试没有那么简单的说听一听就能够考，还是要复习的啊，所以大家在课后的时候把这些工具啊，稍微再巩固一下，然后我们那个星期六，我们会把第八章的周练习再讲一遍，然后再讲一讲有关实战的东西好吧。

思维导图我已经放到这个钉钉的网盘里面了啊，大家可以去看一看好吧，那么质量这边的实战呢，我觉得它比较依赖于具体的行业，啊通用的不太好讲，那么我上课给大家看了一些例子，也是我们这个行业的一些例子好吧。

但是我觉得思想都是一样的，管好过程，特别是很多人对过程他不太重视对吧，管好过程，查好结果，你的质量就不会有什么太大问题，好吧好，如果没有什么其他问题，我们今天就先这样啊，有问题在群里面讨论。

或者直接艾特我都可以好吧，然后星期六我们刷一下题，在做这章的这个周练习再巩固一下，然后我们再聊一聊这个678这三章的实战啊，一般我们会怎么去处理。

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各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学习一下第九章，项目的资源管理好吧，那么学习项目的资源管理呢，实际上我们就要先明白一个问题，就是什么叫做项目的资源，那么我们在一开始上课的时候。

有同学说这个资源跟资金有什么区别对吧，那么我们通过学习成本管理，我们知道资源它实际上跟什么有关的资源呃，那个资金跟什么有关，资金跟钱有关对吧，那么资源跟什么有关呢，那么资源我们说它实际上包括两种资源啊。

一种叫做人力资源，也就是我们怎么去管我们的团队，那么还有一种呢叫实物资源，那么什么叫实物资源呢，就是说我们在做项目的时候呢，可能涉及到一些设备和材料对吧，那么所以资源管理。

它实际上包括人力资源和食物资源的管理，那么在这两块资源里面，人力的管理它是重点，也是我们第九章的重点好吧，那么我们在学习之前，我们先了解一下，关于我们人员管理的几个激励理论。

那么这些激励理论呢，我相信大家多多少少都应该听说过对吧，那么我们一起来看一下，首先第一个叫马斯洛需求层次理论，那么什么叫马斯洛需求层次理论呢，他说我们的人呢有五个层次的需求。

那么从最低到最高依次是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现，那么他提出一个概念，他说人们只在较低层次的需求得到满足之后，我们才会去追求较高层次的需求，那么这几个需求我分别解释一下好吧。

首先第一个叫生理需求，那么什么叫生理需求呢，生理需求就是最基本的，为了让人活下来必须具备的，比如说食物啊，水呀，睡眠啊对吧，那么我们有很多人其实在这一层次苦苦的挣扎，那么我们用一个古典名著来对应这几层。

那么生理需求这一层，就有点像西游记里面的一个人，就是猪八戒对吧，那么你会发现猪八戒，他就是停留在生理需求这个层次，他每天要么就是叫肚子饿了对吧，要么就是在旁边偷懒睡觉，那么这种人就很明显。

他的生理需求还没有得到满足，那么如果在我们生理需求得到满足之后，那么接下来我们就会考虑什么呢，我们需要秩序和平和稳定，那么这类需求安全需求，那么在西游记这个团队里面，谁是处在这个层次呢。

很典型的就是沙僧对吧，那么我相信我们有很多同学是看过西游记的，那么大家还记得沙僧最经典的台词是什么吗，沙僧最经典的台词就是不好了，师傅被妖怪抓走了对吧，要么大师兄不好了。

师傅和二师兄都被妖怪抓走了是吧啊，极度的缺乏这个安全感，他希望和平，包括在团队其内讧要分行李的时候对吧，那么这个沙僧呢，都是不希望这个团队散伙的是吧，所以他希望秩序和平和稳定啊，它是安全需求。

那么安全需求如果说得到了满足，那么他会追求什么呢，叫社交需求，那么也叫社会需求，那么也就是说我们人是有社会属性，或者说社交属性的，我们需要友情啊，亲情啊，归属感啊对吧，那么在这个团队里面。

谁处在这一层呢，就是唐僧胯下的那匹白龙马对吧，那么白龙马他为什么缺乏社交需求呢，大家还记得西游记这个片段吗，这个白龙马是一个什么人，但是呢由于家庭出现了一些变故啊，家破人亡，自己的妞也跟别人跑了对吧。

我还记得那小子叫什么来着，叫九头虫是吧，是不是他女友好像跟九头虫给跑了，所以他没有亲情，没有友情，也缺乏爱情对吧，他是很典型的很缺乏社交需求的一个人，那么后来他总算找到了唐僧的这支团队啊，去西天取经啊。

我记得很深刻啊，最终这个人也被封为八部天龙是吧，哎所以这个呢叫社交需求，就是我缺乏友情，亲情归属感，那么如果说社交需求得到满足，我们就会追追求追求，追求什么呢，叫尊重需求，那么尊重需求在这个团队里面。

比较典型的是谁呢，是唐僧对吧，那么唐僧这个人他希望得到一些成就，希望得到尊重，那么有人说，你怎么看出来唐僧是需要得到尊重的呢，唐僧希望你听话对吧，那么如果你不听话呢，他会念紧箍咒啊是吧。

那么什么叫自我实现呢，自我实现就是它是自主的，自发的，而自觉的就像孙悟空这种人，孙悟空这种人，他生下来是干什么的，你会发现这只猴子生下来就是打妖怪的对吧，你唐僧叫我打的，我当然会打你唐僧不叫我打的呢。

他说我也要打是吧，我生下来就是打妖怪的，他就是这种啊自觉的自主的在做一些事情，叫自我实现需求，那么西游记这个团队啊，实际上这五个人，正好符合了马斯洛需求的五个层次啊，所以我们在理解这个马斯洛需求层次的。

这几个层次的时候，我们可以结合西游记这个团队去了解，这样的了解的会稍微的深刻一些，好吧，那么实际上我不知道大家有没有听说过，有没有听过其他的管理的课程，其实有很多管理课程啊。

都是用的这个西游记的团队来作为例子来讲的，那么为什么说西游记这个团队呢，他很有代表性呢，因为西游记这个团队，它符合很多团队的特点，比如说你会发现在一个团队里面，总有一个喋喋不休的项目经理对吧。

看上去的能力呢其实又很一般，那像唐僧这样的项目经理对吧，那么团队里面有一些技术大牛，但是技术大牛他脾气很臭，很有性格，他不太服从管理谁呢，孙悟空对吧，那么团队里面有没有偷奸耍滑的，唉天天在那摸鱼的。

有没有也有猪八戒对吧，那么有没有朝九晚五啊，你说他有什么很大的成就吗，也说不上来，你说他有什么不好吗，也谈不上对吧，也有的像沙僧这样的人是吧，所以这个团队呢真的很符合这个，叫什么。

我们日常的所遇到的一些团队的一些特点是吧，那么曾经呢我还记得有一个很有意思的事情，说在这团队里面这几个人里面啊，说唐僧师徒四人，当时没有把白龙马放进去，说唐僧师徒四个人。

那么如果要在这个团队里面开除掉一个人。

对吧，说谁应该把它干掉。

有这样一个问卷调查，那么大家觉得如果在团队里面要干掉一个人，你们觉得应该把谁干掉，啊唐僧，孙悟空，沙僧和八戒，你们觉得应该把谁干掉，当年其实有这样一个投票的啊，就是说在师徒四个人里面要干掉一个人。

把一个人开除掉，开除谁，啊有人说唐僧对吧，这个项目经理不行，还有呢八戒，对吧，那么开出8g的原因是什么呢，好吃懒做，啊还有人说开除做不通，这个人不太好管，对吧好，我跟大家说啊。

其实当年出了这样一个问卷调查，最终投票下来，大家知道得票最多的是谁吗，其实让很多人很意外的啊，我记得当年最终投票得票最多的是这个人，沙僧，沙僧被干掉了，那么为什么沙僧被干掉了呢，你会发现从业务能力来说。

沙僧的业务强不强，他肯定比不上孙悟空对吧，那么他比得过猪八戒吗，沙僧和猪八戒的战斗力谁强啊，实际上猪八戒的战斗力要强一些对吧，因为当初我记得沙僧这个人在入伙的时候，其实不是说悟空出手的，是八戒出手。

把他打服的，被八戒打得都不敢露头了对吧，所以从业务能力上来说呢，他的这个能力呢一般般对吧，那么从其他方面来说，比如说有人说的，从情商这个角度来说对吧，他比得过八戒吗，他也比不过八戒对吧。

沙僧这种人就是老老实实朝九晚五的人，那这个人到最终的反而是投票最多的，那么我为什么要说这个问题呢，因为刚刚在上课的时候，我看到有一个同学说，好像是张勇还是谁啊对吧，说最近公司裁员还是比较多的。

所以我希望大家在公司里面，尽量的要避免做这种人，不要做这种人就是杀生这样的人，因为这样的人我说句实话，可替代性很强，很容易被替代掉对吧，你说你的业务上也没什么亮点，其实业务能力一般。

然后呢情商呢也是一般对吧，所以到后面的可能日子不是很好过对吧，那么我们不管怎么说，在一个公司里面，或者说在一个团队里面，我们要提高自己的不可替代性，不可替代性，好吧好。

那么这个是这个是这个马斯洛需求层次，那么这几层呢大家稍微了解一下，现在考试呢倒不一定考，那么我们学团队的管理呢。

要知道这些基地理论好，然后接下来赫兹伯格的双因素理论，那么什么叫双因素理论啊，他说，其实会决定人类行为的有两类因素，一类的叫保健因素，那么这个保健因素啊，也有一个说法叫卫生因素啊。

保健因素或者叫卫生因素，那么还有一个因素呢叫激励因素，那么这两个因素有什么区别呢，他说保健因素是导致不满足感的，什么意思呢，就是说这些因素做得好呢，不会提高基地啊，他对提高基地没什么帮助，但是要注意。

如果说这些因素做得不好。

就会损害激励，所以它会导致不满足感，那么比如说哪些东西叫保健因素呢，像工作环境啊，像工资啊，同事的关系啊等等，那么这些就是保健因素，那么保健因素相当于马斯洛需求层次的，比较低的三层对吧。

那么这里面我用一个例子来帮助大家理解一下，什么叫做做得好没什么用，但是做得不好呢会损害到机翼好，比较典型的就是这个东西工资好，问大家一个问题啊，每个月按时发工资，你们你有没有觉得这家公司很难得。

