龙哥盟 PMP 课程笔记（二十九）

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P5：1.1.4 项目关键组成部分 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

1。4项目管理项目项目关键组成部分。

说我们要做一堆事情去实现这个大目标，这是个大目标，这不是前提条件，这个阅读能力确实需要训练啊，实现这个大目标，大目标需要开展这么一系列的事情，问这是什么东西，对不对，所以寻找替代能源。

这根本就不是这道题的题眼，他根本是什么，根本就不重要，我根本就不关心他，关心的是这个这个这个一堆事情，让公司有竞争力，对公司生死存亡至关重要，公司的长期目标，长期目标，短期目标，这不是战略规划吗。

对不对，所以读题读题需要大家慢慢去训练，训练找关键字的这个能力，好再往下了啊，就是主谓宾定状，补主语，谓语，宾语要一定要能分清楚，看人家在说什么东西。

不要不要解读错了啊，然后说项目及存在，某一个项目依赖于另一个项目的产出，项目组合只是项目之间，项目集里面也可能涉及到共同的资源，所以共同的资源不是判断，不是判断它是项目集还是项目集。

项目组合的一个重要的重要的判断的依据啊，啊，就记住反复给大家说的那几个关键词就可以了，不要去加戏一堆，是排排序，合理分配人才物，项目组合，多个事情之间存在着关联关系，依赖关系，把它协调好。

想办法获得额外的收益，1+1大于二，这就叫项目集，就这么简单，就这么简单，就这么粗暴，其他就其他的单词，适不适用于作为判断的依据呢，不知道不知道不知道具体情况具体分析，好那接下来1。11。21。3。

这些背景搞定了之后呢，1。4在说什么呢，这是开始下下沉式的讲解了，现在我们知道了一个大的背景环境，项目启动之前三件事情，需求评估，商业论证，效益计划的制定，需求评估是找项目发现一些商业机会。

发现了商业机会，不代表着我们马上要投入人财物去做，为什么呢，因为不知道这事靠谱不靠谱啊，所以在投入人财物之前，我们需要开展可行性分析，去分析这个事情的可行性和价值，就有商业论证。

既有可行性又有价值的事情，还要通过效益管理计划，告诉老板，我们什么时间会获得什么样的回报，就有了效益计划，这些东西都都都写完了之后，找老板来做决策，老板一说一听这这事儿靠谱，就愿意投入人财物。

让项目经理走马上任，完成任务，实现目标，得到期望的结果，那我们项目完成以后，项目完成以后，还可能会把我们的可交付成果一交给运营，让人家想办法想办法实现这个价值，让这个价值最大化。

这是整个目前我们掌握的这个项目生存的背景，这些这些相关的术语在此基础之上，再往上看呢，就是项目之间如果存在着某种关联关系，依赖关系，需要有人站出来，用项目集的这种管理方法来进行组织协调。

这样呢可以想办法1+1大于二，不浪费，再往上走呢，就是要做的事情这么多对吧，要做的事情这么多，老板我这个项目需要用最好的资源，张三说，老板他那个项目需要更好的资源，那需要排排序了，需要改排序了。

我们要去判断这些项目哪个项目更重要，帮助企业更好地实现战略目标，所以就有了项目组合管理这么个管理方法，他对里面的一堆事情排排序。

合理的分配人财物，这就是整个整个目前大家储备的这么一个结构，那1。4开始呢，就从项目开始到结束开始往下讲，开始开始开始下沉了，开始细化了，告诉我们这段文字讲什么呢，这是五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，告诉我们作为一个项目经理，去关注项目的哪些特点，从而更好地完成对这个事情的管理工作好，所以1。4主要就是讲这些东西，就是项目生命周期阶段划分啊。

一大堆非常非常非常重要的知识点，讲这些重要的知识点之前。

各位亲爱的同学，需不需要缓一缓大楼呢，现在是15。19，咱们休息到15。27好，各位同学，接下来我们开始下一小段课程，活学活用，高伟同学说，按这个进度，按这个讲课速度啊，今天第一部分讲不完。

那确实确实讲不完啊，那怎么活学活用呢，就这四个东西都快好省都会好，省，讲不完的话，我们能不能说哎有些东西咱就不讲了，砍范围不行不行啊，大家会大家会投诉我的范围不能动，该讲的地方还是要讲的。

该讲的地方还是要讲的，那我们能不能改成本呢，不行对吧，说正课讲不完，让让大家再花点钱，然后我们再开个班，不行啊，这你们肯定肯定会弄死我的啊，我们能不能牺牲质量，说时间讲不完呢。

那我们有些东西啊就大概讲一讲，糊弄糊弄大家，这也不行，我们还要确保质量，希望大家都能够听得懂，都能够消化吸收理解，然后呢举一反三，活学活用，质量不容不容不容调整啊，那范围不能动，成本不能动，质量不能动。

我们能做的是什么呢，进度还不能赶进度，子子孝同学说错了，说错了啊，不能赶进度，赶进度赶进度，着急忙慌的语速超快的讲完念完质量出问题，对不对，所以进度进度进度不能改，只能拖只能拖。

我们要适当的适当的延长延长我们的讲课时间，所以今天讲完课之后呢，后边的课程各位同学就做好拖堂的心理准备，拖堂的心理准备啊，啊拖堂，适当的时候，我们以前的课程都经常还会加课，加课啊，免费的加课。

不收钱的加课，我们只能增加时间，还是希望大家通过我们的课程，能尽量的尽量的把大部分的知识给它消化吸收，理解到位了，这样可以有效的帮助大家缩短一些看书，缩短一些看书的时间，帮大家提高这个效率。

提高这个质量好，晚上汤圆不吃不现实啊，我今天晚上要赶场，要回到回到家里面去去吃汤圆，所以今天先不加课，今天预计下课时间15点，后边呢我们结合项目，结合咱的讲课的进度情况，适当的适当的会拖堂。

比如说下次上课呀，可能就18点下课了，再下次上课呢可能就18：30下课了，时代还讲不完，那我们还可以加课，总之保质保量保质保量，这是范围，质量不能动啊，活学活用，大家实际自己在工作之中。

你看看你身边身边或者是手头正在开展的工作，也是这个逻辑吧，一定是根据领导的，根据领导的期望，还记得刚才我们那个一道题吗，范围进度成本质量哪一个更重要呢，看情况对不对，有些情况下可能需要在质量，在成本。

在进度，在范围上做出一些让步，做出一些牺牲，做出一些调整，或缺活用好，接下来了啊，那1。4项目关键的组成部分是说巴拉巴，这这这前两句话不念了。

那接下来带出来一个新的概念叫项目生命周期，项目生命周期是指是指二项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，他为项目管理提供了一个基本框架，不论涉及到具体的工作是什么，这个基本框架都适用，那什么是阶段呢。

阶段是一组具有逻辑关联，项目活动的集合，通常以一个或者多个可交付成果的完成，作为结束，这一阶段时间可能是顺序迭代交叠的关系，阶段的名称数量，持续时间取决于我们管理和控制的需要，项目和项目本身的特性。

以及所在的应用领域，这一大段枯燥的概念最后变成人话，就是这么个这么一个道理。

最后的结论先说啊，就是不同项目阶段划分是不一样的，不同类型的项目，它的阶段那肯定是不一样的，不同类型项目阶段划分不一样，比如说我们这个真的是开个牛肉面馆，真的要开个牛肉面馆。

那怎么把这个房子给他装修好呢，怎么把这个房子给他装修好呢，有一个阶段的工作肯定是做设计，对不对，看看装修成什么风格，然后刷什么墙，弄什么地板，弄什么桌椅板凳诶，肯定是做设计，设计工作做完了之后。

我们装修的蓝图就有了，对不对，然后呢就按照图纸去施工这些旧旧的墙，旧的地板砖什么该砸的砸，该翘的翘，砸完了，撬完了之后啊，在什么弄墙啊，弄地砖啊，施工啊，就是按照我们的蓝图。

按照我们规划设计的这个东西去实去执行，去实施，那施工完了之后啊，你不得打扫打扫一下卫生吗，对做保洁，做开荒，打扫卫生，打扫卫生，然后呢家具进场，唉这个事儿就结束了，所以它有设计阶段，有施工阶段。

有最后的交互阶段，交钥匙工程啊，把钥匙交给你，诶，亲您家的房子装修好了，它可以大概粗粗略地分成这么几个阶段，这是装修这个事儿啊，那换一个事，比如说真的是各位同学搞it的同学，你们做软件。

搞软件开发有施工吗，这我今天今天上班要写个写个程序，要做个游戏，我们施工来砸承重墙，这不对对，他没有这个阶段，没有这个性质的工作哈，所以你搞软件开发，可能做开发计划，做需求，做产品的规划设计。

做概要设计，详细设计，做技术解决方案的设计，然后呢找一找程序员敲代码，敲完了代码呢测试测试完成之后呢，可能就部署发布出去了，它是划分成这么多个阶段，还这两个项目它的它的类型是不一样的。

那取决于工作性质对不对，工作性质不同，它阶段划分就不一样，那随便再换个场景对吧，比如说搞药品研发，我们真的是做什么新冠核酸的特效药，做新冠的特效药，做一些什么感冒糖尿病的药，药品研发有施工吗。

没有药品研发有敲代码吗，也没有，我们可能现在实验室做实验，拿小白鼠小白兔做做实验，然后搞临床一期二期三期交叉测，盲测，各种各样的实验来验证这个东西到底有效没效，最后呢如果一旦没没啥问题，申请注册是对吧。

得到得到得到许可证之后审批上市了，它的阶段划分又不一样，所以记住啊，最后的结论就是，不同类型的项目阶段划分不一样，不同类型项目阶段划分不一样啊。

这个其实无论对企业来说，还是对个人来说，想想逻辑是不是一样的，对每个人来说，你的人生阶段划分也不一样，我就是上完幼儿园，然后呢就混迹江湖了，就去打工了，就去打工了，打工打工打打到没意思了。

然后呢变成老师了，变成老师了以后呢，实现财务自由啊，我什么都不干，天天躺平了，我就这么四个阶段，那有的人呢是幼儿园，小学中学大学研究生，博士博士后，然后结婚生子，他可能是这个阶段的。

每个人的人生阶段划分也不一样，它取决于每个人的实际情况，项目也是这个逻辑啊，所以记住啊，取决于项目的独特性，还根据项目的实际情况做调整裁剪，所以把龙飞同学和处事不惊的同学，你们俩的这个这个单词加到一起。

加到一起就得出这个结论了，我们要根据每个项目的实际情况去分析，据分析，按照工作性质，应该把这个项目分成多少个阶段比较合适呢，分析，然后分阶段的这个过程不就是裁剪吗哈。

所以记住这个结论，不同类型项目阶段划分不一样，所以最后这个结论是阶段的名称，数量和持续时间，取决于我们管理和控制的需要，有的人有的有的同学可能就是9年一贯制，9年一贯制，然后呢再加上什么3年高中。

然后呢又本硕博连读诶，他可能分成这么几个阶段，那有的人他可能上完初中啊，高中啊就去工作了，就去工作了，然后再再专升本，再去再去复读，以此类推吧，它取决于我们管理和控制的需要，好记住这个东西啊。

所以不同类型项目阶段划分不一样，这就是项目生命周期和项目阶段划分，这两个知识点，搞定了这两个知识点之后呢，这三个单词能能看懂吗，顺序迭代或者是交叠顺序很好理解，这是A阶段完成了之后，在B阶段。

B阶段完成了之后，在C阶段排着队，一个一个来交叠，关系是什么呢，如果顺序顺序是指的是串行交叠，就是并行，这也很好理解吧，像半工半读，半工半读，我一边上班一边读，读什么研究生，硕士生，博士生哎。

就这东西啊，它是存在着存在着并行这种可能性，因为你实际工作中不可能全都是串行，很多事情可能是同时开展的，所以就是交叠关系，并行关系啊，那迭代指的是什么呢，重复，重重复迭代指的是重复重复重复。

就是说啊这个工作呀做的做的可能不到位，有问题，咱再把它重复开展一下，最好理解的场景就是过年过年嗯，我们家吃饺子，让我和面，和面这是一项工作，这项工作呀我没干过，怎么办呢，反复尝试呗，水多了放面面多了。

放水水多了，放面面多了放水，不断的不断的不断的重复开展这些事情啊，直到找到一个合适的配比诶，他就是重复，所以就像大家工作里面，比如说你老板让你写个文档，写个资料，你写完了第一稿，老板说这个地方这个地方。

这个地方这个地方需要改一改，那咱就迭代一下，把这些车把这些工作改一改，对不对，改完了之后再让老板评审，老板审批啊，老板说这个地方这个地方再改一改，那咱就再改一改，它就是指的指的是重复重复。

重复开展相似这个这个同一个工作，直到满意为止，直到合格为止，这就叫迭代，所以就像上学的时候，一年级我蹲班了，这就叫迭代啊，因为没学好，没学好，得把这蹲班了再重新学一遍，一年级诶，这就叫迭代。

所以生命周期这些阶段之间，这些阶段之间啊各种各样的关系啊，可能是A阶段完成了之后再开展，B阶段，也有可能实际工作中，A阶段和B阶段，在某些时期存在着这样交叠重叠的关系，也有可能呢A阶段的工作没做到位。

我们需要重复开展，重复开展，这就是阶段之间最常见的三种这种关系，好知道这个意思啊。

搞定了搞定了，然后再往下拉，说项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括这段文字呢，不念了，再看一看就可以了，就总之啊取决于我们我们的管理控制的需要，对不对，我想分成几个阶段，就分成几个阶段。

他中心思想是什么啊，不知道大家有没有听过这句话呀，天下大势合久必分，分久必合，就是这个事情啊，如果它的规模太大了，我们就把它拆一拆，拆成一些比较合适，比较适比较适当的，适当的达到一个适当的颗粒度。

确保我们能够做到有效的控制，这是他的中心思想，其实就是我们学到范围这一章分解这个逻辑，所以简单的道理就像大家中午啊，比如各位同学，你中午叫外卖，叫外卖这个事情，你有没有把它仔细的分成了N个阶段呢，没有。

为什么呢，这个事儿太小了，对不对，大家耳熟能详的事情太简单了，咱就没必要分这么细，基本上几分钟这个这个餐就点好了，那你像你给公司办年会，10万人1万人聚餐，这事儿就大了，事情这么大，要做的事情很多。

规模复杂程度就上去了，那你可能就需要把它分成多少个阶段了吧，订会场订餐厅怎么订会场，订节目，订菜品，好多事情呢，你就可以把它分成N个阶段去进行处理，这么做的目的是进行更好的管控，进行更好的管控啊。

所以带出来这个结论分为多个阶段的方式，有助于更好的掌控项目管理，同时呢还评估评估项目绩效，并在后续阶段采取必要纠正和预防措施的机会，所以接下来这个结构就是这样的，我们从项目开始到项目结束。

根据这个项目的规模和复杂程度，可以酌情的把项目分成N个阶段，分成了N个阶段有什么好处呢，便于管理和控制，有问题有问题可以及时的纠正，可以及时的纠正，可以及时的采取一些预防措施，防止后面工作出错。

这么做的最终的目的就是降低失败的风险，这是降低失败的风险，能听懂吧，还能跟得上啊，就像牛肉面馆装修，为了稳妥起见，为了稳妥起见，我们最好先做设计，你先把这个图纸啊给我画一画，让我看一看。

效果满意不满意啊，效果满意了，你再画这结什么结构图，施工图，把这些图纸画完了之后啊，我们再评审一下，看看有没有画错，没问题的话，我们再找施工队来进行施工，这么做不就是为了防止失败吗，这是为了规避风险。

唉我们就把它分成了这么多个阶段，这是餐厅的装修，你说过年我家回家呀，哪个哪个鸡窝搭个搭个哪个哪个猪圈盖个鸡窝，这小事有必要画个效果图示意图吗，没必要，我们家里就两只老母鸡，这事一拍脑袋就开干了，对不对。

那我就把设计呀，规划呀，施工啊，三个阶段合三为一了，直接就干活，直接就干活就完事了，这么简单的事情没必要搞这么啰嗦，对不对，所以具体情况具体分析，但通常来说，中等规模的项目比较有复杂程度的项目。

为了稳妥起见，最好最好最好把它分成N个阶段，这样呢可以帮助我们有效地控制失败的风险，降低失败的风险，嗯好，这道题段中心思想啊，那再往下走了啊。

再往下1。4。2说项目生命周期的特征，这段文字开始啊听就可以了，刚才那一段一定要记住，那个非常非常重要的知识点，那142项目生命周期的特征，现在这张图包括这几段文字，听一遍，知道怎么回事就可以了啊。

说项目生命周期会受到，受到各种各种因素的影响，因为每个项目有每个项目的独特性，然后呢我们要根据项目的实际情况，把它从开始到结束分成N个阶段，但是但是话又说回来，虽然不同项目阶段划分不一样。

不管是你盖房子，开发软件，开发游戏，开研发手机，研发汽车，或者是哪怕一个小项目，研发一个什么汽车方向盘，汽车发动机，七个汽车的零配件，不管是什么类型的项目，总有一些阶段工作，总有一些阶段的工作呀。

是开始开始一个项目，对不对，总有一些阶段的工作，是做好这个项目的组织和准备，比如我们那个装修那景象画图纸做设计，以软件做设计做规划，这不都是组织和准备吗，对不对，包括你过年过年做年夜饭，那你买原材料。

然后洗菜切菜，这不都是组织和准备吗，等组织准备到位了，接下来炒菜不就是执行吗，诶敲代码二盖房子，这都是执行了，最后呢执行完成之后，得到我们那个主要可交付成果呀，就做好收尾，对不对，做好收尾。

所以这是四个共性的阶段，有了这四个共性的阶段，记记不住没关系啊，这叫通用阶段，不管你是什么项目，总能找到这四个共性的阶段，这四个共性的阶段呢，我们要考虑花的钱是不一样的。

我们的成本和人力投入水平是不同的，花的钱不一样，通常来说能不能猜出来哪一个阶段，我们投入的钱是最多的，这简单吧，通常来说就是执行，对不对，热火朝天的去干活了，通常这个阶段投入的钱最多。

所以大家随便想几个数字，大概理解一下这个意思啊，比如开始项目的时候，我们花了5万块钱，画图纸的时候可能花了10万块钱，施工的时候啊，我们可能花了30万块钱的，最后做保洁，做开荒，做交互交钥匙。

我们可能成本是5万块钱，这就叫分阶段的成本和人力投入水平，通常是这样一个特点，开始的时候投入少，中间投入的是最多的，到了后面呢投入又少了。

这叫分阶段的成本和成本和人力投入水平，好知道了这个分阶段的成本和人力投入水平啊。

再看啊，这是5万，这是10万，这是30万，这是5万，分阶段是这样的情况，那接下来整体情况是什么样的呢，就是成本累积累积，累积到最后是一个什么效果呢，第一个阶段过去花了5万块钱。

第二个阶段一共花了15万吧，第三个阶段一共花了45万，第四个阶段过去一共花了50万，我们会发现总体的成本是在不断的上升的，因为时间就是金钱，每天对你企业来说，你的人啊，房租啊，水电啊，像人员的工资啊。

薪酬福利呀，这不都是钱吗，所以整体的成本是在不断的上升，不断的上升，不断的上升。

就带出来非常非常著名的这条交叉线，这是非常非常重要的知识点，需要大家记住啊，所以结论就是，通用的生命周期结构一般具有以下特征，成本和人力投入在开始时较低，在项目工作执行期间会逐渐增加。

工作期间会逐渐增加，并在项目快要结束时快速回落，这段话就在说分阶段的成本，人成本投入，开始投5万，做设计的时候投了10万，做施工的时候花了30万，做保洁，开荒的时候再花5万块钱，哎。

这叫分阶段的成本和人力投入，然后第二行就再说这种风险，项目开始的时候风险最大，为什么呢，在项目早期，这种不确定的程度是最大的，在项目早期，因为信息少，因为细节不知道，因为各种各样的不确定。

所以叫不确定的程度是最大的，然后呢在整个项目生命周期之中，随着决策的制定和可交付成果的验收，这种不确定的程度会逐步降低，这是这条往下走的这条线，这是第二小行，再往下说。

在不显著影响项目成本和进度的前提下，干系人改变项目产品最终特性的能力，在开始的时候最大，并且随着项目进展而减弱，这句话呢还是和风险这条线是一模一样的，项目早期改变项目产品最终特性的能力。

开始的时候最大是什么意思啊，这是早期我们这个餐厅还没装修呢，还没开始画图呢，您您怎么说，我们就怎么干，但是到了项目后期，生米煮成熟，饭木已成舟了，他改变产品最终特点的这个能力就越来越小，越来越低。

这段文字就在说这个道理，项目早期我们在纸上谈兵，现在只是在画图纸，您怎么说，我们就怎么画，对对很简单啊，随着项目开展，随着工作的开展，然后呢，房子都装修完了，您再说改呀，不容易了，为什么呢，因为。

最后这句这句话，因为我们的成本在不断的上升，我们的成本累积的成本在不断的增加，就是下面这条线，那累积的成本在不断的增加，不断的上升，所以呢做出变更和纠正，错误的成本就会越来越高，越来越高越来越高对吧。

我这个给甲方盖个楼，盖个什么30层的住宅楼，到了项目后期呀，我的成本已经很高了，甲方跟我说呀，这种情况下你就疯了，生米煮成熟饭了，亲在家地下室啊就要推倒重来呀，对不对，变更的代价非常高。

那我前面在画图纸的时候说，亲我给你画了个设设计图，这个这个大楼一共30层，下面有两层地下室，人家说亲，你给我加两层地下室，可不可以改成四层，没问题，变更的成本低，我们现在只是在做规划设计，在纸上谈兵啊。

想改他这个被改动的代价比较小，所以就带出来，最后这个结论，干洗在早期说啥是啥，影响产品的最终特性的能力是最大的，然后呢随着项目的进展越来越小，越来越小，为什么呢，因为变更的代价越来越高，生米煮成熟饭。

木已成舟了，这就带出来非常著名的这条交叉线，这段听明白之后啊，说项目早期不确定的程度最大，随着项目间接明细的特点，这种不确定的程度会逐渐减小，然后呢项目早期啊，我们的成本比较低。

所以变更的成本变更的代价比较小，比较容易接受变更，但是随着成本的不断上升，到了项目后期变更的成本越来越高，这种情况下再想改没有这么容易了，知道这条交叉线之后，再想最后一个终极小问题啊。

说这种风险这种不确定的程度，到了项目后期虽然越来越小，但是风险一旦发生，风险一旦发生，产生的影响是小还是大脑，爸爸你这往上看呗，现在成本这么高了，大非常大，所以随便带场景还是盖楼对吧。

比如说我们这个地方要盖楼，这下面呀土质松软，土质松软不结实，诶，那我不确定不确定这个楼盖完了，这个楼会不会倒，这不是风险吗，等我把这个楼盖好，这个风险一旦发生变成了问题对吧，这个楼不结实了。

就比萨斜塔不就这回事吗，他就倒倒倒就歪了诶，变更的代价就非常大了，所以到了项目后期，风险一旦发生，变成了实质实际的问题，它产生的影响可能非常非常非常大，那怎么破，这事儿咋整啊，到了项目后期。

一旦出现了问题，解决问题的代价，解决问题的成本不是变更的成本吗，非常高啊，咋破呀，开展一个项目补救，那叫亡羊补牢，那叫亡羊补牢诶，李倩同学说到提前两个字了，就这个意思啊，早发现早治疗早康复。

我们要想办法，想办法把这个问题给他提前暴露出来，不就完事了吗，对不对，早发现早治疗早康复和我们个人的健健康管理，身体管理不一样吗，还想办法让问题前置，提前发现，提前发现可能会带来的带来的各种各样的。

各种各样的影响啊，那怎么做到提前发现呢，我们需要有各种各样专业知识的人，尽早地参与到项目之中，给我们提出合理化的建议和见解对吧，什么结构工程师啊，建筑工程师啊，他也需要这些有专业知识的人。

尽早地参与到项目之中，去，分析我们项目，后期有没有可能会出现各种各样的问题，然后早发现，早治疗，早解决，早康复，所以需要这些人广泛地参与到项目之中，给我们提出合理化的建议和见解。

这里东西啊张同学说的就更更专业了吧，失效模式和影响分析，这个偏僻不考啊，偏偏不考嗯，好拐弯拐回来啊，对这个结论现在有一个印象就可以了，所以为什么后面我们有一张单独，这一章叫什么呢。

叫相关方管理干系人管理嗯，好再往下了啊。

D43再往下走，阶段关口又带出来一个新的概念，阶段关口是在项目阶段结束的时候进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括商业论证，项目章程，项目管理计划，效益管理计划，这这四个东西。

大家现在有的同学可能没有预期到，不知道它是啥，不重要啊，不重要，重要的是什么呢，重要的是什么呢，往下看，根据比较结果作出决定，以便于巴拉巴拉巴拉巴拉，有各种各样的决策结果进入下一个阶段。

整改后进入下一个阶段结束，项目停留在当前阶段，重复阶段或者是某个要素，那在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可能会被称为阶段审查阶段，门关键决策点或者是这段入口阶段出口，他到底想说啥呀，想说啥。

看PPT项目启动之前三件事情，徐州评估商业论证效益管理计划的制定，项目结束以后，可能需要把我们的可交付成果已交给运营，这是我们的整体结构，然后通过前面的学习，我们都知道啊，不同类型项目阶段划分不一样。

我们把把把项目分成N个阶段，可以有效的帮助我们规避一些失败的风险，对不对，就是为了便于管理和控制，可以及时的发现问题，早发现，早治疗，早早康复，及时的纠正预防措施啊，就这些东西。

所以从项目开始到项目结束，我们把项目就分成了N个阶段，总之是为了规避风险，这就是生命周期，从开始到结束阶段划分这个知识点，那刚才说的阶段关口是什么呢，是说阶段结束的时候，我们需要有这样一个管理控制点。

这个管理控制点啊，做决策来决定是否进入到下一个阶段，那他决策的依据是啥呢，他怎么做决策呢，就是我们刚才之前听过的都听过的两个单词，嗯可行性和价值，我们在项目启动之前，就要分析这个项目还有没有可行性。

有没有价值，如果既有可行性又有价值，我们才愿意投入人财物去做这个项目，那在项目开展的过程中，可行性可能会发生变化呀，价值也有可能会发生变化呀，对不对，刚才也说过了吧，发现呢第一个阶段干的越多，赔的越多。

那我们可能考虑啊止损啊，这项目咱就不玩了，这就是阶段，单口仍然要去分析项目是否还有可行性，项目继续往下做下去啊，还能赚钱不赚钱吗，哎这是价值和可行性，那继续分析可行性和价值，他怎么做这个分析呢。

他就是用理想和实际情况做比较，咱通常都说理想很丰满，现实很骨感，他就是用理想和实际情况，理想就是我们那些纸上谈兵的东西。

刚才见过的这个这个单词啊，项目商业论证，项目章程，项目管理计划，项目效益管理计划，这都是我们一厢情愿的东西啊，这都是理想啊，实际情况是什么呢，绩效对不对，所以他就是用理想和现实来做比较。

原计划原计划我一个月成本是5万块钱，然后呢收入是10万块钱，好赚他5万块钱，现在一个月干下来发现成本是8万，收入是6万，那就会发现这个餐厅这个牛肉面馆开得越长，赔的越多，咱就不干了，或者是转型，对不对。

就是这样的决策方法好。

这就是阶段关口，再加上现在给大家画出来的这些小方块，你能够理解它这个结构就OK了就OK了，就这几个单词来回答啊，好所以第一根据比较结果，我们做决策来决定是不是进入到下一个阶段，这个决策的结果不需要背。

这大家靠日常的生活常识就能猜出来的，对对，这是断舍离，断舍离，就像各位同学，你现在在公司里面要不要换工作呀，要不要跳槽啊，你不要决策吗，对吧，我原计划今年在公司变成什么总监，然后工资待遇翻一翻。

结果现在一年干下来，发现啊工资也没涨，活儿还还还还很多，一大堆事，还天天加班，一大堆人还骂你，那你要评估了，继续在这个公司干下去，还有没有可行性，还能不能赚钱，对评估完了，根据你评估的结果来做决策。

对不对，那决策的时候前面我们特意强调过啊，项目经理还要有大局观的决策的时候，决策的时候，实际工作中，包括大家个人跳槽啊，还要看大环境对不对，整个行业目前景气不景气啊，经济形势好不好啊，好吧。

找工作方便不方便呐，看看人别人混的好不好啊，结果一发现大环境也不好，那咱就忍辱负重再扛一扛，再扛一扛，项目上做这个决策也是这个道理，我们不仅仅要看自己的项目情况，还要结合整对吧，项目经理要有大局观呢。

上到政策，下到什么什么行业呀，企业呀，各种各样的因素综合分析，综合决策，好，这一段知道这个意思啊，讨厌的东西来了，它有很多名字，阶段关口可能被称为阶段审查，阶段门关键决策点，这段入口阶段出口。

那你说老师这些术语要记住吗，不用小技巧，带阶段的你都能猜到，那就不需要特殊的去记，像这个单词看名字容易蒙，不不不容易能够猜出来啊，就需要单独有一点点印象了吧，万一考试的时候遇到题目的场景。

描述了一个叫什么关键决策点，你要能够反应过来，这个玩意儿等于阶段关口，达到这个效果就OK了，不太需要刻意的去背啊，并且咱考试的题目现在基本上都用阶段关口，这个这个大家更容易接受的术语好。

这是关于这段知识点，再往下1。4。4，1。4。4啊，又来了一个新的单词叫开发生命周期，然后传说中的敏捷，传说中的敏捷说项目生命周期可以是预测型，适应型，然后项目生命周期内，通常有一个或者是多个阶段。

和产品服务成果的开发相关，那么这些阶段就被称为开发生命周期，接下来这段文字大家先听，其实不复杂，你把它想清楚就可以了，先听大道理啊，咱就说从项目到开始，从项目开始到结束，这就称之为项目生命周期。

项目生命周期啊，根据这些工作性质的特点，我们把它分成了ABCDEN个阶段，这就是生命周期阶段的划分，那什么叫开发生命周期呢，比如说BCD这三个阶段和产品的研发，成服务的研发有关系。

那咱就把这三个阶段称之为开发生命周期，O就这么简单，红色的这个区间就叫项目生命周期，蓝色的这个区间就叫开发生命周期，有了这两个生命周期啊，有了这两个生命周期，还有最后一个生命周期，咱把它讲完了。

最后一个生命周期是什么呢，叫项目管理的生命周期，文字游戏，项目管理的生命周期又是什么鬼呢，很好理解啊，项目管理，项目管理，只要这个项目还存在，我们作为项目经理，就要完成对这个事情的管理工作。

所以项目管理，生命周期和项目生命周期是共存的关系，项目从开始到结束，我们都需要对它进行管理工作，管理工作就称之为项目管理的生命周期，管理生命周期，它的划分依据是五大过程组，一会儿会收到。

先稍稍有一丢丢印象就可以了，这就是我们需要掌握的三个生命周期，开发开发项目和项目管理好，那再往下了啊，说可以是预测型和适应性。

接下来这一段内容超重要，咱粗暴举个例子把它搞定，看看啊，开发生命周期可以是预测型，迭代型，增量型，适应型和混合型的模式，预测型生命周期，它是指在生命周期的早期阶段，就能够确定项目的范围，时间和成本。

那我们对任何范围的变更都需要进行仔细管理，所以呢它也被称为瀑布型的生命周期，变成人话就是说呀需求是确定的，在项目早期我们就能把需求给他定下来，并且呢这个需求基本上不大会发生太大的变化。

所以呢过程中我们尽量的尽量的尽量的不要改，它就叫可预测，对不对，为什么叫预测型呢，就是结果可预测，因为需求是定的，因为需求是定的，这是预测形式，命周期的特点，好结果可预测，结果可预测，所以带场景。

就像富士山下同学说到这个经典的场景啊，接下来咱一起来创业，亲，各位同学，我们一起创业，前面说过啊，创业的时候我们要定目标，愿景，使命价值观，做企业的战略规划，然后呢有了项目，有了运营。

就是企业管理地图那个大三角，那现在现在啊，假设我们一起来创业，我们成立一家什么样的公司呢，成立一家什么样的公司呢，以前给大家讲的场景是超微信，超微信是因为大家天天天天都在用微信，所以比较好理解。

咱继继续沿用这个场景啊，现在啊我们要做世界上最大的互联网社交平台，我们定了定了啊，我们的公司啊就叫巨信公司，自信就是要打败微信，我们的竞争对手就是微信，那我们战略计划三步走，战略计划三步走，第一个阶段。

第一个阶段我们要研发出自己的这种社交平台，这种软件产品，那我们定的策略就叫抄，就叫抄，微信有什么功能，我们就做什么功能，你给我做一个一模一样的，这种情况下用什么样的生命周期类型呢，超超超。

我们在项目早期就能确定到底要做什么东西，对不对，需求是确定的，并且在过程中不要改，微信有啥咱就做啥，要限制各种各样的变更，还结果可预测，结果可预测吧，就用预测型生命周期就可以了，我们以结果为导向。

你给我弄一个一模一样的东西，开牛肉面馆也是这个思路吧，我要开一个牛肉面馆，看看什么兰州拉面啊，什么什么这牛肉面，那牛肉面看谁家的风格好，找个装修公司，你给我弄一个一模一样的结果，给我抄，这不是预测行吗。

它就适用于这样的场景预测型，预测型需求是确定的过程中没有太多的变化，结果可预测，所以呢它也被称为瀑布型的生命周期，为什么呢，为什么叫瀑布啊，超微信超微信嗯，那你先定一个开发计划，然后呢你去设计产品。

画各种各样的界面原型，把界面产品功能都给他定定好了之后啊，找人敲代码，敲完了代码做技术设计，详细设计，敲代码做测试对，就像流水的那个瀑布一样，把前一个阶段的工作成果传给下一个阶段。

再把下一个阶段的工作成果再传球，传到下一个阶段，可就像瀑布一样，所以呢也被称为瀑布型的生命周期，这是第一个第一个战略计划啊。

好知道了这个大道理之后，再看教材，看PPT啊，最后这一行适应性生命周期，它适用于什么情况呢，它也称之为敏捷型迭代或增量型，他是说详细范围，在迭代开始之前就得到了定义和批准。

它也被称为敏捷或者是变更驱动型的生命周期，这书上这两句话你听完了之后就懵了，所以适应性生命周期或者是敏捷啊，它适用的场景和预测型刚好相反，预测型的需求是早期就可以敲定的，适应性呢就是到底做什么。

不知道他需求不确定。

既然需求是不确定的，所以在我们开展工作的过程中，可能会有各种各样的变化，哎这就是预测这是敏捷型，它适用的场景，那到底怎么做敏捷，到底怎么做敏捷啊，这个我们后面讲到第三部分会详细展开讲的。

现在大家先有一个大概的认知就可以了，那它适用的场景，第二个我们战略计划第二步，第二步是一个什么场景呢，就是啊，我们现在假设呀，抄了一个和微信一模一样的东西，把这个东西发布了。

现在呀广大百姓啊纷纷去下载我们这个app app，下载这个下载我们这个软件去使用，那根据用户的反馈，根据竞争对手的，根据竞争对手的一些动向啊，到底要做什么新的功能啊，到底要完成什么新的功能啊。