我要为公司肝脑涂地，有吗啊，比如说我们有些同学5号发工资的对吧，或者15号发工资的，发工资的那一天，唉哟我银行卡有一个消息发过来了对吧，哎呦今天发工资了呀，这个公司真是不错啊，有没有得到激励，没有对吧。

我们很多同学说他娘的，这不是应该的吗，20发工资是公司的本分啊，对吧好，那么反过来说，如果到了发工资的那一天，结果公司说最近资金压力比较大，我们工资下个月再说对吧，比如说这个月的工资应该发了。

15号发工资了，公司说这个月先不发，等年后再发好，这个时候有什么想法啊，你看啊他20发，你觉得是应该的，这就叫做得好，不会有任何的基因对吧，那么反过来说，如果他现在不按时发，做得不好呢，靠。

你估计要把桌子都掀了，对吧啊，甚至有同学会说这个公司怎么怎么样对吧，对公司肯定会有一些很大的意见，所以这种就叫你做得好，其实没什么用，但是你做的不好呢，反而就会损害激励。

那所以这种呢叫会导致不满足感的因素，叫保健因素，那么什么叫做导致满足感的因素，或者说能够真正激励别人的因素呢，那么这个叫激励因素，那么什么叫激励因素呢，比如说成就感，责任得到任何的赞赏对吧。

包括挑战性兴趣等等，那么这个它对应了马斯洛需求层次的高氧层，对吧，比如说责任感，成就感等等这种，那么像我以前我们的公司一般是怎么激励我的，倒不一定说有什么奖金啊之类的对吧。

那我的领导呢一般是这么激励我的，比如说公司新建了一个项目，中标了一个项目，这个项目呢实际上谁他妈都不愿意做，然后我的领导呢是怎么跟我说的呢，他说现在公司中标了一个项目，这个项目的难度很大，也很重要对吧。

我整个公司这么多项目经理啊，我想来想去啊，只有马衡马经理，我觉得你是能力最强的，也是让我最放心的一个，对吧好马航同学一听领导这么说，只有我一个人能力最强，最让领导放心啊，好那么这个时候马腾同学怎么办。

胸脯一拍，领导放心对吧，这个项目交给我，我一定怎么怎么样对吧，为什么，因为除了你别人都做不好对吧，只有履行，那么这种才是所谓的激励因素对吧，所以说赫兹伯格他认为啊，说保健因素是只能导致不满足感。

它起不到激励作用对吧，你做得好没什么用，做得不好呢会不满意，而真正起到激励作用的应该是这些东西好吧，这个叫赫兹伯格双因素理论，那么还有一个理论叫梅克，那个麦克雷格的叫xy理论，那么麦克雷格的xy理论呢。

实际上是说的传统管理跟现代管理的区别，那么什么叫x理论呢，x理论就像打了一个叉一样的，就是不好对吧，因为传统的管理，大家知道传统的管理方法，是用什么方式来管理呢，它一般是用命令。

或者叫控制的方式在管理病人，那么为什么要用命令和控制的方式，去管理别人呢，因为他人认为人都是消极懒惰的，缺乏进取心的，总是逃避责任的，所以我要给你下达命令诶，我要去监控对吧，这个是传统的叫x理论。

那么什么叫y理论呢，那么y像一个勾一样的对吧，认为人是积极的愿意进步的，那么我们现代管理呢认为啊，那么由于人是积极的愿意进步的，所以我们应该用什么方式去管别人呢，啊我们应该用叫支持，对吧。

那么我们后面再讲敏捷的时候，会说到一种服务的类型叫仆人式领导对吧，或者叫服务型领导，那么这个时候我们一般是在提供支持，来促进协作，叫支持协作好吧，所以说x理论和y理论，实际上它体现了传统的管理。

和现代管理的一个区别好吧，那么这三个理论是啊说的比较多的，当然还有其他的，比如说威廉大内的z理论啊，威廉大内呢这是一个日裔的美国人对吧，那么他研究了日本的这个很多的公司，他提出了z理论。

就是说我们要终身雇佣，要培养多面手对吧，那么在一家公司，你终身雇佣了那么这么长时间怎么办呢，他会把你转到各个岗位去锻炼，得到多多方面的一个锻炼啊，包括弗洛姆的期望理论，麦克利兰的成就动机理论。

那么这些理论呢，大家有兴趣可以稍微去了解一下好吧。

那么现在考试这些激励理论呢考的很少。

那么大家呢稍微的啊，如果说药剂的话呢，稍微了解一下前三个就可以了啊，然后接下来还有几个概念，我们也要明白一个叫边际福利和额外待遇啊，那么什么叫边际福利，什么叫额外待遇啊。

所谓的边际福利就是指阳光普照这一种的，那么现在接近年底了对吧，很多公司肯定也要开一些年会，这个编辑福利有点像年会上的什么，怎么讲呢，叫阳光普照奖对吧，就是所有员工都可以享受的福利，就叫边际福利。

比如说五险一金啊，比如说基础培训啊对吧，所有人都有的，那么跟它对应的叫额外待遇，那么额外待遇很明显就不是所有人都有的对吧，他是给某些特殊的员工的一些特殊的奖励，因为你特别的优秀，所以给了你这样一个奖励。

比如说由于你这个人干得比较好，你跟其他人不一样，所以公司给了你一个固定的车位对吧，唉或者说由于你干得特别的好，所以呢你上下班不用打卡，而别人是需要打卡的，那么像这种叫额外待遇。

那么这一对他的意思要理解清楚，那么还有一个概念呢叫光环效应好，什么叫光环效应啊，光环效应就是我们俗话说的叫一好百好，对吧，比如说我们在看电视剧的时候，你会发现一般来说，这个正面的角色好人都怎么样。

都是长得很帅的，玉树临风的对吧，那么那些坏人反派，他一般找的那些人都是穷凶极恶的那种人对吧，哎让人一看就知道什么，哪个是好人，哪个是坏人对吧，那么实际上我们是不是这样呢，比如说我举一个很简单的例子。

长得帅的人，他就一定很善良嘛，对吧，或者我们在实际的工作当中，技术好的人让他去带团队，他就一定管得好吗，其实不一定对吧，那么我们在现实的工作当中，往往就会遇到很多的光环效应，比如说最典型的是什么。

我们有的人技术很好，然后公司的领导就让他作为项目经理，去带团队对吧，实际上这种做法科学吗，它是不科学的，这就是一种光环效应，认为他技术好，所以就把它称作管理，而实际上管理靠的是什么，靠的是管理的经验。

它不是靠你的技术对吧，所以呢像这种指定一个优秀的技术专家，当项目经理，这就是很典型的光环效应，那么我们以后在管理的时候，要避免这种光环效应对吧，项目经理应该由谁来担，项目经理应该让有管理经验的人。

最起码要接受过什么项目管理培训的人，咳咳咳好吧，那么光环效应这个呢很简单，大家可以去了解一下，那么后面呢关于项目经理的管理风格啊。

包括项目经的几种权利啊，实际上我们在前面第三章的时候都已经讲过了。

大家可以再去回顾一下好吧，那么我们看一下第九章pinbox里面讲了哪些内容，全不可明说，项目的资源管理的核心概念，就是我们要对两大类资源进行管理，那么一类就是人力资源，也就是团队。

那么还有一类就是食物资源，包括设备材料，基础设施这些，那么当然我刚刚说过，重点是我们要了解对团队怎么去管理，那么另外他说项目经理要明确在团队中的定位，他首先是一个团队的管理者对吧。

那么管理者就是指我们要负责各种，比如说启动规划，执行监控等等这些项目啊，这些过程，那么另外呢他还是一个领导者对吧，那么他要去领导团队，要去培养团队的技能和能力，提高团队的积极性，那么另外不管是谁。

都要遵守我们的相应的职业道德好，然后接下来他说。

那么现在在管理上风格已经发生了变化，我们过去是用命令和控制型，也就是我们刚刚说的激励理论里面的，x理论对吧，用命令和控制的方式认为人是懒惰的，需要管的，那么现在呢我们逐渐要改成协作和知识性。

因为我们认为仍是积极的进步的对吧，那么另外他说我们在管理的时候，出现了一些趋势和信息实践，包括什么呢，包括对于资源的一些管理方法，比如说精益的管理啊，比如说像just in time，对吧啊。

准时制生产，那么包括我们还要重视情商好，说到情商啊，我们一直在说这个人情商高，这个人情商不高，那么究竟什么叫情商，那么在p m p里面其实也给情商做了一个定义，实际上情商就是什么呢，就是管理自己的情绪。

或者管理他人情绪的一个能力啊，我们要注重情商的管理，另外我们要把团队最好打造成叫自组织团队好，那么这里我解释一下什么叫自主制，那么自组织团队是什么意思呢，他说这个团队啊是由通用的装材组成的。

而不是主题专家，那么这句话是什么意思呢，就是说我们团队里面的人，什么叫通用的招财啊，我们以前什么叫人才，我们一般说这个人比较专精于某一个方面，比如说在我们it行业，诶，这个人是数据库方面的专家。

或者这个人是算法方面的专家对吧，唉在其他行业，比如说这个人唉在这一方面啊，经验很丰富对吧，那么这种人才我们把它叫a型人才，爱心人才就是专精于某一个领域，那么现在呢我们要求要打造成自治团队。

要用通用的专才好，什么叫通用的又叫专才呢，好实际上叫梯形人才，那么你会发现机器人才是什么特点，它有一个方向是非常的精通的，但是在其他领域怎么样，其实他也有一些了解对吧，那么也就是说。

它实际上是由各种各样的t型人才，组成的一个团队，你可以把t型人才理解成什么呢，理解成特种兵对吧，就像我们有人说的什么全站工程师对吧，那么特种兵你说一个特种兵，一个小组就这么几个人，当然从分工上来说。

可能有的人比较精通于狙击，有的人精通于爆破，有的人精通于开车对吧，但是如果开车的人受伤了，那么狙击手能不能开车，他也能够开车对吧，那么由这些机器人才组成，而且他是积极的主动的。

那么我们就不太需要进行集中的管控，我们就可以用支持和协作的方式啊，来管理团队好吧，那么这个叫自主团队，特别是在敏捷的项目中，我们非常提倡，要把团队逐渐打造成一支自组织团队，那么关于这个概念。

我们在讲敏捷的时候再去详细的去讲，那么另外他还说到我们要运用虚拟团队对吧，那么什么叫虚拟团队，大家知道这个词的意思是什么吗，所谓的虚拟团队啊，就是指云队友，什么叫云队友呢，就是大家不是面对面在一起工作。

不在同一个物理地点，那么他可能在不同的物理地点，然后我们通过一些在线的啊协作工具，来一起合作完成项目，那么虚拟团队这种团队它有什么特点，它的优点是，我们可以把很多人纳入到我们的团队对吧。

比如说我们的网络班，我跟各位同学实际上就是一支虚拟团队对吧，我们很多人当地可能没有pmp的培训机构，那么你可以报网络班对吧，那么你找了一个上海的培训机构，那么我跟大家介绍一个虚拟团队。

那么它的优势是哎我们可以减少出差成本啊，我们可以纳入更多的专家，我们可以有更多的选择对吧，但是它也有它的缺点，它的缺点是什么，它的缺点是沟通，我们一定要仔细的规划，因为这个沟通很重要对吧好。

那么接下来我们看一下第九章的这几个过程，那么要做好对资源的管理，我们要做好哪几个过程啊，首先第一个我们首先要有个计划，我们要规划资源管理对吧，那么很明显，这个过程会输出一份叫资源管理计划。

那么规划资源管理就是我们要想清楚啊，我们将来如何去估算，获取管理和利用各种资源对吧，他还是在说how，我们要想清楚我们将来怎么去管资源对吧，那么怎么去管资源，其中就涉及到一点。

就是我们团队需要什么样的角色，他们要完成什么样的工作，或者说他们的职责是什么，那么所以这个过程它的工具相对来说呢，要了解一下，我们要做这些规划，那么如何获取对吧，如何估算如何获取管理和利用。

那么首先我们就要明白诶，那我特别是我们的团队，人力资源这一块，我的团队需要什么角色呢，他的职责是什么呢。

好，那么接下来他说，我们可以借助这么几个工具来了解，比如说我们可以用层级型的，举证型的或者文本型的，来明确我们团队所需的角色和职责，那么说到角色和职责啊，特别是说到职责。

大家有没有想到我们之前讲过的一个东西啊，叫w bs，我们当时在讲w bs的时候，说到了好几个原则，其中有一个原则叫什么叫责任要唯一，w b s的每一个工作包，都要有唯一的小组来负责对吧。

所以我们可以借助于w bs，来明确高层级的职责，什么叫高层级的职责呢，就是说他们要细化到每一个人，但是它细化到了工作包由哪一个小组来负责，对吧，我记住他来明确高层级的职责，那么这是一种沉积型的。

那么还有一种叫组织分解结构o b s啊，那么关于o b s的，我解释一下什么叫做组织分解结构啊，大家在公司上班的时候，有没有看到过公司的组织架构图啊，对吧，那么组织架构图是怎么画的呢。

比如说这边画的是啊总经理对吧，然后接下来下面有各个事业部，对吧，然后每个事业部里面他又分自己的，比如说销售部啊，技术部啊，对吧啊，包括什么其他部门啊对吧，然后销售部里面可能还还分销售啊，售前啊等等。

那么这是一个整个组织的组织架构图，那么组织分解结构呢，实际上就是类似于这种叫组织架构图的一个样，子，对吧好，那么接下来他说组织分解结构，有助于查看对应的全部项目职责，那么这句话是什么意思呢。

哎为什么组织分离结构能够做到这一点呢。

好接下来我给大家画一张图，大家看一下，首先呢我先画w p s一个项目的工作分解结构，w bs是这样画的，项目我们第二层可以放可交付成果，对吧，然后可交付成果分解成工作包。

那么wbs的最底层我们把它称之为工作包，对吧好，那么w b s画好了之后，接下来组织分解结构呢，我这样画，我把它横过来画啊，这个是总经理或者叫总裁办，然后呢下面呢又分了各个事业部。

啊比如说文化教育事业部啊，或者说什么政务服务部啊，医疗卫生事业部啊，好每个事业部下面，拥有各自的部门对吧，好接下来我，啊我这样一画有什么好处，我就看这个工作包有哪一个部门负责。

比如说这个工作包是由这个部门负责的对吧，好这个工作包呢是由这两个负责的，哎这个工作包是由谁负责的，这个工作包是由谁负责对吧，把各自负责的部门全部都勾出来，那么接下来通过这样一张举证。

我就知道我只要知道某一个部门是什么部门，我就知道他在这个项目上对应的，负责的是哪一个工作簿对吧，我找到任何一个部门。

都可以知道它对应的工作包是什么，那么这就是所谓的哎。

我们通过o b s来了解，他在项目中承担了所有的全部的工作。

好吧，这个呢稍微了解一下啊，有组织分解结构这样一个东西，可以帮助我们了解每个部门，它对应的在项目上承担什么工作，那么当然还有一个叫资源分类机构，这个呢我们后面稍微提一提啊，这个不重要，好吧好。

那么这是第一个叫层积型的，我们可以借助成绩型的，来明确一些高成绩的角色和职责，那么第二个比较重要的工具叫举证型的啊，责任分配举证，那么责任分配矩阵呢，他说我们在大型项目中啊。

其实我们可以单纯的用一个矩阵，其实这个举证是哪来的呢，大家可以看一下。

我刚刚画到图里面的这个块这个位置，对吧，其实这个位置就是一个举证。

那么举证型的他说有什么好处呢，在我们项目当中，我们可以借助于这样的一个举证。

来明确高层级的职责对吧，当然他说其实这个矩阵呢除了高层级的以外，我们低层级的我们也可以去指定，当我们有了活动之后，我们甚至可以明确具体的活动由谁来负责，那么其中有一个比较有代表性的矩阵。

就叫r a c i矩阵，那么r a c i举证，是责任分配矩阵里面典型的一种，那么r a c i这四个字母分别代表什么意思呢，r就是responsible，就是这个活动由谁来执行。

那么a呢叫accountable，就是这个活动由谁来负责，c呢就是consult，这个活动可以找谁咨咨询对吧，包括i就是inform，就是这个活动的情况，谁需要了解，谁需要知情啊，这个叫r c i举证。

那么i si举证里面就明确了，每一个具体的活动有哪一个具体的人负责好，那么接下来大家要注意一点啊，这四个字母里面哪一个字母代表了，最终由谁负责呢，是a accountable，那么有的同学说。

responsible不也是有一种负责的意思吗，好responsible实际上是更多的说谁来干什么呢，谁来真正的去执行，去干，那么举一个例子，比如说啊制定项目章程这样一个活动，你们觉得应该由谁来负责。

最终负责人是谁，项目章程，项目章程最终是谁，是accountable，知道吗，谁最终负责，所谓的负责就是指我们要负责这份文件的批准，签字或者发布，那么谁是accountable，要注意是发起人对吧。

那么responsible是谁呢，responsible是指这个东西谁来写呢，那么写一般是项目经理去写对吧，再比如说我们年底年底要出放假通知了，放假通知最终是由谁负责啊，大家注意。

那么你就要看这个东西最终谁签字批准。

那么我们说年底的放假通知，最终是由公司的管理层，或者公司的老板来负责的，他批准的对吧，但是这份通知的他的编写呀，包括粘贴呀，是由谁呀，其实是由行政或者人事来负责执行的对吧。

所以一个活动最终的负责人我们要看accountable，而不是responsible，好吧，那么在考试的时候，曾经考过这样一个i s a矩阵，那么他是怎么考的呢，他给了你四个选项，a b c d。

他问你哪一个活动的安排是不合理的，好大家注意什么叫做不合理啊，一个活动我们可以有多个i有多个c对吧，甚至有多个二都不要紧，但是大家要注意啊，一个活动他的accountable我们强调a怎么样。

只能有一个，那么有1年考试的时候，这道题目就给某一个活动安排了两个accountable，那么这种安排就是不合理的，好吧，我们强调责任要怎么样，要唯一好，大家知道为什么责任要唯一吗。

我们的工作包层面对吧，高层级的我们要求要有唯一的小组来负责，活动层面对吧，具体的活动我们也强调要用唯一的人来负责，那么为什么责任要唯一呢对了，因为负责的人太多就容易扯皮对吧，那么什么叫做扯皮呢。

实际上就是我们这边说的教职责不清，职责不清，所以说责任分配举证它最大的作用是什么，是确保一项任务只有一个人负责，从而避免职责不清，那么这种是用举证型的方式来说清楚，角色和职责的，那么还有一种叫文本型。

我们讲义上没有写例子对吧，但是我相信不写，大家都明白，大家见过文本型的描述角色和职责的例子吗。

我们有很多人打算要换工作对吧，在招聘网站上有什么东西，由job description接地对吧，招聘网站上发出一个职位，他就用文本的方式来明白，来你来描述了哎这个职位他的角色是什么，他的职责是什么。

这就是文本型的对吧，那么我们通过这些东西来明确，我们的角色和职责，然后最终我们要做出一份资源管理计划，要说清楚我们将来如何去分配，如何去管理资源，对吧好，那么接下来我们看一下资源管理计划里面。

一般包括哪些内容啊，或者说有什么地方是需要我们考虑的，我们要明白我们将来会怎么样去识别资源，怎么样去获取资源，另外要写清楚我这个项目中需要什么角色，他的职责是什么对吧，当然他有一定的权利。

他的职权是什么，他有什么能力要求，甚至包括我们这个项目中，我们项目有项目的组织图对吧，哎比如说项目经理，然后接下来分管了技术经理呀，啊包括进度经理啊等等对吧，那么技术经理下面又管了哪些人，项目的组织图。

那么这种图能够明确，我们团队成员之间的汇报关系，那么这些东西都是我们要考虑的，除此之外，还有一些重要的东西在考试中也经常出现。

也是我们实际做项目的时候需要考虑的，比如说我们如何给成员做培训，培训策略是什么，我们团队建设的方法有哪些，包括我们何时给予团队奖励，什么时候给予什么奖励，对吧，这些都是我们在一开始做资源管理计划的时候。

是需要考虑的好吧，那么资源管理计划主要包括了这些内容，那么除了资源管理计划以外，另外还会输出一个东西叫团队章程，那么团队章程呢也叫基本规则，那么什么叫基本规则呢，好当我们大家加入一个团队的时候啊。