咱也不知道，难以预测，需求不确定，但确定的是什么呢，我们需要能够快速响应，快速根据用户的反馈开，快速根据竞争对手的动态来想办法，想办法尽快的对我们的产品做出调整，来适应一下这个多变的。

多变的竞争激烈的这样一个环境，这种情况下用什么样的生命东西类型啊，快速响应，快速响应现在做什么，不知道，到时候再说，见机行事，这是什么呢，这是敏捷，需求不确定对见机行事，到时候再说，到时候再说。

根据实际情况快速的进行调整，这就是敏捷，它就适用于这样的场景，那我们战略规划第三第三步。

第三步就需要大家搞定迭代和增量迭代，刚才给大家说过了吧，它适用于什么场景呢，通常适用于四个字叫方案不确定，技术不确定，他就是IT项目出来的，这是IT项目出来的敏捷开发，但其他行业的同学也都在用。

所以先大概知道怎么回事啊，那迭代型生命周期它适用于什么呢，叫技术方案，技术方案，解决方案，不确定的场景，刚才给大家说的那个场景还有印象吗，这过年这个做牛肉面里头一个道理啊，开了个牛肉面馆。

我也不会做饭的，这到底放多少水，放到底放多少面，这个技术方案我心里面没谱，不知道怎么办呢，探索对不对，放点水再放点面，水多了加面，面多了，加水，反复尝试，反复尝试，找到一个合适的解决方案，这就叫迭代性。

这叫迭代性，它通常适用于技术方案不确定，所以就像各位同学啊，你去咱去医院看病，是不是也是一个迭代的过程对吧，医生给你吃了一个什么感冒了，吃点感冒痛不好使，那我们再试一试，白加黑。

总之啊不断地探索一个正确的解决方法，诶这就是迭代型生命周期，这就是它适用的场景，那增量增量指的是什么呢，增量是说呀，我们在预定的区间之内渐进的增加产品的功能，他指的是间接的增加产品的功能。

为什么要逐渐增加产品的功能呢，那就是需求不确定了，对不对，需求如果确定，我们就没必要今天做一个，明天做一个了，对不对，所以它通常适用于需求不确定，还是做饭对吧，还是做饭，就像年夜饭到底做几个菜啊。

不知道啊，怎么办呢，怎么办呢，做一个吃一吃，做一个吃一吃，不断的增加，增加这些东西啊，不断的增量啊，不断的增量，直到吃饱为止啊，这不就适用于需求不确定的场景吗，唉这就是迭代和增量，它适用的场景。

迭代通常适用于技术方案不确定的场景，那咱就不断地探索，找到一个合适的解决方法，那增量型通常适用于需求不太确定，需求不太确定这样一个场景啊，那需求不确定，咱就今天做个功能，明天做个功能诶。

不断的去通过这些功能的增加，去确认是不是满足是否满足用户的要求，嗯好知道了迭代和增量适用的场景，知道了迭代和增量适用的场景啊，一个是技术方案不确定，一个是需求不确定，那敏捷最终它适用于什么场景呢。

就是技术和需求都不太确定啊，技术方案可能也存在着不确定，并且呢需求啊也不太确定，这两个东西都不确定，不就是变化更多了吗，更复杂了吧，它就适用于这样的项目，好知道了这个道理啊。

那有同学说到手机再举再举几个例子，那差不多就得了啊，说到手机好，我真的是花一个亿打算成立一个手机企业，成立一个手机企业，那第一我要花很多钱，把市面上手机有的功能全都给他做出来，这有可能浪费呀，对不对。

不知道用户愿不愿意买单呐，那为了稳妥起见，是不是我们先先从基本功能做起呢，先做个手机，然后呢再做个能拍照的，带摄像头的手机，能打电话，能拍照，能录能录像，把基本功能做出来，然后再不断的渐进增加功能。

去看看看看用户愿不愿意付费，用户愿不愿意买单，这不是保险吗，对不对，知道这个意思啊，所以这四段文字，这四个这四个生命周期类型，一定要通过刚才的讲解，粗暴地理解一下它适用的场景，预测型就是需求比较确定。

技术方案也确定，所以过程中没有太多的变化，那我们要尽量的限制变更，他就可以做到一次交互，这是超微信，然后适应型呢就是多变技术方案可能不太确定，需求也不太确定，能不能做也不知道啊，那我们就走一步是一步。

走一步是一步，所以它本质上来说就是迭代加增量，这两种模式加到一起，他就是迭代加增量，只不过迭代周期短短非常短，一周两周三周，其通常小于四周，适应型敏捷，它的本质就是迭代和增量加到一起。

那迭代适用于什么场景呢，就是技术方案的不确定，那咱就不断的探索，就像就像和面放多少水，放多少，放多少，放多少面，那增量型呢通常适用于需求不太确定对吧，需求不太确定什么叫需求啊，就是你这顿饭到底吃多少面。

咔一下煮十斤，你也吃不了，煮一两吃，再煮一两再吃，再煮一两再吃，吃饱了为止，这不是不浪费嘛，就这道理吧，所以需求不确定，那我们就逐渐增加产品的功能来做一个功能，您看看是不是满足您的要求，再做个新功能。

看看是不是满足您的要求，再做个新功能，看看您需不需要用得上，不断的增加产品的功能来探索，探索是不是是不是符合对方的业务要求，它就适用于这样的场景啊，最后适应性那就是技术方案不确定，需求也不太确定。

那咱就迭代加增量，不断的不断的循环，不断的增加功能，从而来从而来分析，让用户来用户来反馈，是不是满足他的需求啊，好现在大家只要掌握到这个程度就够了，后面讲到具体的敏捷的游戏规则的时候，讲敏捷实践的时候。

再详细给大家讲细节性的知识点，到底怎么迭代啊，到底怎么增量啊，后边再说第三部分。

记得啊，第三部分再把它搞定好，那回到场景。

回到场景啊，大家接下来就可以随便举例子了，对不对，刚才有同学说到健康码二哎，还是这个逻辑，健康码刚出来的时候，健康码刚出来的时候用的什么生命周期类型呢，因为疫情变化多，因为疫情复杂，因为变化多。

因为需求不确定，因为变化快，因为要快速响应，所以就用了适应性，也就是敏捷这种方法，四天就出了一个版本，然后随着疫情的发展，不断的不断的快速的，快速的推出一些新的功能对吧，什么行程啊，扫码扫码登记呀。

哎就用敏捷，那健康码什么时候用预测型生命周期呢，只要能猜到就出事了，健康码在什么情况下用的预测型生命周期，下一个疫情，这这这么说不吉利啊，这么说不吉利，换一个场景，换一个场景，换一个场景。

哎大家觉得这个其他省份其实是有道理的吧，我发现什么，你们北京市做了什么老油代查扫码登记诶，这功能挺好，我们抄一个，这是不是就是预测了发现某个地区对吧，什么你们广东有一个新的功能挺好的对吧。

比如说老年人用老年机，小孩可能也没有健康码啊，那我们出一个老优待茶的功能诶，这功能挺好，那我们其他地区就抄一下，就抄一下，学习借鉴一下吗，这不就是预测吗，或者是移植对对手机微信里面有健康码。

支付宝里也有健康码诶，那我们比如说我们要在小红书上，在抖音上也做一个健康码，抄好，它就适用于这样的场景啊，还横向推行展开的时候，以此类推了吧，大家就是主打一个灵活，主打一个灵活，总之需求不确定变化多。

需要快速响应，那咱就小步快跑就敏捷，如果我们的需求是明确的，结果可预测，那咱就稳扎稳打一次，把这个东西全给它做出来，做一个一模一样的好，知道这段知道这段中心思想搞定搞定啊。

好再往下走了啊。

接下来这张表，这张表就需要大家把前三行搞定就可以了，并且并且中间这种模式啊，咱PMP考试现在基本上也不考，就把左边和右边预测型和和敏捷型区分出来，记得咱考试180道题，50%考预测，50%考混合。

混合是什么呢，就是敏捷加预测，所以搞定左边搞定右边，左边预测型是需求，在开发前预先确定超，对不对，超那这种情况下，我们针对最终成果制定交互计划，然后就可以做到一次交互，我们以结果为导向。

你给我抄一个一模一样的就可以了，过程中啊我也不参与，不想参与，所以尽量的限制变更，因为我们要一次交付，尽量的不要改，那敏捷型呢是说需求在交互期间频繁细化，需求在交互期间才能够频繁细化。

不只是说现在需求不确定吗，对不对，干一步试一试，干一步试一试了，那这种情况下我们需要频繁交互，对客户有价值的各种子集，这句话大家目前听不懂，就想刚才那个场景不断的增加功能，增加功能来确定。

确定一下是不是满足您的业务需要诶，这是迭代加增量，迭代加增量，所以这种情况下，我们就可以在交付期间实时把变更融入项目，这句话稍稍深一点啊，为什么能够做到在交付期间把变更实施，融入项目呢。

它的大道理是这样的，预测型，根据现在我们储备的知识啊，到了项目后期变更的成本非常高，所以我们尽量的限制变更，那如果需求是明确的，就不要改了，我们就可以做到一次交付了，对不对。

那在敏捷这种需求不确定的环境下，到了项目后期，如果您在提出提出一些新的需求啊，这我们扛不住，这个成本太高了，这个成本太高了，那怎么办呢，小步快跑，我们用一个很短的周期来实现一些功能。

用很短的一段周期来实现一个功能，这就是大事化小，小事化了啊，周期短，成本就低，周期短成本低，也就意味着试错的代价小，我们一周出一个功能，在一周出一个功能，在一周出一个功能，这种情况下变更的代价比较小。

所以呢我们可以做到把平衡实施融入项目，先听一听这个小道理，听完了之后，后面讲到敏捷的时候，再详细展开说了，知道这个意思就可以了啊，总之啊就叫以最小的代价去试错，嗯好知道这个意思啊，各位同学啊。

刚才说我们后面讲详细知识点的时候，会展开说的，现在你不要不要再个人建议啊，不要再把这个细节性的问题就一个一个去问了，不然太发散了，能理解吧，我们迭代周期是固定的，两周两周的成本是不是可预测，它是定的对。

虽然总体的成本难以确定，但是这个期间的这个周期的小节奏的，这个这个成本是固定的，对客户来说仍然仍然可以有效地控制风险，嗯先听一听意思，后面再详细的展开说这个细节了，细节搞定了之后，你再翻过头来复盘。

这段就超简单了啊，没关系，有问题随时问到，但不代表着所有问题我都回答呀，这个后面讲到变更管理，你会知道这个原则好，这下接下来继续了啊，所以这张图，这张图大家现在可能会有一些小小的疑惑，没关系。

因为这个结构就导致了现在讲啊，不可能讲的很细，对不对，所以先提大道理，粗暴理解就可以了，有点懵啊，在对标的实际工作中，比如说我们要做一个，做一个和微信差不多的东西，听场景。

我也想做社交平台，我要做一个和微信差不多的东西，我看那国外有些社交平台，国外有些有些我们访问不了的网站也挺好，我还想抄一抄钉钉，什么陌陌，还有我还想抄一些小红书，我还想学一学抖音，总之啊需求不定。

我也不知道要做什么，你怎么办，这种情况下你怎么办，用户用户什么都想要，用户什么都喜欢，你怎么办呢，你一次把所有的功能都做完吗，我们做了参考了，抖音，又把拼多多的功能做了，再把微信的功能做了。

再做一个陌陌，再把小红书也做了，再做个王者荣耀，再做个吃鸡游戏，把这些东西全都做完，一次交互你就死去吧，这能听懂吧，这个代价太高了，万一用户说呀，抱歉抱歉，这些都不是我要的，成本太高，那怎么办呢。

诶小步快跑，对不对，我先做一个微信聊天的功能，您看看这东西你用得上吗，嘿我再根据您的反馈，我要做一个朋友圈的功能，您看看您需要吗，我在做一个微信视频聊天的功能，您看看您需要吗。

我在做一个做一个什么什么抖音刷视频的功能，对吧，就是这个视频号，您看看您需要吗，不断地做一个功能确认一下，做一个功能确认一下，这不是有效的，可以规避风险吗，他就是这个逻辑吧，唉这就是敏捷。

那我们做每一个功能的周期短，它的试错的代价就低，对不对，成本就低啊，总比你一次把这些东西全都做完，用户说这不是我要的这个试错的代价要小得多，就是这个道理，好最后再给大家讲一讲麦当劳的场景，没办法。

这超好理解，麦当劳推出一个套餐就这么说了啊，这敏捷这种方法呀，大家工作中，生活中其实都在用麦当劳推出了一个套餐，有一个A汉堡，还有一个B饮料，还有一个什么C破玩意儿，还有一个D什么破玩意儿。

这个套餐卖50块钱，我这四个东西我从来没吃过，从来没吃过，你怎么规避风险，你是一次花50块钱把ABCD都买回来，大而全，还是说有没有其他方法呢，这四个东西我也不知道好吃不好吃，对不对。

我也不知道好吃不好哎，南安同学加上NIKI同学，你们俩的观点加到一起吧，先买一个最便宜的一个一个单买，这次是不是规避风险了，这不就是迭代和增量吗，对不对，下订单然后交钱，然后拿到拿到拿到食品。

然后尝一尝，尝一尝，不就是确认需求吗，对不对，看看这东西是不是符合我的需要，看看我爱吃不爱吃，得到了一个心得体会，这不就是增量吗，然后如果好吃啊，我再下订单再交钱，再拿到第二个东西再尝一尝。

哎就又得到了一个好吃不好吃的感受，那如果我如果我呀就不断的不断的不断的循环，循环，完了发现A呀，B呀，C呀，D呀，发现这四个东西都好吃都好吃，下一次你怎么办呢，还需要敏捷吗，还需要敏捷吗，不需要了。

下一次就一次交付呗，预测不就完事了吗，对不对，结果可预测，这东西这东西我都吃过，它好吃啊，就可以做到一次交互了，所以敏捷的中心思想就是多次交互啊，多次小规模的交互，因为规模越小，成本越低。

试错的代价越小，就这个就这个就这个道理吧，所以大家工作中生活中，你看看是不是这种这种这种思路，你到处都有，就像各位同学，你有没有买，有没有囤货的经历，对什么，双11双12囤洗发水，囤一年的囤一箱。

那万一不好使怎么办，怎么以最小的代价趋势做呢，先买一瓶，成本仍然高，对不对，能不能去超市啊，弄点小样儿啊，这成本更低了吧，哎试用装小样成本更低了，总之我们要挖空心思，想方设法地以最小的代价去试错。

对小样用一用发现还不错，诶，我们在批量购买，大规模购买，做到一次交付，道理都一样，道理都一样啊，所以敏捷他其实就是个思路，他的中心思想啊，这叫以最小的代价来试错，为什么叫试错呢，就是因为需求不确定。

就是因为方案不确定，所以才需要探索，所以才需要探索，需要尝试，大家有没有听过这句话，这句话挤牙膏哎，都是这个中心思想啊，好搞定了啊。

搞定了之后休息休息啊，我看看后面还有啥东西好，这个混合先讲完，最后一分钟混合形成的周期是什么呢，这是加到一起，就是加到一起，因为从项目开始到项目结束，我们把项目分成了A呀，B呀，C呀，D呀，N个阶段。

有一些阶段的工作呀是可预测的，咱就用预测型生命周期，有一些阶段的工作不可预测，不确定，我们就用敏捷把他俩加到一起，不就是混合吗，好知道这个意思啊，这就是后面最后一个单词叫混合型生命周期，大部分项目。

但现在大部分IT的项目都是混合型，然后最后呢这不解释了，看情况具体情况具体分析，主打一个灵活，因为预测型生命周期最后一个知识点，预测型生命周期啊和敏捷，我们换视角来看，从总体成本上来看。

总体成本啊哪一个更高呢，想一想这个道理，敏捷形式告诉我今天买一瓶，明天买一瓶，后天买一瓶，在后天买一瓶，预测形式告诉我一次买一箱，总体上来看，敏捷的方法反而成本会高于预测，对不对。

因为我们还加了很多很多的管理管理工作呀，能听懂吧，加了很多的环节啊，所以呢他总体成本反而会高，通常高到30%甚至更高，40%左右，你就想一瓶一瓶买和批量一次买一箱，对不对，买一箱有优惠啊。

哎就这个逻辑啊，所以总体成本虽然看起来比预测性更高，但是它是错的，代价小，对不对，好知道这个意思啊，所以最后结论就是根据项目的实际情况，该预测的就预测，因为它的总体成本会低，该敏捷的就敏捷。

因为他有风险，需求不确定啊，基础不确定啊，有风险，那怎么办呢，想办法以最小的代价去试错，去探索，主打一个灵活，这就是最后一句话，好各位同学，我们今天预计下课，5。15点下课啊，咱再来个短休息。

短休息完后完成之后呢，再给大家讲一讲后面那个什么什么一四，哎不翻页了。

145项目管理过程，这道内容超简单，咱现在是16。28，咱休息5分钟，休息到16。33，好，各位同学准备了准备了准备了最后一小段课程，所以就像潘敏同学说的，敏捷开发。

在新一代产品的尝试或者新的idea尝试的时候，用的最多，大家有没有看过那个马斯克干什么的，火箭回收，那叫什么呢，迭代对需求是明确的，然后不断地探索，找到合适的解决方法，让这个火箭能够成本低又快又好。

还能够回收，再次利用，可就这个道理啊，不断的探索，不断的探索，找到一个正确的解决方案，然后是不是同时可以考ACB呢，可以实际上大家学完了PMP之后，关于敏捷，关于敏捷基本上应该算相当于差不多了。

ACP在此基础之上需要掌握一些，需要掌握一些额外的敏捷事件方法，在后面讲敏捷的时候再说了啊，好再往下145145项目管理过程，这段文字基本上大家想看就看，不想看可以不看了，这是传说中的49个管理过程。

什么叫管理过程呢，就是这些管理工作不可能一次就搞定，对不对，通常需要一系列的操作，所以呢就称之为干这个事情需要一个过程，有一个过程，学习有学习的过程，看病有看病的过程，吃饭有吃饭的过程，这就是管理过程。

那么一个管理过程呢需要得到一个劳动节，劳动结果，这是我们的输出，然后呢需要什么材料呢，就是输入中间会用到什么工具技术呢，就是纯粹的字面意思啊，工具技术想想49个很害怕呀，不害怕不害怕。

后面讲到检测过程的时候，嗯一加你就明白了，超简单的，大家学习过程中心理建设很重要，不要焦虑，不要惶恐，你想想换一个场景去想啊，换一个场景去想，我公司好几千人，这么多人都需要大概了解一下这些人是干啥的。

张三是干啥的，李四是干啥的，这么多人怎么记得住啊，越焦虑越没用啊，逐个击破，对不对，逐个击破，这不就是增量吗，想一想是不是增量啊，49个管理过程，一次把它全都背下来，不现实，今天记一个，明天记一个。

后天记一个，在后天记一个增量，增量增量不断的增加，不断的增加，这些过程就会越积越深，越学越越积越多呀，所以不要焦虑，化繁为简好，再往下了啊，所以过程这段文字没什么东西。

什么过程啊，输入啊，输出啊，想看就看，不想看可以不看了。

那再往下五大过程组，这是没得商量的啊，146说呀，我们项目管理过程组，是对项目管理过程进行的逻辑分组，来实现特定的项目目标过程组过程组，这又是个什么东西呢，这是前面反复说的，我们有49个管理过程。

这49个管理过程啊，我们需要它有条理，这个条例是什么呢，它的根叫PDCAPDCA是什么东西啊。

有知道的同学吗，什么是PDCA呢。

戴明环哈，好非常棒啊，不知道的同学没关系，PDCA是一个大道至简的道理，他非常非常通用啊，他是告诉我们呀，它是告诉我们什么呢，做一些事情的时候都peach的什么plan，要有规划，规划好了之后呢。

就按照你的规划去执行，这是do90度执行执行执行执行的好与不好呢，执行的好与不好呢，就要去检查，不是那个什么，看看这事干得怎么样，然后看看这事干的怎么样，发现一些差距啊，缺陷啊，不足啊，要怎么办呢。

改进，所以pd c a p DC a就是持续改进，持续改进，一个pd c a接着另一个pd c a，大家就这个底层的东西，其实工作中生活中都在用，上一次去哪儿玩儿，订酒店，先规划一下行程。

这不是PLA规划完了行程啊，该卖就卖，该买机票，买机票，该订酒店，订酒店，订酒店，然后执行的过程中发现一些差距偏差不足，上次订酒店的时候没有货比三家，没有看差评，那我们就得到了一个经验教训。

想办法下次订酒店的时候去改进，对不对，那你淘宝上买东西还是这个东西吧，做计划执行，看看东西买的好不好，再去分析反思，总结经验教训，下次买东西货比三家，看一看差评，以此类推。

他是万事万物都适用的一个通用的道理，通用的道理啊，这就是PDCA那PDCA回到五大过程组，回到五大过程组啊，看PPT转型，听了争取一遍过，现在我们知道从项目开始到项目结束，我们需要把这些工作。

根据工作性质把它分成N个阶段，比如说我们那个餐厅装修，牛肉面馆装修啊，我们找设计院给我们做装修，装修工作的规划和设计，规划设计完成之后呢，我们需要找施工队给我们来给我们来铺地板，刷墙做施工。

施工完了之后呢，我们找几个保洁的大姐，保洁的阿姨给我们做保洁，然后呢打扫打扫干净，这个装修好的房子就交到我们手里了，这是根据工作性质把它分成了三个阶段，那第一个小问题，第一个小问题啊。

设计工作要想开始说我们哪天开始设计，哪天开始设计这个工作，这个事情要想开始需不需要得到授权呢，就像各位同学，你在日常工作中，你要出差，需不需要得到授权，财务想给你发工资，需不需要得到授权。

你想和甲方去签合同，需不需要得到授权，都一样吧，你想请假，领导批准了才能才能休假呢，这不是授权吗，嘿嘿授权无处不在，那我们开始一个阶段就需要得到领导的授权，对不对，批准了以后，我们才开始这个阶段的工作。

那以此类推了，实施的时候，施工的时候也需要授权，能不能开始做保洁呢，仍然需要得到授权诶，所以这是授权，那得到授权，我们开始这个阶段的工作之后啊，设计工作要不要做计划呢，需要吧，张三什么时候画什么图纸。

李四你来负责画什么图纸，什么时候画效果图，什么时候大家来碰撞，什么时候什么时候给甲方看一看，来做审批需要啊，需要有工作的规划，对不对，这是PDC了吧，做完了计划之后，按照计划去落实，去执行。

在执行的过程中，再去看看大家工作做得好与不好，张三你这活两天了，加快点进度啊，李斯啊，你这个活儿做的不对啊，图纸画错了，王五王五以此类推，监督大家工作的进展，所以有了计划执行监控，这是PDC。

那最后设计阶段工作做完了之后要做什么事呢，需不需要把你的什么图纸啊这些东西啊，交给施工方啊，需要把这些文档啊，资料啊，你公司要不要归档呢，要不要总结一下这个阶段的工作，工作做得好不好。

总结一下经验教训呢，需要啊，所以呢最后我们又加了一个收尾过程中，他就干这个事情，总结归档移交，把当前阶段的工作做好做好，做好善后工作，该归档的，该存档的存档，该移交的移交，总结经验教训对吧好。

所以启动规划执行监控，收尾就带出来五大过程组，就这个东西再看一遍啊，我们从项目开始到项目结束，可以把它分成N个阶段，A呀，B呀，C呀，在每个阶段开始的时候，开始的时候都需要得到授权，所以有了启动过程组。

每个阶段的工作都需要规划执行监控，这个阶段工作做完了之后啊，都要做收尾，那到了第二个阶段，仍然需要五大过程组启动规划执行监控收尾，到了第三个阶段还需要启动规划执行监控收尾，这就是项目管理工作的生命周期。

它是按照管理工作的启动规划，执行监控收尾，这个过程组去梳理我们这些管理过程的。

这个听懂了之后，后面这段文字就没什么东西了。

翻到1。4。6，说项目管理过程组，五大过程组是对管理过程进行的逻辑分组，他的逻辑是什么呢，这根就是PDCA，再加上善始善终，善始善终，启动过程组做授权，收尾过程组打扫战场好，所以过程组不同于项目阶段。

莫妮卡同学回答了处事不惊同学的问题，就是我现在画五角星的这句话，过程组不和生命周期阶段不是一回事，在项目生命周期的每个阶段都需要五大过程组，都要得到授权，都要做规划，做执行，做监控，做收尾。

下一个阶段仍然有五大过程组，以此类推，所以它不是一回事啊，好再往下，那五大过程组做什么事情呢，刚才我们知道了五个单词，启动规划，执行监控收尾，在此基础之上再加一个单词，下班了，启动授权授权。

开始项目或者是项目的阶段，能理解吧，项目开始需要得到授权，项目的A阶段，B阶段，C阶段，这些阶段的开始都需要得到授权，授权，无处不在的，第二规划呢就是为实现这个阶段的目标，制定行动方案，纯粹的字面意思。

执行呢就是按照计划去干活，得到结果监控，它有两个关键词，一个叫绩效，一个叫绩效，这次需要解释吗，什么叫什么，什么叫绩效，什么叫绩效啊，啥叫绩效啊，大家工作里边有没有什么KPIOKR啊，绩效考核呀。

绩效考核吧，原计划今天我要搬500块砖头，拧100个螺丝，实际上实际上搬了400块砖头，拧了300个螺丝，比原计划完成的工作少，这不就是绩效嘛，对不对，好今天我要包200个饺子。

结果呢包完的饺子啊都破了一组，全都破皮了，这不是质量出问题了吗，这就是技巧，看看我们的理想和实际情况是不是有偏差，对不对，所以他其实最后啊就是情况就这两个字，所以监控项目工作就是跟踪审查和调整。

项目进展和绩效，第二件事情是什么呢，管变更，这也不需要解释吧，处理好各种各样的变化，因为计划没有变化快呀，工作中子人生十有八九不如意啊，可能会出现各种各样的变化，对不对，原计划张三今天搬100块砖头。

实际上搬了50块，比原计划完成的工作少，明天需要继续搬砖呐，或者是晚上加班加点啊，这不都是变更吗，所以监控过程组两个关键词，一个叫管绩效，一个叫管变更，最后呢收尾过程组没什么东西。

就是结束项目或者是结束项目阶段对吧，过程看五大过程组，六个关键词，启动授权，这需要单独记规划，执行，纯粹的字面意思监控了两个字，绩效和变更收尾呢纯粹的字面意思。

好再往下了嗯，后面这一段文字啊，147大家现在可以不看了，因为我们后面马上马上要讲的，就是十大知识领域，可以不看了啊，十大知识领域怎么学呢，也很好记啊，很好记，我们知道了项目的目标通常多快好省范围。

进度，成本质量作为我们评价项目成功的标准，在此基础之上又带出来六大制约因素，就有了资源管理和风险管理，资源指的就是团队成员和干活需要的物资，唉就是这两个东西变成了六大制约因素，在此基础之上啊，再加一个。

我们还要管客户呢，客户又不是团队成员，对不对，所以加上一个干系人管理，包括客户啊，用户啊，领导啊，供应商啊，全都算干系人呐，对不对，包括什么政府部门项目及经理，项目组合经理，你能想到的人啊。

把他全都扔进去啊，加了一个干系人管理，那有人的地方就需要和这些人干嘛呢沟通，所以加了一个沟通管理，最后呢不是所有的事情都是我们自己去完成的，大家干活需要买东西，就有了采购管理，就有了采购管理对吧。

你房租租房子，这不是要采购吗，买水买电，办公用品，包括人员招聘，对不对，包括人力外包，不是人员招聘，人力外包，这不都是采购吗，诶再加一个采购管理，这就一共共共同构成了九个子知识领域。

九个子知九个子知识领域，在上面盖个帽子，为什么呢，因为啊我们是个集体，不能各扫门前雪，不能只关注范围，不考虑其他因素，不可能不能只关注沟通，不考虑其他因素，我们牵一发动全身，所以需要有人去统筹，去协调。

去组织，去运筹帷幄，就这盖个帽子就是整合管理。

共同就构成了十个知识领域，所以后面我们讲到十大知识领域的时候，各位同学啊，你就粗暴地带场景，那咱就是黄历，我们就干整合，下面呢有九个大臣，九个大臣帮你管范围，管进度，管成本，管质量，还就干这个事啊。

我们需要统筹协调，让大家让大家众志成城，万众一心，相互协作，帮助我们更好地实现目标，得到期望的结果，这先听一听后面那十个知识领域，你会听吐了的好，这里不用看了啊，然后后面这个结论啊。

大家结合实际工作中也很好理解吧，说某些项目可能需要一个或者多个，其他的知识领域，书上写的十个知识领域啊，只是通常来说涉及到这十个东西，那结合实际工作，可能在此基础之上需要增加一些东西。

比如说这很好理解啊，财务管理，安全管理，健康管理不难理解吧，包括环境管理，现在关注的就是钱钱，社会影响，环境影响嘿，那我们在此基础之上，可能会增加一些其他的知识领域，但现在教材里面写出来的。

只是通常大多数项目所涉及到的知识领域，咱们要考虑每个项目的独特性，去增减，去调整，去裁剪，好再往下了啊。

那现在这张图就是反复刚才给大家说的。

那个大的框架的结构再说一遍啊，项目开始之前，需求评估，商业论证，效益计划的制定，然后呢咱作为项目经理啊，咱是项目的皇帝啊，咱就是完成任务，实现目标，得到期望的结果，项目结果呢我们可能需要把它移交给运营。

因为有些项目，有些项目可能和运营具有这种关联关系，那在项目过程中，我们要根据项目的情况把它分成N个阶段，每个阶段有每个阶段的工作工作工作特点对吧，设计呀，施工啊，开发啊，编码啊，以此类推，为了稳妥起见。

阶段和阶段之间我们放了个菱形的小方块，这叫阶段关口，阶段关口干嘛呢，继续去分析项目是否还有可行性，是否还有价值，做决策，决定是否进入下一个阶段，如果没价值，如果不赚钱，咱就止损。

这个阶段关口帮助我们规避风险，那在每个阶段之中，在每个阶段之中，这个阶段要想开始，需要通过启动过程组得到授权，这个阶段啊需要做这个阶段的工作计划，这是规划过程组，这个阶段呢需要按照计划去执行。

就有了执行过程组，这个阶段工作做得怎么样，需要监督和控制管绩效管变更，最后呢这个阶段完成之后啊，我们要总结归档一交，就有了收尾过程组，所以在项目生命周期的每个阶段之中，都有五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，每个阶段都有五大过程组，十大知识领域49个管理过程。

就是这张图的这个结构，然后上面这个阶段呢他就列列了四个，我们还记得把共性的阶段，具体工作中的阶段划分，取决于工作的实际情况。

要把这个层级关系能够从上往下推一推出来啊，好148，148呀又带出来项目的绩效绩效。

涉及到绩效管理的这三个单词，三个术语叫工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，这三个玩意儿也超简单。

就是大家经常犯的错误，就是记不住绩效数据，绩效信息和绩效报告，他这个逻辑关系啊，大家生活工作里面都上班了吧，不上班的同学参考你学校啊，道理都一样啊，参考组织架构啊，这是老板，我们牛肉面馆啊。

下面有三个部门，有厨师，有服务员，有管钱的厨师，服务员，管钱的厨师，下面有张三李四王五赵六，服务员下面有张三李四王五赵六，以此类推，那大家实际工作中每天写的什么东西呢，不知道各位同学。

每天工作中需不需要写一些东西啊，汇报一下今天的工作情况，张三要写一个工作日志，第四要写工作日志对吧，就是日报吧，哎就这东西咱先写一写啊，日报日报就体现我们每个员工在做什么事情，每个员工在做什么事情吧。

今天工作完成了什么事，完成了什么事情，工作中效率质量怎么样，有没有遇到什么问题啊，困扰啊，阻碍啊，那接下来再带出来的问题啊，所有员工的日志是直接交给老板吗，还是说我们需要部门经理。

部门经理你要做一个汇总，变成部门的日报，怎么做比较好呢，哎这是上一级领导吧，我现在画的架构，特地中间有了一个部门经理啊，逐级汇报吧，逐级汇总啊，所以呢我们需要把员工的日志变成部门的日志，变成部门的日报。

这样呢就能够体现出这个部门的工作情况，那接下来我们把部门的各个部门的工作情况，交给老板，老板再来汇总，就可以得到整个公司的工作情况了，就要就这样层级层级层级这样一个层级关系，从员工到部门到公司。

那接下来我们换一个场景带到项目上，还是这个逻辑，刚才特意说了啊，我们高高在上，项目经理主要工作就是整合，我们下面有九个大臣，有人管范围，有人管进度，油管成本，油管质量管，资源管，沟通管，看系人管风险管。

采购管相关方预测推我们下面有九个大神，九个大神啊，这不就是九个部门经理吗，那每天大家工作中到底干了什么事，花了多少钱，对不对，就得到了最底层的叫什么来着，叫员工叫员工啊，那对包到项目上。

最底层的最底层的每天具体干了什么事情，花了多少钱，做了多少沟通，采购了什么东西，这都叫最底层的，最底层的最原始的就称之为工作绩效数据，最底层的就称之为工作绩效数据，这个绩效数据不直接交给项目经理。

我们需要把这个玩意儿啊，交给各个各个部门的负责人，粗暴理解就是交给九个大神吧，九个大神干什么事呢，把这个原始的数据经过他们的分析和评估，变成各个部门的工作情况，所以呢他分析的结果就是范围的绩效情况。

进度的绩效情况，成本的绩效情况，质量的绩效情况，以此类推，还就得到了各个部门的绩效情况，各个部门的绩效情况，我们又给他起了个术语，叫什么呢，叫绩效信息，数据和信息的差别是什么呢，就是信息是经过了分析。

经过了总结归纳概括汇总，做了处理，就称之为信息，那拿到九个大臣的绩效信息之后，交给谁呀，交给朕，交给项目经理，交给项目经理，我们在经过我们的分析对吧，我们从更高一层啊，再去再去对整个项目做分析啊。

从而得出整个项目的工作情况，整个项目的工作情况，我们给他又起了一个高大上的术语，这叫绩效报告来汇报整个项目的情况，就包括了范围进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方，以此类推了，这就是绩效数据。

绩效信息，绩效报告这个逻辑关系，这个逻辑关系也是共性的，共性的逻辑啊，它放到任何一个场景。

你都能听懂，比如说各位同学有没有做过体检呢，对吧，健康检查，健康检查，包括你上学的时候也做过体检吧，体检下面有各个科室，然后呢你身高体重，这叫啥呢，这叫最原始的工作绩效数据，这个聚焦数据啊交给各个科室。

他们经过分析就变成了各个科室的信息，所有的信息交给我们的总检医生，他来归纳概括总结就变成了你的健康体检报告，这个逻辑关系一模一样。

哎知道这个中心思想，后面这段文字就可以不看了，就可以不干了啊，大概这么一标完事了，工作绩效数据没有经过任何的分析，就是最原始的东西，所以叫原始的观察结果和测量值，工作绩效信息是什么呢，从各控制过程收集。

并结合相关背景和跨领域关系，经过分析而得到的绩效情况，所以粗暴理解就是，九个大臣拿到原始的工作绩效数据，变成每个知识领域的工作绩效信息，变成范围的情况，进度的情况，成本的情况，质量的情况。

还就有了九个知识领域的工作技巧，拿到九个知识领域的工作绩效，全都扔给项目经理，我们对整个项目做总结归纳概括分析评估，最后就得到整个项目的工作绩效报告，这就是这三个数，这三个单词他这个层层递进的。

层层汇报的这种逻辑关系，好知道这个意思啊，嗯这套信息就包括了进度的绩效信息，成本的绩效进度关注的是什么呢，提前还是落后，成本关注的是什么呢，超市还是节约了范围的绩效，关注的是什么呢。

是不是该干的活都干了，质量的关注的是什么呢，是不是缺陷太多了，以此类推了吧，哎所以范围进度成本质量，九个子知识领域都会得到这条信息，范围的进度的成本的质量的，资源的沟通的风险和采购的相关方的都有啊。

得到这个知识领域的计效信息之后，全都交给项目经理，我们出一份计划报告，PH同学后面这个问题太细了，等我们学到政治分析再说，因为某些情况下需要跨领域，需要跨领域去分析啊。

就是政治分析这个知识点等后面再再说了，政治分析是跨什么呢，跨范围，跨经度，跨成本，把这三个领域结合到一起去综合分析好，先先抛开这个小小复杂的知识点哈。

那这一章的随堂练习，咱们今天呢就不做了，下次上课呢先带着大家做做前面这一段知识点，教，包括什么生命周期啊，节能划分啊，开发方法呀，过程组啊，知识领域呀，绩效书记教习题要做做这些章节练习题。

相当于文故而知新，看看大家记还能记，还能记到多少，然后下课之前，能不能简单介绍一下发的五本书啊，大家目前发的五本书啊是啥，其实我记不住啊，其实我记不住的啊，但是我现在能猜，咱手里应该有一个叫通关宝典的。

通关宝典，应该还有一个叫练习题，还有一个叫模考题，还有一个叫综合练习题，对不对，有章节练习题，也就是课后练习题，有模拟考试练习题，还有综合练习题，今天下课给大家留的作业是什么呢，这些题呀不着急。

时机不到，串讲串讲其实是预习用的啊，那个可以不看了，串讲可以不看了，好时机不到，时机不到，所以今天下课之后啊，大家什么课后练习题呀，模拟考试题呀，综合练习呀都不要做，这些题什么时候做呢。

看班主任在微信群里发的通知，看班主任在微信群里发的公告，班主任让干啥咱就干啥，咱唯一要做的就是听话，就是听话啊，班主任让咱干啥，咱就干啥，那今天课后的作业是什么呢，就把今天讲过的内容看书就够了。

诶就是看书再去看看视频，课后课后班主任会发通知的，说我们把今天的课程整合到平台上了，大家可以去看视频了，诶就是听课看书听课看书就可以了，题不着急呢啊不着急，打好基础，循序渐进循序渐进啊，好各位同学听课。

辛苦了一天，辛苦了啊，好5543210，各位同学，大家早上好，上次课讲到了1。4。8，工作计算数据及到题信息技巧报告，然后呢，接下来做做这一小段练习题，看看大家还记得什么东西吗，啊忘完了，先画个小三角。

企业目标愿景使命价值观，然后告诉我们是一家什么样的企业，what接下来去思考如何实现这个宏图大业呢，就是好做企业的战略规划选择，我们走什么样的路去实现这个目标，达到这个愿景，走什么样的路。

就决定我们在路上需要做什么事情，有两类，一类事情啊，把它完成就可以了，它具有独特性，临时性，渐进明细的特点，就称之为项目，还有一种事情呢，需要企业呀定期的持续的重复的去开展的工作，就称之为企业的运营。

对每天大家每个月都要给大家发工资，还运营，每天修完了高速公路，看看这个路上打扫打扫卫生运营，持续的重复的定期的开展的工作，然后呢又会发现呢，有一些事情之间存在着关联关系。

依赖关系A的结果可能影响到B这种情况下，我们需要把它俩统一的协调一下，所以呢就有了项目及这种管理方法，关注的是怎么想办法，1+1大于二，获得一些额外的收益，最后啊又去分析。

在不同时期我们要做的事都有很多事情了，那这些事情我们精兵强将派到哪个事情上去呢，诶在哪个事情上投入更多的资源和资金呢，怎么合理的分配人财物呢，所以呢就有了项目组合管理，更关注的是把这些事情啊。

和我们战略相匹配的东西放到一个圈圈里，然后呢排排序，以便于合理的安排人财物，想办法炒钢用在刀刃上，所以项目组合更关注的是做什么事情，对企业来说能够帮助我们更好地实现宏图大业，项目集项目管理。

运营管理更关注的是how，我们怎么把这个项目管好，怎么把这个运营管好，怎么把这个项目集给他协调好，组织好诶，关注的是方法，最核心的就是这一小段内容嗯，好那介绍数据介绍信息介绍报告是什么东西呢。

这是员工部门整个公司诶，从个体到一堆人到所有人，就这个逻辑关系吧，我们到底干了什么事，这叫原始的工作绩效数据，这些事情干干的怎么样呢，哎范围进度成本质量对不对，资源知识管的到位不到位呢。

所以呢就有就有了九个知识领域的工作，绩效信息，范围的进度的成本的质量呢，以此类推了那九个知识领域的绩效信息啊，我们需要整合汇总一个整个项目的情况，所以呢就有了项目工作绩效报告这个术语嗯，好，接下来啊。

说建议把这本通关宝典裁剪成几本薄的吗，以前以前听过课的同学，应该呃第六版还建议大家去撕书，那宝典要不要裁呢，个人建议啊，想裁就裁，不想裁也可以不裁了，这种太大的东西才能把它变成一大堆小东西。

可以降低心理压力，所以呢其其实可以按照第一部分，第二部分，第三部分，第四部分把它撕开，第一部分呢就是基本概念这一段，第二部分呢就是就是基于过程的项目管理方法，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程。

一直到项目的相关方管理这一部分，第三部分呢叫多边的项目管理，就是敏捷的知识点，单独写一个小本本，最后呢就是第七版，第七版那个知识嗯，想猜就猜，不想猜可以不猜了啊。

好接下来做做这一小段练习题，检查一下学习成果。

这几个术语还有印象吗，项目生命周期，项目管理生命周期和产品生命周期，ABCD都全了，找一个正确的选项，哪一个相对来说更靠谱呢，好准备了，买定离手啊，54321A选项说项目变化和发展时。

项目生命周期通常随之变化，一定要记住，项目生命周期是说从项目开始到项目结束，我们要根据工作性质的特点，把它分成很多个阶段，这个项目的生命周期它取决于工作性质，对不对，想想我们那个开个餐厅，我们要装修。

装修完了打扫卫生，装修之前要设计一下诶，这这都是基于工作性质，我们把它分成了N个阶段，这条项目的生命周期，什么是项目管理的生命周期呢，在每个阶段之中，我们都要对他完成管理工作，那管理工作按照他的逻辑。

我们需要PDC加善始善终，就有了五大过程组，启动规划，执行监控收尾，在项目生命周期的每个阶段都有五大过程组啊，哎这叫项目管理的生命周期，产品的生命周期是什么呢，就像咱研发产品什么设计一款新的手机呀。

把手机给他制造出来呀，然后投投入市场，引入市场，然后呢买手机的人越来越多，我们这个手机啊哎就进入到上升期，成熟期指的是产品从生到死这一系列阶段，知道了这三个基本概念再去判断，应该就能找到选项了。

A选项说项目变化的时候，项目生命周期通常随之发展和变化不一定啊，这有可能不一定，对不对，像装修的时候改改需求，不一定会导致我整个生命周期的阶段发生变化，所以A不一定啊，B选项说。

项目管理生命周期对于每个项目都是独特的，这话不能这么说呀，管理生命周期指的是五大过程组，启动规划执行监控收尾，这玩意儿是共性的，不管你是什么类型的项目，不管是项目的某一个阶段，都有这五大过程组。

对其中得到授权规划做计划执行，按照计划去干活监控，看绩效管变更，首尾呢就是做好善后总结，归档移交，做好这种做好打扫战场这个这样的事情啊，所以他是共性的，那B选项就不对，C选项说项目管理生命周期。

就是项目生命周期不对，项目生命周期指的是从开始到结束，所经历的一系列阶段，管理生命周期指的是五大过程组，项目生命周期每个阶段都有五大过程组啊，他俩不是一回事，那他俩这话怎么说才对啊。

项目生命周期和项目管理生命周期，他俩的时间是一样的，共存亡，也就是说只要项目还存在，我们就需要对项目完成管理工作，对不对，不能不管不顾啊，所以他俩在时间上是一样的周期，长时间长度是一样的好。

所以C也不对，那相对来说比较合适的就是D了，虽然也不一定，典型的产品生命周期包含多个项目，像产品的研发啊，产品的宣传推广，做广告，找明星代言，拍广告片，拍宣传片，这不都是项目吗，产品的升级更新诶。

这都是项目，所以产品生命周期是指从产品没有产品，一直到把产品推向市场，到产品退出市场所经历的一系列阶段，它里面可能会包括多个项目，相对来说比较合适了，好绕口令一样啊，A选项说这个玩意儿项目变化。

项目生命周期通常随之发展和变化，不一定不一定再回顾一下项目生命中，什么叫阶段，说项目发生变化，阶段就一定会变吗，不一定吧，今天早上我迟到一下，迟到一下，这个生命周期阶段就随之发生变化吗。

不一定不一定不一定就这个逻辑嗯，好再往下拉啊，第二道题，在每个阶段开始的时候进行，启动过程怎么样呢，这个比较简单吧，能想到什么知识点呢，那个术语叫啥来着，说在每个阶段启动开始的时候进行启动。

启动的作用是什么呢，授权，授权授权开始项目或者是项目中的某个阶段，那A选项说是一种资源浪费，这不对啊，B选项说，有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准，看完B啊。

就能想到他是对照那个术语叫阶段关口，我们需要在阶段之间放一个菱形的小方块，阶段关口啊，在阶段关关口我们要做决策，决定是不是继续往下走，对那决策的依据是什么呢，就是分析项目还有没有可行性啊，继续往下走。

还赚钱不赚钱呢，有没有价值啊，所以阶段关口去判断项目是否还有可行性，是否还有商业价值，如果两个条件都具备，那我们就会得到授权，开始第二个阶段，以此类推的话，C选项有助于确保项目按原计划进行。

这肯定是不对的，对不对，肯定是不对的啊，得到授权等，确保按原计划进行吗，不是这不是一回事啊，D选项说有利于确定每个阶段所需要的，团队成员的种类数量，技能水平不对，启动过程组不是来完成估算的对吧。

估算一下完成这个阶段需要多少人，哪需要这些这些人有什么样的专业知识啊，不是这个事，到了规划过程中去分析完成当前这个阶段规划，不是做计划吗，计划计划计划就包括资源的计划，所以呢比较合适的答案就是B了。

考的是阶段关口，这个知识点生命周期是说从开始到结束，把它分成N个阶段，有A阶段，B阶段，C阶段，每个阶段开始的时候，我们需要得到授权，授权的来源主要取决于什么呢，就是这种阶段关口的审批评审来分析。

来分析项目是不是还有可行性，是不是还有价值，拐了个小弯吧，好了，不要焦虑啊，这是那个阶段关口，这个知识点不要焦虑，做题做错很正常很正常，对，没有人知道所有的知识点，所以有问题有问题继续对。

有质疑有疑惑啊，继续发继续发，不要慌不要慌，好重要的是什么呢，听完讲解之后能想到知识点，对不对，好再往下了啊，项目生命周期的哪个阶段，具有最大的风险和不确定性，罗宾同学应该是应该是基于工作经验在判断哪。

根据知识点去判断，对想到那条交叉线，想到那条交叉线的项目越早越早，这种不确定的程度越高，项目越早，这种不确定的程度越高，对不对，然后选C的同学应该是记到那个知识点了，通常在执行阶段。

我们投入的人力和成本是最大的，它不是一回事啊，所以呢答案是A越早越好，概念计划编制实施收尾，在项目早期，这种不确定的程度最高啊，概念阶段就是先有概念再有计划，对不对。

get翻译的这个单词确实是容易容易误会啊，先有概念再有计划，把概念就是我们要做什么呀，定项目的目标，我们要做什么事，对不对，好再往下了啊，所以背后的知识点一定要记住那个交叉线。

交叉线早早早期不确定的程度最大，但是呢这种风险一旦发生造成的影响小，为啥呢，成本低到了项目后期，这种不确定的程度在降低，但是风险一旦发生变成问题造成的影响就大了，为啥呢，因为成本高了。

这个交叉线一定把它印在脑子里啊，好多看书是不是需要不断的巩固，再往下了这道题呢，这个简单了吧，好，A肯定不能选，那刚讲完的关于项目阶段的说法，正确的是A选项，说项目阶段就是项目管理过程组。

这不对不是一回事，对不对，项目生命周期，我们要把它从开始到结束分成N个阶段，到底分成几个呢，具体情况具体分析啊，大型复杂项目可能阶段就多，小事呢阶段就少，但是在每个阶段之中都有五大过程组。

所以他俩不是一回事，B选项说一个阶段的结束，通常包括核准下一个阶段的开始，这肯定不能选的，对不对，能不能开始下一个阶段，我们需要有这么一个决策点，需要有这样一个决策的机制诶，就是阶段网关口。

在阶段关口我们分析项目还有没有可行性，还有没有价值，对对经过经过大家评审之后，再来给项目经理做授权，开始下一个阶段，所以B不对，C在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该项目阶段，这可不一定啊。

基础要求把话说窄了，对不对，所以呢C不一定，D项目阶段结束涉及到可交付成果的交接，这是对的吧，要把每个阶段的成果移交到下一个阶段，所以呢最正确的答案就是D，比如说我们那个牛肉面馆，我们要完成设计图纸。

画图纸，画完图纸，我们这个阶段的主要可交付成果不就是图纸吗，然后接下来准备施工了，按照图纸去干活啊，凿墙铺地板刷墙，那这需要把当前A阶段的可修复成果，就是图纸移交给下一个阶段，好记住啊。

收尾的时候是总结总结经验教训归档，把这些文件存档，最后呢最重要的一件事情就是移交，B再解释一下阶段关口，刚讲完呢，各位同学专心专心专心啊，不要让咱在这些讲过的知识点上反复讲，反复讲，这就没价值了。

好阶段之间放一个菱形的小方块，这个知识点还记得吗，这叫阶段关口，阶段结束不代表着就可以自动开始，下一个阶段需要得到授权了，在粗暴理解你买完火车票，买完火车票还有检票呢，对不对，检票人家让你减。

你才能得到授权去上车呀，不代表车买完火车票就可以直接上车了，它是两回事，这叫授权，好再往下了啊，以下哪一项是对适应型生命周期的正式解释，阶段关口不包括在阶段之中，它是一个独立的事件，独立的事件。

独立的事件，重要的事说三遍，想想一想你上节课见过的这张图，如果这张图印象不深，接下来就需要做什么事情呢，今天讲完课之后再去回顾之前的课程，看教材，看教材啊，对于这个知识点还有质疑的同学，还有疑问的同学。

就是说明可能没复习了，对不对，咱就不倒车了，好这道题是什么呢，这道题有的有的知识点，细节性的知识点还没讲到啊，所以大家是允许做的，适应性适应性上节课大概说了啊，我们需求如果明确。

通常就用预测性的方法12345去干活了，所以呢又被称为瀑布型的，前一个阶段，把成果移交到下一个阶段，就像流水一样，像那个瀑布一样，那如果需求不确定对吧，说做什么事，不知道我们还这么顽固的顽固的往后走。

就可能遇到很多很多问题啊，那怎么办呢，为了稳妥起见，我们就不断的不断的少做一点，然后来获得获得对方的反馈，所以呢正确的答案是C，又称敏捷方法，我们确定什么最优先交互，然后每次迭代结束的时候进行客户审查。

现在有个印象就够了，其他选项不对，咱在敏捷环境之中，时间和资源相对固定，它是范围需求不确定，A选项肯定不能选啊，充分了解你交付的产品，充分了解产品就可以做到一次交付，所以呢就是预测性的方法。

好这道题，这道题选啥呢，换一个54321说，项目经理准备再运作一个软件项目，这个项目准备分阶段交付，他计划将资源划分为两个不同的团队，来同时完成这两个阶段的工作，他提倡的是什么呢，叫并行吧。

同时开展同时开展，不过主要一个高级成员建议使用一种敏捷方法，这个建议得到了他的认可，也就是说现在有人提倡提倡用敏捷的方法，于是呢就同意了，同意的意思是什么呢，并行这种这种这种就被推翻了。

然后问以下哪种关系，可以最准确的描述这个项目，各个阶段之间的关系，那敏捷的根就是不断的循环加增量，循环加增量，它就叫迭代增量，所以呢答案是B没有C这个阶段关系啊，A顺序关系是什么呢。

是串行重叠关系是并行，所以这道题再说敏捷，敏捷就是迭代加增量，这个数也要记住，好再往下了啊，看看以下各项都是项目管理过程组，除了什么了，这是送分题啊，五大过程组在生命周期的每一个阶段之中。

这个阶段不得做一下计划吗，这是规划，按照计划去执行，就有了执行过程组，执行的好与不好，管理变更就有了监控过程组，然后呢我们需要启动过程组得到授权，收尾过程组呢总结经验教训归档，做好阶段成果的移交。

所以没有可行性研究，对不对，所以恭喜大家答对了，答案就是A这题考试不可能考好，启动过程组旨在获得授权，以便于什么呢，送人头的题啊，在项目生命周期中可以有多个阶段，在每个阶段开始的时候。

都需要通过启动过程组得到授权，没有授权就没有办法开始这个阶段的工作，所以呢恭喜大家答对了，答案就是A，好再往下了，这道题想一想，23333，这道题选什么呢，成本风险。

说一个项目经理和承包商之间发生一点问题，他不确定承包商是否遵照合同，哪个知识领域中的过程，最适合帮助他解决这个问题，这种玩意儿啊，大家一定要这么去想场景啊，我们是项目经理，高高在上，负责整合。

我们下面有九个大臣，有人管范围，有人管进度，有人管成本，有人管质量，有人管资源，有人管风险，有人管采购，有人掌管干系人，有人管沟通，那接下来不确定承包商是否遵照合同，先找哪个大臣核实情况呢。

先找哪个大臣负责核实情况呢，九个知识领域，先开展哪个知识领域的管理工作呢，那就C了吧，这就简单了吧，诶采购找负责管理采购的同事，去确定一下承包商有没有遵照合同，所以是C千万不要想当然啊。

说不确定承包商是否遵照合同沟通沟通，这么一想就错了，对不对，千万不要这么想，说，不确定不确定这种这三个词一爆出来就是风险，那我们开展风险管理不对不对啊，就是找负责采购的同事。

先确认一下承包商有没有遵照合同呢，对不对，确认具体情况是什么，然后再去分析下一步应该采取什么样的措施，就这样去想问题好，再看这道题呢，好这道题应该问题不大了啊，说了好几遍了。

所以啊您正在进行一个大型项目，然后积分这项目分成以下阶段，可行性概念设计原型和构建，您希望将过程组与不同的阶段一起使用，推荐的方法是什么呢，在每个阶段之中都有五大过程组，在每个阶段之中都有五大过程组。

所以答案是B，还在选A的同学，这个知识点还没给你唤醒吗，五大过程组是什么，启动规划，执行监控，首尾为每A选项，每为每个阶段分配一个过程组，那你就想吧，规划的时候是做计划，那我们这五个阶段。

每个阶段哪个阶段做计划呢都有吧，概念性要不要做计划呢，设计工作要不要做计划呢，原型工这个阶段要不要做计划呢，构建这个阶段要不要做计划呢，都要做计划呀，所以这个知识点，这个知识点每个阶段都有五大过程组。

他是个非常重要的结论，每个阶段都有记知识，记结论吧，记结论啊，没有那个知识点，所有的鸡蛋不是没有五个过程组吗，都有都有都有，你就想想人生上节课讲了，这一定要复习，不复习，过两天就忘了你。

人生每个阶段是不是都要有计划呢，对小学阶段，中学阶段，大学阶段上班，包括嘎了都要有计划呀，对不对，嘎了以后还有计划的，对不对，怎么善后啊，都有啊，这些管理工作是和生命周期的，每个阶段如影如影相随的啊。

好知道这个意思。

这结论这就是关于1。4项目关键组成部分，生命周期阶段划分这些东西啊，这些知识点，然后还不太熟的同学，就这个事情，包括下周你们你们的学长下周就要考试了，现在有同学基本概念还不知道。

你说这个通过的可能性大不大呢，就很愁人了，所以大家千万千万千万不要，不要把这个事想得太简单了，对不对，千万不要把CPMP这个事情想的太容易，千万不要因为大家正常第一反应都是都是这个，这是正常的啊。

一听全明白，自己一上手就懵了，不知道怎么回事了，为什么呢，为什么一听全明白呢，因为老师讲的好，做个广告确实是这样给你讲的，明明白明明白白清清楚楚的，很有条理，但是呢听明白不代表不代表自己就学会了。

这完全是两回事了，我看我看人家打那个打那个游戏比赛哇，那冠军我一看人家打的也没啥嘛对吧，这躲着藏，开一枪就把敌人噶了，这很简单啊，但是你自己玩两把试试，哪有这么容易啊，对不对，所以一定要上手。

一定要自己去参与，多训练，怎么训练呢，还是该听的这个课呀，至少两到三遍，然后呢只听课，不看书也不行，还要通过阅读，第一看看检查对知识的掌握情况，第二呢通过阅读加深巩固对这些知识点的印象，概念越熟悉。

读题就越快，判断的解，判断的就越准，就这个逻辑啊，所以之前的课，之前的课，今天下完课之后啊，该听课听课，该看书看书，听完课看完书，今天下课应该给大家留作业了，做那个课后练习题诶。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P60：2.7.1 规划沟通管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好早上好，各位同学们，正式开始今天上午的考试啊，6月1号考试来得及啊，还有4月14号还有45天，还有将近50天时间呢，对不对，咱教材一共500页左右，一天看十页，一天看十页，这这工作量超小的对。

努努力就一天看20篇诶，可以看两遍，再努努力，一天看个25篇，可以看三遍左右，并且大部分虽然听起来500多也挺厚啊，大部分东西看几遍看一遍看两遍差不多了，好各位同学，咱们正式开始今天上午的课程。

再快速回顾一下前面都讲了什么东西啊。

看PPT说呀，五大过程组带出来六个管理过程，然后五大过程组带出来六个六个关键词，然后就有了整合这张七个管理过程和启动，我们需要授权，所以制定项目章程，通过项目章程给项目经理做授权，标志着项目的正式开始。

章程写什么东西呢，告诉我们到底做什么事，范围进度，成本质量这些总体要求化，所以包括了目的目标，成功标准，退出标准各个方面的总体要求，说清楚项目经理是谁，说清楚发起人是谁诶，为我们指明工作前进的方向。

有了这个方向之后呢，制定项目管理计划，总分总二，项目经理先根据项目的情况去分析一下，我这个项目分成多少个阶段呢，诶就有了生命周期阶段划分，再去考虑这些阶段工作有什么特点，范围明确不明确呀。

有没有复杂性啊，技术明确不明确呀，哎呀不行的话就预测哈哈不行，不行的话就敏捷，对不对，行的话就预测对，就是生命周期阶段划分，开发方法给出总体指导，根据这些总体指导，我们大臣就知道我们这个各个知识领域。

怎么管了，所以规划范围管理，规划进度，规划成本，规划质量，规划资源，包括一会儿要抢到的规划，沟通和规划风险规划，采购规划概参与，以此类拔，根据项目经理给出的总体指导。

我们就分别完成各自知识领域的工作的规划，规划一下这些知识领域这一大堆管理过程，到底这活怎么干，就得到了各种各样的子计划，所以我们有了九个子计划，再加上单独的一些需求啊，变更啊，配置啊。

诶加上三个单独的子计划，咱就汇总汇总到一起，这一共有12个子计划，然后接下来，我们要开展一些实质性的管理工作了，所以呢收集需求定义范围，创建WBS就得到了范围基准，然后接下来根据范围基准。

我们去分析能不能按期完成了，就有了定义活动排序，估算活动持续时间和制定项目进度计划，就得到了进度基准，在思考能不能按预算完成项目工作呢，所以我们需要估算成本，然后汇总就得到了整个项目的三笔钱，成本成本。

应急储备和管理储备，把成本和应急储备就变成了项目的成本基准，三大基准搞定，那在此基础之上，我们又思考了这三个基准的，只看一个基准没什么意义，我们要去分析啊，什么时间花多少钱，干了多少事，综合的分析范围。

进度和成本基准才有价值，所以三个基准的打包到一起，就得到了绩效测量基准诶，这一大堆乱七八糟的东西准备好，全都交给项目经理，所以制定项目管理计划的收入，就包括了规划过程组这一大堆输出，项目经理在最后汇总。

就得到了整个的项目管理计划，那整个项目管理计划按照计划去干活，所以就有了指导与管理，项目工作得到可交付成果，另外呢就涉及到一个绩效的三个层级，按照计划去干活，就会得到原始的工作绩效数据。

这玩意交给监控过程组，九个九个大臣，这一大堆管理过程，这一大堆管理过程，拿着我们的原始工作绩效，绩效数据和我们的计划去做比较，看看有没有出入，有没有偏差，就得到了各个知识领域。

目前工作情况得到了绩效信息，这玩意交给项目经理，我们写报告就得到了，就变为监控项目工作的输入诶，他的输出就是工作绩效报告，这就下班了吧，然后接下来我们要为了避免知识流失，所有的管理项目知识。

让大家什么已经知识显性化，接下来梳理一下，让大家在交流沟通探讨互动，从而帮助大家学到新的知识，在学以致用，产生新的知识，源源不断持续的循环，就有了管理项目知识，它主要输出呢经验教训登记册。

更新我们的组织过程资产，然后到了监控过程组，监控项目工作就有用那一大堆分析系统，什么偏差，分析趋势，分析根本原因，分析备选方案分析，想办法想办法评估项目的情况，然后再去分析是否需要采取措施。

采取什么样的措施，预防啊，纠正啊，什么缺陷补救啊，噼里啪啦一大堆诶，那实施整体变更控制呢，主打一个就是对变更做综合分析，然后做决策，所以他需要拿到所有的变更请求，然后做正式的记录，然后综合的分析和评估。

最后在做决策来决定是否批准否决或推迟变更，然后呢最后更新以及通知肝协，所以批准的变更请求，作为指导与管理项目工作的输入，要及时的通知团队，团队计划有调整，另外呢批准的外观请求还缺了控制质量。

因为我们要检查它的落实执行情况，诶这就下班了，最后呢结束项目或阶段，就不得不提到非常重要的可交付成果的数据流，指导与管理项目工作，按照计划去干活，就会得到可交付成果，这个玩意儿最最踏实的方法就是。

我们现在内部做指控，我们团团队对成果做检查，做测试，看看这些东西能不能去验收，如果检查测试通过的，就会得到核实的成果，这玩意儿再去确认范围做验收，验收通过，再把验收的成果交给结束项目或阶段。

我们负责完成最终产品服务成果的移交，所以结束项目或阶段的主要工作就是总结，然后归档，然后移交A所以它的输出就包括了总结，就是报告被归档，就是组织过人资产的更新，移交就是最终产品服务成果的移交，搞定好。

整合搞定之后，范围搞定之后，进度也搞定了，成本也搞定了，矢量里面就不得不提到质量的五种水平，最差的是直接去验收，好一点的是我们先做内部做指控，再好一点的是我们找一个人做质保，对不对。

拿着核对单审计审计审计过程的合规性，过程合规了，那么结果呢可能就会更好，所以管理质量关注是过程是否合规，过程还能不能进行持续的改进，就不得不提到两个重要的工具，一个叫审计，一个叫过程改进方法。

就是PDCA和6C格码这种东西，所以管理质量三件事，质量保证过程改进，还有最后一个就是D3X产品设计哎，都放到这个管理过程里面去了，这是他非常有代表性的工具，还有主要工作事项，那这只是第三个水平啊。

第二个水平是什么呢，就是好的质量都是规划设计出来的，所以规划质量的时候，我们要考虑组织的质量政策，然后选定我们相关的标准，再确定我们具体需要达到什么样的指标，以及相应的测试方法。

便于未来我们衡量和评价项目的质量情况，所以它会输出质量管理计划，包括了标准和质量测量指标，最后呢就是把这套东西让所有人都掌握，这个大道理，变成一种全员质量意识，变成质量文化，嘿这就是质量的最高等级。

这一章那个五个等级一定要记住，就便于我们推理这些管理过程，为什么存在这样这样的逻辑关系，那到了资源管理，规划资源管理干什么事呢，就是啊中心思想，资源这一章中心思想就两句话，人尽其才，物尽其用不浪费。

所以规划资源管理就有了，就有了很多实质性的内容，人尽其才，那我们要看看保安负责干什么，张三张三会武术干保安去对吧，李四李四擦桌子擦的干净干保洁诶，那我们就需要画三个东西了，第一大家分大家的组织结构。

把我们的员工分成多少个小组啊，谁和谁是领导啊，谁是员工啊，上下级汇报关系啊，给他梳理清楚，另外呢是画一个表格，说清楚分工，张三保安负责守守北门，李四保安负责守南门，王五保洁负责擦玻璃，以此类推。

便于便于防止三个和尚没水喝这种问题的出现，说清楚大家的职责，最后呢再写一个文本，说清楚每个岗位你的职责权限，这个文本就像大家比如说你去找找工作，找工作你不得搜一搜嘛，人家招项目经理。

你看看项目经理的主要实则是啥，对不对，需要具备什么样的条件，需要具备什么样的能力水平，以以此类推吧，就跟那个东西差不多的，哎咱就把人尽其职安排的差不多了，剩下的事呢就考虑啊给hr干的那些事啊。

哎呀我们公司配几个保安呐，配几个保保洁呀，人员配备管理，然后呢，这些人你怎么招聘啊，怎么培训啊，怎么团建呢，怎么奖励呀，怎么惩罚呀，怎么辞退呀，把这些东西都给他说清楚，那人尽其才，下班了。

接下来就是物尽其用，所以就涉及到物资管理的这些常规，常规的方法吧，就像家里边什么什么东西放冰箱，什么东西放冷冻，什么东西放冷藏，什么东西放在什么地方啊，那企业来说，我们工作中用到的设备设施资源耗品呃。

你也不能随便扔，随便放，也不能随便拿，有的东西借了还要还的，所以就是物资的这一大套管理，包括库存管理呀，什么介入啊，还借呀还呐，把这些规矩大概说一说，这是规划资源管理最重要的一些东西。

除此之外呢还要定一个什么呢规则，所以就涉及到了团队章程，定规矩，干活不能没规矩，坐地铁有规矩，坐公交车有规矩，坐飞机有规矩不能吸烟，坐火车有规矩不能吸烟，所以最重要的考点就是。

一定要把什么样的行为可以接受，什么样的行为不能接受说清楚，哎，这涉及到基本规则，下班了，那估算活动资源管理过程，这个管理过程，其实我们在进入的时候就提到了吧，并且大家不知道有没有复习过哈。

把这个过程和这三个过程三合一，因为资源会影响到时间，因为资源会影响到成本，因为时间会影响到成本，他擦擦牵一发动全身，并且呢它的输入输出工具技术，看起来基本上差不多什么类比啊，参数啊。

三点估算的专家判断的也差不多了，所以这三个管理过程把它合到一起，基本上意思是差不多的啊搞定，然后最重要的呢就是资源这一章，在执行国争主这一大堆多里吧嗦的东西了，就是获取资源，按照我们的进度计划。

根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，五一打算出去玩，今天该买票了，就叫获取资源吧，诶那物资呢就叫分配这个这个这个酒店订的，这个房间归张总，这个火车票归李总，这个飞机票归王总，物资叫分配人呢。

叫工作安排，对张三负责保安，李四负责保洁，所以他会输出一个叫分配单，一个叫派派工单，把资源拿到手，拿到手之后呢，接下来建设团队和管理团队主要就是管人，建设团队打鸡血，想办法提高团队的士气。

一切是为了团队绩效服务的，诶，他的输入输出工具基础，没什么有代表性的东西啊，都好猜的东西，然后管理团队主要工作重心是什么呢，问题和冲突，因为问题每天都会出现的，对不对，今天张三情绪不好。

明天李四态度不对了，后天王五违法乱纪，再再后天发现赵六能力不行，水平不行，解决的是人各种各样的问题，还有呢人之间各种各样的冲突，张三和李四观点不一致，李四看不上张三，张三讨厌王五，王五报答赵六。

以此类推，解决人之间各种各样的冲突，这就是建设团队管理团队，最后呢控制资源主打一个管物资这一章下班了，然后接下来上节课我们大概讲到了风险和采购，那风险管理内容超多了啊，但其实呢学到最后发现也没那么多。

那规划风险管理最重要的是什么呢，定规则啊，什么风险，什么是什么风险是高风险，什么风险是低风险，咱得把这个东西说清楚，所以找到干系人，了解大家的风险态度，风险偏好，把这种主观的偏好变成客观的临界值。

临界值在分级档就得到了，概率和影响等级的定义，定义清楚什么是高风险，什么风险是中风险，什么样的风险才是低风险，然后呢把这张图把这张表变个形，就得到了概率和影响矩阵，在深色地区的就是高，在中点。

浅色地区的就是中，以此类推，这是规划风险管理最重要的工作了，然后接下来就是识别风险，那就是不得不提到一堆概念，一个叫单一风险，一个叫整体风险，单一风险就是会影响到范围进度，成本质量资源，以此类推。

还影响到项目目标的某一个具体的风险，整体风险呢就包括了所有单个风险，汇总总体情况，那单一风险就叫登记册，整体风险就叫报告，接下来咱就围绕着这两个文档，开展一系列的风险管理工作。

定性风险分析是找到单个风险，分析它的概率影响，然后看看他的，看看他的优先级对不对，看看他的优先级对风险做排序，所以他要评估每个风险的概率啊，影响啊，看看这个风险的优先级呀，再考虑到一些其他的风险特点。

来对风险的优先级做调整，从而得到一个更靠谱的排序结果，定量风险分析呢就是对整体项目做量化分析，看看整个项目工期到底能在什么时间，有多大的把握能完成，看看整个项目的成本能够在多少钱完成。

项目工作有多大的把握，这个把握不就是可能性吗，就是对整体项目做这种可能性的量化分，析和评估，然后接下来规划风险应对，就是纯粹的这么意思了，规划应对措施，并且威胁啊，机会啊，有不同的策略。

然后接下来就是主打一个强调的是落实和执行，所以实施风险应对其实没有什么特点，就是晓之以理，动之以情，让大家不要失去风险意识，让大家要把这个思想转化为行动，坚定不移地落实和执行我们规划的应对措施。

才能够有效的去管理风险，最后呢监督风险，就是看看状态有没有发生变化呀，应对措施好使不好使啊，干这个事儿，那到了采购这一章就这么三板斧，看看买啥东西，然后找供应商签合同，最后呢看看供应商买的东西怎么样。

所以规划管理，规划采购管理是通过自制外购分析，形成自制外购决策，一旦决定需要外部采购了，需要写一大堆文档，什么招标文件，采购工作说明书，官方选择标准，独立成本估算。

写这些文档的目的是交给我们负责采购的同事，他好知道到底买什么东西，他好知道到底怎么买，他知道到底怎么评价供应商，他好知道到底你预算是多少吧，然后负责采购的同时就开展实施采购，就从招标投标评标找中标人。