不说团队好了，就说我们打网络游戏对吧，当我们加入了一个帮会的时候，或者说我们加qq群，以前很早的时候加qq群对吧，加群的时候一般我们都会有什么帮会，是有帮规的，群是有什么群规的对吧。

我们说什么事情都要有一个规矩，你不要说管一个团队，做一个项目啊，你就是，落草为寇，做强盗土匪吗，我们还要定个规矩呢对吧，所以说什么叫团队章程，什么叫基本规则呢，实际上就是。

我们事先要给这个团队定一个规矩对吧，那么p m p里面说什么叫团队商城，就是为团队创造价值观共识和工作指南的文件，那么在这份文件里面，对团队成员的可接受的行为，确立了明确的期望对吧。

那么尽早认可和遵守有助于减少误解，提高生产力对吧，然后他说了，比如说我们对行为规范啊，沟通啊，决策啊，好，特别是会议礼仪等等领域要说清楚，那么在考试的时候，会议理考得比较多啊。

比如说题目中经常出现这种情况，说现在在开会的时候，有多个人同时发言，有的人在会议上公开的去啊，批判别人，那么这种是什么没做好，说白了都是规矩没做好对吧，所以我们要尽早的把这个讨论章程和基本规则。

把它定下来，那么大家要注意啊，有一个很重要的这一份团队章程，或者叫基本规则是由谁来定的，包括罗文聪刚刚问了一个问题，能不能改好，注意团队章程，它是应该由团队一起来制定的。

最最起码要团队参与制定团队战场对吧，而且这个团队章程是需要定期的审查和更新的，好吧，那么我们有了这样一份文件，那么大家才会了解啊，我们这个团队大家应该怎么去合作好吧，他不是po，也不是发起人。

也不是项目经理，应该是由整个团队一起来制定好吧，治理好了之后，我们要注意更新好，那么这个我是我们规划资源要做的两件事，我们要输出资源管理计划。

另外我们要定好团队的规矩，也就是团队专场，那么接下来我们要估算活动资源，那么这个过程我说一下啊，估算活动资源，看到这个过程的名字，你有没有想到另外一个，名字很相似的一个过程啊。

我们之前学过一个过程叫估算活动，什么估算活动持续时间对吧，包括还有估算成本啊，估算活动的成本，那么估算活动资源这个过程呢，他本来呢是放在第六章，估算活动持续时间之后，就做了估算活动资源。

那么现在的第六版认为反正是对资源的管理，既然你是估算活动资源，那么就把它放在第九章吧，那么不管原来放在第六章，还是现在放在第九章，那么不管怎么说，这个过程呢都没什么很大的意义。

因为他就是估一估我们团队究竟需要多少，各种类型的资源对吧，所以这个过程呢大家稍微了解一下。

大致的去看一看啊，我们整个团队需要什么类型的资源，需要数量是多少对吧，那么最终他输出了自然需求，包括我们形成了一个资源分解结构，那么看这张图，这张图就是所谓的资源分解结构，那么既然是分解结构。

他肯定有这个东西对吧，breakdown structure，那么资源是resource，所以我们把它叫r b s，也就是说当我们活动估出来之后啊，我们要大致知道这个活动需要什么类型的资源。

当然后数量是多少对吧，那么这个叫资源需求，那么你知道了需要什么类型的资源，我们还可以把它形成这样一种叫资源分解结构，比如说啊，最终我知道我这个项目它需要人力资源材料，还有社会。

其中人力资源又包括什么什么人，什么什么角色，什么什么角色，这些角色可能还分高级中级初级对吧，材料又分为什么，那么把它汇总在一起，它的意义是什么呢，汇总在一起呢有一个好处。

就是特别是对材料跟设备这种资源啊，你有没有发现可能这个活动也需要买网线，那个活动也需要用到网线，那么用这样一种东西把它给全部都分类，把它弄出来之后，有利于同一种材料的批量采购啊，有这么一个好处。

实际上这个过程意义不大，也不是第九章的重点好吧，那么接下来我们着重讲第九章的重点，比较重要的三个执行过程，也是管理团队管人的三个过程。

首先第一个叫获取资源，那么什么叫获取资源，获取资源，就是指我们需要获取我们团队所需的一些资源，特别是人力资源好吧，那么大家要知道项目经理他手底下有人吗，他是没人的对吧，那么这个时候项目经理要注意什么好。

在获取资源一开始有三点我们需要注意的，第一点，项目经理应该进行有效的谈判，去影响那些能够为项目提供所需资源的人，好，我问一下你们觉得这个人最有可能是谁，那项目经理手上没人了，所以他要跟别人去谈判。

去影响那些有人的对吧，拥有资源的人跟他去谈判，然后跟他谈判之后可以去获取一些相应的资源，谁呢啊，很多人说发起人其实发起人不对的，大家要知道啊，人力资源其实是掌握在谁的手里面，大家还记得矩阵型组织结构。

人是从哪儿来的吗，还记得我们讲的矩阵型组织结构吧，在矩阵型组织结构里面，我们默认了啊，我们的组织结构都是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构里面人主要是从这边来的啊，各个职能部门里面来的对吧。

从各个职能部门里面抽人过来做项目，做完项目之后怎么样各回各家，各找各妈，所以说最有可能谈的就是职能经理，好吧好，另外资源或人员不足或者能力不足，会降低项目的成功率，甚至导致项目取消，第三点。

如果说没有办法获得所需的资源，那么你可能不得不使用替代资源对吧，那么什么叫替代资源呢，就是这个资源呢，总之呢跟我的期望呢是有一些差距的对吧，所以他也许能力较低好，那么大家要注意。

一旦你不得不使用替代资源，你就要考虑一个问题啊，就是我们在资源管理计划里面说到的，你怎么用培训策略对他进行什么呢，培训好吧，那么这三句话都是要注意的，那么接下来我们具体的怎么去获取资源呢。

好这些过程里面工具很重要啊，输入倒不太重要，工具很重要，那么接下来我不按照pp的顺序去讲，我们这么去看啊。

怎么去找到这些人，首先有一个工具叫御风派，好从字面意思来说，什么叫御风派，御风派就是在做项目之前就事先说好，给我的，事先确定好，给我这个项目的实物资源或者人力资源对吧，比如说它有三种情况。

第一种情况在竞标过程中承诺风派的啊，比如说我们在竞标的时候，我们在里面明确写好了我们这个项目对吧，会有什么什么人参与的，那么第二种情况叫取决于特定人员的专有技能，对吧好什么叫取决于特定员的专用技能呢。

比如说我做这个项目需要用到一些技术，而在我们整个公司懂这个技术的谁呢，唉就只有某一个人，那么既然我这个项目开始要做了，就意味着这个人一定是我的团队成员对吧，这叫取决于什么呢，特定人员的专有技能。

那么第三种情况，就是在一开始项目章程当中就指定好的对吧，那么这些御风派啊，御风派就是预先或者说事先就说好会给你的，那么这些人你当然要先把他拉过来对吧，到你的把他拉到你的团队里面来。

所以第一件事情要先看一看我们这个团队，有没有御风派的团队成员，有没有事先就说好给我用的，那么我当然不让了，要把它拿过来，那么光拿这些人不够啊，还需要人吗，那么接下来你怎么办。

那么接下来你肯定是在公司里面去找了，要找一些合适的人啊对吧，那么早的时候我们怎么找呢。

好我们这么来找，我们在公司里面有很多的候选人对吧，那么哪些人比较适合到我的项目上呢，好我从多个维度或者说从多个标准，然后设置权重对吧，好权重乘以具体的得分，然后算出总分对吧，我看一看诶。

比如说分数超过多少的，我都可以去争取一下好，请问这是一种什么方法，我们之前接触过吗，多个标准，然后每个标准有不同的权重，然后再对每个标准去打分，权重乘以得分，然后累加算出总分对吧。

这种方法我们在第五章的时候收集需求，我们详细讲过叫多标准决策分析对吧，我们可以通过这样一种工具来物色，接下来我希望那些人能够到我的项目上来是吧，好那么接下来光你希望没有用啊，那么这些人现在在哪儿呢。

有两种情况，这些人要么在他对应的职能部门对吧，要么这些人呢，还有一种情况就是在别的项目上对吧，所以接下来我们要做的第三件事情叫谈判。

好，大家注意谈判这个词呢，我觉得呢说的呢不太好，一般呢在考试中有一种翻译的方法叫协商对吧，那么这个时候我们项目经理要跟谁去协商，或者说跟谁去谈判呢，好我要人，那么首先我要跟职能经理去谈判。

因为有一些人他还在职能部门对吧，所以呢我跟职能经理去谈判，我可以在要求的时间内来获得一些最佳的资源，对吧，那么有可能这些人呢他已经不在职能部门了，已经被其他的项目经理呢要走了。

已经在对于其他项目经理工作了，在别的项目上了，那么我们还可以跟其他项目管理团队去谈判，对吧，甚至如果说供应商那边还有一些好的资源，我们还可以跟外部组织去谈判，那么总之通过谈判这种方法。

想办法来影响这些人，让他们把对应的资源能够交给我们，那么在这里面有一个细节啊，以前考试呢曾经考过，现在考试呢不太好，不太考好，我问一下，如果我们把人分为两种，一种叫普通人，一种叫牛人。

那么请问跟职能经理谈判，能够得到的人一般是普通人还是牛逼的人，大家考虑一下这个问题，跟职能经理去谈判，然后得到的资源一般是普通人还是牛逼的人，好大家都一致认为是普通人是吧。

但是你看p p里面是怎么说的呢，他说在要求的时间内获得最佳资源，这个最佳资源是普通人吗，不应该是牛逼的人吗，好大家注意啊，这里面有一个细节，我们看一下，他说是说了最佳资源。

但是前面有一些修饰的什么最佳资源呢，在要求的实现内，你能获得的资源里面的一个最佳资源，我说一下，其实你跟职能进去谈判，大多数谈的是普通人对吧，很多人说那牛逼的人为什么谈不了，很简单。

牛逼的人基本上都不会在职能部门了，那么请问牛逼的人去哪儿了，那些特殊的稀缺的资源诶，职能经理，一个职能部门里面当然有一些人是很牛的呀，那么很牛的人去哪儿了呢，其实很简单，那些特殊的稀缺的资源怎么样。