然后谈判签合同，按照这个逻辑，他就把那些工具呀输入输出啊，噼里啪啦一顿用，最后和人家签合同签合同，签了合同之后呢，控制采购的同事开始干活，看看什么呢，就监督检查供应商的执行情况，履约情况。

看看人家发货了没，有发到的货是不是都符合你的要求啊，对人家的工作和成果进行检查，进行验收，前后两厅之后呢，交交易就关闭了，然后他单独的一个需要重点，印象深一点的就是一个叫索赔管理的东西，对不对。

当然还有什么争议啊，纠纷啊，诉求啊，咋整啊，谈判找人调解，实在不行，打官司，嘿控制采购下班了，那接下来今天我们讲什么呢，沟通管理和干系人管理这两章，后面的包括大家复习的时候。

其实也可以看的非常非常非常快，因为它超好理解，大部分都是字面意思，规划沟通就是想一想咋沟通，就是想一想咋沟通对吧，你们公司有了通知怎么发呀，是让老板站办公室喊一嗓子，还是说给大家发邮件。

还是咱拉个微信群，还是说咱用钉钉，还是说咱纸质的东西打印出来贴墙上，以此类推，就想一想，包括开会，对不对，因为沟通的本质是什么呢，叫传递信息，就想一想你项目中工作中各种场景啊，这些信息怎么传递啊。

用嘴说打电话，发微信，发邮件，开会一次类推，就想一想这些信息如何去传递，出一个沟通的管理计划，告诉我们未来如果这些信息怎么传，告诉我们未来这些信息如何传递，那管理沟通呢就是按照计划去执行，沟通。

去进行沟通，该发邮件了，该发邮件了，汇报今天的工作情况，微信群里面汇报今天的工作情况，今天上午开例会，今天晚上开例会，以此类推，按照计划去落实和执行沟通，该开会开会，该写周报写周报，该该发周报，发周报。

该写日报写日报，以此类推，他就是落实和执行，所以他没有什么需要去记的东西，监督沟通呢就是看看沟通有没有问题呗对吧，每天早上九点钟开例会，发现那大家早上九点钟一上班啊，萎靡不振对吧，精神颓废。

没有热情没有热情，你好，我们调整一下，改成十点钟开例会，这样呢让大家九点钟上班，先适应一下，适应一下，调整一下情绪，对不对，然后呢快速的进入工作状态，工作状态达到达到一定水平了，我们再组织大家开会。

这样的可能效率高，效果好，他就是看看我们沟通有没有问题，来对沟通进行优化，进行改进，结果这个事儿啊，发现我们项目组啊，大家拉到微信群太多了，这个群说这个事儿，那个群说这个事儿，导致信息满天飞呀。

咱能不能改成一个群呢，以此类推法对于沟通进行优化，所以这一章学起来可以超快，然后呢干型管理这一章呢其实也没什么东西，学起来也可以超快的，他最重头戏就是前两个管理过程，一个叫识别相关方，识别干系。

一个叫规划干型，参与识别干型的主要作为作为工作是什么呢，就是看看谁是干洗呗，看看我们这个项目涉及到哪些人，哪些人能够影响项目，哪些人受到项目的影响，哪些人自认为受到项目的影响，然后呢我们去分析啊。

这些人呐都要重点管理吗，好像不对，领导啊肯定是重要的人，像普通员工啊，可能还好像边边角角的什么保安保洁厨师啊，可能相对来说重要程度又低了一下，所以他的中心思想是什么呢，找到干系人，然后考虑人分369等。

需要对肝肾的重要性做排序，这就是识别干系人最重要的工作，找人找人之后排序，那排序的依据是什么呢，对不对，不能随便拍脑袋呀，说张三最重要，李四不重要，那你凭什么这么说，所以它中间关键的一步就叫干性的分析。

就是打标签，就是打标签，张三张三，我们开了个餐餐厅，张三是土豪啊，这重要客户重要客户对吧，李四是屌丝啊，这一般客户，王五每天早上每天来我们餐厅就吃一碗牛肉面，这是屌丝，还普通客户，以此类推。

是哪些人是VIP，哪些人是普通用户，这不是排序吗，所以它主要就是分析我们相关方的权利作用，影响利益，兴趣爱好，方方面面，打标签，记住用户画像，做用户画像一个东西啊，对相关方做完了分析之后。

我们就根据分析的结果可以想想方法，对他做排序了，分清楚这些人的重要性和优先级，然后规划肝型人参与最重要的工作是什么呢，知道了人分369等之后，有些事情啊不得领导参与一下吗，对有些事情啊领导要知情啊。

不能不知情啊，有些人有些事情吧，有些事情啊，诶看看领导的态度，他到底是支持你呀还是反对你呀，反对你的人怎么和他沟通呢，支持你的人怎么和他交流呢，以此类推，他主要是分析干型对我们项目的态度，就是参与度。

然后定策略来想办法引导干系人，最好最好最理想的模式就是都支持我项诶，这是规划干系人参与，但是后两个管理过程呢基本上就没啥可说的了，一个在执行过程中，就是和大家天天做的事情一样的啊，和张三沟通一下。

和李四沟通一下，看看王总还有没有什么什么需求啊，期望啊，想法呀，看看周六你工作上有什么问题呀，以此类推，他着重于去处理干系人的干系人的什么问题啊，冲突啊，变更啊，所以理论上来说，原则上来说。

或者是大道理上来说，他和他和我和管理团队差不多，但是管理团队管的是咱自己人，对不对，所以管理干系人参与管的，更倾向于外人这种东西啊，最后呢监督干行监督相关方参与这个管理过程，主打一个啥。

就是看态度有没有发生变化，王总反对我，王总反对反对这个项目，那我和王总经过了沟通，经过了交流之后呢，看看王总的态度有没有发生变化，如果没有发生变化，可明可能说明我们之前定的这个套路。

之前定的这个策略不好使，需要想办法换一个套路，所以在粗暴理解一版，比如说我这地方在拆迁，这主公啊，这不是反对我的人吗，那我定了套路，定了个套路啊，先晓之以理，动之以情，结果发现呢天天劝，天天劝。

就是不听，那可能说明我这个策略不好使，再换一个黑社会的策略，能听懂吧，对不对，天天给你加个什么，泼雪墙上写个沙字，然后雇一帮黑社会呀，天天凶神恶煞的在你家门口啊，吓唬你啊，诶测这些策略的目的是什么呢。

传递信息呀，传递信息呀，对不对，不支持我就没有好下场诶，所以根据这个策略，我们再看看他们的态度有没有发生变化，是不是慢慢的从反对变成了支持，以此类推，这就是干型管理最重要的，这么一套东西啊，识别。

然后规划参与定策略，然后解决问题，处理冲突，最后呢看看态度有没有发生变化，好大概花了20分钟，大概花了20分钟给大家回顾一下之前的东西，然后呢带入今天要讲的东西，最后呢今天讲完这两章之后呢。

再给大家串工具，基础，粗暴理解啊，你实际工作中实际工作中对吧，虽然不一定那么敏感，但或多或少会涉及到威逼利诱这样的套路吧，张三好好干活，不好好干活，辞退你，这不是吓唬人嘛，对不对。

理论上来说和和黑社会的手段差不多，只不过是物理攻击和魔法攻击的区别啊，今天会把攻击技术讲完吗，会的会的好，那接下来咱开始开始了啊，承上启下搞定，接下来我们讲沟通管理。

沟通管理其实已经讲完了，其实已经讲完了好。

所以沟通刚才说过，沟通的本质就是信息的传递，就像咱们班主任怎么给大家发开课通知诶，我们要规划一下吧，对不能说今天上课800天前，通在群里面通知一下打架，800天前在群里面通知一下大家。

然后再也没有通知了，这不对不科学，不合理思考一下对吧，可能要昨天提醒一下，今天上课之前20分钟再提醒一下，今天上课之前一分钟再提醒你一下，这就是规划沟通管理吧，看看什么时间我们用什么样的方式。

用什么样的技术，用什么样的手段，把这些信息呀通过什么样的渠道传递给谁，传递给谁，包括班主任给大家发那种报名的时候，你们看吧，私信发邮件群公告，想方设法的把信息传达给咱们的人呐，为什么用这么多的渠道呢。

就是因为大家可能没有反馈，对不对，就是因为可能有些同学可能平时忙看不看剧，平时忙不看私信，平时忙不看邮件，甚至要打电话，唉他才给你反馈了，就是无所不用其极的，想尽各种方法把信息传递给感谢好。

所以这是沟通这一章的最主要的工作啊，那再往下看具体内容，这一章的输入输出没什么需要去背的，对话沟通管理处沟通的管理计划，这是信息到底怎么传呢，刚才说过了，什么时间，用什么样的方式，通过什么样的技术。

走什么渠道传递给谁，把这些东西给它梳理清楚，那管理沟通呢就是按照计划去落实去执行，包括今天上课之前，班主任发了群公告，就是管理沟通吧，按照计划该该传递信息的时候，就把信息传递出去。

所以他就会输出项目沟通记录，因为好记性不如烂笔头啊，班主任发了，发了群群公告了吗，发了咱有记录，防止扯皮，对不对，所以包括大家开会会议纪要，这不都是沟通记录吗，就是把我们传递的信息给他存下来嗯。

所以这个单词需要记住啊，项目沟通记录其实基本上也不大会考，最后监督沟通，提交数据，计算信息变更请求，没有什么输入输出，没有什么需要去记的，这一章学完了好再往下看具体的文字描述。

所以啊项目沟通包括开发工具，用于执行以及执行，用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及相关方，信息需求得到满足的各个过程，那项目沟通管理由两个部分组成，第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效。

第二部分是执行必要的活动来落实沟通策略，实际上就是规划沟通管理，看看大家都需要什么信息，然后呢管理沟通和监督沟通，按照我们的沟通计划去落实去执行，所以再看后面的具体文字，规划，沟通管理是说。

基于每个相关方或相关方群体的信息需求，对吧等，这我们需要班主任在上课前发群公告，那有的人不看群公告，我需要班主任给我发邮件，有的人不看电子邮件，我需要班主任给我微信里面发私信对吧，有的人不看微信。

有个需要班主任打电话通知我，总之基于大家的信息需求，基于大家的信息需求以及项目的需求，项目的需求是什么来着，实行这个事儿，我们是怎么沟通，什么会议呀，周会呀，例会呀，以此类推，这个收集需求找谁呀。

和谁沟通啊，定义范围找谁呀，和谁沟通啊，以此类推，然后呢根据这些沟通需求，为项目沟通制定合适的计划，这就规划沟通管理，然后管理沟通呢是确保信息及时的收集生成，发布存储，巴拉巴拉，最终处置的过程。

就是把信息从生到死给他照顾好，对不对，发上课通通发，上课通知，上课通知，不知道大家有没有注意过观察过这些东西啊，它包括什么内容呢，你不得收集相关的信息吗，比如说直播的链接地址是多少啊。

诶咱把这个直接直播链接地址，通过我们的其他同事获取到之后，对不对，然后呢拼成拼成咱们这个群公告的内容，这个内容就生成了吧，生成之后检查一下有没有错别字，然后呢正式的通过微信群发公告就不发布吗。

发完之后啊，发完了之后其实也不大需要存啊，其实不大需要去存的，通知类的不一定需要存档啊，但是比如说你企业里边的什么人事调动啊，上下通知啊，涨工资的通知啊，这些正式的代表官方的这种东西，是不是要存档吗。

以此类推了好，这就是按照计划去落实去执行，最后监督沟通呢就是看看沟通好还是不好，有没有什么问题，所以这一章其实输入输出啊没什么东西啊，工具基础呢也要超好理解，后面复习的时候可以看的非常非常非常快。

那接下来看这一章的核心概念，说沟通是指有意或者无意的信息交换，沟通，沟通的本质就是传递信息，那传递的信息可以包括很多种东西，包括想法呀，指示啊，情绪啊，这哎这个东西我有什么看法，我有什么见解。

我有什么观点，这是想法，可能需要和别人交流探讨指示，那就是命令张三去把这个桌子擦了，这不是命令吗，甚至包括情绪对吧，给老板汇报工作，手机项目进度落后，成本超支，质量问题一大堆，老板脸色越来越难看。

这也是在传递信息，说明他不满意，以此类推，那再往下信息交换的方法看起来挺多，这些东西都不需要记啊，12345要不要把它背下来呢，不用看到单词，你能反应过来它是什么东西，OK了，所以像书面形式对吧。

就是写写写出来的东西，包括现在大家看到的PPT，和大家拿到的纸质的讲义，这就是书面的东西吧，口头呢就是用嘴说，现在我叨叨叨叨叨叨，说了这么多东西，就是口头啊，然后正式和非正式的形式。

用正式的纸质或社交媒体就是官宣这种东西，对不对，小区发了个公告，签字盖章贴在你们家楼门口，这就是正式的吧，或者是代表企业，在我们官网上发了一个什么通知公告，唉这种东西，然后手势就不解释了吧，什么媒体。

什么图片行动遣词造句，什么都不念了啊，不知道他是什么东西就够了，那再往下说，沟通是指用各种可能的方式来发送，或者是接收信息，巴拉巴拉，这都不念了，这项目经理的主要工作就是沟通，然后呢沟通沟通。

不同的人群有不同的什么背景啊，经验啊，专业啊，观点的意思，这都没啥可解释的了，好再往下沟通活动可以按照多种维度进行分类，包括但不限于内部沟通，字面意思，外部沟通，字面意思，正式沟通，字面意思。

非正式沟通诶，稍稍留一丢丢印象，稍稍留一丢丢印象，因为看完这段这一行内容，可能会觉得啊，和我们正式工作里面的场景不太一样，目前PMI全球上来看，仍然把电子邮件，社交媒体这些东西。

认为它属于一种非正式的沟通，这个和咱实际工作中是有出入的，所以这需要记住它，考试的时候看到各种场景，看到题目，只要一旦描述电子邮件，那第一反应这一定是一个非正式的沟通方式，就要打个问号了。

是不是需要采取一些更正式的沟通方式，沟通方法呢，以此类推吧，这个和工作有出入的知识点，就需要记住他，好，再往下长期沟通，这纯粹的这个意思吧，垂直沟通就是上面可能有领导，下面可能有员工，咱在中间是中层。

这叫垂直，水平沟通呢就是平起平坐，对对张三也是经理，李四也是经理，很很好，我也是经理啊，咱都平起平坐的，这就叫水平沟通，然后再往下什么官方啊，非官方书面口头哇，见过了吧，没什么可解释的了。

官方沟通代表企业代表机构发布信息，非官方沟通就代表个人，对不对，私底下先交流交流，你看电影看电视剧不都有这种东西吗，今天咱这个会，我仅代表我个人和张总来交换一下意见，就这意思吧，好然后书面和口头。

那像这些东西都是可以传递信息的东西啊，用词语气声调变化，但有的人一着急就嗓门大了，有的人一着急就说话节奏快了，有的人一着急，这个语气就不友好了，对这种东西都在传递信息，包括肢体语言。

什么眼神都属于都属于沟通的方式啊，肢体语言对吧，就有人讲话容易喜欢用手比划说被绑架了，你就眨眨眼，如果说话言不由衷啊，就看屏幕左下角，这都在传递信息诶，所以除了声音之外，我们其他东西包括什么用词啊。

音调啊，语气呀，肢体语言啊，也可以传递信息，总之无所不用其极，知道了啊，然后再往下说，沟通可以成功完成项目，为什么那么建立必要关系的性质，这段文字没什么需要去记得了，也这为什么需要解释的了。

说我们开考虑各种各样的方式来进行沟通，包括什么语言，面部表情手势，这都不亮了，然后为了成功和项目干行进行什么时候沟通，两部分，包括制定策略，刚才见过了吧，制定策略，然后按照我们的策略。

按照我们的计划去落实去执行，所以第一部分第二部分不垫了，再往下说，在项目沟通之中，我们需要尽力预防理解错误和沟通错误，并把规划过程所规定的各种方法，发送方，接收方做出谨慎选择，为什么呢。

就是因为这种文字啊，字儿多了也不好，字少了也容易误会，所以就提出来一个书写的书面沟通的5C原则，这5C原则到底有什么东西呢，也不需要去背，不会考的啊，不要不会考这种这种定义的，不需要去背。

各位同学后面复习的时候，你看一遍就可以了，没啥可解释的，什么语法呀，拼写呀，不字太多也不好啊，简洁呀，然后说清楚啊，然后承上启下呀，逻辑连贯，那意此类推，没啥可解释的，看看就可以了，好然后再往下说。

书面沟通的5C原则，需要以下技巧来配合，这里面呢其实在工作中超重要，但是考试来说没办法考，比如说积极倾听，什么叫积极倾听呢，就是有没有在专心听你说这东西咋考，张三张三在开会的时候聚精会神。

李四在开会的时候一心二用，那谁没有积极倾听呢，很明显李四就这东西吧，好然后理解文化差异，因为这种文化差异后面会讲到一个重要的东西，叫沟通模型，文化差异，文化背景，这是大家的什么学历不一样。

所在的行业不一样，所拥有的知识不一样，唉这种文化差异可能会导致一些误解，对不对，鸡同鸭讲，对牛弹琴，那我们要想办法想办法消除这种误解，所以用到了什么呢，引导技术，第一个制定项目章程。

这个管理过程就涉及到了引导基础吧，想办法让大家互相理解，同理心对，避免避免鸡同鸭讲，避免对头对牛弹琴，从而能够达成共识，达成共识啊，好，所以这段文字呢，基本上各位同学也是看一遍就可以了，然后再往下说。

有效的沟通活动和共建创建具有如下基本属性，第一沟通目的明确，明确做什么事，就和制定项目商城前两个重要的关键词，一个叫目的，一个叫目标，啥事都得先定目，得先定目标吧对吧，为什么要做这个项目啊。

需要达到什么样的目标呢，为什么要开这个会呢，目的是什么呢，目的要明确，第二个呢就是规划沟通管理最重要的考点是啥，就是后面那句话，我们也需要尽量了解沟通，接收方满足其需求及偏好。

就带出来规划沟通两个重要的工具，一个叫沟通需求的分析，一个叫沟通风格的评估，需求分析很好理解，张总想了解项目的什么情况，张总关注项目的预算，李总关注项目的质量，赵总关注整体项目情况，以此类推吧。

看看大家的信息诉求，然后沟通风格，沟通偏好是什么东西呢，这个大家实际工作中就行吧，有的人喜欢打电话，有的人喜欢发微信，发微信里面，有的人喜欢打字，有的人喜欢发语音，有的人喜欢发表情包。

有的人喜欢上午开会，有的人喜欢下午开会，以此类推啊，这都叫风格偏好，风格偏好，那我们要评估他喜欢什么样的沟通方式，对不对，好这个稍稍微有点印象啊，一会看那个工具，一会一看就知道了。

最后呢还要监督并衡量沟通的效果，这涉及到沟通模型，一会儿会收到沟通模型，你要看把信息发过去，还要看看对方的反馈，看看对方对方对这个东西的理解，最后呢去评估一下诶，是不是给他讲明白，说清楚了，这一砸。

这不需要去背的东西啊，好搞定嗯，那接下来几点一规划沟通管理，这个管理工程学起来超快的输入，没有什么需要去记的，输出就是沟通管理计划，然后工具技术呢专家判断不讲了吧，沟通需求分析自然很重要。

但是纯粹的是字面意思，了解大家对整个项目的信息诉求，对周报要发给谁呀，日报要发给谁呀，这这个会议需要谁参，需要谁参加呀，这个会议纪要要发给谁呀，这个邮件要发给谁呀，以此类推啊，了解大家的信息诉求。

然后沟通记住，这也不需要去记住它，因为纯粹的字面意思，微信啊，钉钉视频会议啊，视频会议可以用什么腾讯的，用阿里的，以此类推，把用钉钉的，然后打电话发微信，这不都是沟通可以使用的技术吗，这不用背啊。

沟通模型是这一章相对来说，概念性偏强的一个工具，这需要记住后面今天工具技术会单独讲的，沟通模型就是几个单词嗯，就这几个单词啊，我在讲课，我就是信息的发送者，各位同学在听课，你就是信息的接收者。

我再想一想这个知识点怎么讲，在脑子里面想这个这个这个思考的过程，这叫编码，各位同学听到我的嘴说的话，看到我画出来画出来的圈圈，你要去想一想诶，你做的操作就叫解码，然后我说出来的声音，说出来的声音。

这就叫媒介，我写出来的字显示在屏幕上，这也叫媒介，它在它是承载信息的东西啊，最后呢信息在传递的过程中，可能受到噪声的干扰和影响对吧，比如楼上楼上邻居在装修，这就是噪声会导致信息失真。

这就是沟通模型最基本的这么几个术语，就先听一听，然后沟通方法后面会单独说什么，推迟沟通啊，拉式沟通啊，它有什么特点，变成变成场场景的话，就什么时候和人家和人家面谈，这不是互动吗。

什么时候把信息往那一贴就可以了，比如说你们公司里面发通知，发公告，对不对，以此类推，就是考虑采用什么样的方法，因为要考虑对方受众的情况是啥，然后像风格评估，这就联合联合到刚才听过的那么一句话吧。

我们要了解相关方的信息诉求，还要了解相关方的沟通上的偏好，其中就包括了风格，风格就是偏好啊，对不对，谁喜欢面对面的沟通啊，谁喜欢看邮件啊，谁喜欢看纸质的东西啊，以此类推好，所以规划沟通管理比较重要的。

需要基础的工具，就这两个，一个叫需求分析，一个叫评啊，技术分格评估，想沟通技术沟通模型，沟通方法，这是沟通这一章通用的东西，政治意识，文化意识不需要解释了吧，相关方参与度评估矩阵是放到相关方。

再去单独记得，这也不需要去记住，它是不是属于这个管理过程啊，下班了，那再往下说，需要在项目生命周期的早期，针对相关方信息化做什么，什么多样化的信息诉求，制定有效的沟通管理计划。

然后呢我们应该还定期审核沟通计划，并进行必要的更改，例如相关方社区发生变化，或者是每个星期项目阶段开始的时候，这段话变成人话流程了，计划制定完成也不可能不改，看情况，那通常什么情况需要改呢。

相关方社区这个单词，一定要把它做一个小小的修正，避免误会啊，这里的社区可不是咱们这个住宅小区的社区，它指的是群体社群相关方人群发生变化对吧，比如有人有新人来公司加入项目组，有人离职。

然后不同阶段参与的人不一样，不同阶段参与的人不一样，这不还是在说人发生变化了吗，人有了变化，可能就需要去考虑这个沟通要不要做调整好，这大概解释一下这个单词就够了啊，后面这段文字就不念了，总之就是看情况。

看情况可能需要及时的调整我们的沟通计划，那这个管理过程，输入没有什么需要解释的东西了，输出7121，沟通管理计划的内容看起来字很多，也不需要大家12345去背，我们一定要记住。

第一个他重要的考点就是未来如何沟通，全都写到沟通计划里面去了，未来如何沟通全都在这个计划里面，这个文件发给谁，怎么发，什么时间发都在里面了，因为未来我们要传递信息，一定是严格按照沟通计划去落实去执行。

就牢牢的记住这个原则啊，好那再往下了，他计划包括如下信息，后面这一堆文字呢就是看一遍，知道怎么回事就可以了，你能想到的涉及到沟通的方方面面的，需方方面面的这些要求都在这儿了，那第一相关方的沟通需求。

张这周报张总要看这日报需要发给李总，依此类推，这个会赵总需要参加，然后需要沟通的信息，包括语言形式，内容详细程度，这不用解释了吧，因为你要做国际项目，可能还涉及到涉及到翻译，不同的语言。

不同的国家和地区可能采用不同的语言，中文英文，日文，韩文，以此类推，然后上报步骤，这需要解释吗，什么东西什么情况下咱也做不了，主需要上报上报给谁呢，这事不得说清楚吧对吧，所以粗暴理解啊，看到有坏人啊。

找找找民警，看到着火了，找消防队对吧，看到有人受伤了，找急救中心，以此类推吧，这不是上报部做吗，粗暴理解，所以大家在工作中，你想一想，你日常工作中什么事情需要找谁汇报，什么事情需要上报给谁，以此类推。

这都要说清楚吧，不然群发呀或者是发错人了不好，然后发布信息的原因，这不用解释了吧，然后发布所需信息，确认收到什么实现和频率，对一分钟汇报一次还是一小时汇报一次，还是一天汇报一次，不就变成了日报周报哎。

这都要说清楚，然后负责什么保密授权，这都不解释了吧，什么意思啊，再往下说，接收信息的群体，包括他们的需求不解释，然后技术不解释，这句话需要记住它为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。

因为沟通需要用到资源，你在微信群里面沟通，你需不需要资源的需要啊，要有网络呀，对网络也是资源的，在微信群里面沟通需要需要装app，需要手机，还需要手机有电，这都叫资源，资源可大可小。

你开会需不需要组织弄一个会议室呢，开会的人太多的话，公司会议室坐不下，要不要去外面找个大会议室呢，以此类推吧，所以沟通需要用到资源，第二沟通需要时间，那用到了资源，又用到了时间，咱刚才刚刚回顾过啊。

估算资源，估算时间，估算成本，紧密协作呀，因为资源和时间会直接产生成本，对不对，所以沟通会有成本，沟通有成本有成本，那么我们就要考虑成本效益，我们就要考虑成本效益的吧，有没有必要做这样的沟通呢。

它有没有效益，有没有价值呢，没有价值的事情，我们可以考虑不做或者少做，对不对，每天早上开例会开四个小时啊，这浪费时间，浪费大家的时间呢，没必要啊，每天早上我们老板都喜欢，对我们的员工开例会的时候。

叨叨叨叨叨叨，说个十几分钟，20分钟了，几千人陪着他，陪着他过过了个瘾，没必要，没必要，这意思，以此类推，我们一定要分析沟通有没有价值，有没有意义，无价值的活动或者是低价值的活动。

我们可以考虑拒绝少干不干这个意思啊，这是非常重要的一个理念，然后再往下就没啥可解释的了，什么社区经济变化呀，术语表啊，术语表就解释解释术语的，可以有效的帮助我们防止一些误会，防止一些误解。

比如说哎连不通同学刚才说的那个，刚刚才给大家说的那个社区这个单词，这个单词放在咱这个文件里面，最好最好后面有一个有一小段文字，来解释这个东西吧，防止大家产生误会啊，这就是数据表的重要作用。

所以你要去思考，比如说大家工作中你要写一些文档，写一些资料的时候，你会发现一下一些标准化的文档，前面都会写术语表对吧，术语表之前要你要分析这个文件，它阅读的人群是什么样的人，是技术人员呢还是业务人员呢。

是涉及到哪些人群，那在这些人群之间，他们的一些对于一些术语的用法是不是不一样，那如果有可能会产生一些一些误解，那我就需要在这个文件之前，把一些容易常见的一些容易产生误解的单词，给他解释一下，描述一下。

避免大家看正式的文档，看正文的时候产生误会，产生误会不就得沟通吗，沟通就有时间，就有资源就有成本，这就浪费了，为了消除这种浪费诶，最好最好也好做一些分析，做一些考虑，这就是术语表的价值。

再往下什么什么流程，这都不念了吧，什么什么制约因素我不念了，所以这是我们把我们把沟通的方方面面都给他，考虑到未考虑周全之后，下一个管理过程就是严格的，按照沟通计划去落实去执行，为什么主打一个严格呢。

因为，因为沟通就成本，嗯好了对吧，就像大家日常比如说日常的约定对吧，一般的一般的事情啊，咱就再拉个微信群，在微信群里面聊就可以了，但是呢有一些可能有些是有些事情，可能需要面对面的沟通和交流。

有些事情我们可能需要开个视频会议就可以了，以此类推，把这些事情都给他说清楚，避免浪费时间，避免无效沟通，避免低价值的沟通好，这就是大家后面复习着重看着重看，就看完这个管理过程后，两个管理过程超简单的啊。

好那再往下计划更新过电脑文件更新，没什么东西，这就是第一个管理过程，学到这个程度基本上就过关了，那7。27。3学起来超快的，他的收入啊，输出啊，工具啊，没有什么东西。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P61：2.7.2 管理沟通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来啊规划沟通管理，搞定沟通需求分析，沟通风格评估，写一个沟通的管理计划，把沟通的方方面面给他考虑好。

定出计划来，那7。2管理沟通就是按照计划去落实，去执行，输出一个沟通记录。

这个管理过程输入啊，输出啊，没什么需要去背的，再看看工具基础啊，沟通技术，沟通方法和前面那个是一样的技能，包括什么胜任力啊，反馈呀，非语言啊，演示啊，这都叫字面意思，这人能不能表达清楚啊。

这不是沟通的胜任力呢，因为有的人呢可能想的明白，说不清楚，有的人可能说的明白，写不清楚，有的人可能写的明白，说不清楚，以此类推吧，我们要知人善用啊，有的人善于演讲，有的人善于写作。

对那反馈呢就是纯粹字面意思啊，就是各位同学声音正常吗，课件正常吗，哎希望获得对方的反馈，C语言是什么呢，就是刚才我们听过的什么语气，眼神声调手势，对不对，这面部表情这种东西啊，也在传递信息。

好演示是什么玩意儿呢，现在我在课件上画了个圈圈给大家播放PPT，这不就是演示嘛，对不对，然后你买手机，人家服务员告诉你，亲这个按钮叫开机，清点那个地方就关机，以此类推啊，这是演示让你知道这个文件。

这个文档，这个成果，这个这个东西到底是个什么鬼，这就是演示好，这都不需要去背的东西啊，项目管理信息系统不解释项目报告，这看到名字容易反应不过来，那就需要单独记了，这东西怎么记呢。

看输入工作绩效报告是我们根据项目的情况，定期给老板做的汇报吧，周报月报季报还定期给老板给观点相关方，给干系人做的这种项目情况的汇总，那项目报告主打一个什么呢，临时，零食这助长强调这么个特性。

今天领导心情好，来来来办公区视察一下，咱给领导临时汇报一下项目的情况，他主打一个临时，就这个意思啊，这么去记搞定，然后下面继续听听什么冲突啊，这都没什么可解释的，其中包括会议管理，会议管理等等。

后面讲一会儿，讲工具的时候再说了，会议管理，就是大家结合日常的工作常识去思考就够了，首先会议管理，会议管理，开会要先定啥，各位同学想这个问题啊，开会开会开会先定什么呢，刚才说启动项目定定什么。

目的不着急定主题呢，不着急定议程了，对不对，细节后边再说，一定要先有方向，对不对，这个会的目的目标是什么，为什么要开这个会呢，是批斗会还是表彰会，还是沟通对还是发号施令。

以色列瓦要搞清楚这个会的目的目标是什么，为什么要开这个会，把目的目标搞清楚之后呢，再定具体的计划吧，就涉及到刚才龙飞同学说的什么主题呀，议程啊，流程啊，哎就这些具体的计划，你就把开会当做一个小项目。

这个逻辑看看是不是一样的，启动项目的时候需要明确方向，知道我们要做什么事，然后再去思考这个事儿我们怎么做，这是会议的主题，议程流程，这不就是号码，对不对，然后呢按照我们的议程流程。

看看这个会需要谁参加啊，确保这些人能够参会，在开会的过程中，什么张三不要交头接耳，李四不要睡觉，往我手机调静音呐，控制会议的节奏，这就是事中事后的是什么呢，开会要不要开，要不要写一个东西呢，会议纪要对。

要有结果呀，把我们会上讨论的结果记下来，该执行执行，该传达传达，以此类推，所以粗暴理解啊，事前事中事后，这就是会议管理三步走，事前想清楚我们这个会要开什么，为什么这么开，为什么要开这个会，对不对。

怎么开，议题是啥，议程是啥，做好这个东西的事前规划，事中呢就是开会过程中切换，适当的切换议题呀，最后呢事后要形成会议纪要，要有结果好，大概大概知道意思粗暴的这个框架知道就行了，然后像什么人际交往啊。

政治意识啊，这都没啥可解释的，那这个管理过程输出就是沟通记录，纯粹的字面意思，这东西其实也不太需要去背了，好那就话说回来，最后一总结，这个管理过程，最重要的作用就是按照计划去沟通。

但是呢工作中可能不得不临时给领导，给老板，给客户汇报一下项目的情况，然后呢开会有方法，有技巧，有套路，这样的便于便于更高效地完成这个位移，就对效率和效果，效率和效果更关注这方面的东西啊。

嗯那再往下后面就涉及到了这么一大堆东西。

说本过程不仅不局限于发布相关信息，还想想办法确保信息以适当的格式，正确的生成和送达目标受众，所以沟通到最后，再根据我们目前储备的知识再总结，就是确保啊这个信息在正确的时间，用正确的方式传递给正确的人群。

产生正确的影响，正确的时间，正确的方式，正确的人群，正确的影响就是检查才是一个有效的沟通，这意思吧，我看张三不顺眼，我想刺激刺激刺激自己的，让他发飙，让他出丑，那你要选时机对吧，还要用正确的方式。

把这个刺激他的信息传达给正确的受众，从而产产生正确的影响，这个沟通的本质就是确保沟通的效率和效果好，这不凶，不再需要去背啊，那再往下书上就提到了沟通模型，刚才给大家大概说过啊，发送方接收方模型。

谁来传递信息，他就是发送方，谁来接收信息，就叫接收方，然后呢需要运用反馈，什么反馈循环88来消除障碍，一会讲沟通模型再说了，那媒介选择呢，这是什么时候正式，这也没啥可解释的吧，像咱给大家讲课。

这干讲没有PPT，这也不行，只放PPT不说话，这也不行，要选择适当的媒介，什么时候用嘴说就可以了，什么时候需要看PPT，什么时候需要一边看一边说，以此类推，这都没什么考点啊，超好理解的工作常识。

然后什么写作风格，这都没啥可说的了，然后会议管理，这是刚才给大家说的，开会得有规矩啊，事前事中事后再把这事儿给他讲清楚，所以第一准备会议的议程，他写的其实不完整啊，准备议程之前，你要定会议的目标。

会议的目的，然后定会议的主题，定会议的议程，第二呢确保这些人能够参会，然后呢适中就是解决好什么现场发生的冲突啊，最后呢就是什么形成会议纪要，这段文字都是看一遍就够了好，然后像演示。

了解肢体语言和视觉辅助设计的作用，什么叫视觉辅助设计的，就比如说放PPT，有的字加黑加粗加颜色，这不就是视觉辅助吗，对不对，对各位同学的视觉产生冲击产生冲击，包括我现在画的画，画的方块儿，画的圆圈。

便于大家印象深，印象深究，这玩意儿好，然后什么银宝啊，这都没啥，看电脑了，这段再看一遍就可以了，那这个管理过程输入没有新的知识点，然后输出就这么一句话，也没什么需要去记的，就是你做了什么沟通。

传达了什么信息，这玩意儿要存档。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P62：2.7.3 监督沟通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最后一个管理过程监督沟通，就是看看沟通有没有问题啊，需不需要改进，需不需要优化，刚才也解释过了吧，所以这个管理过程包括输入，输出啊，工具啊，都没有什么太多新的知识点，这个工具啊。

虽然虽然放在这个管理过程里面挺重要的，但实际上其实也不大会考啊，这个东西我们首先见到他是哪个管理过程，还记得吗，观察和交谈，是哪个管理过程重要的考点呢，哎好记性啊，收集需求吧，当时说话对方可能不愿意说。

没时间说，懒得说，不想说，说不清楚需求的时候，我们需要观察，通过观察了解对方的诉求，对不对，然后呢再通过交谈去进行确认，那把这玩意放到监督沟通，甚至未来我们会看到啊，肝血管里也用到了这种方法，在工作中。

这玩意这玩意儿说监督沟通，观察和教材的目的是什么呢，这是大家可能天天都在用了，叫啥呢，猜猜对了就不用记了，就是你和对方在交流的过程中观察观察，观察什么呢，能猜对吗，人情世故，期望啊。

意图啊变成大白话就是反应，变成大白话就是反应，察言观色，啊这实际大家工作中生活中都在用吧，对给老板汇报情况，发现老板眉头紧锁，面色深沉，一脸黑，哎呀好像他不太开心，好像他不太满意，是我哪说错话了吗。

就这东西吧，诶嘿嘿嘿对吧，生活中工作中都在用的，只不过现在把它变成这种术语啊，有印象就够了，所以这种东西你说考试怎么考呢，也不大会考，没法考啊，对不对，除非谜底就在谜面上对吧。

描述说张总项目经理张三在给李四做汇报，发现李四心情不好，对马面色深沉，嘿他在用什么方法呢，这不会考啊，好但是工作中，生活中为什么要在强调这个东西呢，因为你要看对方除了这种心情的东西啊。

还要看对方是不是听不懂啊，听不明白呀，工作中会用到吧，给人家噼里啪啦说了一大堆，不要只顾着自己说，还要看看对方的反应，反应在高大上一个词就叫反馈，因为除了用嘴说，他的眼神表情语气甚至肢体语言。

一般有的人挨批评了就容易抠手，喜欢扣一角，这种小动作都在传达信息，都在传递信息啊，好知道这个意思啊，这个管理过程，这这这工具不需要去背的，下班了，总之看看我们沟通的地方是不是有问题，要不要做改进。

所以主要看后面复习的时候，主要看看综述就差不多了，那通过监督沟通过程，我们来确定规划沟通的公建和活动，是否如预期提高或保持了相关方剂项目的，巴拉巴，就是看看咱沟通的效果，有问题的话，就改进就优化了。

所以项目沟通的影响和结果，应该接受认真的评估和监督，来确保刚才其实说过了吧，正确的时间，正确的渠道，将正确的内容传达给正确的受众，从而看看是不是产生我们期望的，正确的影响和结果。

这句话稍稍印象深一丢丢就可以了，如果这些东西都有问题，咱就改进它，就优化它，不要半夜为大家工作龙头在用吧，不要半夜总在微信群里面给给我们发工作上，什么工作的通知啊，工作任务啊，这这大家还得睡觉呢。

对不对，就这个东西啊，好知道意思啊，所以这个管理过程学到这个程度，下班了嗯，那再往下这个管理过程输入啊，输出啊，这后面复习的时候看一遍看看一遍就可以了啊，不要只看标题啊，各位亲还要大概看一看这些文字。

便于不断的去巩固这些术语好，所以什么什么输出啊，没有新的知识点，做做这一章的题差不多了，看看第一道题，CATHY给客户发一个发货单，他使用的是哪种沟通，这种东西啊，大家千万千万不要用自己的。

工作中的场景去分析啊，不要用工作中的场景去分析，你要换个角度考虑考虑问题啊，就是根据我们储备的知识，根据我们储备的知识，你去分析一下用什么样的沟通方式，最好，最踏实最安全，找到这个选项，仅此而已。

因为实际工作中怎么沟通都可以是这个意思吧，实际工作中你可以用嘴说对吧，可以写文字，也可以非正式的，对不对，各种可能性啊，因为实际工作中，我们要结合当前的沟通的场景去分析，采取什么样的方式比较合适。

比如说我跟张三关系好，我跟张三关系好，我找张三借钱，你就用嘴说就行了，不需要写字啊，对实际工作中一定是具体情况具体分析，但考试的时候怎么办呢，考试的时候就找一个最稳妥的方式呗。

最好的方式就是张三找我借钱，那咱写个字据正式书面，对不对，写个字据签名，为了保险还要按手印，按手印啊，然后呢再稳妥一点，你拍个短视频，拍个视频，举着你的身份证对吧，把这个内容陈述一遍，这样的咱心里踏实。

永远是按照这个思路去找选项，哪一个选项最踏实，最安全，最保险，所以呢这是正式书面搞定，其他的方式不予考虑，我们找一个最稳妥最踏实的方法，仅此而已啊，所以这道题建议的答案是B正式书面，所以中心思想就来了。

这是咱的项目组，我们和项目之外的人进行沟通，不管是什么客户啊，政府啊，供应商啊，总之这种外部沟通最安全的方法就是正式书面，它可以帮助我们有效的避免扯皮耍赖，不认账，永远按照这个思路去找选项。

就这就这个道理啊，好看看这道题，这玩意儿去哪儿看的，刚刚以项目经理的身份开始一个项目发起，要求您通过电子邮件和每周的状态会议，什么每周更新状态来审查项目的进度，这些要求逻辑到哪儿了。

就是刚才说过的规划沟通管理，最重要的输出沟通管理，计划好搞定了吧，这道题呢，所以沟通这一章做几道题，做几道题，只要把思路讲思路纠正了，基本上问题不太大，难度比较低啊，好发现啊，团队会与顾客直接交流。

只有在出现问题的时候才召开状态会议，然后呢，大家关于这些东西的想法又不也没有达成共识，那我们先看看都现在都在描述什么呢，信息信息信息传递有问题吧，咱就把这个信息怎么传递给他，收拾收拾。

所以要写一个沟通计划，解决这些问题，你在询问一位干系人，他那部分项目进展的如何时，他用一种嘲讽的语气说，都很好呀，你看哪一项能最好的描述他使用的沟通类型，roger同学再看看志伟同学，再看看小杨同志。

再看看哪一个更准确呢，都很好呀，都很好呀，关键词是什么呢，不是这个，嘲讽的语气，这是什么呢，都很好呀，这是语言沟通，嘲讽是什么呢，非语言沟通吧，这东西吧，所以答案是C眼神表情。

语气声调都在传达除了语言之外其他的信息，所以就像这个知识点，比如说啊各位同学各位同学啊，辅助语言沟通，就是除了嘴之外的什么PPT图片，刚才见过的那些那些东西吧，语气不代表语言的语言，就是字语言。

什么叫语言，这百度一下不解释了吧，这是字啊，什么都很好呀，这四个字是什么意思，这就叫语言对，Hello，这是语言萨瓦迪卡，这是语言，除了语言之外，用什么样的声调，用什么样的语气。

这不能改变语言的本来的意思吗，是不是结合到不同的语气声调，是不是改变了语言本来的意思，比如各位同学，你看过的看过的各种电影啊，就男生女生谈恋爱对吧，女生对男生说讨厌诶，他是在说你真讨厌吗，好像不一定了。

改变了这个语言本来的含义，本来的意思，这就是非语言沟通，大概这个东西有印象就够了吧，好再往下拉啊，反正那种撒娇的语气我学不来啊，知道意思就够了，这道题，各位同学，谭女士，着急啦着急啦，再看看54321。

所以呀你们创建了一个什么沟通计划，正在开展项目工作，一直在与团队沟通，现在在查看工作绩效信息，来估算项目的绩效，哪一项描述描述了接下来要做的事呢，先考虑怎么估算项目的绩效吧。

所以实际上这道题不是沟通这章的知识点啊，是监控项目工作管理过程，我们拿到各个知识领域的工作绩效信息，用这个玩意儿，和我们的各个知识领域的基准和计划做比较，看看是不是存在着偏差。

有了偏差之后再去分析是不是原因是啥呀，怎么解决呀，哪个解决方案最好啊，就用到了根本原因，分析备选方案，分析成本效益分析，招标准的决策，分析，各种各样的分析方法，最后呢采取了措施之后。

未来朝着什么方向去发展呢，再做一个趋势分析，做预测哎，这就是监控项目工作这些东西，然后出了工作绩效报告，再去按照我们的沟通计划，看看这个报告应该传达给谁，是发邮件呢，还是组织开会呀，以此类推。

所以答案是B，好这道题呢，顾客突然要求对蓝图做一些重大变更，你要与他谈谈这件事最好使用哪一种沟通，刚才说的那个考试技巧啊，这是咱项目内部涉及到这种外部的，最好最好稳妥起见，对不对，就是正式书面。

所以恭喜大家答对了，记住这个原则啊，好你查阅了正值计划，来找出项目的ea c和etc，这个信息最好放在哪一个位置，做过预习的同学应该对他提问题不大，没做过预习的同学需要需要给大家解释了。

这俩玩意是什么呢，没做过预习的同学，或者是不明白这两个单词是什么意思的同学，给大家粗暴粗暴理解一下，什么叫EACETC啊，因为一会儿我们讲工具技术会讲到政治分析。

政治分析最主要的最主要的工作之一是什么呢，做预测，分析未来项目的进度和成本的情况，就是趋势分析做预测，那EACETC现在先给大家科普一下啊，这俩东西是什么鬼，比如说比如说我现在计划一下。

明天上班需要多长时间，这是规划吧，诶打开百度，你从家到公司需要一个小时，这就是我规划时候做的做的计划，然后呢，明天早上啊，在上班的路上，这不是过程中了吗，在上班的路上啊，前半段路花了30分钟。

前方路段拥堵，剩下这段路啊还需要40分钟，前半段路已经花了30分钟，导航告诉你，后半段路还需要40分钟，这40分钟我们就给它起了个名字，叫什么呢，叫etc完成剩余工作还需要多少钱。

完成剩余工作还需要多少钱，所以就叫完工尚需估算，那这EAC又是什么鬼呢，EAC呀，就等于30+40，他叫完工估算，我们用这两个数据，对整个项目未来的发展方向做预测，这意思吧，剩下工作还需要。

剩下这段路还需要40分钟，这不是预测吗，然后整个整个这段路啊，一共需要70分钟和计划有10分钟的偏差，为什么呢，因为前方路段拥堵，这不是趋势分析吗，所以这道题正确的答案是B预测，这就是咱控制进度。

控制成本，为什么单独输出一个预测，我们要今天讲完政治分析，我们要根据政治分析的情况去做趋势分析，评估啊，我项目大概能不能按期完成啊，能不能按预算完成啊，会超支会节约会超支多少呢，如果是节约的，节约的话。

会节约节约多少钱呢，这都叫趋势分析，展望未来的事情好这道题呢，你正在为项目的干系人提供相关信息，以下哪一个不是你要使用的工具和技术，再说个沟通技术，基本上其实也不大会考啊，就是纯粹的能用的技术啊。

微信啊，钉钉啊，电子邮件啊，网盘啊，这都是沟通使用的技术吧，所以邮寄给干系人的文档副本，纸质的书面的东西也是可以采用的技术和方法，召开会也是技术啊，在线文件夹网盘也是技术啊，所以呢这道题正确答案是B。

这一会儿我们讲到干性管理是对干系人做排序，一个重要的工具，重要的方法，这道题没学没学过的同学也不着急啊，这就是考试的最大技巧了，排除法呀，虽然B选项我没学过，但是呢我能判断沟通技术。

那什么纸质的文件哪开会呀，打电话发微信啊，云盘网盘的视频会议啊，这都是我沟通可以使用的工具，或者是技术排除法，好这道题呢，好可以，恭喜大家答对了吧，这道题比较好判断吧，说另一个团队总是什么延迟五天。

当你想聊这个这个这个人询问情况的时候，他说公司的质量控制测试过程需要五天，变成变成大白话，需要总结归纳一下这个题目的描述的场景啊，就是我们得到了一个消息，对不对，我们得到了一个消息。

那需要想办法把这个消息呀定个计划传递出去，让大家了解这玩意儿，就这玩意吧，好所以答案是C，你是项目团队的成员，项目经理经常使用电子邮件向你提供，他对你在项目中工作进展的详细感受，这是什么沟通呢。

这叫这道题，纯粹为了加深这个知识点啊，这玩意儿，这叫，非正式书面，恭喜各位同学，这个记性还不错，好看看DNA有什么问题啊，看完这道题要能够反应过来啊，刚才我们依稀记得，沟通计划里面有一个什么东西。

依稀记得沟通计划里面有一个什么东西，才诶没错，李健同学说的很准啊，这是上报吧，仔细看题，他决定向团队提供问题，升级过程的细节，包括指挥链的名称，以及已将已将无法在较低级别解决的问题，提交给他们。

这段文字就是在说那个上报不上报的过程，上报的过程，上报的步骤啊，哎就这个事啊，影响有多大，应该上报给谁，对对，所以呢这玩意要写到沟通计划之中，当这些东西我们做不了主，解决不了的事情，我们应该找谁。

找哪个领导，就这东西吧。

好就是那个问题，升级上报步骤，大概听一听这个术语，稍稍印象深一点，这就是沟通这一章的关键知识点。

搞定沟通之后啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P63：2.10.1 识别相关方 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

干性管理，后面大家复习的时候也可以看到超级快了，根据刚才给大家大概的介绍啊，再快速想一想这个管理过程，识别相关方主要工作是什么呢，就是找到人做分析，然后排排序，看看是不是和风险管理异曲同工啊，识别风险。

找风险，定性分析做排序，只不过到了钢琴管理，咱不需要这么啰嗦，对不对，不需要把它分成两个管理过程，一个过程就全都包括进去了，找到人分析，打标签，看看他们都是一群什么样的人，然后呢人分369等。

根据我们分析的结果，对这对这些人做分组做排序，那接下来第二个管理过程主打一个什么呢，态度看看这些人对项目的态度是什么，至少现在能猜到两种态度，一种叫反对，一种叫支持，就是不支持和支持吧，诶对态度对。

就是对你态度不好，对你态度好，所以以此类推对不对，那管理干系人参与呢就是在执行过程，在执行过程中，天天这些人哪可能今天有今天有个想法，明天有个问题，后天人之间有冲突，再后天有人提了个变更。

看看这些乱七八糟的事情，需要谁参与，和这些人进行沟通，进行协作，进行沟通，进行协作，以此类推，最后呢就是看看这些人的态度有没有发生变化，是不是在朝着我们预期的方向在发展，定期的监督，定期的监控。

看看人有没有变化，看看态度有没有变化，所以这一章其实比较重要的，就是前两个管理过程，因为后两个管理过程啊超好理解，搞定，那看看这一章的综述，没没什么解释的了，识别相关方，识别干系人，会输出干系人登记册。

该型登记册里面写什么内容呢，这是刚才三部分啊，看看都有谁，然后做分析，然后，做分组，所以就包括了基本信息分析，评估的信息和分组排序的信息，这就是干系人登记册主要的内容，然后接下来第二个管理过程。

这个单词要记住，它和其他管理过程不一样，我们叫范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，沟通管理计划，到了干行，到了相关方，就把这个管理两个字变成了参与，因为在强调参与参与参与的重要性。

为什么强调参与的重要性呢，比如说我想买车诶，要不要征求一下家人的意见，对不对，我想结婚，要不要征求一下家人的意见，看看这个事都需要谁参与到什么程度，对不对，不能让家人不知情啊，对以此类推了吧。

所以着重主打一个参与参与参与参与度诶，去分析他们的参与程度，然后呢，后两个管理过程它的输入输出没有什么东西啊，嗯搞定，那再往下概述这段文字说什么是干系人，什么是相关方呢，前面第一天上课大概就说了吧。

相关方包括能够影响项目，会受到项目影响，甚至一些自认为受到影响的人，总之尽量的尽量的把干系人的范畴想得更广，避免有遗漏，但不代表着所有人都要重点管理谁，在call back call back回去啊。

所以识别单行我们要去找到这些人，了解都有哪些人，然后呢对这些人进行打标签做分析，咱再接下来对这些人做分组做排序好，所以我们要识别这些人，然后分析这些人，分析这些人的分析。

分析分析完了不就可以分组就可以排序了吧，人分369等了之后，我们就要制定合适的管理策略，来有效调动相关方参与项目的决策和执行，然后再往下就没有什么需要解释的了啊，好那看四个管理过程，这段文字也不见了。

然后核心概念这段文字，基本上后面复习的时候看一遍就可以了，说呀每个项目都有干系人，他们会受到影响，或者能对项目产生影响，或者自认为受到项目，对自认为对项目产生影响，第一我们要结构化的对识别相关方。

然后进行相关方排序，引导相关方参与的重要性，结构化方法是什么意思呢，这个大家看看工作中会不会听过这个单词，什么叫结构化呀，没有人反馈，那我就说了啊，什么叫结构化，它主打一个什么呢，调理。

这干事情要有章法，有规律，有条理，有逻辑，对不对，不不不要动，东一榔头，西一棒槌，像无头苍蝇一样吧，那什么叫结构化的方法，什么叫调理呢，就是先去看看咱内部人都有谁，看看外人都有谁，外人呐又可以分呐。

什么客户啊，政府啊，供应商啊，以此类推的吧，这是思维导图，思维导图的存在的目的不就是梳理信息吗，让他有条理，有层级，有逻辑，WBS也是结构化的东西啊，这是我们的主要成果，然后这是我们的生命周期。

或者是或者是成果的细分，再往下再往在这都是条理这种东西啊，知道意思就够了啊，总之识别相关方，进行相关方的排序，人分369等，然后规划相关方参与，还在强调前两个过程的重要性，好那再往下说，像官方的满意度。

巴拉巴拉就不念了，后面这段文字呢，说，我们需要需要需要不断的不断的开展，这些管理过程，为什么，因为项目进入生命周期的不同阶段，参与的人群群体可能不一样，相关方不再与工作有关人不一样。

组织内部和重大区域的相关方，社群发生重大变化，人不一样，都在说人可能会有变化，人一旦有了变化，我们就需要去识别干系人，紧接着规划干系人参与就在说这个事儿啊，好那10。1识别相关方，输入没啥需要去记得。

所有东西都可以用来识别感，写输出就是相关方登记册，它的内容，基本信息分析评估信息，分组排序信息，一会看文字要重点记了工具记住看看啊，专家问卷头脑风暴，相关方分析，这是打标签，文件分析分析这一堆收入的。

唯一需要记的高频考点，就是这个相关方映射分析和表现，并且这个单词啊，基本上正式考试也不会用这个单词，所以一会儿我们看工具基础，它里面就分成了，各种各样的方格，什么立方体凸显模型影响方向。

它有很多这种这种图形化的工具，来帮助我们对相关方做分组做排序，这个一会儿讲工具的时候要记住它好，那再往下这个管理过程，什么是该数值不一样了吧，输入没有新的知识点，所有东西都可以用来识别改写。

输出呢相关方登记册，基本情况，打标签经过相关方分析分析的结果是什么，权利啊，作用啊，影响啊，利益啊，需求啊，期望啊，把这些标签都给他贴上去，贴完了标签之后，就可以根据我们分析的结果做分组，分组做排序。

所以其实大家手里的手机里面的各种app，什么淘宝啊，天猫啊，京东啊，什么携程啊，都在对我们做分析啊，抖音小红书头条都在对我们做分析，分析的是什么呢，你是一个什么样的人，然后根据分析的结果对不对。

就给你对吧，就给你做了一大堆，做了一大堆重要重要程度的划分，哪些人是我们的重要客户，优质客户，哪些人不重要，以此类推，根据重要程度来定策略，定套路，就这意思啊，好然后变更请求。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P64：2.10.2 规划相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

10。2规划干型参与它的输入，也没有什么需要去记得输出呢，相关方参与计划，相关方参与计划就牢牢记住态度问题，我们要根据他的态度分析，应该采取什么样的策略，什么样的套路去想办法让他支持项目。

因为有的人反对我们的人就敌人来了，有猎枪朋友来了，有酒吃，这个意思吧，这不是不同的策略，不同的不同的套路吗，根据他的参与度定的这个策略，那它的工具记住没有什么需要去记的东西，就是刚才我们见过的这个术语。

这是这个管理过程非常非常重要的工具，相关方参与度评估矩阵，它的主要作用，就是分析一下他目前的参与度是什么，再评估一下我们期望他参与到什么程度，然后呢定策略定策略，想办法让它达到我们期望的程度。

就这意思吧，好，所以就是根据相关方参与的评估矩阵，评估的结果，然后呢把它写到相关方参与计划里，然后定最终的这个套路，这个策略，比如说粗暴，举个例子啊，我想买个新手机，我娘不同意诶，他目前的态度是反对。

那我希望她支持我买个新手机，那怎么定这个策略呢，不就看人吗，对什么什么套路，什么招数对我娘好使，比如说一哭二闹三上吊，我娘俩刀死得流豆腐心呢，就看不得人掉眼泪，那我就一哭二闹三上吊对吧，卖惨卖惨哎。

这就是套路，这就叫策略，以此类推了吧，就这样粗暴，有个认知，有个印象就够了，因为考试也没有办法考，没有办法办法办法考，我们对这个人应该采用什么样的策略，一定是千人千面的面对不同的人，面对不同的人。

我们的套路，我们的策略肯定是不一样的，就没有办法去评价这个策略，这个套路的好与坏，对不对，所以他没办法考，只是考理论，考理论就是我们要知道相关方参与度，评估矩阵的作用，看看他目前的参与程度。

看看我们期望的参与程度，然后还要知道相关方参与计划的内容，就包括目前参与程度，希望参与程度，还有定的这个套路，这个管理过程就下班了好。

所以再往下找啊，有小细节，就这句话标一下，我们在通过识别相关方过程，明确最初的相关方社群之后，就应该编制第一版的相关方参与计划，然后定期的去进行更新，变成变成人话，就是说呀识别干系人之后。

其他管理过程可能也没开展呢，我们紧接着就要规划干系人参与，因为需要马上去分析这些人对项目的态度，也就是参与度，这还能听懂吧，好，所以这两个管理过程不一定说，我们等到规划过程组什么什么这些东西。

这些东西开展完，然后再去规划干系人参与，不需要啊，他这逻辑上没有这么严格的区分，识别干系人，规划干系人参与，甚至可以就直接把它合并，因为他俩需要紧密协作，这就是这句话稍稍有一点点印象。

后面的这一大段文字都在说。

人有变化就不解释了，输入没东西，没有新的知识啊，好输出现官方参与计划，就这么一句话，目前的参与程度，我们期望的参与程度，然后定特定的策略和方法就粗暴了，想一想刚才说过的场景对吧。

一哭二闹三上吊是一种策略，威逼利诱是一种策略，晓之以理，动之以情，是一种策略对吧，可以卖惨，可以吓唬他，可以哄他，可以骗他，这都叫套路，都叫策略，总之中心思想想办法让大家。

第二让他朝着我们期望的参与度去前进，那期望的参与度是什么呢，至少至少都要支持我们这个事情，如果全世界人民都支持我，我这个项目肯定会成功啊，这意思吧，然后学学完了这个识别干系。

识别相关方和规划干系人参与之后，就不得不提到一个隐藏的小知识点，说识别感谢，那我们做了什么事呢，了解这些人的基本情况，然后呢对这些人打了标签，因为我们要去分析他的权利作用，影响利益。

兴趣爱好方方面面方方面面的东西啊，分析完了之后呢，我们又对这些人大，通过各种各样的方法做了分组，做了排序，说分析一下谁重要谁不重要，分的优先级，这是识别该行开展的工作工作，紧接着规划干系人参与。

我们去分析一下他对项目的态度到底是啥，因为有的人可能是反对项目，有的人可能是支持项目，然后呢你又写了个策略和套路，那接下来带出来的考点是啥呢，大家都随便想场景啊，随便想场景，我启动个项目。

张总是我的领导，他跟这个事儿啊好像没什么关系诶，他我就把它放到不重要的人群里了，然后呢，他对这个项目还不知情，那我跟他沟通沟通，让他知道这个事就可以了，他态度啊可能是反对，但也不重要。

吓唬吓唬到就可以了，就像刚才这些话，刚才这些话他适不适合你把它公开呢，适不适合把这些东西发出去呢，想一下，就get到这个知识点了，张总不重要，反对就反对吧，无所谓啊，吓唬吓唬他，对这所以这一章很特殊啊。

因为最后这结论啊，因为我们这这两个管理过程，分析的对象是人人的心海底针呐，关于人的这些分析呀，评估啊这些结果呀，他比较敏感，对不对，就像各位同学，你敢不敢把你对对你领导的领导的评估，分析的结果发给他呢。

好像不够不适合不合适，这些信息要不要传达给你身边的同事呢，好像也不一定，对不对，因为他比较敏感，所以呢所以呢公开之前发布之前要慎重思考，慎重思考，它不适合发出去，对不对，知道这个意思啊。

搞定就这张很特殊，其他的你的需求啊，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，对事情的分析和评估，这事儿没关系啊，无所谓，除非一些涉密，除非这种涉密的东西吧，比如说你的用户名密码，这玩意儿怎么发，要讲究一下。

除此之外。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P65：2.10.3 管理相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那10。3这个管理过程后面复习的时候，包括后面最后一个管理过程，10。4就快速的看看一遍就完事儿了，这个管理过程在执行过程中，就是大家每天每天都要做的事情，对对今天看看客户开心不开心啊，满意不满意啊。

看看老板开心不开心啊，满意不满意啊，沟通沟通对不对，所以这是和相关方进行沟通，进行协作来满足需求啊，期望啊，处理问题啊，处理冲突啊，噼里啪啦干这个事儿啊，就是持续开展的事情好。

所以它的输入工具输出都没有什么新的知识点，输入，没东西输出，没有什么需要去记的，像什么冲突文化仪式，谈判观察交谈都见过了吧，基本规则还记得吗，基本规则对应到哪个东西。

基本规则是哪个管理过程的哪一个输出了诶，团队章程规划资源管理，上节课刚回顾完哦，这个稍稍有一丢丢印象就够了啊，看到基本规则能够反应过来，这玩意就叫团队章程，为什么呢，我们希望肝系能够支持项目。

但是像行贿受贿这事能不能能不能干呢，能不能喝大酒啊，对不对，哎这些东西可能违背一些规则，这不能改不能改，这有印象就可以了，基本上也不大会考。

那再往下这段文字就真的没有，没有什么可解释的了哈。

全都是纯粹的字面意思，复习的时候看一遍，知道熟悉这些概念就可以。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P66：2.10.4 监督相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

看猛一看挺多呀，不要被吓到，不要被吓到，都见过了，这个管理过程最重要的作用，知道它是啥就行了对吧，就是随着进展情况情况情况，然后改进，所以他的输入输出工具记住，没有需要去记的东西。

工作基调数据经过分析和评估，得到工作机调信息，然后备选根本原因，相关方分析，这都见过了，见过了见过了见过了，不需要去解释了，也不需要去记住它，不需要记它，没有什么有代表性的工具，没有什么特点好。

这是字中仅此而已，所以接下来输入啊，这都全都不念了，这就是咱传说中的49个管理过程，恭喜各位同学，基本上全都听完了好，那接下来后面大家复习的时候，一定要听话听音，听话听音啊。

有些管理过程大概知道怎么回事就可以啦，比如说什么规划范围呀，规划进度啊，规划成本呐，对他没有太多需要记住的实质性的内容，但是到了质量这一章不一样了，质量管理计划里面有一个质量标准，这还需要记住吧。

然后资源管理计划里面有什么架构啊，责任分配矩阵啊，它有一些实质性的内容需要记住吧，沟通管理计划呢没什么实质性的内容，沟通的方方面面都在里边了，风险管理计划，有一些概率会影响等级的定义和那个矩阵。

还有RBS风险分类，这需要记住吧，所以有实质性内容的东西都是考点，剩下假大空的虚的东西啊，基本上不会考，对不对，所以后面复习的时候有一些管理过程，还记得一开始说49个管理过程，背诵的技巧吗。

整合这一章单独记九个规划过程，九个监控过程，识别干系人确认范围，嘿一共有二十二十七个管理过程了，剩下22个，这是需要重点看重点照顾的东西了吧，好那接下来看看干型这一章，大家目前记到什么东西啊。

干型人登记册包括什么内容，就牢牢记住刚才说的那，反复说了好几遍那个东西吧，看看都有谁，然后打标签，然后人分369等，所以答案是A，项目经理正在启动一个新项目，识别所有干系人的主要原因是什么呢，都选B啊。

没有不同观点和意见吗，好有同学选C了，D就没有道理吗，A好像也有关系啊，所以这道题考的考的技能是啥呢，总结归纳干型可能会涉及到我们的范围，进度成本质量，资源沟通风险采购，对不对。

所以再一总结拔个高度就叫期望，他可能关于项目的各个知识领域都有期望啊，那干型干型，接下来最重要的就是想办法，把这种正面的影响最大化，负面的影响最小化对好，所以答案就是B啊。

期望需求就包括了方方面面的期望，方方面面的要求，这道题呢，好恭喜大家答对了，说问题日志用来记录和监督问题的解决情况，以下哪一项确保问题解决最有用，A把问题作为一个单独的活动，这不一定啊。

B把问题的解决方案作为一个工作包，这也不一定啊，因为它取决于这个解决方案的大小规模，对不对咳，C项目经理亲自负责，这也神经病不一定啊，具体问题具体分析，项目经理不一定能够亲自搞定所有的问题啊。

专业的事找专业的人，所以呢这就是原则，就是其实这个考点就对，报道责任分配分配矩阵那个知识点了吧，不管是工作包啊，还是活动啊，ram呀，还是RACI呀，我们要确保任何一个层级，只有一个A要落实到人。

所以就是为问题解决指定责任人，并规定解决日期，解决解决日期，就涉及到我们讲过的一个smart原则，目标管理，因为任何事情，最好最好最好最好都有一个明确的开始接触，日期，时间上要明确，否则可能遥遥无期。

没下文了，好说，在一个项目之中，干系人对项目有不同的期望，下面哪一个东西可以帮助我们协调干系的期望，来调动干系人参与整个项目生命周期呢，这是总分题吧，有一个同学选了B啊，其实沟通管理计划呢你还有用。

但是大家要思考了，B和C这是先有鸡还是先有蛋啊，他俩的逻辑关系是是谁在前面呢，如果我们希望希望干系人支持项目，是先规划参与还是先规划沟通，干型在前吧，为什么呢，因为策略错别字啊，我也不会写了。

策略就决定了如何沟通吧，思考一哭二闹，三上吊，就决定了怎么沟通，晓之以理，动之以情，就决定了怎么沟通，和颜悦色，好好说话就决定了怎么沟通对吧，面目狰狞，威逼利诱就决定了怎么沟通，所以干系人参与计划。

就指导我们如何和对方去沟通，从而引导对方支持项目，所以先规划参与再规划沟通，后面大家复习的时候，你就会发现就会发现啊，这两个管理过程它的输入输出是交叉的，规划干系人参与输出，干系人的参与计划。

这个参与计划就作为规划沟通的输入，因为我们要根据参与计划的指导去思考，去怎么和人，怎么和对方沟通，这个事儿就会输出沟通计划，那沟通计划呢又作为规划干系人参与的输入，为什么呢。

因为我们可以根据沟通计划去分析，他对项目的参与程度，为什么，可以根据沟通计划去分析他对项目的参与度呢，大家生活中工作中都遇到过这样的场景吧，张总说，这个会我不参加那个会，我也不参加，文档资料不要发给我。

我也不进你们的微信群，邮件都不要抄送给我，我就不想知道你们这个项目的情况，说明他的态度可能会有问题，对不参与度可能有问题啊，哎所以他俩输入输出相互交叉的，但是要把要能把这个逻辑想明白啊。

一定是先规划参与，再规划沟通，然后呢我们再可以结合到所有的计划，所有的文件去分析和评估他对项目的参与程度，好再看这道题呢，这纯粹是考管理过程的概念，就是判断一下他在这个事情的频率，就可以分析出来了吧。

和我们这些人呐天天进行沟通，项目经理主要工作不就是沟通吗，协作吗，指导啊，辅导啊，帮助啊这些事情吧，所以和干行人进行沟通，进行协作，满足需求期望解决实际发生问题，就是在执行过程组管理干型参与。

所以答案是D，好这道题呢，由于组织结构变化，干系人A承担了新的职责，从指导委员会辞职，来了个新的替代者，干系人B提出和商业利益有关的问题，我们首先应该做什么，就把咱刚才说的那个逻辑再串一串哈。

人有了变化，首先识别干系人，因为我们要更新干系人登记册，对不对，看看都有谁分析评估分组排序，紧接着就去规划干系人参与，因为我们要去分析和评估他对项目的参与程度，和我们期望的参与程度，从而定策略，定套路。

规划完了参与成参与，规划完了参与之后，根据我们定的策略和套路，再去规划沟通管理这三个，这三个就可以完全可以把它串起来好，所以找选项了，那恭喜大家答对了，这是更新这个玩意儿，然后参考该型参与计划。

这道题呢项目经理感觉项目的会议成效很差，与会者都没有做好准备，无法遵照会议的议程，我们应该怎么做来改变团队的态度，准备了啊，买定离手啊，54321要能读明白题啊，总结归纳一下题目目前是一个什么情况。

对说与会者都没准备，然后无法遵照会议的议程所导致，会议的成效很差，A肯定不能选吧，D肯定不能全吧，就BC挑一个，B，是编写一份关于会议文化和会议规则的备忘录，C在下次会议开始之前讨论会议的重要性。

就是啊能想到对应的什么知识点，什么会议没结果，什么效果差也不准备，你还不遵守议程，最后一总结，它体现的是什么呢，没规矩，能反应过来啊，没规矩没规矩，对不对，那咱就定规则呗，所以团队章程会议的指南。

会议的规则，团队章程啊，能反应过来这个东西就行了对吧，变成大家很好理解，耳熟能详的场景，比如说每天挤公交，挤地铁不排队，也不先下后上，也不给老幼病残孕做，若是群体让座就没规矩啊。

在车厢里面什么手机外放吃臭豆腐，这都是没规则没规矩的表现，那咱就先定规则，定规则，因为写下来比用嘴说效果会好得多对吧，这是底层逻辑啊，写下来比用嘴说效果好得多呀，好再往下说，我们制定了一份干系人登记册。

我们应该识别以下哪一项，这个简单，基本信息，分析和评估的信息，分组排序的信息，所以答案是D，参与度不再干系人登记，特在干系人参与计划里面，搞定说客户已经接受所有的可交付成果，我们为什么还要和客户接触呢。

你打完车叫外卖，叫叫完外卖，钱货两清，为什么还要人家给你发一个什么玩意呢，对求亲给个好评，亲你满意不满意，对我们的服务做个评价呀，因为客户满意度是衡量项目成功不成功，一个重要的因素之一啊，所以答案是B。

这好好猜啊，说J某为一家政府机构管理一个路网设计项目，他目前正在为该项目制定干闲人参与计划，以下哪个文件将为JIM提供啊，这送分题不念了吧，正在规划干协参与什么东西，能够得到这个肝闲人的名单呢。

就是A这超超简单不解释了啊，看看LUCY有什么问题，选C的同学就再帮你实锤一下，就牢牢记住刚才我们依稀听过的一个词啊，察言观色呀，对不对，持续的关注干系人的参与度有没有发生变化，所以呢答案就是C。

A肯定不对，B肯定不对，D肯定不对，说干系人的参与和影响力一直很重要，在这种情况下，对干系人的参与监控应该持续开展，持续开展察言观色呀，随时看看他的态度是不是发生了变化，所以在粗暴随便说个场景啊。

比如说我昨天晚上，然后不学习玩游戏，玩游戏要持续的观察，持续的观察对吧，我娘的我娘的表情，看看是不是脸色变变凝重了，变深沉了，万一万一这个态度朝着不好的预期去发展，要及时的采取措施。