理论上来说早就被别的项目怎么样要走了，是这个道理吧，唉如果真的有一些很牛逼的人，特殊的稀缺的资源，早就被别的项目，在你之前的启动的一些项目，其他项目经理早就要走了对吧。

那么什么叫做要求的实现类的最佳资源呢，说白了就是那么你现在你的项目开始了，你急着要人，那怎么办呢，只能在目前矮子里面挑一个将军吗，是不是，所以说跟直男经理去谈，我们一般谈的是什么呢。

一般谈的是普通人好吧，而特殊的稀缺资源在别的项目上，那么别的项目上需要跟谁谈好，我们跟其他项目管理团队去谈，一般谈到的是特殊稀缺资源，或者呢我们找外部组织去谈，也可以找到合适的特殊的稀缺资源好吧。

那么这个细节呢稍微了解一下好，谈好了之后，人还是不够，那怎么办，我发现我们这边人是不够的，但是呢我们有外地的分公司，比如说我们有成都的分公司，我们有西安的分公司对吧，这些分公司有人，但是有一个问题啊。

你让这些人都出差到上海来工作，来来回回这个差旅费啊，住宿费也太高了，你如果是这样的话，我这个项目就干脆做不成啊对吧，那么我又要用到外地的，比如说成都的西安的不在同一个物理地点的人。

但是呢我又不希望他出差，出差成本又太高好，那这个时候怎么办，那么这个时候我们可以用虚拟团队对吧，比如说他们还是在成都或者在西安那边，在分公司上班对吧，也在为我们的项目工作。

但是我们可以通过一些在线的工具对吧啊，比如说用电话会议，用电话会议这种方法来进行沟通，所以最后一个工具我们实在不行，还可以考虑虚拟团队，那么当然我们特别强调啊，在考试中看到虚拟团队就要注意一个问题。

沟通非常的重要啊，沟通非常的重要，好吧好，那么我们通过这些工具。

首先御风派给我的，我要全部都抓过来，接下来我们通过多标准决策分析去物色一些人。

然后分别在职能部门的跟职能经理去谈，如果这些人在别的项目上要跟别的项目去谈，甚至有一些外部的组织，我们要去谈判对吧好，谈判谈判之后发现如果还是人不够，那怎么办，我们再有虚拟团队。

总之千方百计要找到我们需要的人，然后把他们拉到一个团队里面，为一个项目来工作。

对吧好，那么到这个时候我们就输出了项目团队派工单，当然如果涉及到实物资源，还有实物资源分配的对吧，那么大家要注意项目团队派工单是什么意思呢，好其实这个就是简单的我们团队的一个花名册，好吧。

这里面就记录了我们团队包括了哪些人，这些人在项目中他的角色是什么，职责是什么对吧，这个叫项目团队的派工单，那么另外这个过程还输出了资源日历诶，说到这个，我感觉我在第六章好像也讲过一个日历，什么日历啊。

叫项目日历对吧，那么这边叫资源整理，项目日历是指我们项目什么时候工作，什么时候不工作对吧，那么资源日历是什么意思呢，好大家注意啊，你们觉得一个团队成员在我们项目上工作，是从头到尾全部都在我这个项目上吗。

啊比如说我们有一个团队成员，他是做设计的对吧，做ui设计的，或者说是一个美工，那么你说这个美工他是从头到尾，全过程都在我这个项目上吗，实际上有很多资源都不是的对吧，他只是有一段时间在我这个项目上。

做项目上的工作，其他时间呢可能在别的项目上，可能回自己的职能部门对吧，所以说我们要说清楚，我们每一个资源什么时候可用，在我这个项目上要用多久，那么资源日历就是来说清楚，每个资源几号到几号。

在我这个项目上的一份文件，我们把它俗称为每一个资源的档期啊，这个叫资源日历好吧，那么当然这个过程还更新了事业环境因素，那么有的同学说更新了哪一个事业环境因素啊，还记得我们事业环境因素里面。

有一个叫资源的可用性吗，那么由于你获取资源把人拉走了，那么你的组织里面资源的可用性就降低了，所以它更新了适应环境因素，好吧好，那么通过这些工具。

最终我们完成了这样一个过程，叫获取资源，好获取资源俗称叫什么呢，拉人，或者叫拉队伍啊，我们把这个团队把人都拉过来，把团队组建好，好吧好。

那么接下来该有的人你获取好了，接下来干什么好，那么我问大家一个问题，团队刚刚组建好，项目经理一开始最有可能做的一件事是什么，我们在座的其实有一些人是带项目的对吧，好把这些人都找好了。

然后接下来准备团队要开始一起搞了，干什么好，将手血就比较有经验，他说这样把大伙叫过来一起吃个饭，我看到很多项目地都这么做了，对吧啊，把这个团队组建好了，首先第一件事找个地方，我们先吃个饭好。

为什么要吃饭，因为很多项目都明白，很多项目经理都明白啊，你们说人在一起是不是就是一个团队呢，诶是不是我找了五六个人在一起了，我们说我们一起来做这个项目对吧，我都我都跟你们职能经理都打好招呼了。

是不是我们就一起开始干活了，其实不是的，人在一起他未必是一个团队啊对吧，团队不是简单的把人凑在一起啊，好周凯说他叫团伙，大家注意啊，他也不叫团伙，明白吧。

那么我说一下啊，说一句题外话，我发觉我每次讲课，很多人对团伙啊有一种误解，有什么误解呢，他认为我们人在一起不一定是个团队对吧，最多称之为一个团伙，你们以为团伙就很low吗，其实团伙有的时候在某种程度上。

比团队的战斗力更强，你们千万不要小看了团伙对吧，那么我每次讲到这里呢，我都给大家分享一个说法啊，我记得曾经有一个有一个人提出这样一个说法，他说我们团队呢其实是一步一步发展来的，怎么发什么呢。

他说其实团队呀一开始不叫团队，叫职业共同体，什么叫职业共同体啊，就是大家都是一个公司的员工对吧，哎大家都问一个公司工作，所以呢叫职业共同体，那么随着大家一起磨合会变成什么呢，叫利益共同体对吧。

唉比如说公司觉得你们干得不错，配合得很好，他可以提出用股票期权来留住大家对吧，那么大家利益绑在一起，利益共同体是吧，好然后接下来再往上，我们发觉我们好像可以把现在的事情，当成我们的事业。

所以变成了事业共同体对吧，哎比如说很多公司那部门叫什么叫事业部对吧，什么医疗卫生事业部啊，政府服务事业部啊，对吧好，然后如果干得再好，大家的命运连在一起，叫命运共同体啊，大家命运息息相关。

那么这个时候就是一个比较好的一个团队了，对吧好，那么我们反过来看团伙团伙是什么，好大家注意，团伙没有这么多的步骤，团伙从一开始就是他妈的命运共同体，同意吗，团伙的战斗力是很强的对吧，唉我举一个例子。

比如说一开始团队还是职业共同体的时候，而我们在一起上班的时候要开会好，我们五六个人开会，这个时候忽然呢我尿急，我想去一趟厕所，你去不去，你当然去对吧，人有三急嘛，我开会的时候去个厕所有什么问题啊。

好我们换一种场景，如果是一个团伙，这帮小子在抢银行对吧，其中有三个人进去抢了，有一个人在外面干什么呢，在把风对吧，在车上等着，这个时候在车上的这个人尿急，你说他会不会说哎你们三兄弟心强对吧。

我出去尿个尿，等我尿完了尿回来带你们走，他会吗，他不会，他宁愿他妈的尿裤子，他都不会走，为什么，因为他深刻地认识到，他们一开始就是命运共同体对吧，所以大家不要小看团伙啊，团伙的战斗力实际上非常的强对吧。

我们在组建团队的初期，我们刚刚把人拉在一起的时候，他不是团队，他也不是团伙，最多只是什么呢，大家凑在一起而已好吧，那么也就是说我们要把这些人打造成一支团队，是需要付出努力的。

所以接下来这个过程叫建设团队，那么我们看一下pp里面是怎么说的，pmp里面说有一个模型呢叫塔克曼阶梯理论，他说团队呢需要经过这么几个阶段啊，不是说一开始就是一个很成熟的团队了。

首先呢他说人都拉在一起叫什么呢，叫形成阶段，那么行政阶段的特点是什么呢，相互认识相互独立，不一定开诚布公对吧，大家都有一些羞涩对吧，哎都伪装的很好啊，比如说我跟我老婆刚认识的时候，就处于形成阶段。

相互认识相互独立，不一定开诚布公对吧，好确立了男女朋友关系之后，感觉好像形成了一个团队，真正在一起了之后呢，会发现有一些冲突，有一些矛盾有不同的观点和意见，那么这个团队就发展到了什么呢，正当阶段对吧。

唉我跟我老婆确定好了在一起了，唉总发觉他有他的缺点，我有我的缺点，那么开始有冲突了，有矛盾了，有一些不同的观点了，那么开始团队在震荡对吧好，然后再经过一段时间的磨合，发现呢，其实这些缺点呢也没什么大事。

总体来说还是不错的，所以开始协同工作，开始相互信任，那么到了规范阶段，到了规范阶段对吧，诶好像开始规范起来了，像个过日子的了对吧，然后再经过一段时间才到了成熟阶段，什么叫成熟阶段，组织有序平稳高效。

相互依靠对吧，那么像我跟我老婆现在就到了成熟阶段，相互依靠，谁也离不开谁啊，我经常跟我朋友说的，我在公司有的时候跟几个朋友啊聊一聊，或者玩打麻将，打的晚一点，那么我老婆马上就打个电话过来对吧。

离不开我啊，什么时候回来，到现在他妈还不回来对吧，你要么别回来了，离不开我，成熟阶段是吧，好那么最终项目是临时的，人生也是临时的对吧，项目有收尾的时候，人也有嗝屁的时候，那么最终当然会面临解散阶段对吧。

释放人员解散团队，那么不管哪个团队，他说塔克曼模型都会经历啊，团队都会经历这么几个阶段，形成正当规范，成熟和解散好吧，那么另外呢，他说尽管这些阶段通常是按顺序进行的，然而团队有可能停在某个阶段啊。

比如说我也发现有的团队一直在震荡阶段，一直在不断的震荡对吧，甚至退回到较早的阶段，哎明明已经开始规范了，结果出了一个什么问题，又退回到震荡阶段了对吧，当然如果曾经团队成员共事过，也可以跳过某个阶段哎。