防止防止他反对这个事情，就这意思吧，所以要持续开展，根据项目的实际情况去分析啊，好这道题呢，它要搜什么模板，把题目读懂，这道题答案就出来了，说呀他最近确定并分析了他主要项目干型。

现在呢正在搜索组织过程资产来寻找一个模板，利用这个模板，我们就可以更新该分析的结果，以及有效参与干系人所需的计划战略，那你要搜哪一个模板呢，所以答案是A对不对，我要找个资料，找个参考的东西。

然后呢以便于制定干系人参与计划的战略，所以是A干先参与计划的内容，看看桑德拉有什有什么问题啊，这题简单吧，我说正在管理一个软件开发项目，说有许多负面态度不开心，怎么管理这种消极得敢选呢。

哎巧云同学说的没错啊，咳所以再给大家巩固一下这个这个大道理啊，说人家反对你负面消极，不开心，不满意，不喜欢就想啊，各位同学，你看过的电影都可以总结成这种经验的，说我想抢银行，警察反对我怎么办呢。

怎么办呢，这样他上贼船不就完事了吗，对所以为什么，我们提倡的是成员参与计划的制定，成员参与了计划的制定，可以为我们贡献出他的专业呀，经验呐，知识啊，对不对，另外成员参与的计划的制定。

可以提高他们的主人翁意识，责任心，主观能动性诶，就拉他上贼船就可以啦，他这个主观能动性都释放出来了，他可以帮你积极地制定政策计划，让这个计划更合理，更可行，更靠谱，是这意思吧，所以就是参与参与参与。

让成员参与我们的决策，参与我们工作的规划，执行和控制，想办法打造一个成熟的自组织团队，就结合到塔克曼，结合到管理型呃，领导力风格，对不对，结合到我们编制计划的过程中，一个重要的原则，全员参与，全员参与。

结合到知识管理，把这些东西混到一起，最后就是A好，所以记住啊，参与决策不代表着说他就一定说了算，这不是一回事吧，参与决策不代表着说他一定说了算，这是两回事啊，因为最终进行决策的方法，还有很多种方式呢。

可以一票否决制，对不对，也可以半数以上或者叫相对多数啊，所以参与决策，不要不要把这个东西想狭隘了啊，不要不要把它想窄了好，所以正确的答答案就是A，这道题看NANCY又有了点小状况啊，这个简单。

好54321买定离手，恭喜大家答对了，收积极的干闲人也需要管理吗，A肯定是错的，对B积极的安全人也需要密切管理，因为二八这是对的，C说对，积极的干系人比消极的干系人，得到更密切的管理，为什么不选C呢。

你是更关注消极的人，还是更关注积极的人，消极吧，哎所以C说反了，C说反了好，D呢干系人不应该被归类为不能D选项排除掉，他说错了。

所以最后的答案就是第二个选项，这就是大概干型这一章的重要重要考点，重要知识点。

那接下来咱终于搞定了49个管理过程，十大知识领域。

五大过程组，然后呢休息一下，我们就带着大家全面的回顾一下，我们从第一章到第十章所涉及到的这些工具，技术，就按照顺序来，从咱第一个管理过程制定项目章程开始对吧，什么专家判断，什么访谈会议管理引导。

以此类推吧，从第一个管理过程，一直到刚才最后一个管理过程，监督干选人参与中间49个管理过程，所涉及到的工具基础，咱做一个全面的回顾，并且呢之前有一些工具没怎么讲，大概讲了讲。

然后呢咱通过今天的课程再给大家细化一下，相当于复习了，其实那讲工具之前呢，咱休息一下吧，现在11。10分。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P67：第二部分 工具与技术 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来咱。不。讲工具技术。全面回顾这49个管理过程所涉及到的工具工具技术，大家学习的重点一定是先听个大道理啊。啊，这么多管理过程，有一些管理过程有自己专用的对？有代表性的工具。

比如说刚才我们刚讲过规划沟通管理，涉及到沟通需求分析和沟通风格评估。这两个玩意儿一听，其他管理过程用不上，这就需要稍稍印象深一点。除此之外，大部分的工具都是通用的，在很多管理过程里边都可以用。

那么就不需要去记住它是不是属于这个管理过程，他也不大会考。好，那接下来啊。😊，这段内容非常快呀，先抬头看PPT就可以了。先不着急做笔记啊，专家判断需要解释吗？想一想专家是什么样的人呢？

他在某些方面有经验啊、知识啊、诀窍啊、技巧啊，他就是这个领域的专家。我们主要工作重心是分析什么时间，做什么事情，需要什么样的专业知识。然后去分析谁有这个专业知识找到他，对不对？这不就是识别干写吗？

规划干写人参与啊，然后引导这个人参与到项目之中，帮助我们提出合理化大建议和见解，然后促进项目成功，支持项目，就这意思吧。专业的事找专业的人。哎，所以他基本上不大会考啊，这很好很很简单的知识点，不解释了。

头脑风暴需要解释吗？哎，怎么看看有没有新的创意。比如说今天中午吃点啥，看看各位同学有没有什么新的观点呢，新的想法呀，它是一种发散思维创新，这也没什么考点。头脑写作这个单词就需要稍稍印象深了。

因为看名字可能猜不出来啊。头脑写作头脑写作它是什么玩意儿呢？Yeah。Okay。不。没错。Okay。这是让大家在头脑风暴之前有时间想一想做一些准备，这样可以有效的提高咱头脑风暴这个会议的效率，对不对？

英文不需要去记啊。英文不用记。好，所以头脑写作其实就就是头脑风暴的升级升级版，让大家头脑风暴会议之前有时间准备一下，避免呢一开会就懵了。所以就是让个人参与者有时间在小组创意讨论开始之前单独想一想。

对不对？所以变成场景就是张三李四王五照六10分钟以后，我们去会议室脑爆一下，今天中午吃点啥，给大家一些时间去思考这个事情。Yeah。好，访谈这不解释了吧，这是什么沟通交流，这这不解释了啊。

焦点小组还记得吗？嗯。教练小组第一次见到他是在哪个哪个管理过程，不需要记住啊，但是它的主要作用是什么呢？主题。Yeah。这是主题聚焦聚焦聚焦。从第一个管理过程甚至到最后一个管理过程。

我们可能会组织各种各样的会议，各种各样的沟通，各种各样的探讨。但是呢不要偏离话题，就这意思吧？所以焦点和小组是召集预定预定的相关方和主题专家，由一个什么主持人引导大家进行讨论，从而在预定的主题之内。

所以要聚焦于这个主题啊，不要偏离话题，这基本上也不大会考。好。那前面这堆工具都比较简单，接下来就需要记住的都是冲突管理的策略，这一定是一个高频考点。冲突管理冲突管理。首先搞定啊，什么叫冲突呢？

各种各样你能认知的东西都叫冲突啊。优先级。抢座。抢座儿。个人的观点的不一致，意见的不一致，工作风格、工作方法的不一致都可以认为是冲突。所以冲突的主要来源包括资源稀缺。为什么坐地铁上班早高峰，大家都抢呢？

因为抢座啊，因为少啊。然后进度优先级排序就是先来后到，为什么要排队呢？咱得有先来后到啊。包括个人风格什么工作风格，工作方法，哎，这都这这种差异都会产生冲突。比如说有人喜欢麦当劳，有人喜欢肯德基。

这也是冲突啊，对不对？然后第二个知识点是什么呢？我们采用基本规则，团队规范及成熟的项目管理实践，可以帮助我们有效的减少一些冲突的数量。坐地铁抢座，那咱就定规则呗，对不对？先到先得先到先得。然后呢。

我们还要预留一些座位，照顾一些弱势群体，老幼病残运专座爱心专座，哎，可以有效的减少一些中毒。但是呢。没有有效的方法可以避免所有的冲突，因为观点的不一致，意见的不一致，每个人的三观不一样啊。

世界观、价值观、道德观、每个人的经历、背景、认知都不同，不可能大家达成共识，这不现实。哎，知道这意思啊。那再往下说冲突管理啊。冲突冲突不一定都会产生负面影响，有效的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。

这能想到什么什么典故呢？冲突不一定都是坏事儿冲突不一定都是坏事啊。咱古人说不打不成交，对不对？打一架反而有可能能促进双方的关系啊，所以冲突不一定都是坏事。记住这个结论。所以后面说。

如果管理管理得当这种意见的分歧，有利于提高创造力和改进决色。后边这一段文字需要大家不需要去记它具体的具体的描述啊，总结归纳就可以了。总之，中心思想就是。负面影响最小化，正面影响考虑最大化。

所以冲突发生的时候，如果根据我们的分析，它可能会产生负面的影响。建议呢就是私下处理。记住现在科技上给大家写出这个结论就可以了。因为我们要去判断这个冲突，冲突涉及到的人都有哪些，不一定是成员啊。

所以书上这段文字其实写的不好，他说意见分歧为负面因素，应该首先由团队成员负责解决，可能是成员之间的冲突，也可能是成员和项目经理的冲突的，也可能我们知道了一个负面冲突，那怎么怎么管呢？

所以中心思想就是私下处理。不一定需要公开。比如说张三跟你说，老板我想涨工资，李思友跟你说，老板，我想涨工资哎。这个事情如果让其他人都知道了，哎，可能会产生不好的影响，对不对？以此类推了吧。

这个事呢最好最好私下处理。Okay。好，知道这个意思啊。后边这一段说，如果冲突升级，项目经理应该提供协助，这也不需要去不需要去记住这个东这个这这句话啊，不需要记，不需要记，不需要去记。

后边这半段就总结一下，就叫问题升级。事不过三，知不知不知道什么意思啊？张三迟到了，私下跟他个聊一聊。第四张三又迟到了，私下再跟他聊一聊，张三还迟到不行了，对对？该发钱罚钱，该扣绩效，扣绩效，该扣工资。

扣工资。所以这种负面的东西如果继续存在，那么我们可以考虑使用正式的棱据，包括采取惩戒措施。Good。好，所以这段文字总结归纳就可以了啊，千万不要去记住书上这些字。能听懂吧？负面冲突最小化私下处理。

如果继续存在，那么就先理后兵，就这意思吧，哎，事不过三。记这个结论。那再往下说，冲影响冲突解决方法的因素，包括这些东西不需要去记，主要是记策略。所以高频考点就是有5种常见的冲突解决方法。

每种技巧有各自的作用和用途，包括撤退回避、缓和包容、妥协调解，强迫命令，最后最后的合作解决问题。Yeah。这玩意儿怎么地呢？带场景就拿大家天天耳熟能详的挤地铁。坐公交车去思考。比如说。Oh。Yeah。

就这两个人了。我们坐地铁发现张三和李四产生了冲突。现在这两个人在干啥呢？大打出手。血光四箭。然后经过分析和评估啊，发现张三1。9米，李四1。8米，我1。6米，没有能力制止这场冲突。你采取什么样的策略呢？

找吧。我没能力制止啊，打不过他们呀，这事儿好像咱也没有权利去去管这个事吧，那怎么办呢？撤退，这就是第一个解决策略。撤撤撤，所以我们从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候。

🎼推迟到准备充分的时候，换句话说，不就是现在没条件解决吗？对不对？我们没有条件，没有这个能力去制止这场冲突。第二个，或者是把问题推给其他人去解决，找谁呀？找谁呀？找找民警啊，对不对？找警察呀，找保安呢。

哎，这就是撤退这个策略。这是需要大家掌握的第一个思路啊，正向正向分析。第二个需要掌握的是什么呢？采用了这个。冲突解决方法之后啊，这个冲突目前有没有得到解决呢？也就是最终的结果。

如果采用了撤退回避这个策略，冲突有没有解决呢？没有。哎，所以他不解决冲突。还要记住它的结果，这是第一个知识点。And。🎼，搞定好，那第二个啊换场景换场景啊，张三和李四在地铁上起了冲突。

两个人没有大打出手。但是呢两个人呢。脸红脖的粗。双方剑拔弩张，气氛紧张，情绪激动，两个人开始对骂了，用什么策略？两个人没动手，嘿在那对骂，这时候你考虑怎么做呢？这事儿咱咋能。咱能干点啥事了吧。

可以采取行动了吧。嘿，没动手没动手，反正过去也打不着你，那就劝呗，劝劝劝就用第二个缓和和包容。缓和包容缓和包容，不要去记。第一句话，强制一致而非差异，强调一致而非差异。强调一致而非差异是什么呢？

强调一致性啊。对，就是告诉大家，咱挤地铁呀，都是为了上班，都是打工族，都是打工人。对咱。何苦呵对吧？就像校长同学说的啊，何苦为难打工人，大家都不容易。

就这个大家日常日常劝对方劝对方常见的这些套路这些话术吧，劝的目的是什么呢？不要根据晨曦不满同学，不要根据你对这些单词的认知找选项。不要根据你对这些单词的认知找选项，先听我说。🎼所以这叫缓和和包容。

不理解的同学就硬背硬背啊，最终的目的是维持和谐关系。维持和谐关系就是不要紧张，不要激动，不要生气。不要暴躁，不要焦虑，不要惶恐，消除这些负面的情绪。哎，所以这叫缓和和包容。所以它通常适用于什么呢？

气氛紧张，情绪激动，让对方恢复理智，心平气和。🎼恢复理智，心平气和，恢复理智，心平气和。所以他通常就适用于看到气氛紧张，情绪激动，对吧？大家工作中生活中都在用吧，不要担心，不要焦虑，不要惶恐。系。

这是正向的解释啊，还要记住他的结论，那现在有没有解决冲突呢？🎼Yeah。没有吧，因为我们缓和和包容的缓和和包容的让大家互相理解，不要生气。他缓解的是气氛、情绪、心理的东西啊，所以他不解决冲突，这是。

看的结论。搞定。😡，好。😊，那下一个场景，张三和李四在地铁上提了冲突，两个人呢没有打架，没有动手，两个人呢心平气和，不生气，不紧张。但是呢两个人呢就在那摆事实讲道理。张三说，李四啊，你应该先给我道歉。

李四说，张三呢，你应该先给我道歉。两个人现在他的观点难难以达成共识，你会考虑怎么样呢？没动手。也不生气，但是呢很固执。不愿意做出退让。🎼Yeah。这时候采用妥协和调解。不要转移话题啊。两个人也不生气。

你转移话题干啥，对不对？嘿，这时候才用妥协和调解。那妥协调解的目的是什么呢？折中。找到一个双方双方双方都能有一定程度满意的折中的解决方案。比如说同时道歉。🎼那既然是折中是同时道歉。

张三和李四的一部分需求得到了满足，因为对方向你道歉了。但是呢先后顺序这个需求没有得到满足，所以折中折中这种解决方法妥协调解，叫暂时和部分解决冲突，寻找让双方在一定程度上满意的解决方案，一定程度满意。

这个角度看叫双赢。但是只有一定程度的满意，也就意味着说还有一定程度的不满。嗯。还有一定程度的不满，这种结论又是双输。再强调一遍，不要根据你的认知去理解这些单词的意思，实在不理解，看英文记英文吧。

先听先听，根据我给你讲解的东西，记知识点啊，不要。空杯心态啊，亲不要再退要再浪费时间去解释这种东西了。好，如果你还坚持你的原则，你就按照你的理解去学去考试，那这道题就容易做错，就这么理解啊。好。

所以妥协调解妥协调解是找一个折中的解决方案。大家日常工作中生活中也都在用啊，公司觉得你能力不行，想要辞退你给你1万块钱，你觉得公司啊应该给我2万块钱，最后人家调解说15000，这是不是折中呢。

是不是一定程度的满意呢？这是不是调解呢？劳动监察大队，是不是做调解呢？就这意思吧。好，所以。这就是他适用的场景。通常适用于冲突也不激烈，冲突也冲突也不激烈。冲突呢双方气氛呢也不生气，也不着急，也不紧张。

也不焦虑。但是呢不愿意做出退让，很固执。这种情况下，你考虑找一个折中的解决方案，所以它既是双赢，又是双输。一定程度满意是双赢，一定程度不满就是双输。但是他至少解决了一部分冲突。好，那再往下强迫和命令。

张三和李四在地铁上大打出手，警察来了，他用什么解决方法呢？这就是强迫命令适用的场景。Okay。用权利。强行解决经急问题。对吧带走铐起来关静闭拘留，人家手里边有权利啊。所以他通常通常通常。

还记得那个紧急情况下这种场景吗？通常在紧急情况下需要当机立断。那么那么我们就用全力来做这个主，就是来不及了吧。好。所以他通常就是一方赢一方输，谁有权利谁就赢，谁有权利，谁说了算你就赢了。

这就是强迫和命令他常用的场景，紧急情况下用权力做主。所以啊题目给你描述说需要当机立断，需要马上做决策。那其他策略可能现在就不合适了，不合适了啊，咱就用全力一拍板临为来不及了。那最后一个合作解决问题。

Yeah。🎼，Yeah。🎼最完整的话术应该是这样的，大家合作面对问题，不要逃避问题，合作一起解决问题，而不是解决提出问题的人，他这是最好的冲突解决方法。所以他说综合考虑不同的观点和意见采用。合作的态度。

开放式的对话，引导大家达成共识。那最终的结果就是大家都开心，大家都满意。双赢。这就是冲突冲突常见的5种解决策略。一定要记住刚才给大家说的这个场景和最后的结论。这个玩意儿。🎼不解决冲突。

但是呢可能现在没有条件解决冲突，对不对？或者是可以其他人去解决冲突，咱就撤。缓和和包容，就是看到气氛紧张、情绪激动这个场景，那就考虑先让双方恢复理智，心平气和。你爸说，现在经济形势不好，公司可能会裁员。

大家目前可能无心工作，每天呢都在焦虑不安、惶恐中度日如年，那怎么办呢？缓和和包容。因为我们要调节我们要缓和的是大家的气氛，情绪、心理上的东西啊。那妥协和调解适用的场景就是双方的观点不一致，意见不一致。

现在可能也找不到，最终大家都开心满意的解决方法怎么办呢？先尝试着找一个折中的解决方案，所以是一定程度满意，一定程度不满。然后紧急情况下，我们就用权力拍板，最后最好的永远是合作面对问题，解决问题。

这就是大家。需要掌握的5种冲突解决方法。最后再说一遍，不要再让让我废话了。不要按照大家自己对这些中文单词的理解去分析，应该通过我的讲解，根据你对这个讲解的理解去记住这些冲突冲突方法。

在什么情况下应该考虑用什么策略。好，那做做这些题。解决冲突最有效的方法是什么？Okay。嗯。嗯。嗯。🎼Yeah。就照那个最好的吧，合作，面对问题，解决问题。好，Jim和苏。

J姆和苏正在争论项目要采用哪些方法？苏有一些好的看法，不过Jim很受打击，生气的走出了会议室。J姆展示的是哪一种冲突解决技术？Oh。嗯。嗯。🎼Okay。看看这个单词是什么策略。这个单词是什么策略？

是吧什么男女朋友生气了。不搭理你。冷战这是什么呢？嘿，这就是撤退，不理你，对不对？所以答案就是A，不跟你聊了。这是回避冲突撤退。好，再往下了啊。嗯。两个程序员找你，因为他们的观点意见不一致。Yeah。

Oh。要来个。好ら。Okay。Yes。🎼张三说是麦当劳，然后呢，你也没听李四的意见，就说哎你说了算吧，这不就是强迫吗，对不对？所以你听取了第一个程序员的意见，没有仔细考虑什么了。

就决定采纳他的想法就是直接拍板了。所以呢就是B强迫。只要掌握到刚才前面这段知识点的讲解的精髓，应该问题不大了。两个成员对于要使用哪一个技术方案意见不一致。在这种情况下，首先做什么呢？Yeah。Yeah。

嗯。Okay。可有。就记住那个大套路吧，反正我们是一个热情的服务型领导。哎，遇到问题遇到问题啊，这合作面对问题，解决问题。所以答案是。D。A选项这种选项通常不选。所以刚才特地强调过吧。

千万不要去记住书上那句话，不要记住书上那句话，不然会影响你的判断的。Oh。这这知识点我都不知道咋讲课了，不要记住那句话，因为告诉成员自行解决问题。第一，你没有办法判断这个冲突是不是负面的。第二。

告诉人家自己解说说这事儿我不管跟我没关系，显得咱不热情，不主动。对不对？就无为无为，这也不行啊。所以B这种选项通常不选。显得冷冰冰，显得冷冰冰。好，这道题呢。不。Okay。嗯。Yeah。Oh。🎼嗯。

🎼Yeah。嗯。嗯。嗯。这是啥？现在有了决策结果了吗？没有。🎼没有决策结果，所以肯定不是妥协。没有决策结果肯定不是强迫，没有决策结果更不是合作了。所以只能找到C的吧。不开会了，我跟你聊了，冷战撤了。

所以答案是C。Yeah。没结论，从冲突中退出了。好，这道题呢。Yeah。Yeah。🎼，🎼Yeah。Okay。Oh。Yeah。Okay。Oh。Okay。看。Yeah。好好。Yeah。就这个意思吧。

一个人说先写。在工作，一个人说一边工作一边写，最后你给结论是什么呢？啊。文档完成80%的时候开始工作。哎，一个人说串行，一个人说并行，你最后给出了一个又串又并的解决方案，这不就是折中吗？所以就是妥协。

对。所以就是妥学妥协啊，还选不对的同学再回顾刚才那一小段课程吧，不要根据你对这个单词的认知找选项。好，这就是关于冲突解决策略。非常重要的考点，要能分析现在应该用什么策略比较合适。

还要能够反向去判断他在用什么策略。对，升奇的走出会议室撤退，不跟你说话了，撤退以此列对啊。这是非常重要的一段考点。那再往下引导记住。看到引导机组还能想到什么场景，我们要考虑引导吗？

为什么要引导引导的目的是什么呢？哎，说不同人群三观不一样。大家的背景啊、专业知识啊、经验啊都不一样吧。所以看到不同职能、不同种族、不同宗教。哎，这样的不同人群，我们需要想需要想办法让大家能够互相理解。

有同理心，换位思考，从而达成共识，避免对牛弹琴，避免鸡同压脚。知道这个中心思想找关键词一标搞定。好，所以引导记住巴拉巴拉巴拉巴拉可以用于快速定义跨职能需求，然后协调相关方的需求上的差异。

因为不同职能不同职能它的需求不一样。对不对？所以考试超简单，看到什么跨职能啊、跨种族啊、跨宗教啊，哎跨文化呀，我们需要想办法引导大家达成共识。让大家互相理解。那他带出来的衍生出来的考点啊。

接下来有这么几个单词需要有印象。这个GAD因为它只适用于软件开发行业，其他行业的人用不上，所以不需要记住它。不需要记住它，但是要能通过阅读这段文字，更好更好的理解什么叫引导。

所GAD会议适用于软件开发行业，这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起来收集需求，改进软件开发过程。也就是业务人员和技术人员。因为大家的背景不一样，所以很可能会有。

这种需求上的差异很可能会难以相互理解，没有同理心，不太会善，不太会换位思考。所以面对着不同人群，我们需要想办法让大家达成共识。这这个单词不需要去记住啊，更好的理解场景仅此而已。

那再往下需要记住的东西就出来了。QFD这个单词需要记住说QFD啊叫质量功能展开。制造行业采用QFD引导技能来帮助确定新产品的关键特性。他从客户收集客户需要，又称为客户新生客户声音开始。

然后客观的对需求进行分类和排序，并未实现这些需求设设定目标。这需要记什么呢？Yeah。嗯。等我找个空白的地方啊。

需要记住这么几个单词，刚才说QFD。制造业制造业制造业怎么想办法引导大家达成公司，对需求做分类做分组，做排序的？需要记住三个这么三个单词，说制造业的特点是啥？先能想明白这个逻辑。量产。生产的东西很多。

达到规模效益，规模经济才能够利润利润最大化。生产的越多，分摊的成本不就越低嘛？就这个道理吧，我花10万块钱买了一台设备，只生产了。一个手机。那这个手机的成本就是10万呢，对不对？如果生产1亿台手机。

哎这10万块钱就可以分摊到1亿台上去了，生产的越多。🎼成本就越低，利润就越高，哎，就需要源源不断的生产。🎼那生产这么多产品，万一客户不喜欢，万一客户不喜欢。哎，说这东西我用不上。

不满足我的要求和我的期望不一致。这东西卖不出去，咱公司就废了。所以他一定要想办法了解客户到底需要啥，了解客户到底喜欢啥。那了解到客户的需求和期望之后，他需要对需求做分组。

接下来需要大家掌握的就是需求分组的常见三种分类。第一种分类是什么呢？叫基本需求。Okay。嗯。基本需求基本需求。这不用解释了吧，就实在用户眼里这个产品所需要具备的一些基本功能基本特点，对不对？

比如说我去超市买矿泉水，这水至少要能喝吧。我去买个手机，这手机至少要能打电话吧，我买个电脑，这个电脑至少要能干活，干活，打开什么wordPPT吧，就以此类推吧，这是最基本的需求。那基本需求在用户这边啊。

在用户这侧，他有可能会明确的提出，也有可能不会明确的提出。因以为有一些基本需求在用户眼里可能是没必要说的。看。因为没有人去超市买矿泉水的时候，问服务员说，亲，你们家这个水到底能不能喝。

没有人会提出这样的问题吧。哎，所以知道这个特点啊，基本需求可能用户会明确的表达出来，主张出来，也有可能用户不说。因为在他眼里可能认为这没必要说。🎼，就这个道理，这是基本需求的特点。

那基本需求如果没有办法满足用户愿不愿意买单呢嗯。嗯，买了瓶矿泉水，服务员跟你说，亲，我们家这个水不能喝，买了个手机，亲，我们家手机不能打电话。哎，用户愿不愿意买单呢？这个买单的意愿就很低了吧，对不对？

除非你这玩意儿很新奇，很奇特，还有可能啊，但是大部分场景用户可能不愿意买单了。好，这是基本需求啊。那他继续分析了，说除了基本需求啊，用户可能会明确的表达出自己的一些主张和观点，这叫什么呢？叫期望需求。

Okay。用户可能会明确的表达出一些自己的观点，自己的希望啊，这就叫期望需求。亲，您家手机待机时间长吗？亲，你们家手机防水吗？亲，你们家手机玩游戏卡不卡呀？亲，你们家手机看电影卡不卡呀，上网快不快呀。

我们可能会明确提出我们的期望。这种情况下，如果用户的期望啊能够得到满足哎用户买单的冲动，买单的意愿就会加强，这是期望需求啊。第三种需求是什么呢？叫意外需求或者叫惊喜需求。这种东西啊这是用户想不到的。

嗯s surprise这种东西吧，对用户来说，他他想不到的东西能够有效的刺激一下，对不对？嗯。🎼可能也可能是变成惊吓啊，也可能是惊吓。用户想不到的东西，可能是惊喜，也可能是惊吓。哎，如果是惊喜的话。

可以有效的刺激用户的购买意愿。这就是用户想不到的东西。比如说某些产品一出来的时候进惊四座，对吧？比如说最经典的案例就是苹果手机在苹果手机推出之前，大家关于手机的认知还是那个样子的。哎。

结果突然发现哎手机还能这样啊，好奇怪呀，好习惯呢，我得试一试，就这玩意儿。所以QFD就是从基本需求期望需求、意外需求对我们收集到的需求做分组脱排序，然后呢再去细分去去思考用户用户对用户来说。

这对大大家的群体的基本需求是啥？期望需求是啥？意外需求是啥，想办法刺激用户提高提高购买的意愿。好，记住这三个单词，记完了这三个单词啊，还没结束呢啊。在这个基础之上，后面我们讲到敏捷的时候。

还需要大家在这三个在这三个单词的基础之上，记住第二个知识点叫。等我把这个问号干掉啊嗯嗯。需要大家在这个基础之上记住的第二个知识点叫什么呢？叫。嗯，嗯。卡诺模型嗯。卡诺模型。

KANO卡诺模型啊就是在QFD的基础值上做了个升级。卡诺老师告诉我们啊，在用户眼里啊，除了基本需求、期望需求、意外需求，除了这三个需求啊，还有两种需求。其中有一种需求叫什么呢？嗯嗯。🎼TheYeah。

叫无差异需求。🎼叫无差异需求。就是啊这东西在用户眼里啊有它没他无所谓。这这个功能这个特点在用户眼里有他无他无所谓。比如说各位同学，你就看看你手机里的微信。你手机微信里边肯定有一些功能，你从来没用过。

你也不关心他有没有这个功能，它对你来说就是无差异需求。好，理解吧。记住啊，不同人群需求不一样，在你眼里的无差异需求，对其他人来说可能是基本需求，也有可能是期望需求。对不？存在就有道理。

人家做了就说明有人需要他。不同人群不同人群需求不同啊，这是第四种无差异需求。卡诺老师又给出了第五种需求，它叫第五种需求叫什么呢？叫逆向需求，或者叫反向需求。他是说呀有些功能属性特点呢。

在用户在某些人群眼里啊可能起到负面的东西，让人家不开心不满意。那仍然以以手机里面的这些APP为为为例子啊。大家最讨厌的是什么呢？嗯嗯。什么东西会让你不开心不满意呢？哎，广告对不对？广告就叫逆向需求。好。

知道这个东西，知道这5个单词是怎么回事，搞定了。嗯，但逆向需求不代表着说我们都不能不能不代表着说我我们都不能做啊，对不对？做广告有好处啊。对对公司来说赚钱。对客户来说呢。

你想办法把他这个不满意给他抵消掉。比如说看一会广告，可以免费看电影，就这东西吧。好，但是有些逆向需求是没办法的。客观限制。比如说那个游戏实名制，为了防止小学生沉迷游戏，我们实名制实名制对不对？

然后如果你是小学生，还给你判断时间，让你很多时间不能玩游戏，那没办法，客观限制法律规定了。这里东西啊，所以总之我们无所不用其极的用各种方法想办法对需求做分类，做分组来分析这些东西的优先级重要性，搞定。

Going on。好，全擦掉啊，在QFD。嗯。在QFD和卡诺模型的基础之上，我们还需要再记个知识点，这也是敏捷里面涉及到的东西啊。🎼，嗯。🎼叫莫斯科方法。他取的英文首字母拼成了莫斯科，这个英文mos。

🎼莫斯科方法是什么东西呢？它也是对需求做分组做排序的一种方法。M代表着啥？嗯。か。Must。😡，莫斯科老师认为就这样粗暴理解啊，莫斯科老师认为有些东西必须有，这不就是bus的吗？必须有没有用户就不买单。

手机必须能打电话，必须能上网，能上网水必须能喝。那S指的是什么呢？Okay。Should的。应该有。记己中文其实就够了啊，输的指的是应该有应该有应该有哎，这个优先级好像比必须有差点差点，对不对？

但是呢最好有这叫应该有。然后C指的是什么呢？不好。cod可有可无吧，可以有也可以没有。可有可无和那个无差异需求就很像了吧。那最后W指的是什么呢？Yeah。Okay。Oh。

wo not或者是woen的就不能有就是那个逆向需求。他是通过这四个维度对需求做了分组，做了排序，必须有应该有可以有和不能有。这是另外一种需求分类分组的方法。好，这就是这么三个单词需要大家掌握的搞定。

Okay。好，所以QFD基本需求、起望需求、以外需求在此基础之上加了个卡诺模型。卡诺模型增加了无差异需求和逆向需求。然后呢，最后就是莫斯科方法。基本需求。基本需求对这边这边倒必须有吧。

然后应该有这是期望需求，对不对？然后可以有，这是无差异需求，不能有，这就是意向需求。他们就是不同的角度对需求做了分组做了排序，这是需要咱掌握的啊。好点啊。好。

那上午最后一个知识点就是这个user stories用户故事。用户故事是什么呢？就是需求。哎呀。就是需求。通常用户故事在敏捷环境之中先听一遍啊，在敏捷环境之中，咱用个小卡片，就把用户的需求给他写清楚了。

小卡片上写什么呢？写这么三句话说作为一个什么样的角色，我需要一个什么东西，以便于。达到什么样的目的？作为一个上课的老师，我需要咱们这个小额童平台，巧额通平台有一个关小黑窝的功能。

以便于我维他维持课堂的秩序。一句话就把这个需求说清楚了，谁需要什么功能，以便于实上实现什么样的目的和目标。那最重要的是什么呢？就是最后这个东西动机，以便于实实现什么样的目的和目标。

因为我们要通过动机去判断这个需求的价值。还记得那个需求跟踪矩阵吗？看看这个需求是不是版符合我们的总体业务需要。我需要一个把同学关小黑屋的功能，以便于维持课堂的秩序。

这个需求就满足我们这个教学平台的业务需求，对不对？它就是一个有效的需求。那如果说我作为一个老师需要一个看股票的功能，以便于我在课堂上可以随时看到我到底赚了还是赔了。

这个需求好像和我们的主要业务没有必然联系和教学这个主要业务，哎，没有相关性。那么它就是一个无效的需求，无价值的需求。因为我们要做到价值交付。哎，这就是user story这个知识点。

所以user story就是我们的需求，这是我们的需求。通过这三个三个话术，把这个需求到底是啥？谁需要什么东西以及这个东西的价值给它体现出来。好，这是那个Y。这就是。🤧看。这就是。

引导技术需要大家掌握到这么几个知识点。那各位同学。会议管理其实刚才说过了吧，各位同学，咱上午的课程就先上到这儿，下午呢一点半准时开始下午的课程。各位同学中午吃好喝好，下午见。I。あ。Yeah。

拜拜拜拜拜拜，下午见下午见，下午见。好，各位同学，那咱们继继续啊。上午最后讲完了冲突管理，冲突管理，然后说会议管理。会议管理其实他的内容像午讲沟通的时候说完了，大家后面复习看一看就可以了吧。

先定会议的目标，根据目标定会议的议程，确保任任何事情要有明确的开始结束日期。然后呢让大家参参会会议中什么切换议题呀，处理什么会议过程中的什么期望问题和冲突，最后呢形成会议纪要，就是事前事中事后。

这了解就够了哈。没必要去12345，按照这个步骤，不需要去背的。那 check个list哎。制定项目章程涉及到的工具过去了。接下来制定项目管理计划，还记得当师讲说看看它的工具有没有新的玩意儿。

就多了一个核对单checklist逐项打勾逐项确认来检查这个东西的正确性、完整性，它也普遍适用于很多管理过程，这不垫了吧。好，开工会。开工会开工会这个会是什么呢？什么叫kick off呢？开T。

它来源于足球比赛。足球比赛什么什么叫开T呢？这是中场，然后呢，队员站两边裁判在中间都一吹哨。哎，双方正式开始比赛，是说我们比赛计划制定完成，现在正式开始按照比赛计划执行比赛。

所以在项目管理领域里面就借鉴了这个这个场景，就取了这么一个词叫pickoff meeting开工会开工会。Okay。咱启动过程组制定项目章程，规划过程组制定项目管理计划，执行过程组，按照计划去干活。

产出我们的可交付成果。所以就叫指导与管理项目工作。那开工会什么时候开呢？就是规划完成，执行开始之前，中间开这个开工会。标志着计划制定完成。接下来希望各位同学坚定不移的按照我们制定的计划去落实去执行。

所以这是开工会最主要的作用。那关于这个会粗暴的理解啊，不就是把计划变成PPT吗？把计划变成PPT，让大家看一看，知道未来我们什么时间需要完成什么工作，产出什么成果。然后呢，表态什么叫表态呢？

有没有信心完成任务啊？有然后呢让各个团队之间了解各个团队之间的相互配合呀，相互协作呀，大家的职责角色就这意思啊，这是这个会的最主要的作用。好，所以就看看中间这一句话说。

我们开工会通常意味着规划阶段结束和执行阶段的开始。它的目的是传达项目目标，让大家知道我们整个项目到底要做什么事情，获得团队对项目的承诺，有没有信心完成任务，有哎获得承诺，以及阐明每个相关方的决策和职责。

说清楚大家各自未来如何配合，如何分工，如何写作。所以他具体内容不要求去记的，不要去背啊，这是把计划变成PPT。那开工会是把计划变成PPT接下来要倒推了。章程计划。

和干活计划变成PPT干活之前开一个开工会。那章程初啊出来出来之后，打算开始规划的时候，要不要也开个会呢？这个会叫什么会呢？就叫。启动大会。

启动大会的主要作用啊就是把章程变成PPT让大家知道我们现在有一个项目，它的目的、目标、成功标准、催收标准、总体要求。给大家介绍项目经理是谁，希望大家未来支持项目经理的工作，把他这个项目给他规划好。哎。

就这样这样一个仪式感的东西啊。好，关于这两个会知道这个意思就可以了。但是他后面的小细节，还要能够看懂后边这段文字想说什么意思啊。说开工会议可能在不同的时间点举行，具体取决于项目的特征。那对于小型项目。

通常由同一个团队开展规划和执行。这种情况下，项目启动之后就会开工，为什么呢？因为成员参与了规划。所以就是我自己做的计划，然后呢，我自己执行有没有必要有这么有这么重要的仪式感呢，不需要了。不需要了吧。哎。

因为我们自己已经知道了项目的目的，目标项目的总体作战计划，项目的总体方案。我们已做做完了计划，就按照计划去干活就可以了。所以这种情况下，理论上来说就可以把开工会和启动会给他合二为一了。

但是对于大型项目就不一样了。对于大型项目来说，通常由项目管理团队开展大部分的规划工作。初始规划工作完成的时候，噼里啪啦这些人才参与进来。这种情况下，这些人目前可能不了解我们的作战方案了。

那就很有必要了吧。所以在这种情况下，将随从执行过程组相关过程召开这个开工会，要让这些新加入进来的人了解咱整个项目的作战方案行动计划，就这个意思。对。好，所以大型项目大型项目你就想吧。

比如说我们这个地方动工对，动工哎，准备盖个住宅小区修个路，我们计划已经编制好了，希望各个各个工人师傅呀想办法有信心保证完成任务啊，需要给大家说宣读宣读，说清楚我们整个的项目的计划。好，知道这个意思啊。

然后再往下项目管理信息系现项目管理信息系统，这玩意基本上不大会考，但里面有个单词，尤其大家做题的时候可能。猜不出来就需要解释说项目管理信息系统包括各种软件，什么进度计划软件啊。

工作授权系统啊、配置管理啊，信息收集和发布啊，巴拉拉这里边都不需要去背的，就是工作授权系统这个单词需要给大家解释。张节练习题那道题的答案还有印象吗？说是那个工作授权系统的主要作用是啥呢？

工作授权系统的主要作用是什么呢？发号是令发号是令授权授权这个操作在企业运转过程中无处不在呀。我想出差需不需要经过老板的批准呢？我想请假，需不需要批准呢？对对？我想和客户签合同，我想盖章。

需不需要得到授权，得到批准呢？以此类推。那项目经理，我们虽然编制了整个项目的进度计划，我们仍然需要这根指挥腕吧，还记得那个交响乐团吗？对不对？虽然虽然虽然有有有有演奏计划。

但是我们仍然需要这个指挥腕啊来传递信号啊，告诉谁在什么时间做什么事情，来做这样的授权。它其实更倾向于是一套机制。因为不一定需要用软件去完成这套机制啊，拿嘴说也可以发电子邮件，也可以走OA系统。

也可以用信息系统，用项目管理信息系统也可以啊。记住叫工作授权系统，所以他确保正确的组织在正确的时间按照合理的顺序去干活。授权你们在开展这项工作。好，这是工作授权系统。🤧。那再往下知识管理。管理项目知识。

一个叫百科，一个叫知乎。知识管理是百科还是知乎的？它主打一个互动搞定。所以它里面包括很多很多内容，但这些内容呢也不需要大家去12345去背了。说知识管理，什么人际交往时间社区会议。什么开放式的提问。

工作跟随焦点，什么焦点校组讨论，总之让大家去互动，去交流，去沟通，去探讨，才能够不断的不断的引擎知识、显性化、显性知识去梳理，梳理完了再去学习，然后呢再产生新的知识。好，它里面包括这么一个小细节。

可以通过面对面和虚拟方式来。应用这些工具记住，通常面对面的互动，最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立好以后，我们就可以用虚拟互动来维护这种间信任关系，就是线下和线上。Yeah。

这个也好理解吧，就像各位同学听过的瓜什么网恋练了半天，对方是个大叔。哎，所以呢为了建立信任关系，最好最好最好线下见眼见为实，看一看，对方是人是狗，看完了之后，对不对？然后信任了，相扣信任了。

再把这种信再把这种互动交流沟通搬到线上，这得说这个意思。其实就是集中办公和虚拟团队吧。虚拟团队是说我们是在线上形成一个假的团队，集中办公呢就考虑把我们这些人集中到同一个物理地点。那这种情况下。

集中办公可能反而。对团队的凝聚力呀，相互信任呐，促进团队走向成熟啊，效率会高一点，效果会好一点。好，这个知道这个非常重要的一个小原则。然后信息管理就想到百度百科，这里边的文字也没有什么需要去看的了。

百度百科就想想这里边可以编纂词条啊，便于搜索呀，便于查询啊。甚至便于词条之间的相互关联。总之，大家关于知识有了这类似这样的工具，这样的方法之后呢。好好整理，好学习，好分享，好交流。哎。

这就是信息管理的重要性。Yeah。Okay。好，积急听听沟通的时候见过了吧，专心听专心听，这也没啥可解释的。不念了啊。人际交往。这能猜对的就不用看了。这英文networking看看起来容易误会啊。

人际交往，人际交往。大家工作中用到的这种东西是怎么用的呢？Okay。这是大家咱常说的刷脸。刷脸刷脸。对，就是人际关系，对不对？关系好办事儿可能哎就效率高，对不对？关系不好办事儿，可能人家就。

推脱呀、阻挠啊，不心甘情愿呢。所以我们希望建立这种良好的人际关系。就是人际关系这种东西啊。好，不变了。说你看人际交往，有利于项目经理及其团队通过非正式的组织解决问题，就是刷脸呗，刷脸，这样可能效率高。

效果好，改善项目绩效啊，这也不念了啊，政治意识这不解释。权利看到他就想到权力权力权利这个事儿谁说了算？这个事儿谁说了算，我家小孩想玩游戏，他是来问我呢，还是问他娘呢？哎，他要去他要去有这个政治意识了吧。

知道这个事情谁说了算就找谁。所以就这意思啊，这个不不念了。然后备选方案分析，桃园三结义被刘备。成本多标准决策分析备选方案分析是不要把鸡蛋放到一个篮子里，看看能不能找到更多解决问题的方法。

成本效益分析要去分析这些方法的成本和收益。那除了成本和收益，我们还要考虑其他因素，就用到了多标准决策分析。这套这套东西啊，大家在工作中生活中到处都在用啊。招员工，你不得多找几个候选人吗？备选方案分析。

你要考虑这些人的性价比。对。这人要多少工资啊，能给企业带来什么样的价值啊？那除了性价比，还要考虑一些其他因素啊，这个人的能力评价完了，还要看看什么态度啊，对不？还要看这人善良不善良啊。

甚至什么身高体重、相貌都要考虑啊。就找就是就是做复杂决策的一种决策方法。好，所以后边这道文字全都不念了。根本原因分析，这不解释了吧。看到他就想反应过来啊，我们质量这一张依稀见过两个玩意儿。

一个叫鱼骨图哎，还有一种根本原因分析的方法叫五外分析法。这一定是比较重要的考点。鱼骨图把问题放到鱼头，然后画一画导致问题原因的分类。哎，找原因的重要技术之一。五外分析法呢就是多问几个，为什么刨根问底。

从而找到导致问题的根本原因，这样我们才能够对症下药。所以其实根本原因分析技术，这里边基本上相当于啥都写了，啥都没写哎。这既不会考这个字面意思的东西啊，只会考它衍生出来的技术，就是鱼骨图。

和我I分析法一部图一会儿马上会看到。Yeah。趋势分析这不结实了吧，展望未来。上午讲到正实大概透露了一点正式管理。堵车已经花了30分钟，后半段还需要40分钟。因为前方路段拥堵，这不就是做预测吗？

趋势分析。Okay。Yeah。好，偏差分析。公司规定9点钟上班，张三9。03迟到了，哎，迟到了3分钟有偏差，这就是偏差分析吧。他带出来的第二个知识点是什么呢？10到3分钟需要扣工资吗？这取决于什么？4。

迟到3分钟要不要扣工资啊？哎，养河姑娘学的这么到位啊，临界值吧。它取决于控制临界值。比如说如果公司规定5分钟以内迟到，5分钟以内不算迟到，那么迟到3分钟，我们就不需要采取措施。如果公司规定非常严格。

必须9点之前到公司，那么迟0到3分钟就可能需要采取措施。Yeah。好，找到刚才说的这个道理。Oh。就这个例子吧，在控制进度过程中，通过偏差分析确定偏离的程度，然后呢来决定是否需要采取措施。

那什么情况下需要什么情况下不需要呢？就取决于那个临界值。搞定。投票。看到这玩意儿一蹦出来，想到两种决策机制，什么来着我。一种叫投票，那不就是民主吗？还有另外一种决策的方法叫。

独裁这两种方法以前都被称之为群体决策技术。为什么叫群体决策呢？独裁也是一个人为一群人做决策。那投票有几种几种原则呀，一种叫全票通过或者是半数以上，或者叫相对多数。全票通过就是一票否决制，一个人不同意。

那咱就没有办法通过这个决议，半数以上就是超过50%，对不？超过50%以上人同意就可以了。相对多数呢就找一个得票最高的，这都属于民主。好，搞定。所以。投票保罗啊什么集体决策技录过程，包括一致同意。

大多数同意和相对多数同意。就现在相对来说，这种简单的知识点基本上正式考试不大会考。那独裁型决策制定，这也不念了吧，一个人为一群人做决策，他仍然属于群体决策技术。好，读标准决色分析不念了吧。🤧嗯。

然后再往下变更控制工具。变更控制工具实际上来说呢是什么玩意儿呢？就想到前面我们说过涉及到变更管理的一个东西啊，是说你改来改去每个版本为了稳妥起见，要干一个什么事呢？每个版本每个版本最好咱把它存一存。

保留一下，便于我们追溯吧。哎，这就是变更控制工具放到这儿。第一，我们要区分出配置管理和变更管理的本质区别。配置管理关注可交付成果及各个过程的技术规范。第一对吧？这个成果做出来有多少很多个版本呢？第二。

这个配置到底怎么管，版本到底怎么管理，它是个技术活，所以这是他的工作重重心。变更管理呢关注于识别记录批准和否决8吧，这是关注的是变更管理的流程。这个听一听就可以了啊。

那再往下工具应该支持一下配置管理活动。现在看配置管理活动基本上考到的概率也非常非常低。就是。识别记录和审计。那识别想咱上课给大家说的例子。户口本儿。里边的信息就是一个配置项，因为这个玩意儿不能随便改。

对？然后呢，第二呢把现在彭老师年龄什么民族婚婚姻状况全户口在哪儿，全都给他记录下来呗。哎，所以叫记录并报告配置项的状态。第三，我们还要定期的审核，定期的审核啊，看看这个配置项的什么正确性啊，完整性啊。

看看有没有人胡乱改呀。所以就叫配置项的核实和审计，这是简单版本的配置管理，复杂版本的一定是做IT的同学IT的同学，你肯定要知道啊。好，指导意思就够了。这现在基本上考到的概率也非常低。

但是我们要记住重要的原则。因为我们的计划和我们的文件，包括我们的文档和资料，他可能在整个项目过程中，去经历过各种各样的变化。那为了稳妥起见，最好我们把这个每一个版本，每一个版本都给它存下来。

便于我们追溯这个东西啊，留痕有证据。好，后边说工具应该支持一下变更管理活动，这部分内容不要看了。就牢牢记住咱课上给大家讲的变更管理的流程，先有变更请求，然后做正式的记录。

然后综合的分析和评估变更对整个项目产生的影响。然后呢，决策决策之后拿到决策结果，更新相关的计划或文件，最后呢通知甘姐。好，回归分析结出项目或阶段的工具。回归分析基本上。啊。

基本上啊要把他和他的好朋友聚到一起，他的好朋友是什么呢？左边这张图。Okay。反点图。质量这一章涉及到了一个单词叫散点图。散点图它的主要作用是什么呢？去验证分析两个元素是不是具有相关性。

也就是X如果发生了变化，Y是不是也会随着发生变化呢？哎，大家做题的时候，有没有看到那个那那个单词啊自变量因变量？对不对？X是自变量，它一旦发生变化，Y就会随着X的变化而发生改变，它就称之为应变量。

所以我们就是分析啊我们工作中生活中的各种事物。那如果我们发现两个事儿，哎，好像他俩有联系，我们可以采集大量的数据去分析去验证，去评估他俩到底有没有相关性。所以最好理解的场景啊，比如说。换个场景吧。

不讲二氧化碳了。比如说大家天天看路上跑的汽车，看看路上跑的汽车啊，汽车有一个那个那个叫什么后视镜吧，就两边汽车两边那个小耳朵，这个玩意儿的大小会不会影响到油耗呢？这个玩意儿的面积、大小。

甚至包括形状、线条会不会影响到油耗呢？不知道啊，那就做实验呗，采集大量数据，不断的改变这个玩意儿的面积，然后看看会不会随着面积的增加，面积的增加，油耗一直往上走。如果采集大量的数据。

并且呢这些点这些点能够看出明显的这种线性关系，那咱就认为他俩具有相关性。一个是自变量，一个是因变量，对不对？随着面积的改变，油耗就会不断的不断的不断的上升，实际上也是这样的。那回归分析干什么事的？

帮咱把这个公式推出来。这样下次干活你就不需要做实验了，直接用公式去设计这个汽车，看看这个耳朵到底设计成多大就够了。所以呢。看看这句话，回归分析用于。项目结果不同变量之间的相互关系。通过回归分析技术。

我们把这种关系变成我们工作中可能涉及到的公式模型这种东西。有了公式有了模型，下次干活效率高了。Right。来提高未来的项目的绩效。因为这个管理过程是结束项目这个工工具基础。是结束项目或阶段。

可以考虑做这么一个事情。不。好，所以再粗暴举个例子啊，比如说咱PNP考试接入项目后阶段。那我们想分析一下看书听课的次数和通过率有没有关系呢？哎，那我们就需要收集所有学员的各种数据。张三看了一遍。

大概成绩是多是多少，李四看了两遍，成绩是多少，完五没有看书，成绩是多少，采集到足够多的数据，最后我们就会得出结论，哎，看书看的越多，成绩就越好，就这意思吧。这样呢下一期学员我们就再反复叨叨叨告诉大家。

该听课听课，该看书、看书，这样可以有效的提高通过考试的可能性。好。知道这个意思啊，这个单词需要记住，因为以前基本上不咋讲，然后呢也不大会出题。但是最近两年出现过一次。出现过一次。好。

问卷调查就不用解释了吧。什么情况下我们需要现在到了范围这一张了？什么情况下，我们需要通过问卷调查这种方法去收集需求呢，获得反馈呢，能猜到就搞定了。哎，人多，位置分散。哎。

把三位同学你们的观点加到一起搞定。所以通常适用于以下情况，受众多样化，需要快速完成电产调查受访者地理位置分散。可以就像大家手机里边什么打车软件，对吧？什么淘宝什么什么美团，你完成交易之后。

人家都给你推这种亲给个评价，便于我们收集大家的需求，调查大家的满意度。它可以适用于很多管理过程的啊。标杆对照一个字是啥来着？搞定。参考借鉴。看看人家的最佳时间。所以疫情期间我们不是宠在标杆对照吗？

疫情期间做核酸，我们发现很多人对一米间隔没有概念，可能就人挤人人挨人离得比较近。然后参考人家的最佳实践，对吧？有的地方可能画个圈圈，两个圈圈之间的间隔就是一米。深至就这么搞的吧。哎，这个方法挺好。

咱就学一学，这是标杆内照，所以粗暴理解别人家的孩子。后面就不念了吧，只要不侵权，只要不犯法都可以参考，都可以借鉴。所以现在在听课的其他同学看看洋河姑娘，人家学的，看看小丸子同学，人家学的。

看看人家的孩子怎么学的。咱效仿一下。掌握良好的学习习惯和学习方法，可以帮助我们提高学习的效率和质量，提高通过考试的可能性，就标干内照啊。好。😊，后再往下真的很厉害。文件分析，这基本上大概率不大会考。

因为理论上来说，我们开展任何一个管理过程都可以用这个东西。制定项目章程，拿那些历史资料过来，拿项目的协议过来，拿商业文件过来分析一下这些文件，然后写项目章程可以吧，所以它可以适用于很多管理过程。

不太需要去背了。不太需要修别了啊，它里面具体的内容想看就看，不想看可以不看了。包括我们定计划，包括我们去干活，包括我们总结经验教训，包括我们收集需求，包括我们规划质量，理论上来说都可以用得上。好。

这个单词还记得他还有他的好朋友。清河图清河图亲河图亲亲，哎，把相似的东西放到一起，显得关系静，对不对？他的好朋友叫名义小组哎。Yeah。所以一个是分组，一个是排序，清和图是对我们收集到的需求做分组。

名义小组呢就是大家投票表决对这些需求投票表决做排序。就牢牢的记住，这是收集需求比较重要的工具技术。因为我们不可能把所有的需求都实现都满足，所以需求要排序。那排序之前不一定所有的需求具有可比性啊。

那需要把相似的需求具有可比性的需求给它分到一组，这样呢便于我们更精准的更方便的去排序。好，所以书上这段文字青和图对大量创意进行分组。收集到了这么多乱七八糟的各种需求，这一堆是。

小额通老师老师批老师讲师端这一端的需求，这一堆是我们管理后台的需求，这一堆是学院端的需求，这一堆是乱七八糟零散的需求组分组。那民义小组的白序啊，思维导图不不解释了吧。好，所以名义小组做排序。Okay。

就把这四个字一标下班了，排序的具体方法、具体步骤、具体形式不需要参考啊。不需要参考，因为每个企业的情况不一样，每个项目的情况不一样，大家就完全参考照。哎，看过综艺吧，什么什么最强大脑啊。

什么歌手不都有投票投票排名这个这个过程吗？哎，具体情况具体分析。好，这个单词上午刚回顾过观察和交谈收集需求最重要的工具之一。另外呢我们管团队呀、沟通啊、干系人呢也都可能用得上。因为我们要察言观色，对？

看看对方的反应。好，他就是最重要的考点主就主要考在考收集需求哈。所以观察和交谈是指直接查看人家怎么干活。那什么情况下用到人家不愿意说说不清楚，懒懒得说，或者是真的说不出来啊。

就需要通过观察来了解他们的工作细节，所以他也被称为工作跟随。这个术语要能知道。工作跟随是什么呢？就跟着他干活呗，看看他怎么干活。然后通过观察来了解需求，观察到了解到需求之后啊，再通过交谈来进行确认。

对不对？再通过交谈来确认大家生活中工作中都在有。通过察言观色，发现你女朋友面表情不对劲。哎，你是不是生气了，这不是交谈吗？确认好，搞定。系统交互图。甚至可以让他去死。这个东西需要带一丢丢专业知识。

还记得上课说到这说的是什么玩意儿呢？Yeah。大家上上班干活可能涉及到各种各样的系统，软件、硬件。那这些东西之间存在着各种各样的关联关系。系统交互图就是把这种关联关系给人家画明白。

让人家知道这个东西是怎么运转的，怎么运作的。当时举个例子，还记得吧？呃，淘宝要告诉支付宝这。这次交易他需要给多少钱，支付宝要告诉淘宝他到底有没有付款成功，这就是系统交互图。

考试这种东西基本上不大会考了解就够了啊。好，圆形法，这是一个高频考点。Okay。圆形法是什么玩意儿呢？Demo1。实际制造产品之前先做个假的，做个假的，它的形式有多种多样，且各种各样啊，家里边装修。

人家给你出个效果图，让你看看这个风格喜欢不喜欢圆形法。有一些餐厅门口摆着一大堆一大堆假的菜品，对吧？假的菜品，这也是圆形法呀。让你看看这个盘子假的菜品，知道大概这个都这个吃的是什么东西，对不对？哎。

就是模型。这样呢它主要用来确认需求。Okay。啊，给你个假的东西，给你个示意的东西，让你看看是不是你需要的。所以它主要主要就这么几个步骤啊，把原形做出来，然后让你看一看。有没有一些你的想法，你的观点。

你的建议，然后人家再改。改完了你再看。就这样不断不断不断循环，直到确认所有的需求。Yeah。好，所以后边这段文字基本上。读一遍差不多了，圆形法是指在实际制造预期产品之前，先造出产品的模型。

据此征求对需求的早期反馈，来确认需求，确认需求。然后呢，就是不断循环不断循环，直到最终确认需求。现在左边这张示意图，就是假设我想做一个导航软件。在开发软件之前，先画一画示意图。可以用软件画。

比如extra，也可以用手画，对不对？怎么方便怎么来，怎么代价小，怎么来呀。总之把这个需求给他画清楚，画明确，能够让对方看出来这个玩意儿怎么工作的就可以了吧。那画完了这些一个一个的图片。

你不得告诉客户吗？比如说亲，您点这个按钮就跳到这个页面了。亲，您点这个按钮就跳到了这个页面。亲，您您点这个开始导航，我们就跳到这个页面了。这不就加加上系统交互图嘛，对不对？因为你只画出每一个页面。

人家不知道这些这页面之间有什么相互关系吧。就像大家那个那个报名，班主任给你发的那个那个操作手册，哎，能够告诉你这个页面点这个按钮，我就去哪儿了，这不是系统交互图吗？好，这就是圆心法，这个掌握到这个程度。

OK了啊。然后再往下还需要知道这个单词。要记住这个单词啊，故事版也是一种原形原型记术，通过一系列的图像或者是图示来展示顺序或者是导航路径。Oh。给大家发的那个注册的那个攻略，对吧？您点这个按钮。

这叫注册，然后呢填完您的个人信息，点这个确认，点这个确认，然后再填什么学校教育信息以此类推，就是告诉你这玩意儿咋操作的，让你知道他的意思。所以左边这张示意图，我们想拍变形金刚变形金刚。

现场导演通常都有很卓越的绘画技巧，对？这期到底怎么拍，大家没有概念，因为只看文字不一定反应过，不一定反应的出来啊。这文字有些东西说不清楚的，对不对？到底怎么变形，怎么飞到空中噼里啪啦一脚把红蜘蛛踢飞。

这玩意儿你不好写呀，所以呢画图。话说画出画的画图像什么，大家看的什么变形金刚、哈利波特有很多很多精美的手绘稿啊，可能厉害的。这样呢来确认需求，对不对？就知道这戏怎么拍了。所以像电影馆更好。

包括教学巴拉都在用啊。好，所以原形法还有故事版，它俩其实是一个意思，只不过就是在不同的行业，不同的场景习惯用语习惯习惯用词不同。No。收集需求下班了。接下来我们去分析啊，根据我们收集到的需求。

到底我们这个产品需要具备什么样的功能属性和特征呢？就用到了定义范围里面的产品分析。根据收集到的需求去思考我们到底制造一款什么样的手机呢？到底研发一个什么样的汽车呢？到底作为一个什么游戏呢？

就是来设计我们的产品。所以知道这个意思够了。那产品分析可用来定义产品或服务。包括什么巴拉巴来描述要交付产品的用途、特征和其他方面。就是做产品设计。这个他手机能打电话，这个手机超长待机，这个手机能防水。

这个手机玩游戏超级卡，不对，超级不卡，是这意思吧。去描述出这个东西的功能属性和特点。然后这个工具讨厌的地方是什么呢？它有很多其他的名字，这些其他的名字现在基本上也不大会考。基本上也不大会考啊，以前还。

题目里面还易会用到这些术语，但现在呢基本上不太会出，所以仍然是了解就够。找到你容易误解的东西，单独做个标记。比如说产品分解好理解系统分析分析我们这个系统是什么样的。系统工程分析我们这个系统有什么东西。

价值分析价值工程，这都超好，都还好，就是这个需求分析容易猜错。需求分析不是收集需求的工具，而是根据我们收集的需求来设计产品。所以他放到产品分析定义范围这个管理过程。那定义范围搞定。

接下来应该抢哪个管理过程了呢？定义范围就这么一个工具啊。接下来收集需求定义范围，那就是创建WBS。所以重头戏又开始了分解。分解这个工具看起来字儿多，实际上没那么多内容啊，大家不要担心，不要焦虑。

不要惶恐。如果。不要担心不要焦虑，不要惶恐，这个冲突解决方法就叫缓和缓解，缓解大家紧张的情情绪，缓解大家焦虑的情绪。好，所以分解我们定义好了范围，说清楚了产品范围，项目范围可交付成果。

接下来我们就开始创建WBS，就是那一大堆小方块的层级结构。所以有图有真相。所以分解是一种把项目范围和可交付成果逐步划分为更少更便于管理的组成部分。为什么要分解呢？因为好管呢？

因为我们可以得到更精准的资源时间和成本的估算，因为我们便于分工。好，知道这意思啊。然后顺便就想出来三个术语，最底层的就称之为工作包，工作包他爹有上级的，他的上级就是管理控制账户管理控制点。

然后有一些东西呢以后再分解，那么咱就把它标记为规划报。这三个单词要能知道是怎么回事儿。好，上课当时给大家说的那个飞机系统吧，那再往下就涉及到小细节。说第一段听一遍就完事了。

分解的程度取决于所需的控制程度来实现项目的高效高效管理。流行化对齐颗粒度，还记得吗？保持一个合适的规模，保持一个合适的大小，这是颗粒度啊，分解的太细的管理成本就上去了，对不对？

我们要精确控制到张三每分钟干什么活，这管理成本太高了，你得操作的心的那分解的颗粒度太大了，太粗略了。张三未来一年就一个工作包，这不图遍于我们管理和控制，没有办法及时的发现问题啊。

没有办法及时的发现偏差呀。所以呢这是根据我们所需的控制程度来找到合适的规模。所以再往下后面这一道的话，就在说刚才那个道理，看情况看情况，有的呢一层就搞定，有的呢可能需要两三层。

总之取决于我们所需要的控制程度。分解的太细，然后呢也可能导致啪拉不灭了啊。好，然后再往下说，要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动，识别可交付整果和相关工作确定到底怎么拆。

然后从上往下做分解，最后再从下往上做核实。所以就是确定。到底要分解啥？然后从上往下就开始分解，分解完了呢，再从下往上核实一下分解的正确性、完整性。那带出来一个细节是什么呢？到底怎么拆呀？到底怎么拆呀？

哎，这就带出小知识点，所以先看图有图有真相。那接下来第一种常见的分解方法，用生命周期各阶段作为分解的第二层。第一层是什么呢？是咱这个项目的主要可交互成果。是咱项目的主要可交付成果，对吧？

我这个项目要盖一个住宅小区，那盖好的房子就是咱的主要成果呀，除了主要成果，还有很多其他成果呢。所以第一层通常就列出来主要成果，核心成果。那现在第二层项目管理是为了交付产品需要开展的工作。

它和生命周期阶段没关系啊。接下来按照生命周期阶段划分，我们就把它分解了。第二层。第一，先搞需求，然后第二阶段做详细设计。第三阶段把这个软件给它开发出来。第四阶段，然后我们来测试这个玩意儿。

他就是用生命周期各阶段作为第二层第二层，然后继续思考。那接下来产品需求我们都需要完成什么工作，产出什么成果，就继续往下分解。第三层、第四层、第五层以此类推。好，那第二种常见的分解方式呢。

就是以主要可交付成果作为分解的第二层。飞机系统第一层仍然是我们最核心的成果。项目管理是为交付成果需要开展的工作，培训是为完成飞机系统需要开展的工作，测试和评估是为完成这个东西需要开展的工作。

工作和成果都要分解。那中间4个就是飞机系统的这个成果的构成，就是大成果变小成果。飞机系统就包括了数据航空器支持设备和设施，然后呢再继续往下逐层分解，以此类推。所以记住创建WBS4个步骤。第一。

确定我们要拆啥。第二，确定接下来我们后面这些怎么拆。然后呢，接下来从上往下做分解，最后从下往上做核实。这四个关键步骤稍稍有点印响。OkayOkay。Yeah。🤧嗯。然后再往下呀。

说WBS可以采用提纲式组织结构图，或者是能够说明层级结构的其他形式。组织结构图就是刚才我们见过的那几张图，和那个OBS组织架构一样的吧。提纲式是什么东西呢？大家不知道看看教材前面有一个什么玩意儿。

可以体现整本教材的结构。知道。这是第一部分，这是第二部分。第二部分，这下面有2。12。1，下面还有2。1。1，哎，目录，这不就提纲是吗？能够说清楚它的层级关系就可以啊。然后再往下说。

通过确认WPS较低层组件是完成上层相应可交互成果的必要且充分的工作来核实分解的正确性。这么做的目的是什么呢？确保不多也不少。这就称为百分之百分之百原则。啊，刚才说了啊，从上往下做分解，从下往上做核实。

确保不多也不少。这是最重要的一个原则。哎，好，为什么要确保不兜也不少拐个小弯？因为我们要根据工作包定义活动，得到了活动清单，我们再根据活动估算所需要的资源时间和成本。那万一WBS少了。

你所需要的资源时间成本就容易出问题吧。WBS多了，那你估算出来的资源时间什么，有可能导致浪费。A，所以非常重要的原则就叫百分之百。不。最后。这个单词一标还需要解释吗？近期要完成的工作。

咱就把它分解到细一点。远期要完成的工作可能标记成规划包，到时候再分解。这就叫滚动式规划技术。搞定。所以后面在复盘WBS这段啊，主要就是看看图，看看给出的示意图，知道什么是WBS。

知道常见的两种WPSS的分解形式够了嗯。还要能够理解WWBS的重要性啊。便于我们管理控制，便于我们估算资源时间和成本。Yeah。好，这个玩意儿需要讲吗？应该不用了吧。工作中生活中天天都在用吧。

检查是指工作产品是否符合。Okay。Okay。Okay。还记得质量那一章反复强调的这两个玩意儿吗？我们要检查工作对不对，检查成果对不对，这叫查结果，然后审计过程。Yeah。这一定要分清楚啊。

检查结果的正确性，对不对？审计过程的合规性，看看什么地方做的好，什么地方做的不好，总结经验教训，进行过程的改进。这非常重要的东西一定要记住。Yeah。那。范围这一章下班了。

检查是确认化围做验收的工具技术哈。然后到了进度管理，规划进度没什么东西，定义活动呢就是继续分解，然后滚动式规划吧，然后就是排列活动顺序。

排列活动顺序分析这些活动的先后顺序、逻辑关系、依赖关系提前量质后量，把那张图给它画出来。所以最重要的方法就是最重要的方法，工具技术之一就是井前关系绘图法。还记得那个网络图吗？写一个开始后边跟一个A。

再跟一个B，A后边还可能有C用节点来表示活动，用方块用方块表示活动，对不对？然后用箭头来表示活动之间的逻辑关系，这就是井前关系绘图法，好，所以看看这段文字。说近前关心绘图法是创建进度模型的一种基础。

用节点来表示活动，所以呢又被称为AON活动节点法。然后它主要分析四种落辑关系。这4个。也讲过了吧。活动A从尾巴出来顶到活动B的脑袋上，这就叫完成到开始。活动A和活动B，这叫开始到开始。右边活动A完成。

活动B就完成了，这就叫完成到完成。好，然后最后呢就是涉及到什么交接呀、过渡啊，这种场景，这就开始到完成。我开始用新手机，然后旧手机就可以扔了，就可以过结束它的使命了。交接这种场景啊。

所以看看书上这几个单词给出的这个例子，超好理解，没什么解释的了。完成到开始完成前项工作才能开始，后面这个东西完成到完成不念了，然后开始到开始，最后呢就是开始到完成。Noello。

然后最后这一段听一听就完事了。小细节现在。考到的概率极低呀，说虽然两个活动之间可能同时存在着两种逻辑关系，比如说同时开始和同时结束，但是不建议相同活动之间存在着多种关系。所以呢我们要做选择。

不建议把它画闭环，为什么呢？就像咱说呀老师开始上课，各位同学就开始听课。咱这两个活动我的我讲课和你们听课，咱既是同时开始，又是同时结束。对不对我一下课，你们就不听了。

那咱不可能在网络图里把这两种关系都画出来，因为。因为因为因为。然后。未来我们关键路径法的主要工作是什么呢？从开始到结束，我们要找路径。找路径，然后计算每条路径的时间来确定整个项目的工期。

如果你两种关系都画出来，这不就死循环了嘛，对不对？所以不要逆行不要逆行啊。这就是这段话想想说这个意思。选一种就可以了。对各位同学来说，你更关注是同时开始还是同时完成呢？取决于我们自己的项目实际情况了吧。

有的人关心什么时间开始讲课，有的人关心什么时间下课。哎，大家的关注点不一样啊。Yeah。好，那。四种逻辑关系搞定之后，还有4种依赖关系。四个单词。Yeah。Oh。Okay。啊，这个还有印象吗？

强制的选择的内部的和外部的这个内和外是从项目组这个视角出发的。咱自己干的活就叫内部依赖关系，需要什么政府啊、供应商啊、客户啊来进行的操作，这叫外部依赖关系。我们写完了需求文件，需要客户审批，客户不签字。

咱就没有办法开展下一步工作。我们画完了原型，需要客户签字，客户不签字，没有办法开展下一步工作。哎，这就是外部依赖关系。这个东西咱说了可能不算，对不对？那内部呢就是咱自己团队内部做的做的活动。

这些之间的逻辑关系。然后呢，又可以分成强制的和选择的，强制的呢是什么呢？就是限制，客观限制，没得商量的。这是没得商量的啊，就像各位同学前前两天报名不交钱，你是没有办法参加考试的。这就叫强制性依赖关系。

没得商量。没得商量吧。哎，那什么叫选择性依赖关系呢？就是有的商量的，随便的。最好理解的就是大家早上起来先洗脸，还是先刷牙呢？随便可以先洗脸，也可以先刷牙，也可以不洗不洗脸，不刷牙。

所以像这种选择性依赖关系的活动，我们甚至理论上来说可以考虑砍裁掉它，对不对？如果时间来不及的话，可以砍掉它。好，知道这四个东西的主要作用，接下来就不念了吧。说呀强制性依赖关系是法律呀。

不啊或者是工作内在性质决定的，这是客观限制，没得商量。想出国玩儿，需要有护照。想出国玩需要有护照，有的地方需要签证，有的地方不需要签证，需要的就是美得商量的，对不对？但是你先出国玩。

还是先去在国内玩五一，你想怎么玩就怎么玩啊，这就是选择性依赖关系。有的选。然后选择性依赖关系又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系，或者叫软逻辑关系。这几个单词需要记住的，为啥呢？因为你要能分析出来。