比如说这两个团队成员，以前在别的项目上合作过，他跳过震荡到了规范也可能的对吧，所以这个塔克曼阶梯理论啊，按照一般情况下是这么几个顺序，但是有可能停，有可能退，有可能跳好吧。

那么由于认识到团队会经历这么几个阶段，所以我们要做好一件事，我们要建设团队，那么什么叫建设团队呢，建设团队就是指我们要想办法提高工作能力，促进成员互动，改善团队整体氛围，来干什么呢，提高项目绩效。

那么大家要注意这个过程，它着眼于什么，他不针对某某一个人，他着眼于整个团队，他希望整个团队，他的绩效要得到提高，那么接下来怎么去提高整个团队的绩效，怎么让整个团队像一个团队一样好。

我们来看他的几个重要的工具。

第一个工具叫集中办公，集中办公也叫紧密举证，什么意思呢，集中办公就是指把大家安排在，同一个物理地点工作，就是大家在一起工作，对吧，那么大家在一起工作它的好处有什么，可以增进沟通，哎呀沟通效率非常高。

大家知道最有效的沟通是什么，就是面对面嘛对吧，所以集中办公可以增进沟通，另外大家在一起有这样一种氛围，可以加强集体感，加强集体感对吧，但是呢，我们也不是所有的成员，都能够在同一个物理地点工作的。

所以在p m p里面说，如果做不到集中办公，我们也可以临时集中办公，这个呢我相信大家很多人应该经历过啊，就是说我们并不是一个项目，从头到尾大家都在一起工作，但是在项目的一些比较关键的节点。

比如说在做一些评审的时候，在项目验收的时候，那么临时大家要凑在一起对吧，我们经常有一个所谓的叫做战士，这个听说过吗，叫war room，所有的作战事就是我们在同一个地方对吧。

一起面对面的这样的效率比较高一些是吧，那么这个工具叫集中办公，要注意它的特点，增进沟通，加强集体反对吧，啊如果实在不能集中办公，就不要集中办公对吧，或者说有条件的话，可以在某个重要的时间节点。

我们去集中办公好，接下来还有不管是集中办公的还是虚拟团队的，我们都要用合适的沟通技术对吧，究竟我们是用视频会议，还是说用面对面的会议沟通技术要把握好，那么这个工具呢稍微看一看比较简单。

那么另外我们还要有人际关系与团队技能，比如说我们要有冲突管理，要有影响力，要激励别人，要谈判，这些呢稍微看一看好吧，那么比较重要的是，这个东西叫团队建设，我相信很多人都听说过这个东西。

团队建设的英文叫team building，好大家一定经历过一些团建吧，常见的团建有哪几种形式啊，比如说刚刚有同学说的师范，对吧，我们很多项目经理说，今天晚上我们一起吃个饭，不叫吃饭啊。

今天晚上我们一起搞个团建，对吧啊去什么地方聚一下，比如说吃个饭啊，唱个歌啊对吧，还有的到野外去做一些这个拓展啊，啊找一些这个野外的一些，比如说一些基地对吧，做一些拓展。

像什么有人说的什么真人cs啊等等等，对吧好，那么我问一下啊，团队建设的形式多种多样对吧，哎我们可以通过举办各种活动来团建，甚至可以是什么呢，五分钟的议程，比如说刚刚有同学在说的，有一个词叫什么呢。

破冰活动，对吧，唉比如说我组织各位团队成员一起，第一次我们来开个会吧，然后我们来破个兵，每个人自我介绍一下，说一下自己的爱好特长对吧，那么这些都是团建啊，各种各样的团建，那么我问一下。

你们觉得团建的目的是为了什么呀，哎我们为什么要组织大家一起吃个饭，要一起唱个歌对吧，唉哪怕是会议上一个五分钟的破冰活动，我为什么要这么做啊，好张艺谋说这样团队会更加的融洽对吧，哎大家的关系会比较好。

促进团队的和谐对吧，好大家说的都对啊，团队建设的目的，其实是为了强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境对吧，但是我要跟大家说啊，实际上团竞的最终的目的是什么，为什么要促进大家的关系。

为什么要打造合作，积极合作的环境啊，其实最终的目的是为了这个，大家可以在旁边记一下，是为了更好地协同工作，对吧，这才是我们团建的最终的目的，最终实际上是为了让大家像自己人一样，更好地协同工作。

提高整个团队的绩效好吧，那么team building是一个比较重要的工具好。

另外还有认可与奖励，好我们为什么要提出认可与奖励这样一个工具，原因就在这句话，我们要不断的去激励别人，那么怎么去激励别人呢，他说当人们感受到自己在祖宗的价值，同时通过获得奖励来体现什么呢。

奖励它的作用是可以体现别人的价值对吧，而一旦通过奖励体现出它的价值，哎哟他很重要啊，他很牛逼啊对吧，那么相应的人就会受到激励，那么我们在资源管理计划里面对吧，我们一开始就规划了关于认可与奖励。

何时给予什么样的认可与奖励，那么这里面就涉及到什么呢，我们一开始讲的马斯洛需求层次好，问大家一个问题，对于刚刚毕业的应届毕业生，他们的收入比较低，但是呢我发现他在项目上又做得比较好。

请问比较有效的奖励是什么奖励，那么我们为什么要讲激励理论呢，因为我们可以初步判断，这个人可能还停留在马斯洛需求层次的，比如说生理需求对吧，他刚刚毕业，收入不高，又在外面租了房子，他要愁吃饭呢对吧。

那么对于这种我给予什么奖励，哎很多人都知道应该发钱发钱奖金嘛对吧，把那个金雪同学拉出去给我打，金雪说画饼对吧，呃这个就比较过分对吧，不要画饼，该发钱的，发钱申请一些奖金吧对吧好，那么接下来我再问。

假如我们团队里面有一个公司的技术大牛，这个人的特点是什么呢，他的工资很高对吧，你发个什么500 1000的奖励，人家根本就不当回事的，但是呢他在项目上确实也做的比较好，那么这个时候你怎么奖励他。

那么你就要分析这个人，他属于马斯洛需求层次的哪一层对吧，他可能已经不在生理需求，也不再安全需求，也不在社交需求，它在什么，他可能在尊重需求，他需要得到尊重对吧，需要得到认可，那么这个时候你给他发什么。

你就不要花钱给他发荣誉证书嘛对吧，所以说大家要注意啊，只有能够满足被奖励者某个重要需求的奖励，才是有效的奖励，你看一看别人他缺什么，那么你讲什么，这个才是比较合理的一个奖励对吧。

然后他说可以正式和非正式的方式给予奖励，但是不要授权别人颁发奖励对吧，你自己去颁发好，另外这句话要注意的啊，通常金钱是有形的奖励，然而也存在同样有效，甚至更加有效的无形的奖励，好刚刚我说发荣誉证书。

有人说算了，还不如他们钱呢，好大家注意啊，荣誉证书就是那种无形的奖励，你们觉得荣誉证书跟钱谁比较重要一些，特别是对于工作了几年的人来说，谁比较重要，好大家注意啊，我希望在座的各位同学。

特别是工作了很多年的，要重视无形的讲义，我说一下为什么要重视无形的奖励啊，最近这段时间呢，我发现我们有很多同学呢心思比较活对吧，因为年底了快结束了，年终末也拿到了，所以有很多同学呢就打算开。

过年来是不是换个好的工作跳个槽，然后呢把简历发给我，让我帮他看一看，那么我发现大家写的简历里面，有一个很共通的问题，什么问题呢，他只写了他的工作经历或者项目经历，我做了什么，我做了什么。

但是他缺少了一个很重要的部分，就是我这个项目取得了什么样的一个业绩，取得了什么样一个成果，我在这家公司，我有工作经历对吧，我在这家公司这几年我担任了什么什么什么，但是我取得了什么荣誉呢。

我取得了什么成果呢，没有明白吗，大家知道我当初离职的时候，我做什么了，我从上一家公司离职，我还没来乐凯的时候啊，当然那时候我还没有来得开，我从上一家公司离职，到我们公司总总部办了退工单之后。

我就做了一件事，把我这几年在公司拿到的所有的荣誉证书，奖杯全部都排在一边，用手机拍了个照，然后发了一个朋友圈对吧，发了一个朋友圈之后又说了一句装逼的话对吧，大致的意思就是在公司这么多年，公司对我不错。

我也算尽心尽力对吧好，下面都是荣誉证书的图，发完朋友圈之后，有很多的猎头都在微信上问我，哎兄弟，你是不是离职了，我这边有一个工作来推给你，怎么怎么样，大家要知道啊，其实这些东西都是能够说明问题的对吧。

你不是要向新的公司证明，你在以前的公司干得很不错吗，你用什么来证明呢，就靠你嘴巴说你做了什么吗，其实更好的是什么，更好的就是用这种无形的奖励来证明明白吧，就包括我后来做培训也是一样的。

我们有很多学员来报名的时候，他一般会问一个问题，你们讲师做过项目没有啊，那么这个时候我怎么说对吧，这个时候我们的销售怎么说，他们一般会说做过项目对吧，做过什么什么项目，什么项目还拿过什么什么奖。

为什么当初我做项目的时候，要配合业主单位去申报一些奖项呢对吧，比如说我有一个项目，就是我在成都做的那个项目，拿到了什么第二支第二届数字一场什么创新奖，唉我为什么要拿这个奖呢。

其实也是为自己去后续考虑的明白吧，所以大家要重视这种无形的奖励，你说给你奖励一个一两千块钱，实际上我个人觉得呢意义不是很大好吧，认可与奖励这一块，我希望大家要重视的是很重要的，好吧好，接下来还有培训。

我们在做项目的时候，我们刚刚说，如果我们获取的资源能力较低，是一个替代资源，我们就要考虑培训对吧，那么培训的目的是什么，培训的目的是减少团队成员的差异，让大家的能力呢能够差不多好。

我问一下大家知道我们为什么要培训吗，哎我们为什么要培训，要提高员工的能力，减少他们之间的差异，为什么要这么做，其实很简单啊，比如说我们现在有两个人，一个a一个b a的能力很强对吧，有多强呢，有这么强。

b的能力很弱，有多弱呢，这么弱，是吧好这俩哥们儿在一个项目上一起工作，这个时候我项目经理要分配任务，好任务a比如说第一个任务任务一，这个任务呢很有难度，我感觉分给b b搞不定。

所以我就把任务一分给了a对吧好，接下来又来一个任务二，任务二呢也有难度，我感觉b呢还是搞不定，所以我还是只能分给a任务三，任务四都给了a b，反而坐在那没什么重要的事情，看对吧，那么这就导致了。

大家有没有发现这样一个这样一个问题啊，在很多公司出现了一种情况叫所谓的能者多劳，发现没有，就是说谁能力越强，反而他娘的谁做的越多，对吧啊，所谓的能者多劳，而那些菜鸟对吧，那些能力不强的。

他反而他妈过得很滋润对吧，因为领导也知道我能力他们很差对吧，他也不会把这些任务分给我，而实际上他们的两个人的工资有多大的差距呢，其实工资收入上又没有太大的差距，对吧是吧。

哎我一说很多同学马上都深有体会是吧好，那么最终会导致一个什么结果呢，长期下去会导致什么结果，那么a就两种情况，一种情况就是直接他妈摆烂，你分给我什么，我也不会做，我也不会，大家都不会对吧。

要么第二种情况a心里想卡，老子他妈不跟你们玩了，跳槽对吧，所以说不管哪一种情况，都会让公司受到很大的影响是吧，所以说我们要通过培训来减少他们的差异对吧，你把这个差异减少了之后，诶。

最起码我们在做项目的时候，在做任务分配的时候，你看这两个人技术差不多，那么是不是任务相对来说，分配出来会比较合理一些呀对吧，所以说大家要注意培训啊，培训的目的是为了减少差异，减少差异好吧。

那么培训他说什么时候需要培训好，在考试的时候什么时候需要培训呢，很典型的，当我们缺乏必要的管理或者技术技能啊，不管是管理技能或者技术技能好吧，技术技能就是偏技术的啊，比如说程序员写代码的能力啊。

这个就是技术技能，而管理技能是什么呢，管理技能就是跟项目管理有方有关的，比如说这个人是不是能够遵守合理的流程啊，比如说变更有没有走变更流程啊，那么如果你对这个没有意识，这个叫管理技能缺失。

那么不管是缺管理技能还是缺技术技能，我们都要培训好吧，技能不足我们就培训好，接下来我问一下，在考试的时候技能不足，你选什么，选培训，如果培训了之后还是不行，你觉得应该怎么办，那么大家注意。

如果培训了还是不行，千万不要选择把这个人开除。

培训了之后还是不行，有两种做法，一种做法就是继续培训，培训到他死为止好吧，不抛弃不放弃，第二种选择是什么呢，哎我培训了，但是还是不行，那怎么办好，我要审查一下我的培训的策略对吧。

我们在一开始是有培训的策略，写在资源管理计划里面的，那么为什么培训的不行呢，是不是我这个培训的策略有问题，我要反思的好吧好，那么这个是工具培训，那么当然还有一个工具叫个人和团队评估，这个呢有点类似于。

我们现在很多同学会做的一件事，叫360度绩效考核对吧，洞察成员的优势和劣势，评估他们的偏好和期望，那么这个工具呢稍微的去看一看，考试中出现的很少，那么最终我们通过这些工具，比如说集中办公团队建设。

任何与奖励培训对吧等等，来提高整个团队的绩效，那么最终这个过程输出了团队绩效评价，那么我们从四个指标来评价团队的绩效对吧，一个人技能有没有改进，第二个团队能力有没有改进，第三个团队的离职率有没有降低。

凝聚力有没有加强，一共是这四个，好吧好，那么这个是建设团队，把我们的这些人打造成一个团队，提高整个团队的绩效，好那么接下来还要注意我们有一句俗话，叫人就是江湖，有人的地方就有江湖，不管你怎么样。

塔克曼阶梯理论还说过，我们有什么正当阶段，那么在人与人相处的过程中，如果出现了一些冲突，爆发了一些矛盾，这个时候怎么办呢，好接下来他还讲了另外一个过程叫管理团队。

那么跟建设团队不同，他没有说这个过程是用来提高绩效的，他用了一个词叫优化，绩效优化这个词就很能够说明问题，说明现在怎么样不好对吧，所以我要优化，让它变好，那么这个过程是跟踪团队的表现。

团队学员的表现提供反馈，解决问题的一个过程，特别是用来什么呢，管理冲突的对吧，人与人之间肯定会有冲突好，那么接下来这个过程有一个输入，我们可以参考，当团队出现了冲突，我们之前定的团队章程。

也就是这个规矩，会为我们提供解决冲突的指南对吧，那么这个过程重点他在讲遇到冲突，我们应该怎么办好，那么这里面有两个地方很重要，第一个冲突管理的顺序要注意的，大家要知道冲突是不可避免的，由于资源的稀缺。

由于进度的优先级，由于大家各自的风格差异，性格差异对吧，所以会爆发冲突，那么出现了冲突怎么办呢，首先第一步要注意由团队成员自行解决好，我问一下为什么一开始的冲突，比如说a和b两个人有矛盾了。

有不同的意见和观点了对吧，为什么首先由他们自行解决呢，知道为什么吗，我们刚刚说冲突嘛总是不可避免的对吧，但是项目经理千万不要一看到冲突，马上就插手对吧，最好让他们学着自己去解决。

哎我们有句俗话是这么说的，叫解铃还须系铃人是吧，你不可能一辈子这样护着呀，大家都要学会解决冲突，所以首先由他们双方自行解决，那么接下来如果说冲突升级了，怎么办好，那么这个时候项目经理应该提供协助。

但是大家要注意是私下的，什么叫私下的呢，就是说我们不公开，我们分别找a去谈一谈，或者分别找b去谈一谈对吧，哎尽量的去劝一劝啊，或者说去缓和缓和好，然后接下来如果私下处理还不行对吧，严重影响到项目。

那怎么办好，如果破坏继续存在，我们就要用正式的程序好，什么叫正式的程序呢，比如说上会，在会议上提出批评对吧，甚至包括惩戒措施，那么这个顺序要记住啊，冲突如果发生，首先由团队权自行解决。

然后呢项目进行提供协助，实在不行，再走正式流程，那么这是第一个比较重要的点。

第二个就是五种常见的冲突解决方法，这个是考试必考的，考试必考的好吧，那么真正遇到冲突，项目经理来解决，怎么去解决呢，啊他说有这么五种方法，首先第一种啊叫撤退回避，那么我们在讲每种方法的时候。

都从两个维度来说，一个维度是问题解决了没有对吧，还有一个维度就是关系好不好，那么首先第一个叫撤退回避，什么叫撤退回b呢，a和b有了冲突对吧，那么他们是怎么做的呢，算了算了，老子不跟你扯了好吧。

说的都对是吧，那么像这种就是撤退回避不跟你讨论了，不跟你聊了，从冲突中退出对吧，或者呢把问题推迟或者推给别人解决，哎比如说有冲突了，唉算了算了，这个我们下次再说吧对吧，唉或者这个事情你等他来了再说吧。

像这种那问题解决了吗，没有解决在这边关系好吗，关系不好，在这边，所以撤退回避啊，问题没有得到解决，关系呢也不好对吧，好那么我们再看强迫命令，什么叫强迫命令呢，a和b有冲突了。

好这个时候项目经理说我们听a的，对吧，或者项目经理说唉我觉得b这个说法不错，按照b的来好，大家注意，只要你推了某一方的观点，对强迫命令我们用一个说法叫推一方观点，只要你推一方就是强迫命令对吧。

那么强迫命令还有另外一个情况下会用，当遇到紧急问题的时候，也需要强迫命令，比如说考试的时候经常出现暴风雨会来了对吧，暴风雨马上就要来了，这个时候呢，两个团队成员对于这个窗户怎么装还在争论。

那么这个时候项目经理应该怎么办好，紧急问题也要用强迫命令，那么强迫命令的特点是什么呢，问题解决了对吧，但是关系呢不太好，所以他在这个位置，是吧好然后接下来我们再看合作解决问题，那么这个就不用说了。

就是有什么冲突，我们怎么办呢，综合考虑不同的观点和意见，合作的态度，开放式的对话，引导各方达成共识和承诺，实际上最终有没有引导各方达成共识都不重要，只要你体现了合作的态度，开放式的对话。

他就是在合作解决问题，那么这种方法最终问题达成共识一定能够解决，关系也比较好，所以合作和解决问题在这个位置，那么五种方法里面的撤退回避，强迫合作解决都很简单，也都很理解对吧，接下来我说两个容易乱的啊。

一个叫缓和包容，一个叫妥协调解好，这两个有什么区别啊，说到缓和包容，我就想到了一片海啊，那片海呢我们说是我们的对吧，但是有的国家来说是他们的，那么这就出现了什么呢，出现了冲突啊对吧。

那么这个时候我们是怎么处理的呢，共同开发对吧，在很早以前我们是不是有这样一个说法呀，那么也就是什么意思呢，哎呀你也别说是你的对吧，我也不跟你去扯这个东西，我们有什么争议的，我们先放一放对吧。

那么我们都要干什么呢，哎我们都要一些资源嘛，要石油吗，要天然气吗，对吧，哎你该怎么弄怎么弄吧，所以在这种情况下，你会发现有一个特点，什么特点，问题解决了吗，问题没有解决，因为他搁置了争议对吧。

但是相对而言关系怎么样呢，唉并没有出现什么局部的战争啊，没有怎么样关系的，还说得过去对吧，所以这种叫什么叫缓和包容，我们看p n p里的说法，什么叫缓和包容，强调一致性而非差异。

也就是所谓的求同存异对吧，那么缓和包容是缓和的，什么是缓和的关系，但是问题没有得到解决，对吧，这个是缓和包容啊，当然了，达则自古以来是吧，呃也不能这么拼命的说啊，其实有一些东西呢可能大家没有关注对吧。

用的缓和包容的方法，但是有没有发现，开发开发者他妈的居然在那出现了一个机场，你们看过相应的报道吗，对吧，莫名其妙的说填海，忽然搞了一个什么机场出来了对吧，现在好像还有个什么事出现了啊。

大家有兴趣可以去看一下对吧，但是本来我们的说法是缓和包容的说法，那么这个叫缓和包容好，接下来还有妥协调解，大家注意什么叫妥协调解啊，他跟缓和包容的区别在什么地方，什么叫妥协调解呢，比如说在年底的时候。