因要能分析出来，它结合到另外一个重要的考点是什么呢？快速跟进。什么叫快速跟进呢？就是篡改病。Okay。我们把按照先后顺序完成的工作，如果时间来不及，把它改成同时进行。篡改病就叫快速跟进。啊。

早上起来还没吃饭呢，早上起来还要听课，通常来说应该是吃完饭再听课，对不对？那如果时间来不及，我就同时进行。这就叫选择性依赖关系。可快速跟进他俩这个逻辑。所以记住啊。

选择性依赖关系又称为优先或者是软逻辑关系。如果打算节省工期，打算考虑采用快速跟进这种方法，那么我们要考虑选择性依赖关系。并考虑是否需要调整篡改病就是调整吧。极端情况下可以考虑砍掉活动，不吃饭了。

就这意思。Yeah。好，再往下就是内和外项目活动和非项目活动之间的不在团队控制范围内，取决于什么客户啊、供应商啊、征拨审批啊。最后呢就是内部依赖关系，就是咱自己干的活，在我们可控范围之内。好。

这就是四种逻辑关系和四种依赖关系。并且四种依赖关系还可以两量组合，有可能有外部强制，也可能有外部选择，也可以有内部强制，内部选择以此类推。Yeah。

那排列活动顺序第三个需要大家记住的工具就是提前量滞后量。这个各位同学，有的同学应该今天中午刚用完。Yeah。12点下课，然后订餐，然后吃饭。那为了节省时间，把订餐这个事儿啊，下课之前提前10分钟。

就定好，这就叫提前量。就这东西吧，把有些工作提前提前也可以有效的帮助我们缩短工期啊。那我们要考虑是不是要调整这个体前量，那滞后量是什么呢？滞后量往往来源于客观限制。Yeah。叫他外卖送到了太。太烫。

吃不了，吃不到嘴怎么办呢？等5分钟。哎，这个等待的时间就叫滞后量，它也往往来源于客观限制，对吧？比如咱施工浇筑水泥，浇完了水泥能马上下一道工序吗？不行，需要等一会儿，需要等一会儿，等等几天。

等这个水泥风干，就这思啊。Yeah。好，所以看看书上这段文字说提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。下课之前下课之前提前把外卖叫了，下班之前提前把车打上，就这意思吧。另外需要记住的知识点。

提前量是负号。提前10分钟叫外卖。是用负号来进行标记的。哎，就是左边这个示意图。那如果提前量是负号，滞后量就是正号，所以滞后量是相对于紧前活动，颈后活动需要推迟的时间量。这东西通常就用加号。

用正号来表示。搞定。🤧哎。所以这张图还需要解读吗？活动H和活动I，他俩就是开始到开始加10天滞后量这一个逻这样一个逻辑关系吧。开始到开始加10天，然后活动F和活动G就是活动F完成以后等15天。

我们再开始活动G。能读出来就可以可以啊。然后后面有一个小细节，这个小细节也是听一听。说呀。体现量滞后量不能替代进度逻辑关系，这咱知道了。而且估算持续时间之中不要包括任何的体现量和滞后量。Yeah。

我们估算活动持续时间，不要把提前量之后量算进去，为啥？想个道理，说个场景，考清楚这个事情啊。嗯，我这个项目有三个事儿啊。Yeah。我要修路浇水泥，浇完了水泥之后，哎，我就可以画线了。那水泥浇完了之后啊。

他还没干呢，那需要等他等他等7天。等它风干了之后，就可以开始下一道下一道工序了。胶水泥需要几天呢？两天划线需要几天呢？一天。那第一个小问题，这个项目工期需要多久？这个项目需要几天才能够结束呢。10天吧。

好。第二个小问题。啊，20。第二个小问题，我有几天在干活。Oh。嗯。三天好搞定。所以这段文字就在说这个道理。我们估算活动持续时间，这个估算结果对不对？这玩意儿要和钱挂钩了，因为3天5天、8天干了几天活。

成本不一样。那么我们在估算活动持续时间的时候，就不要把提前量滞后量算进去，不然你算出来说你干了几天活啊，干了10天活，这话就不对了。因为实际上付薪水的时候只有3天，就7天是等待时间。哎，就这个意思啊。

好，这小细节现在你说考试会考吗？很难很难太细了。搞定。那接下来。排列活动顺序下班了。然后下一个管理过程是估算活动持续时间。讲这个过程之前，我们再休息一下。现在14点27，咱休息8分钟，休息到14点35。

大家好，134个工具技术，目前只能更新这一节。其余课程为直播课程。大家可以咨询主页的老师详细了解一下。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P68：第三部分 多变环境中的项目管理实践 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

十秒钟即将开始，接下来一小段学习旅程，54321，那恭喜大家，目前为止我们已经学完了，传统的项目到底怎么管对吧。

这叫预测预测，预测型生命周期的项目，预测型生命周期是什么呢，指结果可预测，需求比较明确，范围能够确定啊，这不是可预测可预期吗，还讲了前面讲了生命周期类型，这代课啊要要巩固回顾了。

好看课件啊，是说呀，如果咱们的需求是确定的，咱的范围是确定的，咱就可以稳扎稳打对，就按照我们传统的五大过程组，十大知识领域这个思路去开展了项目，从开始到结束，可以把它分成N个阶段。

然后呢我们就收集需求定义范围，创建WBS定义活动排列，活动顺序，就按照这些管理过程的逻辑，12345去干活，哎，就把这个阶段的工作给他梳理清楚，然后呢就会完成工作，得到成果，再开始下一个阶段。

再开始下一个阶段，以此类推，这就是这种预测型方法的特点，我们就可以做到一次交互，对不对，一次把东西做出来，然后呢该干啥干啥，该交接交接，该移交移交，那如果需求不确定，如果需求不确定怎么搞啊。

说客户提到什么好多需求，好多需求，什么A呀，B呀，C呀，D呀，E呀，F啊咳，稍等啊，如果这些需求不确定，那我们还是一次根据收集到的这些需求，写了范围说明书，根据范围说明书创建了WBS。

根据WBS估算资源时间成本，然后排进度计划，然后出项目预算，然后去执行，然后产出我们的可交付成果，这时候客户跟你说呀，你做出来的这个成果，这个需求我改一改，这个需求我不要了，我再加点，抱歉啊。

嗓子有问题了，好这个需求我改一改，这个需求我不要了，我再加点啊，什么G啊，H啊，什么什么什么W啊，M呀，我再加点乱七八糟的其他需求，这种情况下容易出现什么问题呢，还记得那条交叉线吧，嘿到了项目后期呀。

我们成本太高了，变更的代价很很大呀，变更的代价非常高，变更的代价非常高，这么做不好啊，所以在这种情况下，我们就要慎重了，要考虑啊，有没有必要一次把所有的需求都给它实现，都给它完成呢，好像不行。

因为变更的成本比较高，所以在这种需求不确定的情况下，那咱要怎么思，这个思路是什么呢，少干点干的越少，成本越低，周期越短，成本越低，哎就少量多次交付，对，先搞这两个东西，A和B您看看对不对。

然后再搞搞C和D，您看看对不对，对不对，在高考什么EFO，您看看对不对，哎就这样不断的不断的反复尝试呗，所以他的思路就出来了，我们把所有的需求啊先弄个列表出来，列表里边可能有A呀，B呀，C呀，D呀。

E呀，现在有五个需求了，我们写少量多次交付，少量多次交付，我们在这五个里面先排排序，看看什么东西优先级高，什么东西优先级低，把最有价值的东西先给他搞出来，并且呢考虑啊尽可能的少，尽可能的少。

因为工干的活越少，对不对，周期越短，成本越低，成本越低，一旦需要改动，一旦需要变更，那么这个改动变更的代价就越小，所以叫试错的代价就越小，最后思路就叫以最小的成本，以最小的代价去探索去试错。

所以比如说我们先把A和B给他干了，让对方看看对不对，对方看完了，对方体验了之后啊，有可能说这个东西C我不要了，A你再改一改，我再加个什么G啊，H啊，哎以此类推，收到对方的反馈，收到对方的反馈反馈之后啊。

我们再对这些东西排排序，看看什么东西价值高，什么东西价值低，比如说哎我们在E价值高，G价值高，咱再把这个小批量的东西给它做出来，让对方看看对不对，从而获得对方的反馈，可能对方又提出一些什么需求的改动啊。

新的需求啊，新的想法呀，那咱下一轮下一轮啊，再看看什么东西价值高，什么东西价值低，再排序，排完序，再把最有价值的东西给他做出来，让对方看看对不对，再获得对方的反馈，就这样不断的不断的循环。

不断的不断的迭代，那循环叫什么呢，循环就叫迭代，迭代之后，迭代之后，干完活得到的新的产品服务成果的功能啊，这叫什么呢，这就叫增量，所以就是生命周期这类型里面那段吧，讲的叫迭代加增量，迭代和增量嗯。

这个迭代周期要尽可能的短，因为周期越短，成本越低，试错的代价就越小，周期短，也就意味着我们能干的活就少，对不对，所以我们从众多要干的事情之中，选择最有价值的东西，先把它干完，这样呢就以最小的代价去试错。

并且呢我们还是干到最有价值的登机，就可以做到以最小的代价做到价值交付了，就这样持续不断的持续不断的迭代和增量，迭代和增量诶，所以这几个单词这几个单词，接下来我们再把它变成专业的术语。

我们找一个地方记录所有的需求，这个东西叫什么呢，叫产品待办事项，产品代办，什么叫代办呢，就是还没干的活吧，哎等待我们去完成的工作，等待我们去干的事，就叫产品代办，然后每次啊每次迭代一开始啊。

我们来决定这个迭代到底做什么事，把这次迭代需要干的事儿，哎我们还需要有个地方给它写清楚这个单词，这个东西叫什么呢，这个叫迭代的待办事项，这也好理解吧，所以粗暴理解啊，产品代办，那就是我今年要做的事。

从今天开始，一直到年底我要完成的工作，这是所有要要要做的事，那什么叫迭代呢，下周要做的事，下周我去分析啊，今年要做这么多事，什么东西优先级高，什么东西优先级低，哪个东西价值高，哪个东西价值低。

先把最有价值的活先干了，就是下周要干的事，不是迭代代办时效吗，每周就是一次迭代，就这样错吧，理解好，所以粗暴理解大需求池小区周耻，那迭代代办实现一旦敲定了，咱就按照这里边的东西去干活，去干活。

按照计划去干活，就会得到我们的成果，这就是增量，得到成果之后，需要对方看一看，获得对方的反馈，然后我们再继续下一次迭代，再从大池子里东西搬到小池子，再去干活，得到成果，再去获得对方的反馈。

就这样不断周而复始，周而复始，不断的循环，不断的迭代，好就这么意思啊，那这就是敏捷里面最核心，最核心最核心的这个中心思想，知道了这个中心思想教材上，接下来我们再听课就可以轻松加愉快了。

敏捷最核心的东西基本上就讲完了，好看PPT，说呀这段内容专心听专心听啊，都是听明白这个逻辑，他为什么这么玩就可以了，所以啊项目工作包括可确定的工作和高度，不确定的工作，可确定的工作。

我们就按照传统的传统的基于过程，基于流程的方法去干就完事了，哎所以在完成设计后，制造汽车，什么电器，建造住宅，这都是可确定工工作，为什么呢，最难搞的就是设计呀，设计汽车的时候，这个需求就不确定啊。

到底造一个什么样的汽车呢，对一旦完成了设计，这个设计一旦定稿了，哎，去执行的时候就确定了吧，所以呢它所涉及的什么什么都很好理解，并且呢执行的不确定性和风险通常较低，你家里面装修装修的风格，去执行。

去去去干活的时候，哎这就可确定了，好这道题思啊，那新的设计解决问题和之前没做过的工作，都是探索性的，我们要设计一款新的产品，这个需求可能不确定啊，对不对，然后解决问题，然后之前没干的没干没干过的活。

这都叫探索性的，因为他不确定，所以需要什么呢，我们需要找专和什么专家，什么和这些人合作来想办法，想办法更好的完成这个工作，哎知道意思可以了啊，不太需要去背的，那高度不确定的项目变化速度快。

复杂性和风险也高，这些特点可能会给传统的预测型方法带来问题，传统的预测型方法只在事先确定大部分需求，并且呢需求一旦确定了，我们12345去干活，对对干活的过程中要严格的管理我们的变更。

因为项目变更的成本会随着工作的开展，越来越高，所以才有了我们要实施整体变更控制，然后呢还要去思考这个变更会不会影响到基准，对不对，有权利的人来做决策，要慎重慎重慎重，那就带出来左边这张图。

这叫瀑布型的生命周期类型，因为前一道工序完成，会把成果移交到下一个工序，下一个工作完成又把成果移交到下一个环节，诶，特别特别像那个水流一样的那个瀑布啊，这就是预测型方法，结果可预测。

尽量的要对变更进行控制，进行管控，而敏捷方法的出现，是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整，所以就带出来刚才我们那个大徐州池全干完，这不现实，我们先干一部分，然后呢干出来之后啊。

让对方来反馈，根据对方的反馈怎么调整呢，再重新排定优先级啊，看看什么新的需求，新的想法是不是更有价值，更有意义，再重新排定优先级，再来决定下一次迭代，做什么事更有意义，对不对，干完了之后呢再获得反馈。

并且呢这个周期越短越好，因为周期短，成本就D是错的，代价就小，知道这个意思啊，那再往下在阅读的话看看这张图，看看这张图，传统的预测型方法的特点是，我们完成了汽车的设计。

然后呢就12345去把这个车造出来，他有什么缺点呢，叫只闻其声不见其人，你们设计呀造好一个轮胎呀，造好一个底盘呐，装上汽车壳啊，装上发现方向盘呐，在最终这辆汽车制造完成之前。

我不知道这个车到底是个什么样子，对不对，不知道这个车到底是什么样子，那就没有办法去真正的进行体验，所以它通常基于需求明确，这是超参考借鉴这样的场景啊，那你们这么干就可以了，但是啊如果如果对用户来说。

他的需求现在不确定，我也不知道到底未来这个东西是个什么样子，如果这个东西不确定，需求不确定，我们还闷头的把这个车造出来，可能不符合人家的要求，变更的成本非常高，那我们中心思想就化繁为简。

尽可能的尽可能的尽可能的以最小的代价，先把这个东西做出来，让人家用一用，看看是不是满足他的业务需要，根据用户的反馈来调整，来分析我们下一步做什么事，所以呢它的主要工作方法就是这个思路了。

用户现在提出需求，说我需要一个交通工具，那您到底要一个什么交通工具呢，用我说我说不清楚怎么办，先造个滑板车，代价小，您看看这东西您先往前透露着，对不对，根据用户的反馈，用户可能说啊，我想控制方向，哎。

这东西方向不好控制啊，没问题，我给您加个加个方向杆，仍然在以最小的代价去试错，对不对，用户又说了，用脚往前秃噜，用脚往前秃噜啊，太累了，费鞋呀，没关系，我给您加个脚蹬子，加个座，您坐着舒舒服服的往前蹬。

嘿省邪了，用户说呀灯太累呀，能不能让它自动化一点啊，好给您加个发动机，变成摩托车，用户说这摩托车肉包铁不安全，没问题，加个壳，咱变成小汽车，总之我们会不断地根据用户的反馈。

看看目前对用户来说什么东西最有价值，优先把它做出来，这只是个事例啊，假设用户反馈变成别的，我们可能最后造出来的不是汽车了，比如说你造了个造了个滑板车，用户说我这玩意儿要在水上跑，没问题，给您造个小船儿。

用户说这个小船它不走啊，没问题，给您挂个帆，用户说现在没有风啊，没问题，给您弄个桨，用户说拿桨划太累了，没问题，给您弄个发动机，因为说发动机这东西太晒了，没问题，加个壳变成游艇，对不对。

总之在需求不明确的这种环境下，我们一定要根据根据用户的反馈去分析，下一步应该干啥，那根据用户的反馈去分析下一步应该干啥，最核心的来了啊，我们小步快跑，小步快跑，每一步做出来的产品一定要可以使用。

只有可以使用的东西，用户才能够去进行体验，那用户体验了才能够给，才能够给我们真实的反馈，客观的反馈，因为体验这个东西只看是说不清的，给你看一看照片，你看看这个菜好吃不好吃，看不出来呀。

对一定要可以吃到嘴里，体验带有主观倾向了吧，一定要吃到嘴里，我才能够知道哎，这个东西是不是适不适合我的口味啊，就这个逻辑啊，鞋舒不舒服，只有脚知道穿上去才知道，只看照片起这网购的缺点罢，只看照片。

鬼知道到底好舒服不舒服呀，以此类推，所以非常重要的原则，就是我们我们的产品服务成果，在质量上是不可协商的，他的底线是一定是可以使用不可用的东西，半成品的东西没有办法获得客户真实的体验，好理解哈。

去餐厅吃饭，这菜炒一半血渍呼啦的放到你面前说，亲您看看这个菜好吃不好吃啊，吃不下去啊，做熟了再端上来，只有这个道理，所以半成品不行，一定要可以使用，这是底线，这是红线啊，没得商量。

这就是敏捷的中心思想了，我们有所有的需求，然后呢选出一部分需求，造出来一个可以使用的产品服务或成果，这就是个增量，然后呢再看看让客户来体验，来通让客户来使用，让客户来体验，从而获得客户的反馈。

再根据反馈来看看，我们要不要对下一步的作战计划，做出相应的调整，就这样不断的迭代增量，迭代增量好，这就是他最主要的工作模式，所以接下来基于这个工作模式，我们需要大概了解一下敏捷提出的宣言。

还有他的主要原则，了解就可以了啊，这东西不用背的，说2012001年，软件业一堆大神就共同发表了敏捷宣言，正式宣告敏捷开发运动的开始，他是从软件行业衍生出来的，为什么软件行业先提出这个主张呢。

就是因为做软件，做软件，需求是最难搞的，需求是最说不定是说不准的，对对就像大家大家想场景，大家目前在听课用的这个鹅直播小额通，小额通这个东西哎仁者见仁，智者见智，每个人都能表达出自己的主张和观点吧。

我觉得这个颜色不好看，我觉得这个按钮风格平面化我不喜欢诶，我觉得这个这个字儿太小了，这个字体也不开心，这个头像题我显得好奇怪呀，对不对，我想需要这个功能，张三需要那个功能，大家一定是众口难调的。

员工有员工的需求，管理者有管理的管理者的需求，学员有学员的需求，班主任有班主任的需求，老师有老师的需求啊，很难搞啊啊，所以这位大神就想出了刚才说的这些工作模式，那他就提出了敏捷宣言。

非常非常的叫什么抽象的四个大道理好，那敏捷宣言不需要记住它的内容，记不住没关系啊，后面考试的时候如果出了很好猜，第一我们更关注的是个体以及互动，而不是过程和工具，更关注左边而不是右边。

但是要看看最后这句话，右栏中的项目它是有价值的，我们不是全盘的说呀，我们要否定所有的过程和工具吧，章程该有还得有啊，对对，识别风险该有还得有啊，这些过程，这些工具，这些方法，这些流程，这些文档。

这些资料它有它的价值，但不代表着说对不对，不代表着说，我们要全盘的遵循我们的49个管理过程，所以我们更重视左边这些东西，因为在这种多变的环境之中，我们一定要一定要及时的及时的和客户去沟通，去交流。

去互动，让人家看看我们做的对不对啊，这样可以避免我们在错误的道路上越走越远，能听懂吧，避免在错误的道路上越走越远，比如各位同学随便想场景啊，你打电话对吧，肯定张三张三，你们家住哪儿啊。

如果在没有导航的情况下，是不是希望这个电话不要断，随时的给我指导啊，随时的交流啊对吧，我进到小区了，往哪儿走啊，第二栋楼啊，再往右走还是往左走啊，以此类推呀，对不对，所以在这种多变的环境下。

在这种多变的环境下，我们一定要保持这种沟通的时效性啊，从而避免避免避免因为这个时不及时不及时，因为如果沟通不及时，过了两天三天四天词儿成本就上去了，我们中心思想永远是想方设法的以最小的代价。

最小的成本去试错，所以一定要及时的沟通，及时的交流，及时的互动，这样呢可以帮助我们有效的去避免浪费时间，浪费钱，浪费精力，哎，最小的代价趋势错也是消除浪费，对不好，第二我们更关注可用的软件。

而不是完整的文档，传统的工作方法啊，预测型的工作方法需要关注文档的标准化，规范化，设计图设计一款汽车，你这个设计资料设计图纸要不要标准，要不要规范呢，如果不规范哇，这吓人呐。

之前之前无数无数先贤就遇到过这样的困扰啊，大家好理解的，比如天上飞的那个大飞机，空客A380，在研发设计的过程中就出过这个问题啊，飞机有这么多零件，这些零件由不同的厂商把它做完。

我们需要给不同的厂商提供图纸，对不对，提供我们的需求，人家来完成图纸的设计，设计完了去把它零件做出来，结果呢大家坐的这个坐飞机的过程中，用的这个制图的软件不一样，制图的软件不一样。

当时那个标尺还是什么东西不一样啊，规格不同啊，就导致导致造出来的零件，对不上，对不上，对不对，还损失了十几个亿，以此类推，什么火星车也出过这个这个故事吧，当时什么英寸呐，还是用英里还是公里。

这个是计量单位不一样唉，就导致最后最后这个这个火星车造出来，和想象中的不一样，唉损失了好多好多时间，好多钱呐，就这个道理，所以我们不追求这种文档的标准化和规范化，但不代表着说我们要抛弃所有的文档。

该有的东西还是要有的，对不对，什么我们知道的什么问题日志啊，什么风险登记册呀，干行登记册呀，我们要去分析它里边有没有什么无价值的，低价值的东西，可以考虑考虑把它去掉的。

我们还要保留一些它有价值有意义的东西啊，所以不代表着我们要消除，要放弃所有的文档，该有还要有，但是呢我们更关注可以使用的软件，因为它只有可以使用，才能够让客户去进行体验，刚才说的非常重要的原则。

不要纸上谈兵，你给我一堆什么设计图纸啊，效果图啊，我看不出来体验不了，对不对，一定要可以使用使用啊，可用性，然后我们更关注的是客户合作，而不是合同谈判，咱们刚才说过，我们在控制采购的过程中。

对控制采购是咱管供应商，那反过来我们和客户也是这个逻辑，双方有了争议，纠纷诉求有了分歧怎么办呢，哎谈判对吧，然后第三方调解和仲裁打官司，那现在呢我们其实啊弱化这个谈判，这个这个这个术语。

因为在这种多变的环境下，我们及时的沟通，及时的交流，及时的互动，您及时的给我们反馈，避免我们在错误的道路上越走越远，这不是合作吗，一起更关注的是如何有效的合作，面对问题，解决问题，对不要浪费时间。

浪费钱，浪费精力去谈判，没必要，但不代表着说我们就不谈判了，该谈还要谈呢，咳因为谈判谈判是合同，涉及到一手交钱，一手交货，该谈还要谈啊，但是我们更关注的是合作，面对问题，解决问题好，再往下。

最后我们更关注的是，如何有效地应对这种多变的环境，多变的场景，而不是墨守成规，循规蹈矩，遵循计划，那怎么做到适应变化，拥抱变化呢，还是刚才说的周期短，周期短，成本就低，成本低，我们就更容易改，对不对。

成本低就更容易改，好了，这就是敏捷的中心思想，敏捷宣言啊，好再往下，那这源于敏捷宣言啊，根据敏捷宣言就衍生出了12个原则，这12个原则也不需要大家去背，不用背的啊，不要12345把它背下来，没用的。

先给大家听懂就可以，听懂之后等等咱们敏捷课讲全都讲完了之后，你再翻过头来复盘，看这12个原则，越看越清楚就可以了，好第一，我们最高的目标是通过尽早持续交付，有价值的软件来满足客户的需求。

现在提了这么多需求，我们一次把它全都做完不现实，那咱先排排序，优先完成对客户有价值的产品服务或成果，可以做到持续的价值交付，然后呢，为什么要尽早呢，周期越短越好啊，周期越短，事做的代价越小。

不要等到两个月，三个月，四个月以后再让客户来反馈，对不对，所以我们要选择合适的交互节奏，交互频率就是这个确定这个迭代周期，所需的时间到底是多长，通常要小于四周，好这是最高的第一个原则。

那第二我们欢迎对需求提出变更，即使在开发后期也不例外，我们要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势，所以课后反馈的时候，就会提出各种各样的新奇的想法吧，这个需求不要了，这个需求改一改，再提点新的需求。

这不都是变更吗，不过没关系，放回大需求尺，放回我们的产品代办事项，再去根据这些需求的变化，然后呢排排序，分析什么东西对客户来说最有价值，优先把它干完，从而做到价值交价值交付，价值交付，价值交付。

得帮客户取得竞争优势，这不挺就是价值吗，好所以周期越短，我们变更的代价就越低，那第三要经常交付可以使用的软件，周期从几个几周到几个月不等，并且越短越好，扯轱辘话来回说了吧，周期越短，是做的代价越就越小。

做出来的可交付成果一定要可以使用，不可以使用的东西，没有办法获得客户的反馈，好第四在项目实施的过程中，业务人员和开发人员必须始终通力协作，因为还记得那个引导记住吗，QFD卡诺模型什么莫斯科方法。

不同人群需求不一样，对不同人群观点不一致，不同人群他的背景不一样，所以可能会在需求方面存在着差异，那在这种多变的环境下，谁都别跑了，为了避免在错误的道路上越走越远。

我们需要持续的持续的持续的互动交流沟通，注意避免干活干错了，然后呢想方设法的有同理心，互相理解，达成共识，从而在确定我们的需求到底是啥好，第五个我们要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持。

并相信他们能够完成任务，这句话听完了能反应过来是什么，知识点就超赞了，打鸡血，这咱知道啊，给他们环境和支持，相信他们能够完成任务，诶，这能想到什么玩意呢，成熟沾沾边了啊。

哎所以我们希望打造一个成熟的自组织团队，相信他们能够完成任务，我们就可以，他只要成熟，我就敢授权，由他们自己来做决策，自己完成工作的规划，执行控制，那在这种情况下，我们就变成服务型的领导。

给他们所需要的工作环境，给他们提供所需要的支持，这是帮助啊，辅导啊，引导啊，启发呀，教育啊，打配合咳，所以根据这个原则，就带出来未来敏捷的工作模式，三种人，一会再说啊，团PO。

然后开发团队还有服务型领导，好记住这个能想到领导力风格，能想到成熟团队，再次能想到自组织团队就齐活了，这是告诉我们怎么管人，怎么带队伍好，最后第六个，无论开发团队还是内部团队。

信息传达最有效的方法都是面对面的交谈，这咱知道吧，讲到沟通啊，讲到资源管理那一章都说了吧，线下面对面的面对面的沟通，沟通交流，时效性高，效率高，效果好，所以敏捷提倡的是最好最好最好叫集中办公。

那再往下第七个可用的软件，第二次提到了啊，可用的软件是衡量进度的首要衡量尺，衡量标准就是我们花了什么，两周三周做出来一个半成品，那您的进度绩效，抱歉，零没成果，没进展，因为做出来的东西不可以使用。

对不对，好就这个道理啊，这是最低要求，最低要求，第八个说敏捷过程，提倡可持续的开发，发起人，开发人员和用户都应该能够始终保持步调稳定，他追求的是什么呢，持续的稳定的输出，因为啊。

我们每次迭代都会产出增量，每次迭代都会有成果，我们追求的是稳定的绩效，不希望啊天上一脚，地上一角，对粗暴理解啊，这周第一周我打螺丝打了1万个，第二周打螺丝打了100个，这不稳定啊，不稳定吧。

所以这个原则最粗暴，对标到粗粗暴对标到在这种多变的环境下，多变的环境下，制造业参考这个道理，对市场需求不确定，上一周天气热了，可能这周需要生产1万箱11万箱雪糕，下周天气下点雨凉了。

可能只需要生产100箱，这种运作模式对企业来说，它不好准备资源，不好协调工作吧，上周需要1万箱雪糕，我可能四个设备对吧，四个设备是四个生产线都赚飞了，这周订单只有一箱，粗暴理解啊，这周订单订单只有一箱。

我可能设备都不需要开，从仓库里面拿一点，设备闲置了哎，设备闲置，这也是一种浪费，那对企业来说，我们追求的就是能够持续的稳定的输出啊，假设我有两条生产线，每周每周都能够产出相同品质的产品，服务或成果。

我这些设备，我这些用我这些人，我这些物料对不对，都能够保持一个稳定的稳定的稳定的运作，这是最理想的模式，那敏捷在这种多变的环境下看看啊，我们也是迭代增量，迭代增量，迭代增量。

这也是一个持续的重复的定期的开展的事情啊，那我们也希望像生产线一样，能够达到一个稳定的输出，能够有一个稳定的绩效，哎有一个稳定的交付节奏，而不要天上一脚，地上一脚，否则这这这活也不好干，对不对。

知道这个中心思想啊，那再往下第九，对技术的精益求精，对设计的不断完善，将提高敏捷性，这没啥可解释的，纯粹的字面意思，咳这是我们要不断的提高员工的能力，员工的水平，对不对，能力高了，能力高了。

适应性不就强了吗，能力高了，韧性就高了，哎可以让我们更更适应这个多变的，多变的多变的环境啊，好第十简洁即尽最大可能减少不必要的工作，刚才说过，我们更关注什么互动啊，更关注什么交流啊，对不对，这些文档啊。

这些制度啊，这些流程，政策程序诶，这些东西我们要考虑精简，轻装上阵，与其花很多时间对吧，去走流程，去写一些标准化，规范化的文档，与其把时间花在这个上面，不如把时间花在干活上，不如把时间花在执行上吧。

尽或尽早的把这个东西，把这个东西做做出来，尽早地获得客户的反馈，可以更有效地避免在错误的路上越走越远，所以粗暴理解吧，与其纸上谈兵，与其把时间花在纸上谈兵，不如出去打一仗就知道了。

就知道这仗好打不好打了，就这个道理啊，所以简洁但不代表着说我们要消除，我们要抛弃所有的流程，所有的文档该有的还要有，对不对，所以要精简，这是智化的原则好第11个，那么最佳的架构需求和设计。

将出自于自组织团队，这刚才解释过了吧，我们希望打造一个成熟的自组织团队，每个人都有能力，每个人都有担当，每个人都有主人翁意识，在这种情况下诶，他们就能够更好地带着主观能动性去完成任务。

他们来完成工作的规划，执行控制，他们来做决策，咱就不管了，就是放任型领导力风格加上服务型领导力风格，最后团队要定期反省怎么做，才能够更有效并相应地调整团队的行为，这句话听完了之后能想到什么知识点啊。

回顾复盘改进哎过程，对不对，我们不断的要总结经验教训，看看我们什么地方做得好，什么地方做的不好，进行改进的，这是PDCA的那个A持续改进，持续改进好，所以这就是关于敏捷的12个原则，不需要背啊。

但是后面还复习的时候还要多看看，看的时候要能想到，想到未来我们涉及到敏捷的这些小的知识点，那再往下说，给了给了我们一个思维方式，给了我们一些原则，根据这四个价值观，根据这12个原则。

就从此衍生出成百上千上万种，还不到万达大上千是有了啊，现在全球大家在用的这种各种各样的敏捷实践，上千种是有了，什么叫实践呢，什么叫实践，就是根据理论制定适合自己企业，自自己公司自己项目的最终最终方法。

到底炒鸡蛋，西红柿放糖还是放盐，每个家庭都有每个家庭的最佳实践唉，所以他就不断地衍生出了各种各样的实践方法，但这些实践方法咱学学不完，对不对，所以考试最考就考最核心的两个东西，一后面会说啊，三个东西好。

知道这个道理就可以了，所以这些原则源自于软件行业，但是目前呢在全球上来看，已经扩展到了很多很多行业，就这种思维模式，大家在工作中，在生活中或多或少都在用对，只不过有一些企业把它总结成自己企业的。

最佳实践，然后呢再和其他企业沟通交流探讨，哎，就变成了一些行业地区对，甚至是全球的最佳实践方法，就给了这么一张示意图，知道这个道理就可以了哈好，所以说在里在，什么艾哈艾哈迈德启发的提出的模式。

将敏捷明确表现为一种思维方式，它由敏捷宣言的价值观所决定，受敏捷的12个原则所指导，然后通过各种各样的实践方法，来实现这个价值观和这个原则，知道这个意思就可以了啊，好所以再往下说。

敏捷方法是一个囊括了各种框架和方法的涵，盖性术语，不管你是什么样的方法，是什么样的实践，只要他满足我们宣言和原则这个套路，这个思维模式，那么我们就认为它处于敏捷的方法之一，所以它是一个常态性术语。

是这个意思，但不管什么涵盖性术语，所以给了一张图，说将敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集，先看这张示意图啊，刚才说，并且课上反复再说，以最小的代价去试错，最小的代价去试错，还要保证这个过程稳定。

总之中心思想就是消除浪费，所以它的根儿都是来自来源于精益思想，经济思想主要就是制造业的同学，你们在工作中要考虑，如何有效地消除各种各样的浪费，大大浪费好，就是经济思想就涵盖了，涵盖了所有的所有的东西。

在此基础之上，根据这个理论，根据这个理论的指导，就衍生出未来我们需要掌握的看板，SCP和基线编程，这是咱PMP考试，需要大家掌握的三个最核心的实践方法，右边这一大堆呢不需要咱掌握。

这是大家如果想有兴趣啊，考取ACP认证，就是PMI推出的关于敏捷方面的，这个是这个认证或者是工作中涉及到的，你想去学，可以去了解相关的内容啊，这咱可不是咱考试内容的考试内容之类的东西，这不需要咱掌握啊。

好知道这个意思啊，所以就是敏根据敏捷宣言，敏捷价值观，他的根其实都是精益思想，然后呢，在此基础之上衍生出来各种各样的实践方法，太多了，这些实践方法不需要咱考PMP全都掌握，只要知道这三个东西。

看板scam和XP就够了，所以不管什么样的实践方法，它们的中心思想都一样，根儿是什么呢，第一关注价值，我们要确保能够做到价值交付，所以需要不断的不断的，对剩下这剩下的事情做排序，看看什么东西价值高。

什么东西价值低，优先把最有价值的东西，最有价值的东西给他完成，第二呢我们关注的是什么呢，小批量，对不对，这么多需求，我们不是一次把它都完成，先选取一部分最有价值的东西，把它做完，这个周期越短。

这个批量越少，干的活越少，成本越低，成本越低，在这种多变的环境下，试错的代价就越小，第三我们该精简的精简，对不对，该精简的精简，然后呢做出来的东西要可以使用周期越短越好。

还要持续的产出相同品质的产品服务和成果，追求一个稳定的绩效，这么做的目的都是为了消除浪费，没必要浪费时间，浪费钱，浪费人财物，嘿哎这是经济思想最核心的三个主张，好知道这个意思啊，这就是关于1。11。

2给大家大概讲完，就是敏捷的根儿，敏捷的中心思想，只要只要牢牢的记住刚才说的这个大需求池，小需求池去干活，得到增量获得反馈，然后呢我们周期越短越好，还追求持续的稳定的输出，能记到这。

能理解这些东西存在的意义就够了啊，好各位同学上午听课辛苦了，那咱下午就开始详细说一说什么精益啊，看板呐，SCM啊，这些知识点好。

咱下午上课时间01：30。