你跟我，你跟你跟你老婆说啊，这个原来一个月1000块钱的生活费太低了，新的1年要有新的收入，对吧好，我希望在过年之后，每月的生活费要变成3000，对吧，你老婆一听肯定不乐意啊，靠原来1000块钱一个月。

现在你过个年要求高了，要给3000块一个月给你生活费太高了，你老婆不同意，那么这时候矛盾就出现了冲突，就产生了对吧好，最终你的老婆是这样说的，3000不行，我最多一个月给你2000块钱。

行就行不行就拉倒，那么这个时候你想一想，你本来是要3000的，最终你老婆给你2000，你满意吗，唉也不能说不满意，但是也不能说很满意对吧，叫一定程度的满意是吧，那么作为你老婆来说。

本来只要给你1000的，你现在提出来要3000对吧，你提出这样一个问题好，最终呢你没有接受一切，但是呢你也没有硬生生要3000，最终呢要了2000，那么这个问题解决了吗，也不能说没解决。

也不能说完美的解决了对吧，只能叫部分解决，所以呢它跟缓和包容的最大的区别是什么，问题解决了没有，问题部分解决了对吧，缓和包容是不解决问题，关系很好，他呢是问题部分解决了，那么关系呢关系呢也不能说很好。

只能说一定程度的满意对吧，这个叫妥协调解好吧，那么这五种方法啊，我希望大家结合这张图把它记清楚，特别是妥协，调解跟缓和抱怨的区别要搞清楚好吧，那么这是五种常见的冲突解决方法，那么另外我还要说一句题外话。

请问这五种方法默认最好的应该是哪一种呢，好大家注意，在没有任何要求的时候，默认最好的是合作解决问题对吧，但是实际上呢其实我们没有所谓的好与不好，在不同的场合我们可能要用不同的方法好吧。

那么这一块我们在实战的时候会去再去聊一聊。

好，那么除了这个以外，当然管理团队还说我们还要有人际与关系，人际关系与团队技能对吧，比如说我们要用情商，什么叫情商呢，识别评估和管理个人情绪以及他人情绪，以及团队情绪的能力对吧，包括我们要有影响力。

要有领导力，那么像这些东西呢，大家稍微看一看就可以了，好吧好，那么这个第九章还有一个过程叫控制资源，这个过程呢我觉得没有必要讲，很无聊啊，控制资源说的是控制食物资源，材料和设备。

而材料设备你说他又不是个人。

又没有生命，你怎么去控制呢，实际上最终还是要通过谈判，去影响那些拥有资源的人，哎其实是一样的好吧。

所以第九章的重点是对人的管理，对团队的管理，特别重要的就是这几个管人的过程，怎么去获取资源，怎么去建设团队，怎么去管理团队，好吧好，那个今天呢我们花了点时间啊，拖了一点时间把第九章剪掉了。

那么我们以前都是第九章一节课就把它讲了的，那么这节课呢是我们年前的最后一节课了好吧，年前的最后一节课，然后年后我们会继续的去讲后面的课程，那么我希望大家在过年的这段时间啊，稍微的去看一看。

特别是之前的课没有更完的好吧，特别是之前的课没有更完的，那么我希望大家抽空呢去把没有听的课，你最起码去把它听一听好吧，那么我也不希望大家花太多的时间，在这个上面啊，稍微的去看一看。

把一路的课补一补就可以了啊，我希望大家能过一个好年好吧，那么在来年我希望大家能够工作顺利是吧，20222022年确实说实话啊，我个人对2022年的评价就是，乏陈可善，索然无味对吧。

甚至这个遇到了很多的困难，那么明年呢我觉得明年当然有明年的痛苦是吧，但是明年也一定有明年的幸福是吧，所以我希望大家有一个乐观的心态，好吧好，那第九章就这么多，大家在刚刚听的时候有没有什么问题啊。

如果有问题的，我们可以一起聊一聊，啊有人说年后的课什么时候开始，你可以看一下丁丁的课表，我帮大家看一下啊。

我记得好像是1月啊，1月30号啊，还是什么时候。

要到2月1号，2月1号，2月1号我们讲第十章和第13章，好有同学说，在敏捷里面怎么去搞所谓的资源日历，我说一下敏捷项目，更传统的项目不太一样，明白吧，敏捷项目呢它比较倾向于集中办公，也比较倾向于全职。

所以它不会存在说多个项目去共享一个资源，过年的时候可以回答问题的，但是呢这个年底的可能事情比较多，如果大家微信上问我问题，我没有回答的话，我一般晚上会看一看的好吧，可能回答不是那么及时。

但是过年还是会回答问题的，包括我过过年，还有一些其他的事情，要那个其他的p p t要写，我肯定是有时间坐在电脑面前的好吧，那么关于考试报名呢，大家不要着急，他开放了报名，我们会有通知的。

对的赵学峰说的对的，我觉得呢过年期间啊，大家的稍微的听一听，特别是之前课没有上完的啊，没有听的课补一补就行了，这个不要花太多的时间在这个学习，这个学习pmp上面这个门课程的培训呢，不需要大家这样。

好刘丽丽同学，我说一下啊，估算活动资源是在后面讲的没有错，但是在后面讲的不一定是在后面做明白吧，比如说我们在讲第13章的时候，第13章的时候有一个过程叫识别相关方，在启动的时候，我们就要识别相关方对吧。

那么第九章嘛，它是从知识领域的角度来说，它放在第九章，但不代表后面的章节，所有的过程都是放在后面，做完，对吧，其实真正做的顺序是按照启动规划执行，监控收尾这个顺序吧，它不是按照知识领域的顺序。

好胡敏同学问了一个问题，说获取资源为什么不在规划过程中，其实大家呢一我知道有同学有一个疑问啊。

就是说。

规划的时候，如果没有团队是谁在规划对吧，那么关于这个问题我说一下啊，有几个概念呢，大家如果看到仔细的同学，应该看到有不同的说法，有这么两个说法，大家看一下啊，一个叫项目管理团队，还有一个就叫项目团队。

对吧，那么这两者是什么区别啊，一般来说普通的团队成员是在执行过程中对吧，先获取资源，然后后面的建设团队啊，管理团队呀对吧，是在执行的时候做的，那么在之前规划的时候是哪些人呢。

实际上呢是一个叫所谓的项目管理团队，那么比如说这些人是由哪些人组成的，项目经理早期就有的对吧，在规划之前就认命好了，那么实际上像一些比如说项目经理的助理啊，对吧，包括像一些比较核心的技术经理啊等等。

这些人组成了一个叫所谓的项目管理团队，那么项目管理团队是干什么的，实际上在团队里面除了有项目经理以外，还有一些其他的人来配合，项目经理来管理整个团队对吧，比如说技术经理啊，项目助理啊等等。

那么接下来才是团队成员好吧，那么在早期实际上这个团队是可以存在的，所以在规划的时候，那么一般重要的事情他们可以去处理好吧，那么真正的团队成员呢，实际上确实是在执行过程，在获取资源的时候把他拉过来的。

好吧，当然如果是一些小型的项目，或者说团队成员是比较固定的对吧，那么这个团队他是本来就存在的，那么项目过来的时候，那么大家就已经一起上了，这也是有可能的，啊有人说听课和做题哪个重要，听课当然很重要。

但是我还是那句话，光听听懂是很简单的，我相信大部分人都能够听得懂，但是听懂不一定能够记得住，也不一定就能够正确的解题对吧，所以说做题呢不要做的太多对吧，该做的题像我们每日一练啊，做练习啊。

该做的你做对吧，其他的也没有必要去多做对吧，还是需要通过做题来对一些知识点做一些巩固，或者做一些检查，只看讲义不看教材，这个是可以的，因为讲义也是教材里面的内容拿过来的嘛，明白吗。

那么这些重要的你把它掌握了呢，问题也不大的，好于鹏飞问了一个问题，说检查和测试属于控制质量，那么管理质量一般是什么情形，大家记住一点啊，第八章我们的质量管理，检查也好，测试也好，他们是针对什么检查。

查的是结果，测试也是测的结果，你的结果合格还是不合格对吧，针对结果的都是控制质量管理，质量管的是什么，他不是管理结果的，它是管理的过程的，好王禹熙同学问了一个问题啊，问得很好，他说刚刚我们讲的一个过程。

估算活动资源这个过程的输入有资源日历对吧，而资源日历是哪来的呢，资源日历是执行过程中的一个过程，获取资源的输出，获取资源才输出的资源日历，那么怎么解释一个规划过程，估算活动资源的输入。

又出现了资源日历呢，大家注意啊，我们的项目规划，比如说估算活动资源，规划并不是一次作用的，我们项目存在滚动式规划，明白吗，另外我们在项目的每个阶段都要重复执行，五大过程中。

所以说并不是说在规划的时候就没有执行的，像资源日历的这种东西作为输入啊，由于它存在滚动式规划，由于在每个阶段都要做五大过程组对吧，哎比如说你这次规划的时候，这个阶段的规划的时候。

我们要参考已有的资源能力，这个是有可能的好吧，我们在一开始学这个1~3的时候就说过，其实过程之间并没有严格的说先后顺序对吧，过程组合过程之间也是重叠的啊，因为这里面有很多的问题很复杂。

比如说涉及到滚动式规划呀，涉及到这个每个阶段的这个五大过程组的，都会这个执行五大过程组啊，所以就会出现这样的一个情况，有人说根据历史大数据，经过考前复习，做题的正确率有机会提高吗，啊那我告诉你啊。

根据历史的大数据，考前复习对你的成绩的提高有很大的帮助，好吧，我们平时的讲课主要是让大家听懂，然后大家自己去做每日一练对吧，周练习，而考前的复习就很纯粹，他就是为了应付考试，帮大家去巩固的。

帮大家去熟悉解题思路的，所以几套模拟题做下来，大家的这个成绩一定是会有提高的，好吧，大家呢不要去不要去担心啊，不要去担心，只要按照这个我们的节奏，该上的课上该做的题做都不会有什么太大问题，好吧。

不要去担心这个事情，好如果没有什么其他问题，要么我们今天就先这样好吧，然后大家如果说有什么疑问的，在过年期间我还是有空的，大家可以在群里面讨论，好吧，如果说不行的话，直接找我也可以的好吧，好没什么。

我们就先这样吧好吧，有什么问题在群里面再继续问。